化工厂建造进度计划管理论文

[摘要]近年来，由于对环保的重视，全球LNG（液化石油天然气）产业资本支出一直在不断攀升；伴随着EPC（设计、采购、施工一体化）项目模式的发展，模块化建造并异地安装的模式已经成熟；同时，随着中国制造能力不断提高，近年来中国企业不断斩获如Gorgon、Ichthys及Yamal等国际大型LNG项目建造订单。今天小编为大家推荐《化工厂建造进度计划管理论文(精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!

化工厂建造进度计划管理论文 篇1：

基于项目进度规划方法集成化的研究

【摘 要】 项目管理是在时间、成本控制等方面约束下的一种工作实践方法，因此项目进度计划在项目管理中就显得尤为重要。通常，在一般的项目管理过程中，制定、控制项目进度的工具有两种——网络计划图与甘特图。在进度管理过程中，成本控制也是非常重要的一个方面。本文基于两种进度计划图形各自的特点与其互补性，根据成本的发生时间将成本进度与之结合，研究了一种将网络图形、甘特图与项目成本进度结合表示的方法，从而使项目控制过程更加有效，更能体现图形的直观性。

【关键词】网络图；甘特图；成本；集成；挣值

Research on the method of integrated project schedule planning

Liu Hui1， Li Jinhai2

（1. School of Economics and Management， Hebei University of Technology， Tianjin 300401；

2. Business School of Nankai University， Tianjin 300071）

1. 引言

项目管理自本世纪20世纪50年代后期成为热点以来，正迅速成为越来越多的行业的管理方法[1]。做任何工作都会有一定的时间限制，所以人们至少应该清楚完成这项工作的时间期限与实际需要时间二者间的关系。要使项目按时完成，就要按照计划来施行项目，而计划是计划人员按照合理的估算所做出的，这种项目计划通常都包含着时间、成本等复杂的项目信息。如果在项目生命周期中出现了问题，很多种情况是因为没有一个良好的计划。计划的不完善往往比出现意外情况常见的多。网络计划图和甘特图是项目设计成果的集中体现，也是工程进度控制的主要方法，在生产中得到了广泛推广。但在现场实际应用中，还是存在较多问题，效果不太理想，如两种进度图在绘制和表述中有时不统一，甚至矛盾。要解决这个问题，学术界及实践者们运用自己领域的丰富的知识对这两种方法进行改进，逐渐产生了前导图、时标网络图、里程碑图等等大量有价值的工具，为项目进度编制方法提供了很有价值的工具。本文对两种进度编制图形进行了比较，发现其互补性，并依据这种性质将网络图形进行扩展，与甘特图中的横道进行结合，并引入费用直方图来对扩展后的图形进行进一步的集成，以达到兼具两种图形优势并且同时表示项目各项工作发生成本的目的。

2. 相关文献综述

著名的精益求精研究者和管理导师——汤姆 . 彼得斯认为，好的计划几乎永远不会影响实施的时间，他的观点看起来是绝对正确的，但在现实中，“计划过度”的现象不乏实例[1]。所以，在两个极端之间的最佳点是管理者追求的方向，尽管如此，对一个好计划的特性进行分析还是十分必要的。项目进度计划就是项目计划的一种便于监控项目活动的表现形式[2]。通常，在一般的项目管理过程中所用到的控制项目进度方法有两种——网络计划图与甘特图。

2.1 网络计划技术

网络计划技术中应用最广泛的和最有代表性的有两种：关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）[3]。关键路线法在1957年首先用于一家化工厂的建设工程中，取得了较好的效果；计划评审技术首先用于制订美国海军北极星导弹的研制计划，在既要造潜水艇，又要建造导弹和核动力发动机这种大型的复杂项目，使用原有的工业管理方法无能为力，因此研制出了计划评审法，使计划得以提前二年完成。S.E.埃尔曼夫拉比在他的网络计划模型与控制[4]一书中又使用了数学方法对网络图的作用进行表述。我国著名数学家华罗庚教授于1965年也发表了《统筹法》，即现代的网络法，从此在我国的生产管理中推行网络计划技术，并且在全国各地普及和推广[5]。大量实践证明，应用网络计划技术，可以缩短工期20%左右，由于缩短工期所带来的成本可降低约10%，根据我国的国情已经习惯应用CPM法。行业标准JGJ/121—99（工程网络计划技术规程）的出版发行，将更有利于网络计划技术的进一步规范、实施、推广[6]。

网络计划技术运用网络图的形式来表达一项计划中的各项工作的先后顺序和相互关系，通过计算找出计划中的关键工作和关键路线，再通过进一步优化调整选择最优方案付诸实施，在计划执行过程中进行人为的和有效的控制和监督，以切实保证合理地使用资源，按时保质保量完成任务[5]。网络计划技术能够包罗系统工程中各个要素，形象描述各工作之间的逻辑关系，精确计算一定资源条件下各项工作所需时间或规定工期内所需资源的优化配置。当某项工作变化时，网络计划法能够及时推算其对紧后工作或总工期的影响程度，并予以调整。就是说，网络计划技术，既是方案、规划、计划的科学表达方式，又是一种有效的实施方案、规划、计划的控制和管理方法[6]。编制和修订网络计划的过程，就是用网络计划对工程进行模拟的过程，是进行动态的仿真与预演的过程。这就是网络计划被广泛应用的优越性、复杂性和现实意义所在。

2.2 甘特图

甘特图是由美国工业工程师Henry Gantt（1861-1919）开发设计的，并由此命名为甘特图。Gantt曾为泰勒（Frederic Winslow Taylor，科学管理的发起人）工作过，也是19世纪后期和20世纪初期“科学管理”运动中的主要人物[8]。甘特最早曾将最初形式的甘特图与泰勒的《车间管理》一书共同出版[9]。甘特图长期以来得到了广泛应用，并且逐渐成为很有价值的计划工具。甘特图绘制起来比较简单，也很容易看懂，可以满足多种计划的编制要求[1]。对于控制一个简单的项目来讲，进度计划的直观性是非常有帮助的。甘特图也经常作为行政办公室、项目场地和工厂中很好的进度控制工具。不同级别的监督和管理工作都可以用甘特图作为一种很好的日常控制工具[3]。随着计算机技术在项目计划中的应用，计算机系统也经常被用于绘制甘特图以作为日常工作进度规划。

甘特图是按照时间范围绘制的，其中水平轴线代表时间。如果在横道中可以加入阴影或颜色来表示对应工作的部门、事务或负责人[8]。编码后的甘特图对于非常小型的项目来说，是一种很简单的资源进度规划方法。由于甘特图在工作相关性上的限制，后来产生了连线甘特图以弥补这个缺陷。但是，甘特图自身还不足以用来控制整体项目，Harvey Maylor曾在一定程度上说明了这种图形在应对复杂的现代项目时的不足之处[10]。

2.3 项目成本管理

项目成本管理是项目管理系统的一个子系统。项目成本管理就是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等系统运作，使实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到顶定目标，实现盈利的目的。项目成本进度也是项目进度计划得很重要的组成部分，成本进度与时间进度计划是密不可分的[1， 8， 11]。

2.4 其它方法

在编制项目进度计划的时候，也存在着其它的形式，例如项目矩阵图、平衡线图等[8]。另外，PERT/CPM和甘特图经过发展，产生了几种扩展形式，例如图解协调技术（GERT）、排队图解协调技术（QGERT）、风险协调技术（VERT）等[11]。利用这些网络图解决问题的技术很复杂，需要大量计算，但如果应用于恰当的场合则很具有成本效益。后来，高德拉特将他的约束理论应用到资源约束问题上，产生了著名的高德拉特关键链[1]。清华大学的李宁、吴之明在《网络计划技术的新发展—项目关键链管理（CCPM）》一文中指出了关键路线法（CPM）现存在的问题，介绍了项目关键链管理（CCPM）的基本思想对CPM的改进[7]。

另外，美国项目管理学界开发出了称为“挣值管理（Earned Value Management——EVM）”的项目成本与工期的集成管理技术方法。现在美国国防部等最主要的政府性业主在项目招投标和项目管理中都要求采用这种项目工期与成本集成管理的方法以及与之相应的项目绩效报告标准。现在，许多学术界和实业界的权威们都认为“挣值管理系统”将会发展成为21世纪项目管理的主导性方法之一[15]。

3. 两种图形的特点

项目网络图很容易表示出各个工作包的相互关系，明确各项工作的次序，但是它不能将各项工作任务与具体的发生时间很好的结合[12]。甘特图依据日历画出每项活动的时间线，具有简单、明了、直观，易于编制、容易掌握，便于检查和计算资源需求状况等优点，因此到目前为止仍然是小型项目中常用的工具，即使在大型工程项目中，它也是高级管理层了解全局、基层安排进度时有用的工具。如图1所示为一个简单的甘特图[8]。

两种进度图的最主要的区别在于其表达方式不同，适应范围不同[1]。甘特图是以横线来表示每项活动的起止时间。其优点是简单、明了、直观，易于编制、容易掌握，便于检查和计算资源需求状况，但由于各个工序间的逻辑关系不明确，故不容易发现相关工作之间可能出现的逻辑错误，因此总成本的合理性难以评定，这种图只适用于轮廓性的进度计划或工序及项目相对简单的工程[12]。而对于许多庞大而复杂的科研和工程项目来说，网络图就非常适用，网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网络中各项时间因数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短周期。然后，将成本与资源问题考虑进去，以求得综合优化的项目计划方案。

在实际的项目工作中，网络图与甘特图通常情况下是同时运用的，这样就可以利用其互补性来做到跟好的控制项目进度的目的（表1所示为网络图与甘特图的简单比较）。但是，由于两种进度图形不可能在同一张图上同时表示出来，所以，只能将两张大型的图纸对照才能同时使用，浪费了很多的时间，而且容易产生错误。鉴于以上所述理由，本文试图采用一种甘特图与网络图的图形结合的形式来争取使两种图形的性能发挥得更好。

4. 两种图形的集成表示方法

本文的集成表示法中的一个WBS在网络图中是这样表示的，如图2。

这样将时间条形图放在中间位置是因为便于网络图形的绘制，防止箭线发生交叉，下图为一个基于上述数据的网络图变形形式。

如图3中的表示方法，把网络图的关键路线放在中间，以显得图形中对时间表示的有序性和突出关键路线的作用。假如网络图中的关键路线不是恰好在一条直线，只需要对图形进行简单的平移，将关键路线平移形成一条连续的直线。并且，再简单的图形中寻找项目网络图的关键路径（单一），只要图形的比例合理，只需要用“凑成一条连续的横道”的方法对网络图单元进行平移就可能得到，这样有时可以避免一些计算。

在预算费用的计算上，本文也使用“费用直方图”来对项目资源的使用上进行控制。这时，（假设每项活动的日耗费量是相同的，即每项活动都有一个既定的日平均消耗量）在网络图中，使用横道来表示每项活动的日平均耗费量。这样，就可以表示出日平均花费量。在此基础上，将各项费用投影到网络图下方的费用直方图中，就可以表示出总的预算费用进度计划（同时表示出日消耗量与总费用进度）如图4表示。

这样，项目网络图与甘特图在外观上就可以结合表示。利用这种图形，在项目进行过程中，只需要分别使用一种颜色就可以达到表示项目历时、费用进度的目的。而且，这种图形只要比例合适，完全可以实现对任何一个图形的转化，对于大型图形也同样适用。

在图3的下半部分中，如果考虑“挣值”（BCWP，项目实际完成工作量的预算成本价值）方法，则还可以很好的对成本进程进行控制。在挣值分析中，有三个基本值，分别为：BCWS（Budget Cost of Work Scheduled），即在某一时点（T=t时），按计划应当完成进度的预算资金投入的累计值；BCWP（Budget Cost of Work Performed），即挣值；ACWP（Actual Cost of Work Performed），项目实际完成工作量的实际投入。在理想状态下，三条曲线应当完全重合。但是，如果管理不善，ACWP曲线会在BCWP曲线之上（如图3），说明费用已经超支； BCWP如果在BCWS曲线之下（如图3），说明进度已经滞后。这种情况下就需要在项目进程中采取相应的对策，以改变发生的偏差。

从上述3个基本值还可导出4个重要的指标：

成本偏差CV=BCWP-ACWP，CV<0表示费用超支，CV>0表示费用节余；

进度偏差SV=BCWP-BCWS，SV<0表示进度滞后，SV>0表示进度超前；

成本偏差率CVP=CV/BCWP×100%

进度偏差率SVP=SV/BCWS×100%

CVP反映了实际成本对计划成本的偏离程度；SVP反映了实际进度对计划进度的偏离程度。在评价进度、成本系统时，必须同时比较成本偏差和进度偏差，因为成本偏差不能反映进度偏离情况，而进度偏差亦不能反映成本偏差情况[16]。

这样，就实现了时间、成本进程的项目进度集成化方法，从图形中直观的表示出了项目的各种进度信息，从而达到对进度进行控制的目的。

5. 结论

根据两种进度图形各自的特点及其互补性，本文提出了这种新的网络图形，这种图形是在项目的网络图与甘特图绘制完成之后经过转化得到的，目的是为了在项目进程过程中利用图形进行控制的直观性。在控制项目进度方面具有如下优点：直观、简单的表示出各项工作包的时间进程与相互间关系；可以简单的利用平移横道的方法来找出项目网络图的关键路径；可以同时表示出项目成本费用（资源）；可以根据图形上方的时间标注明确各项费用的具体发生时间，便于对项目进程进行控制；可以预测项目的进程中何时需要大量的资金，何时需要相对少量的资金，从而为项目的融资提供一些参考。当然，这种图形还是存在着不足之处，对于大型网络图形的转化将会变得非常的繁琐，而且，这种图形还仅仅局限于对图形的转化，不具备单纯网络图形在头脑风暴会议中能够快速绘制的特点。

参考文献：

[1] 小塞缪尔.J.曼特尔等著，项目管理实践，电子工业出版社2002年8月第一版

[2] 舒森，方竹根 编著， 项目管理精华读本，安徽人民出版社2002年10月第一版

[3] 朱宏亮 编著，项目进度管理，清华大学出版社

[4] S.E.埃尔曼夫拉比著，网络计划模型与控制，机械出版社 1987.2

[5] 朱瑞斌，网络计划技术的进展，广西电力建设科技信息，1995年第4期（总第73期）

[6] 刘建军，网络计划之实践，山西冶金，

[7] 李宁、吴之明，网络计划技术的新发展—项目关键链管理（CCPM），公路2002（10）.-83-86

[8] Dennis Lock， project management eighth edition， GOWER

[9] James M. Wilson， Gantt charts： A centenary appreciation， European Journal of Operational Research 149 （2003） 430–437

[10] Harvey Maylor， Beyond the Gantt Chart： Project Management Moving on，European Management Journal Vol. 19， No. 1， pp. 92–100， 2001

[11] 哈罗德.科兹纳，项目管理计划进度和控制的系统方法（第7版） 电子工业出版社 2002年9月

[12] 李明华，两种进度计划图的一体化处理方法，华东交通大学土木建筑学院

[13] 罗伯特.K.威索基，有效的项目管理，电子工业出版社，2002

[14] 李雪梅，浅谈施工企业项目成本管理，南方论刊2003（6）.-38-39

[15] 孙贤伟，项目管理中的“挣值”分析原理及其拓展，现代财经2002年第12期第22卷（总154期）

[16] 罗新星、苗维华，挣值法的理论基础和实践应用，中南大学学报（社会科学版）第9卷第3期2003年6月

作者：刘辉 李金海

化工厂建造进度计划管理论文 篇2：

浅谈如何发挥采办管理在境外LNG项目管理中的效用

[摘 要]近年来，由于对环保的重视，全球LNG（液化石油天然气）产业资本支出一直在不断攀升；伴随着EPC（设计、采购、施工一体化）项目模式的发展，模块化建造并异地安装的模式已经成熟；同时，随着中国制造能力不断提高，近年来中国企业不断斩获如Gorgon、Ichthys及Yamal等国际大型LNG项目建造订单。而采办管理作为项目管理中的成本支出核心环节，其采办效益和质量直接影响到项目的成败。文章结合某境外大型极地LNG项目的项目管理和项目采办管理，系统介绍如何在企业顶层架构设计、实施策略及管控方向等方面加强采办管理在LNG项目管理中的效用，提升采办效益和质量，为国内企业走向国际LNG行业EPC总包商之路提供采办管理参考。

[关键词]LNG行业；EPC总包；采办管理；采办效用；项目管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.12.221

1 引 言

能源咨询机构道格拉斯-韦斯特伍德（DW）发布报告称，由于对环保的日渐重视，未来数年内天然气并不会步石油和煤炭的“后尘”而一路低迷，全球对天然气的需求将是有增无减的。其中，尤以LNG最具发展潜力。DW指出，近年来，全球LNG产业资本支出一直在不断攀升。预计直到2020年都将延续这一趋势，全球LNG业的总资本支出将达到2410亿美元。而随着《巴黎气候协定》的达成，未来LNG将在能源供应领域发挥越来越重要的作用。“未来数十年内，天然气将在满足世界能源需求方面，发挥越来越显著的作用。LNG的长期潜力更是显而易见”。DW报告总结，“在东非、北极等诸多偏远地区，发展LNG项目都存在很大机会”。[1]

近年来，国际工程领域EPC（设计、采购、施工一体化）项目模式已广泛应用。同时，得益于造船行业、运输行业、滚动装卸（SPMT自行式液压模块运输小车）和顶升滑移技术的发展，模块化建造并异地安装的模式已经成熟。在此条件下，EPC总包方通常将大型化的LNG工厂模块化，并将模块建造分包至建造成本相對较低的亚洲区域。但前期中国承包商的工作职责通常仅限于管廊等附属结构的建造工作，以2014年俄罗斯YAMAL项目模块化工厂大部分建造工作由中国境内多家船厂和海洋石油工程承包商承揽，且最为复杂的核心工艺模块亦由中国企业承揽为标识，中国企业已完全掌握极地环境LNG项目模块化工厂建造技术，中国企业下一步方向将是成为国际一流LNG项目EPC总承包商。

项目本身具有目标唯一性、临时性、风险性和不确定性等特点，而采办作为项目成本支出的核心环节，其支出占比项目总成本支出超过40%（对于部分企业涉及工程服务分包，该比例将可能超过90%）。由此可以看出，采办管理的成败将直接影响到项目的目标是否实现，以及风险是否成功管控等。

LNG项目具有高投资、环境要求高、技术要求高等特点，本文将结合LNG项目特点、项目管理特性和采办管理特性，探讨如何从企业层面和项目管理层面发挥采办效应，服务于企业目标和项目管理目标，充分发挥采办效用和价值，为中国企业走向国际EPC总包商之路提供一些参考，主要包括企业顶层设计、实施策略和管控方向三个方面。

2 与境外LNG项目匹配的企业顶层架构设计

2.1 项目管理组织

任何项目均需要依托某一种组织形式来进行管理，通过计划、组织、领导、控制等过程对项目的各种资源进行合理配置，保证项目目标的成功实现。项目管理组织的设定具有目标导向性，需统筹考虑调动企业内外资源能力，国内企业主要采用矩阵式、职能式和项目式组织。[2]

图1 强矩阵型项目管理组织

图2 弱矩阵型项目管理组织

图3 职能型项目管理组织

图4 项目型项目管理组织

一般而言，境外LNG项目环境特殊，技术要求高，对承包商在供货商方面要求很高，且需执行业主提供的AVL（批准的供货商清单）；新增供货商需经过业主苛刻的资格审查工作，历时几个月不等；承包商推荐新增供货商，无论业主批准与否，均不得影响承包商按期交付的合同职责，即使AVL中无供货商或竞争不充分，仍然如此。同时，LNG项目通常投资较大，承包商面临相当程度的延迟履约违约金和质量保证金的职责。故，要求从企业层面制定合适的管理组织形式，根据承揽项目的规模可以作如下区分。

（1）中小规模境外LNG项目。鉴于LNG项目上述特点，对企业的响应效率和资源调配有一定要求。弱矩阵型项目管理组织形式不匹配此类项目要求。推荐强矩阵和项目型管理组织形式。若企业常规管理方式为职能型组织，则推荐在此基础上强化项目经理职责和权利划分。

（2）大型境外LNG项目，尤其极地环境服役的重点项目。对企业的响应效率、专业业务素养和整合内部外部资源等各方面均有着极高的要求。上述三类项目管理组织型式均具有显著不足，不满足该类项目需求，推荐做法是组合型管理组织型式，综合强矩阵型、职能型和项目型的优点，具体如下：

（a）企业主要负责人兼任项目经理，各主要职能部门经理（设计、采办、生产、质量、安全等）兼任分项目经理，确保内外部资源的调动力度。

（b）项目经理负责制，直接考核项目成效。

（c）提高项目采办经理地位，与项目经理负责制匹配，采办管理进入全项目周期管理。尤其对于建造方，采办效益直接影响到项目的盈利能力，以物资、工程和服务采办管理作为管理契机，推动项目按进度进行。

（d）授权项目集中采办，此类项目通常具有一定采购规模，便于提升采办效率以匹配项目快速决策的需求。

2.2 采办价值管控节点

境外LNG项目的采办价值管控节点主要分为两个阶段，分别为：项目投标阶段、项目实施阶段。项目实施阶段又可以细分为采办实施策略制定阶段、采办寻源阶段和合同执行阶段。

一般而言，项目投标阶段对于采办价值管控最为重要，占比约60%；实施阶段约40%，其中采办实施策略制定约20%，采办寻源约15%，合同执行约5%。推荐企业根据上述两大阶段分别制定管理策略，建议如下：

（1）项目投标阶段。加强投标队伍的专业素养，设立投标项目经理和主要板块负责人，形成考核机制。项目经理和主要负责人应具备丰富的一线项目管理经验，对于重点项目，应充分分析项目技术方案、采办渠道和项目风险点，报价应考虑后续项目实际执行的限制因素和风险成本，与业主合理设定工作界面。

（2）项目实施阶段。注重管理的层次性，采办实施策略注重的是全局筹划；采办寻源主要注重的是合法合规；合同执行主要注重的是交货风险和质量风险等的管控，合理组建相应工作团队。

3 境外LNG项目采办实施策略

结合前文所述的境外LNG项目的项目特点，项目采办实施策略推荐从如下方面着手管理。

3.1 分类采办

根据物资、工程和服务的特性，结合采办渠道情况，划分采办包进行管理，同类物资、工程和服务划分为同一采办包，形成规模效应获取议价能力，并减少采办寻源次数和降低管理难度。

对于采办包的管理，应划分层级，按照“二八”原则，重点采办包的数量为20%，但是涉及金额和对项目的影响可达80%。集中力量管控重点采办包。同时，部分采办包特性为EPC采办包，应考虑组建小型项目管理团队，单独从采办包的设计、采办、生产、质量、物流和商务方面进行全方位管理，控制项目采办包采办成本和风险，应注重对于此类专业人员的培养。

3.2 推动竞争

确认中标项目后，快速组织梳理AVL要求和资格审查要求，匹配采办标的物的特性和采办渠道情况，对于竞争性不充分的采办包，立即着手扩充资源工作，竞争是降本的有效手段。

3.3 推动本土化

中国当前已成为全球制造业第一大国，有着一批优质的制造企业，企业应做好前期的采办渠道储备。结合项目特点，集中力量推荐本土供货商，有效降低商务成本和提高供货商管控力度，对于供货风险的管控具有显著积极意义。

对于大型项目，尤其是要求严格的项目，更应注重对国内采办渠道的开发，利用规模采办的数量优势推动国内相关行业的领先供货商进一步加大投入和提高管理水平，提高国内企业的国际竞争力，为后续大型项目做好业绩储备和战略资源储备。

3.4 积极发挥规模采办效应和品牌效应

对于境外大型LNG项目而言，其采办的货值巨大，通常承包商均为行业内领先企业，推荐考虑结合项目本身的采办规模及企业自身的品牌价值，考虑与供货商及分包商达成长期战略合作协议，提高企业的议价能力，尤其有利于与属于国际垄断地位或者寡头地位的供货商的谈判。应充分识别和考虑处于国际垄断地位或者寡头地位的供货商对于项目的制约和影响。

3.5 注重资源的管控

随着国内LNG项目承包商的发展和国际竞争力的增强，后续将会有更多的境外LNG项目由国内企业承揽，并且可能出现同一项目划分多个分包批次，分别由数家国内承包商承揽。将会面临到对于相同或者相近的供货商和分包商的需求，推荐从企业层面注重战略渠道的建立和维护。为后续企业针对境外LNG项目的投标能力和运行能力做好保障。

3.6 积极推动协议采办

境外LNG项目的特点决定着其采办要求高，对于采办专业人才的业务素养要求高，而企业本身的人力资源管理、人力成本计划以及项目周期不规则性决定着企业不可能长期雇佣大批高素质采办专业人才，而且也不经济。

故推荐推动协议采办，显著减少采办批次和降低采办人力投入，尤其是高素质采办专业人才的投入数量，且有利于形成采办的规模效应。协议采办可分为企业层面的协议采办和项目层面的协议采办。对于大型项目，以项目执行周期为协议周期的项目协议采办具有很强的适用性。

4 境外LNG项目采办管控方向

对于执行层面而言，需采取有效的管控思路方可保证前文所述项目采办实施策略顺利执行和发挥采办价值。

4.1 全局化管理

境外LNG项目特性，决定着其采办管理工作与设计、生产、质量和计划部门有诸多交集。这要求项目采办经理不能仅限于做好本职工作，需要树立全局考虑设计、生产、质量和计划对于采办管理工作的要求。对于建造方而言，推荐从采办管理角度出发，结合进度和质量要求，推动设计、生产介入项目采办管理，并藉此推动整个项目的进度和成本控制，可采取如下管理措施：

（1）采办需求预警（见下表）。结合生产进度需要和固有采办周期，设定采办需求提报计划，并确保严格执行。推动设计和生产部门明确采办需求、技术要求和风险点。对于高损耗物资，应做好合理损耗的评估和损耗控制措施。

（2）定期组织计划、生产、材料和设计部门梳理物资到货情况，是否匹配项目需求。制定紧急物资和分包工作应急处理程序。

4.2 企业利益与业主利益兼顾

项目运行过程中，承包商利益与业主利益存在诸多共同点，例如，按期交付、满足技术要求和确保质量。企业在进行项目采办管理中，应在考虑自身降本的同时，充分考虑和业主的共同利益。同时，当双方利益存在冲突，例如，延迟交付责任和质量责任方面，可以清晰界定的，提前拟订方案；对于存在分歧的，应本着对项目最有利方向协商达成一致，避免推诿而影响项目大局。

4.3 全生命周期成本

采办管理过程中，应树立全生命周期采办成本管控的理念，杜绝仅仅考虑“价低者得”，推荐措施如下：

（1）推动同等品质的产品竞争。

（2）设定合理的评标策略，考虑损耗、维护、业绩等综合成本影响因素。

（3）统筹考虑采办数量支出和施工进度需要，对于部分或者较小，但是需求不清晰或者实际损耗不清晰而导致潛在应急需求的物资，提前一定数量预采办。

（4）排產困难、交货期较长，存在一定程度潜在变化可能的物资，提前一定数量预采办。

4.4 提高效率

境外LNG项目的工期通常较短，项目目标明确，即按期保质交付。需要企业提高采办效率予以匹配，推荐措施如下：

（1）优化内部审批流程，缩短采办周期。尽可能仅保留固有采办周期，例如，产品净工序流程时间和施工净工期。这对企业固有采办管理流程存在一定冲击，尤其是国有企业，建立一整套的匹配境外LNG项目采办管理规定具有重要意义。

（2）协议采办、合理采办计划及采办需求预警，定期梳理全局化的损耗和图料匹配，分类预警，避免应急采办。

4.5 风险管控

境外LNG项目通常面临采办渠道受限和要求高的特点，大型LNG项目还面临需求量大和集中的特点，项目采办管理风险的控制尤为重要，推荐措施如下：

（1）结合具体项目实际特点，从项目采办伊始梳理风险点和管控措施，区分重点采办包，利润：涉及金额大、采办渠道受限、垄断或者寡头供货商、质量风险大、供货商产能制约、交货期长等。

（2）注重推动相关的商务、设计、计划和生产部门，联合梳理合同风险、交付风险、质量风险和成本风险。

（3）管控难度大，风险大，尤其部分EPC采办包，对于供货商/分包商的设计、采办、生产和物流等综合能力要求高，且存在诸多管理界面。单纯依靠采办人员无以无法完成此类采办包的管理工作，推荐成立单独的分项目组专题管理，虽然增加管理成本，但是对于风险的管控有重要意义。

5 结 论

当前，中国企业在境外LNG项目中仍然处于中下游环节，主要负责EPC总包商分包的部分模块建造工作，处于价值链下游。随着中国制造业的不断发展，中国企业走向EPC总包商行列将是趋势，EPC总包商对于设计、采办和生产的管理要求较高，本文对于境外LNG项目承包商的采办管理能力提升具有一定参考意义，同时对于其他行业的其余采办管理提升也具有一定参考意义。

参考文献：

[1]李慧.2016能源领域谁主沉浮[N].中国能源报，2016-01-04.

[2]全国招标师职业水平考试辅导教材指导委员会.项目管理与招标采购[M].北京：中国计划出版社，2012：19-24.

作者：赵怀岗阮庆

化工厂建造进度计划管理论文 篇3：

数字化信息资产管理助力一体化项目执行

面对日益膨胀的数据量，如果没有有效的管理手段，在数据给企业带来收益的同时，由于数据版本错误，数据缺失、各种来源数据的不一致……等等一系列问题，也会让企业面临巨大的困难。数字化信息资产管理是需要滿足工程设计、采购、建造、调试等多方面的工程管理需求，以达到对工程进度、投资、质量、安全、技术和环境的综合管控的一体化要求，借助先进的数字化设计和管理软件，提高效率、规范管理，并通过工程信息化平台，最终实现工程建设数据向运营管理系统无缝的数字化移交，为后期的运行和维护提供有效的信息支持与数据支持。

同时，该数字化信息资产管理也需要满足业主对日常运营管理维护的需要，尤其是后期维护管理的需要，实现覆盖集团的核心业务领域，从工程设计、施工到后续运营管理的业务链条的全面管理提升。

平台的管理核心应是工程对象和数据，通过以工程对象为中心的信息管理实现数字化信息资产的有效利用和管理。在项目实施过程中，时刻以工程对象为核心展开各业务应用。

需求分析

业务需求

满足工程设计、采购、建造、调试等工程管理需求，达到对工程进度、投资、质量、安全、技术和环境的综合管控一体化要求。借助先进的数字化设计和管理软件，提高效率、规范管理。通过工程信息化平台，最终实现工程建设数据向电厂运营管理系统无缝的数字化移交。为后期的运行和维护提供有效的信息支持与数据支持。

管理需求

？ 管理层

项目进度如何？项目资源如何？项目质量如何？项目成本如何？

？ 执行层

我的任务是什么？我的资源有多少？任务进度和质量如何？和其他部门的接口？

？ 操作层

我应该做什么？我什么时间做完？我用什么来做？我的接口是什么？

实施需求

？ 系统应用

界面友好吗？学习容易吗？使用复杂吗？可以根据需要定制吗？

？ 系统实施

实施周期长吗？开放性好吗？实施复杂吗？维护方便吗？

系统需求

？ 提供一套完整的数字化电厂模型，统一提供给业主方，工程公司以及供应商统一的电厂数据视图。

？ 通过集中管理项目准备，设计，采购，建安，调试以及移交等不同阶段数据，实现信息的共享，流转和可追溯。

？ 通过建立设计需求，设计数据以及建安调试数据之间的配置管理，实现建设与设计数据的一致性和准确性。

？ 通过集中的取证信息，设计需求，规范与标准，保障合规性和安全性。最终这些数据将实现统一的多维数字化电厂移交。

？ 提供一个项目管理决策支持功能，满足集团、业主以及工程公司对于EPC单项目与多项目的进度，投资，质量与安全等综合信息跟踪与分析。

？ 面向工程公司，业主单位，供应商，施工方实现对于EPC的单项目与多项目的范围，进度，费用，质量，安全、变更、HSE以及风险的统一控制和管理。

建设方案

建设目标

1.理论、经验和技术信息的集成，确保设计、采购、建设、调试和移交的一体化实施，实现工程信息资产的有效集成和管理。

2.以工程对象为核心的数字化信息资产管理，确保能及时获取正确的资源，正确的材料，正确的信息，在正确的时间获得合理的成本。

3.为数字化设施信息资产管理提供规范、标准的基础信息保证，通过信息集成高速公路，实现物理资产和信息资产的统一管理。

4.实现一体化项目执行管理使工程公司通过控制工程信息、工程设计和工程资源来提高工程质量、降低成本、保证工期。

5.运维完整性管理，使业主运营商能够低风险、高效的对其项目和信息资产进行管理。

解决方案

工程信息集成管理

实现参与项目的各方能够及时有效的获取所需的工程信息，通过集成管理的工程信息，及时了解项目实际状况，为项目决策提供信息支持。

工程信息移交管理

参与项目实施的各方，按照工程项目组及业主需求进行工程信息的可控移交，通过信息移交平台保证移交信息的准确性和一致性。

信息资产应用

进一步实现与生产运维系统信息的集成并对工厂业务系统的提供信息支持，为“数字化工厂”建立的基础。

应用目标

通过规范的移交过程控制复杂的项目，辅助最大化工厂运行维护效率、提高工厂的安全和可靠性，保持工厂信息在不断变化过程中的合规性，实现数字化工厂，并达到如下目标：

1. 管理复杂项目：通过监控、验证，尽可能早的解决项目中的信息不一致和不规范。

2. 规范移交过程：通过信息移交标准，规范信息移交过程，以可信赖的信息作为调试和运行维护的信息基础。

3. 最大化运维效率：协调计划和维护管理，优化资源。

4. 安全和可靠性：通过访问高质量的信息确保安全工作，集成安全工作分析、工作许可和工作包。

5. 合规性：坚持所有业务的审查、批准和工作原则要求，以符合规程规范。

6. 变更控制：应用最佳方式管理整个资产全生命周期的各方面的信息变化。

财务：显示与该设备有关的成本及财务信息；

人员：显示人员的实时位置和状态；

安全：显示该区域允许的工作（工单）和当前的工作和人员；

运行：显示设施当前的工作状态，包括温度、压力、流量等运行曲线；

检测：辅助显示工厂各种监控和检测系统信息；

工程：包括模型的查看和测量；

材料：显示相关的材料表、材料需求及相关属性；

维护：以高亮颜色显示下周我的工作安排（工單）。

价值体现

贯穿整个生命周期，支持资产信息全生命周期的管理，提供面向资产的、集成的、稳定的、可包含历史数据和文档的集合。最短时间获取正确的信息，综合唯一性、集成性、整体性和个性化于一体。为企业管理阶层提供各种层次的支持，从业务中来，到业务中去；实现从“数据-信息-知识“的过程。实现知识有效交流和共享，以发挥倍增效应，提供了交流和共享平台，支持远程协作、多角色/多团队协同工作。辅助最终作出正确的决策，提供多种维度、多个侧面、多种数据综合程度查看数据的能力，明晰数据背后的规律，识别和提炼有价值的信息。培训成本投入较少，支持从新手到专家的各种水平的用户。

项目建设期，为项目管理提供协同工作环境和及时准确的基础工程信息，内置的收发文管理、文件管理、任务管理、日程管理、公告中心、项目论坛等。通过信息挖掘在工程对象实体和信息源间自动建立关联。可接收多部门应用程序数据，不依托应用程序的导航和查询功能，中立ISO格式存储所有工程信息。支持异地协同工作、异地承包商管理，不同地方工程团队间的异地协同合作，辅助管理多个、异地承包商/供应商。有效管理不一致数据，在建设过程中自然地建设数字化工厂。

施工阶段，可在线访问最新的设计信息，在线的协同工作，自动创建试车工作包和工艺系统识别，图形化显示采购和计划信息，竣工资料管理和存储，最小化生产准备期相关工程信息工作，缩短生产准确时间，可以使资料移交工作与工程同步有效缩短交工时间，提前投产，利用及时在线的各种资料使生产操作与维护培训工作提前进行，在建设过程中自然地建设数字化工厂。

项目运营期，自动和直观的访问和运营及维护信息相关的工程信息，访问所有工厂信息，维护工作包的创建和管理，为主要资产技改、扩建、维护积累各种方案包，成为解决方案提供中心，为安全运行提供技术支持，有助于对技改、扩建、维护工作的预算、方案等的审核，有助于控制成本，并减少管理漏洞，远程访问工厂信息，和所有可行信息源关联，为全生命周期职工操作培训提供实时虚拟环境，有助于配合多种同类装置备品备件应用，控制总体库存，加快资金周转。

实施风险及应对措施

内部执行的风险

内部执行缺乏标准，执行目标不统一。未建立执行保障体系，导致执行不连续。缺乏必须的专门团队支持，过于依赖服务商。目标制定过高/过低导致的实施效果不佳。对信息化工作的作用认识不充分或片面。数据标准化工作滞后于系统建设工作。

应用对措施，建立符合自身需求和特点的建设目标、实施计划。稳步推进，由点及面，逐步深化。先行建立数据规范、实施要求和保障体系；建立与服务商协同的实施小组，形成自身实施能力。自上而下的宣贯信息化建设的目标、规则及要求，确保全体人员的认识统一、清晰、正确。

系统本身的风险

系统设计过于复杂，不易于实现。异构程序间选择程序接口而非数据接口。过于强调IT技术而非关注工程本身的特点。系统设计过于刚性或过度客户化开发。

服务商的风险

实施团队缺乏专业背景，与用户沟通困难。未能协助用户建设合适、正确的应用体系、模式，过于依赖二次开发、客户化手段。未能与用户组成联合实施团队，知识转移不足。不具备成功实施经验，无法为客户提供有参考价值的建议。缺乏必要的、高效的、长期的本地化支持能力。

结论

数字化信息资产管理平台的实施可提升项目的管理能力，为标准化的设计提供工具及基础，并为业主的后期运维提供更为先进、直观的手段；进度管理的有效提升使项目各方更容易达成共识，形成有效的工程管理知识体系，从而保证项目的工期及为后续工程提供经验；该平台的建设对工程管理的各方面能力提供了更强的管理能力，它将可全面提升工程的预算及费用管理水平，使其更加准确，进一步提公司的管理水平，为在国际工程中提供竞争的可能。

作者：孙海星