建筑工程项目薪酬制度设计论文

摘要:在建筑施工企业中,项目经理部(以下简称项目部)是企业的重要组成部分。通过在项目管理中建立科学合理的薪酬管理制度来吸引、留住人才,激发员工的工作热情,这对企业的发展至关重要。下面小编整理了一些《建筑工程项目薪酬制度设计论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

建筑工程项目薪酬制度设计论文 篇1：

建筑工程成本控制的分析与发展对策

摘 要：建筑工程项目成本的控制对于工程项目具有重大的意义，本文通过对工程项目成本控制的基本含义、控制内容、目标分类和影响因素等一系列有关概念的梳理，比较透彻地认识工程项目成本控制。在此基础上，针对如何更好的实现建筑工程项目成本控制的作用，提出了一些对策建议，仅供参考。

关键词：建筑工程；成本控制；监管

伴随着我国加入世界贸易组织的步伐，外资建筑企业大量涌入中国市场，我国建筑公司之间的竞争越来越激烈。另外，建筑工程规模的不断扩大、技术要求等的不断提高，也对企业的营运资本提出了更高的要求。如何做好建筑工程项目的成本控制工作，对于建筑企业的生存和发展具有举足轻重的的影响。

一、建筑工程项目成本控制的基本含义

建筑工程项目的成本控制就是在保证工程质量和工期等其他硬性要求的基础上，通过一系列的组织和管理工作，对可能影响工程成本的各类因素进行识别、分类和控制，达到降低工程项目成本，实现企业经济效益和经营目标。并在此基础上，进一步总结经验，探索普适性的管理手段和方法，为后续项目做到最大程度的节约。它是一项系统性工作，涉及工程项目的整个生命周期和所有的参与人员。

二、建筑工程项目成本控制的内容

建筑工程的成本包括很多项目，贯穿于项目建设的整个生命周期，涉及全部项目参与人员。一般来说，建筑工程项目的成本控制包含如下三个方面的内容：

1.人工成本控制。大型建筑工程项目需要众多的施工人员参与，此外还有建筑设计师、工程师、管理者以及后勤人员等各类参与人员，员工数额庞大，是工程项目成本支出的一个重要组成部分。如何保证人尽其用，合理设计薪酬制度，妥善安排工资、奖金、福利支出等的比例，是成本控制必须面临的重要课题。

2.建筑材料成本控制。建筑工程项目不仅需要大量的参与人员，其对材料的需求也是惊人的，尤其是以水泥、钢筋、木头为代表的建筑“三大材”更是用量极大。如果没有完善的监控机制，很容易造成建筑材料的丢失和浪费，必须进行实时监管，保证建材得到合理利用。

3.机械租赁成本控制。主要是指项目建设过程中对一些大型设备的租赁成本，在使用时不仅要注意合理使用，杜绝设备故障现象的发生，另外还要注意合理安排工序，尽量缩短设备租用时间，从而降低项目在设备方面的租赁支出。

三、建筑工程项目成本的分类

按照不同的核算方法，项目成本可以分为如下几类：

1.目标成本。是指在保证质量的前提下，在充分发挥潜能，材料、人员各尽其用之后所达到的成本，是理论意义上可能的最低成本。

2.预算成本。这是在目标成本的基础上，考虑到由于不可预期因素等的出现，以及适度的失误、管理不善等造成的费用支出之后，工程项目建设所需要的成本。

3.实际成本。该成本则是指项目建设全过程中实际发生的支出。

一般来说，目标成本在三类成本中最低，预算成本作为企业预期成本的反映，如果成本控制工作执行的较好，实际成本可能低于预算成本。但也可能会由于某些状况的发生造成实际成本高于预算成本的出现，但总体而言，好的成本控制策略的结果，应是实际成本与预算成本接近。

四、影响建筑工程项目成本的相关因素

建筑工程项目由于本身的复杂性，因而影响项目成本的因素也很多，简单说来可以分为如下几个方面：

1.参与人员及建筑材料因素。参与人员与建筑材料作为建筑工程项目的两项重要投入，对项目成本有着至关重要的影响。然而，建材的价格不是始终不变的，会随着市场的供需结构而不断波动，如果企业不重视建筑材料的供给管理，当材料急需时，很可能面临涨价的危险，而增加材料购买支出。反过来如果加大对材料的采购，又会形成很高的存储成本，因此如何既能满足企业的材料需求，不致于被动接受材料价格上涨的影响，又能合理降低库存，一直是摆在建筑企业面前的难题。另外，人员的安全问题也应该是企业重点考虑的对象，否则一旦发生安全事故，出现人员伤亡，不仅会造成企业成本的增加，还会影响企业信誉。

2.工期。工期延长，相应的各类人员的雇用时间、设备的使用和保养等方面的支出就会增加；但是一位强调缩短工期，又必须面临各项资源投入加大的困境。

3.工程质量。项目质量的高低直接影响着工程返工的难度和工作量，施工时过分注重眼前利益，不注重施工质量的管理，往往会给以后造成巨额支出。

4.管理制度。管理作为整个工程项目的指挥中枢，管理水平的高低对项目成本的控制有着广泛的影响。管理不完善很容易导致人工、建筑材料等浪费和丢失，造成工期延长，事故频发等现象，最后的结果只能是增加项目的支出成本。

5.监管力度。项目成本控制、质量管理等作为建筑工程项目实施过程中的一个组成部分，也需要监管力量的监督。好的监管可以使成本控制工作保持较高的效率，并发挥出应有的作用。相反，如果监管力量不合格，则很可能导致成本控制的管理者消极怠慢。

五、加强建筑工程项目成本控制的方法和途径

1.强化建筑企业项目成本控制的意思。建筑企业，尤其是企业管理层，首先要从思想认识上提高对项目成本重要性的重视程度，只有从思想上先重视起来，才能充分调动参与者的主观能动性，以创造性思维的力量解决成本控制中遇到的各类问题。

2.加强人员及材料管理。要建立人员和建筑材料的跟踪管理系统，切实掌握建筑工程项目的施工人员行为动向，使各类人员各司其职，削减不能为企业创造价值、无所事事的虚职人员，降低员工总数。对建筑材料而言，则要进行实时追踪，要形成对物料从采购、运输、使用到最后结余的全过程管理，根据项目规模核定建筑材料的用量，尽量避免物料浪费和丢失。

3.重视工期规划。在确定工程项目的工期前，要经过细致的核算和计划，保证期科学性和可执行性。工期一旦确定，则应作为一项制度得到切实遵守，要根据工期规划确定并完成好每一阶段、每一天的工作，避免工程超期建设，将由工期延长带来的成本增加降到最低。

4.建立科学的管理制度。可以参考国外建筑公司建立工程项目管理部的做法，并以其作为项目管理的中枢部门，指挥其他部门根据权、责、利相对应的原则进行分工。使各部门的权利与责任相匹配，最后达到各司其职，和谐共生，共同促进项目推进的良好局面。

5.加强监管。不仅仅工程项目本身需要监管，为使工程项目顺利运行的一系列制度的执行情况也应该得到有效监督，如成本控制体系的作用发挥程度等，都需要专门部门进行核算，并寻找其中存在的问题和对策，为其他项目做好成本控制提供经验。

参考文献：

[1] 白杰. 浅谈建筑工程成本控制[J]. 安徽建筑，2011：202，208.

[2] 甄雪松. 建筑工程成本控制探讨[J]. 中国外资，2012：134-135.

[3] 熊茂林. 建筑工程成本的影响因素及降低途径[J]. 财经研究，2010：58.

作者：钟国强

建筑工程项目薪酬制度设计论文 篇2：

项目管理薪酬制度

摘 要:在建筑施工企业中,项目经理部(以下简称项目部)是企业的重要组成部分。通过在项目管理中建立科学合理的薪酬管理制度来吸引、留住人才,激发员工的工作热情,这对企业的发展至关重要。

关键词:项目管理薪酬

1 建筑工程项目薪酬制度设计中存在的问题

1.1 薪酬制度制定程序不合法、内容不合理

《劳动合同法》明确规定,企业在制定薪酬制度等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时,应当经职工代表大会或者全体职工讨论通过。然而,随着企业薪酬“自主分配权”的逐步下放,许多项目部的薪酬制度制定随意性越来越强,缺乏战略眼光,缺少必要的协商和沟通程序。

项目部的薪酬制度在薪酬结构设计上过于简单,不同岗位(专业、部门)之间的薪酬差异制定缺乏依据,没有经过认真的工作分析。这样的薪酬制度必然引起员工对企业或项目部的不满,对岗位(专业、部门)之间的协作性产生不良影响,从而降低企业的工作效率。

1.2 薪酬制度在执行中缺乏操作性

项目部组建后,往往由新到岗的人力资源管理人员设计项目部的薪酬制度。这种薪酬制度往往简单照搬其它项目原有的薪酬管理模式,对项目部自身缺乏认真的分析,对工资项目的原理、发放程序、计算方法等不甚理解,致使薪酬制度在执行中缺乏操作性,流于形式,难以完全执行。

1.3 薪酬制度不能够起到有效激励的作用

项目部员工薪酬水平往往与项目部整体生产经营状况密切相关,而与员工个人工作绩效关联度不高。薪酬制度未能充分发挥其激励的功能,项目部整体工作效率低下。

2 建筑工程项目薪酬制度设计产生问题的原因

2.1企业重视程度不够

不可否認,当前国内的很多企业,人力资源管理部门远没有像生产、经营、技术部门那样得到重视。项目部作为施工企业的一个临时性派出机构,其主要任务在于完成项目的进度、利润、质量、安全及文明施工等指标。在项目管理中,未能将人力资源管理放在应有的战略高度进行系统的筹划、设计和实施。部分项目部没有设置专门的人力资源管理部门,甚至没有专职的管理人员。

2.2 准备、计划不够充分

项目部是为施工现场管理而成立的一次性的生产经营管理机构。项目部人力资源管理人员在项目部成立后由项目经理在企业内部或面向社会招聘,人力资源部门(岗位)在短时间内难以收集到薪酬制度设计需要的相关信息和资料,对本项目的生产经营特点和员工的现实需求缺乏必要的了解,不能制定出切合项目部实际的薪酬制度。

2.3 薪酬制度的建立缺乏依据

许多大型建筑施工项目都在野外工作,地理位置偏僻,通信交通不便,给信息资料的收集带来了一定的影响。同时受人力资源管理人员自身专业能力的限制,项目部薪酬制度的建立往往在原有的薪酬模式下进行简单的调整和修改,薪酬制度的建立缺乏理论和政策上的依据。

2.4 薪酬发放与员工业绩关联度不高

“大锅饭”现象在国有企业似乎积重难返。在项目部薪酬管理中,员工薪资的高低与个人业绩并无太多关联。特别是在奖金的分配上,员工奖金的高低可能与项目部整体业绩的关联度更大,除非是降职或离职,否则员工个人业绩对其收入没有太大的影响。

2.5 薪酬制度未能与其他人力资源管理制度统筹设计

项目部作为一个临时性机构,一般不会有系统的、战略性的人力资源规划。项目部的员工培训、职务晋升、休息休假、工资发放、绩效考核及员工福利等相关制度往往是进行单纯的、片面的管理,没有进行系统的整合,未能在项目管理中发挥出人力资源管理的综合效益。

3 建筑工程项目薪酬制度设计的要点和措施

3.1 加强预见性和计划性

企业人力资源管理人员应参与到项目的方案设计和投标报价阶段。施工企业在工程项目的方案设计和投标报价一般由工程技术和商务人员组成,没有专业的人力资源管理人员参与。对人工费用的预算一般采用经验值进行简单估算,往往与实际发生的人工成本产生较大的差距。假如预算中的人工费用过高,使员工对未来的薪酬期望过高,将导致在实际工程施工过程中支付过高的人工成本;如果预算中的人工费用不足,可能使项目部采取比较保守的薪酬水平,将难以在项目管理中招聘或留用项目部需要的人员。

在人工成本的预算中还要重点考虑的一个因素是物价和城镇居民消费水平的增长。大型工程施工项目的工期一般都在2～3年以上,有的甚至更长。随着物价水平和居民消费指数的不断上涨,项目部薪酬水平也应进行一定的调整,由此必然会对项目部当期人工成本总额产生一定的影响。

3.2 掌握足够的理论和政策依据

(1)同类型工程项目经验数据。同类型、相近规模工程项目的人工成本、劳动生产率、工资利润率等数据和相关资料对新开工项目的薪酬设计显然有着重要的参考价值。但由于商业竞争的存在,其它企业或项目的相关数据信息通常难以获取。

(2)行业和地方劳动力市场价格。企业或项目部的薪酬水平决定了项目部是否能够吸引、留住和激励项目管理需要的管理(专业技术)人员。对施工企业而言,行业劳动力市场对企业的影响占主导地位。对于劳动力市场价格信息取得的渠道,一般包括:政府发布的劳动力市场价格、专业管理公司、企业间的非正式交流、离职员工的离职面谈。

(3)国家相关法律法规和企业管理规定。国家及地方政府有关工资管理的法律法规规定是企业制定薪酬制度的基本政策依据和必须遵守的基本原则。项目部应当充分了解和掌握相关法律法规关于企业工资管理的有关规定和要求,项目部制定的薪酬制度和人力资源管理相关制度均不得违反相关法律法规的规定。

上级企业主管部门制定的与薪酬管理相关的管理规定,是企业内部制定的具有全局性、战略性的人力资源政策之一。它在一定程度上制约了在项目管理中出现的局部利益和短期行为,使企业内部各单位和各类人员薪酬水平保持相对的稳定和平衡。

(4)员工的收入期望值。每个企业或项目部的企业规模、企业文化、工作环境、发展前景等各有不同,员工对企业或项目部薪酬要求也会相应有所不同。项目部应充分了解员工的收入期望,及时进行沟通,在制定薪酬制度时尽可能在项目部的成本控制范围内使薪酬水平与员工的期望值达到平衡,这样才能充分发挥薪酬的激励作用,使效益最大化。

3.3 建立合理的绩效评价体系

项目部各项经济指标的完成取决于项目部各个部门和岗位员工的业绩的高低,员工的收入水平也主要取决于项目部整体的经济效益的好坏。因此,项目部应将主要任务和各项经济指标逐级分解到各部门、各岗位,建立科学合理的绩效评价体系。员工的薪酬水平和业绩考核结果直接挂钩,这样才能更好的激励员工提高工作效率,促进项目部整体经济效益的提高。

另外,在项目部整体业绩和员工个人业绩之间,究竟哪一项对员工薪酬的影响更大。部分项目管理者认为,如果项目部整体业绩水平不高,项目部没有额外的经济来源,无论员工个人业绩如何突出,员工个人也不应该得到绩效工资或者奖金。这种观点有一定的片面性。在施工企业项目部中,对于中低层管理人员,其单个岗位或部门的优秀表现一般不足以使整个项目部的业绩取得优秀,其薪酬水平应该与其岗位或部门的业绩相关性更高些。只要其岗位或部门业绩突出,就应该得到相应的奖励;对于高层管理人员来说,其工作上的些许失误,都有可能对项目部的整体业绩造成较大的影响,其薪酬水平与项目部的整体业绩联系应该更为直接。

作者：公为亮

建筑工程项目薪酬制度设计论文 篇3：

建筑工程项目管理人员激励研究

摘要：对于建筑工程项目管理而言，项目组织成员的工作质量、工作效率以及团队的凝聚力直接影响到项目组织的生产率和管理能力。项目部是建筑业企业的生产部门，项目部的生产力直接影响到企业的盈利能力和市场竞争力。因此，有必要通过激励手段提高项目组织成员的工作积极性和创造性、提高项目组织的凝聚力，以保证项目目标和企业经营目标的实现。

关键词 ： 建筑工程项目 绩效评价 薪酬激励

一、建筑工程项目管理人员的激励因素

根据赫兹伯格对激励因素和保健因素的相对性划分，可以将激励因素划分为外在的激励因素和内在的激励因素。外在性激励因素是指存在于工作之外的，能够满足个体外在性需要的奖酬资源。这些资源既是由组织掌握和分配的，也是个人所处环境的特征，常对行为有直接的影响。它满足的是个体低层次的需要。外在性的激励因素按其资源性质又可分为物质性激励因素和非物质性激励因素。

1、物质性激励因素。物质性激励因素是指由组织掌握和分配的物质性资源，例如工资、奖金、股权、住房、其它各种福利待遇等。对于项目管理而言，物质性激励因素主要是项目组织的工资、奖金的分配。根据我国建筑行业目前的实际，建筑工程项目的激励主要是物质激励。

2、建筑工程项目管理人员非物质性激励因素。非物质性激励因素是指由组织掌握和分配的，用来满足个体在尊重、情感方面需求的资源。例如友谊、亲密的关系、信任、认可、表扬、尊重、荣誉升迁等。与物质性激励因素相比较，非物质性激励因素能够满足个体较高层次的需要。非物质性激励因素是抽象的、不以测量的、象征性的，对人们的激励效果主要表现在项目管理人员愉快的主观感受和体验。非物质性激励因素是取之不尽、用之不竭的，并且易于在激励主体和对象间形成一种互增性。

3、内在的激励因素。内在性激励因素是指能够满足个体内在性需要的奖酬资源，这些资源存在于工作中。内在性激励因素都是与工作本身有关的，个体的满意程度取决于个体本人的体验、感觉、偏好、判断及评价。根据马斯洛的需要层次理论，人的最高层次的需要是自我实现的需要。建筑工程项目管理人员自身欲望包括创造欲、成就欲、尊重欲和自我发展欲比较强烈，因此，他们的激励因素更多的集中在工作的内在报酬本身，如参与决策、工作自主权、个人成长机会、晋升机制、责任、有兴趣的工作、活动的多元化、群体环境等。具体的讲，有激励作用的内在性因素大致为挑战性的工作、多渠道的事业发展机会、教育与培训、民主的工作环境。

激励就是通过满足激励对象的需要以调动激励对象工作积极性的过程。所以，要成功的激励建筑工程项目管理人员，首先必须了解组织环境对激励的影响，更重要的是要了解激励对象最主要最迫切的需要（主导需要）。项目环境是复杂多变的，项目各阶段所涉及到的项目组织成员也不相同；另外，不同的人需要不同，同一个人在不同的人生和事业发展阶段，其主要的需要也是不同的，针对我国目前的实际和建筑行业的特点，项目组织成员的激励应该以物质为主。

二、基于绩效评价的项目管理人员工激励模式

激励就是通过满足激励对象的需要从而调动激励对象的积极性和创造性以达到预期目标的过程。对于建筑工程项目中的员工激励，就是把项目组织成员的目标与项目目标联系起来，通过满足团队成员的需要调动其积极性和创造性，使团队成员的努力主向与项目目标一致的过程。

1、对项目总目标进行分解，形成工作分解结构（WBS），工作分解结构中的每一项工作都是具体的、可执行的；把工作分解结构中的工作分配给项目组织成员，同时根据工作分解结构制定项目组织的绩效评价系统作为员工绩效评价的依据。每一个团队成员的目标就是其分配到的工作目标。由项目目标（组织目标）到可执行目标再分配到个人，层层分解，在执行的过程中，由个人目标的完成保证可执行目标的完成以保证组织目标的按时、保质保量的完成。

2、激励主体（项目经理或企业）根据项目组织成员的具体情况，基于绩效评价的项目管理人员激励模式原则、通过各种手段将团队成员的个人目标与工作目标（可执行目标）联系起来。项目组织成员怀着不同的目的进入项目组织，只有将所有团队成员的需要与项目目标结合起来才能提高团队的凝聚力，使全体成员朝着项目目标的方向努力。

3、项目管理人员朝着工作目标而努力，并取得相应的绩效，在组织成员完成工作目标以后以及工作的过程中，项目经理要收集组织成员工作的相关数据，并根据绩效评价标准对项目组织成员进行绩效评价。

4、根据评估结果对团队成员进行奖惩以强化绩效；并对绩所有团队成员进行持续的绩效沟通，帮助他们找出工作中的问题并采取相应的措施，从而使每一个团队成员更加努力的工作，最终实现项目目标。

三、薪酬管理

根据结论，大部分建筑工程项目组织成员的主导需要是物质的需要。因此，项目管理中，物质激励是主要的激励手段。物质激励是指报酬中的外在报酬，即用人单位以现金或现金等值品的方式付出的报酬，包括员工从事劳动所得到的工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总和。薪酬是组织对员工的劳动予以补偿、承认和奖励的总和，具有补偿性和激励性，通过薪酬管理可以吸引和留住需要的优秀员工、鼓励员工提高工作效率从而提高组织的生产力，关系到组织的生存和发展。薪酬管理必须遵循以下原则：

1、补偿性原则。基本薪酬应该能补偿员工所付出代价。这包括精神与物质方面的。如果员工得不到补偿，他就无法进行正常的生产活动。

2、公平性原则。根据公平理论，员工会将自己的收入和同事或同行业的其他单位员工进行比较，与他身边的人进行比较，员工还会会对自己的付出与收获进行比较。如果他的所得与他的付出不相符合，他会改变自己的行为，比如员工会不再那么努力甚至辞职。

3、激励性原则。薪酬管理的目的是激励员工，发挥员工的积极性和主动性以提高劳动生产率。

4、竞争性原则。团队的薪酬体系应具有竞争性，否则不能吸引优秀的员工因为谁也不愿加入薪酬福利差组织。

5、经济性原则。团队的薪酬体系应充分考虑项目本身的实际情况，要考虑人力资源的成本。

6、合法性原则。一切经济活动都是在社会经济这个大环境里进行的，所以必须遵守相关的法律法规。因此，薪酬体系的设计不应与国家的法律法规相冲突。

目前我国建筑市场的竞争非常激烈，要想在竞争中取胜就必须提高自身的生产率、搞好与客户的关系。项目经理部是建筑业企业的物质生产部门。因此，如何提高项目部的生产率和管理水平，是每一个建筑企业都要面对的问题。项目部的生产率和管水平是企业能否在竞争中取胜的关键。然而，我国目前的项目管理很不规范，在项目管理中也很少有人采取相应措施激发员工的积极性，大部分企业对项目部的绩效考核和薪酬管理体系都是沿用传统的企业管理制度。要提高项目部的生产率，必须建立基于项目的绩效评价体系相应的薪酬制度，将项目组织成员的目标与项目目标联系起来，通过对项目目标的完成来达到个人目标，从而使全体团队成员向着项目目标而努力，最终实现项目目标.

作者：薛云东