企业内部控制与销售管理论文

企业内部控制的观念创新在计划经济时代，我国企业内部控制存在很多缺陷，许多企业对内部控制的认识还局限在内部牵制制度、内部控制制度或内部控制结构阶段，甚至有些企业以为内部控制就是俗称的内部监督，这种认识与现代企业的要求显得格格不入。以下是小编精心整理的《企业内部控制与销售管理论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

企业内部控制与销售管理论文 篇1：

制造企业内部控制的现状及改进措施

在当今日益复杂的商业环境中，一个公司的持续有效发展并不是靠一味地拓宽市场，更重要的是企业内部控制制度的支撑。近年来，制造企业管理者为了公司的长远发展，逐渐意识到内部控制的重要性，然而在现实中制造企业的内部控制依然存在诸多问题。基于此，本文根据我国制造企业的实际情况，首先阐述了加强内部控制的意义、然后从管理者自身理念、内部控制管理制度、信息与沟通、监督考核体系四个方面详细分析了制造企业内部控制的现状以及加强内部控制管理的对策。

一、加强制造企业内部控制的意义

（一）内部控制的概念

内部控制是一个企业为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段与措施的总称。内部控制是覆盖企业整个经营过程的一系列内部规定。从最基本的企业生产经营活动到公司层面的管理活动，再到信息系统等其他企业活动，都是内部控制涉足的领域。内部控制不是一项独立的活动，而是一系列与内部系统相关的复杂活动。

（二）加强制造企业内部控制的意义

制造企业面临着内、外两方面的挑战：外部的挑战主要是市场的竞争、环境的变化和客户的需求等;内部的挑战主要是企业自身传统的组织机构以及落后管理理念，导致企业的各项业务流程无法有效开展，企业效率低下，成本变高，最终降低市场竞争力。因此，建立一个全面、有效的内部管理体制是企业发展的必然要求。

有效的内部控制可以降低成本，帮助企业创造更高的价值;内部控制是为了保护企业而设计的，有效的内部控制有助于保护公司资产安全;健全的内部控制有助于确保公司各环节的良好运行，各部门各司其职，各项交易适当授权，将企业的各种风险讲到最低，使企业的竞争优势更加明显。

二、制造企业内部控制管理现状

（一）管理者内部控制意识淡薄

制造企业管理者接触内部控制这一概念的时间较短。管理者对内部控制的理解有偏差，认为内部控制就是会计控制;管理者往往把注意力放在生产销售环节，忽视了内部控制管理对企业的重要性。制造企业管理者内部控制管理的理念比较落后。比如，企业管理者把股东利益最大化作为公司首要经营目标，但是在现代经济条件下，企业是所有者、经营者、债权人、职工、消费者等一系列利益相关者的总和，企业不仅要重视股东的利益还要重视其他利益相关者的利益。

此外，制造企业管理者的风险意识淡薄。由于现代市场竞争的激烈，制造企业管理者为了更大的市场占有率去盲目的开发市场，仅靠以往的经验来拟定风险控制方法，不能适时地、前瞻性的发现风险，事后补救;没有制定清晰的风险目标以及企业的风险容忍度，不能准确地确认风险所在，不能够有效预见可能影响企业发展的各种内外部风险以及应对措施;管理者对外部环境的不确定性以及内部流程的变化对公司内部控制产生的影响认识不到位。

（二）內部控制制度不健全，内控执行流于形式

近些年，我国多数制造企业都制定了内部控制制度，但是大多不够完整、健全，对某些关键控制点掌握不够，没有对应的控制制度。有些企业虽然制定了完整的内部控制管理制度，但是制度形同虚设，并没有在企业的日常管理中认真执行，导致制度发挥的作用有限，不能够满足公司发展的需要。

（三）信息化建设相对滞后

制造企业没有建立有效的信息和沟通机制，对信息与沟通的理解不够，在信息化建设方面存在严重的滞后性。这些误区导致企业领导者没法及时、准确地获取有价值的信息，没法传递信息;信息和沟通的滞后会导致企业无法在竞争市场中保持稳定的地位，使企业年度报告和信息披露失真，同时还增加了公司的舞弊风险。

（四）缺乏有效的监督考核体系

目前，国内一些制造企业没有制定相应的内部监督制度，公司的部门负责人承担了监督的责任，这对各项业务的相互制约和相互监督造成了很大的不便，往往会出现各部门各行其是、过于集权、随即处理、事后惩处等问题。有的公司虽然有相关的内部监督制度，但是制度设置不合理，可操作性不强，监督制度形同虚设，没有落到实处，这些都会造成企业资源的流失，使企业效率低下，从而影响企业的竞争力。此外，外部职能机构的监督缺乏规范性，导致外部监管的作用减弱，增加公司的运营风险。

三、加强制造企业内部控制管理的对策

（一）强化内部控制的理念

制造企业管理者应当将内部控制管理列入企业战略发展的目标。内部控制管理是一项系统的、复杂的工程，短期内很难出成效，管理者应当具备长期发展的卓见，要用发展的眼光经营公司，而不是满足短期的利润需求。制造企业管理者应当不断完善和提高自身管理水平和学习能力，作为公司的领头人，应当定期进行专业的管理培训，学习新的管理理念并融会贯通，运用到公司管理中;同时组织员工定期学习公司内部管理文件，让员工参与公司内部控制管理中来，便于在后续工作问题中达到事半功倍的目的。

制造企业管理者应当提高风险意识。管理者应当设置公司的风险容忍度，并努力将企业的风险控制在这一水平内，还要对企业风险超出容忍度时做出相对应的预案。管理者应当识别公司可能出现的风险种类、预估风险发生的时间、发生的概率以及影响范围，并对风险进行分析，采取适当措施规避或者降低风险。企业的外部环境千变万化，给企业经营带来很多不确定性，企业管理者只有提高防范风险的能力，才能使企业在竞争中立足。

制造企业管理者在提高内部控制意识的同时，应当注意营造企业的风险控制文化。企业应当积极培养公司员工的团队协作和风险意识，定期对员工进行风险防范培训，制定正确的风险管理策略并将其作为企业文化的一部分。企业文化是内部制度的补充，是实现内部控制的重要手段，应对其加以重视。

（二）建立科学的内部控制管理制度

完善公司的组织架构。有效的组织架构是内部控制制度的组织保障，企业应当根据自身的实际情况和公司的经营目标，设计最优的组织架构，提高企业的管理能力和效率，实现企业资源共享，优势互补的效应，从而提高企业的整体效率和整体竞争力。

制造企业应当建立一套科学的、符合公司发展需要的内部控制管理制度，并按照制度认真执行。该管理制度的制定应当贯穿企业经营全过程，多维度、多角度的控制。从企业环境、风险评估、关键点控制、信息与沟通、监督等方面对公司管理层面和业务环节层面逐个进行控制。比如销售环节的内部控制制度应当从有效的销售管理、客户风险管理、销售计划和定价环节的关键控制点、会计监督等方面来制定。内部控制制度是企业运营的制度保障，只有制度完善、不断创新，才能适应企业的不断发展。

（三）健全企业内部信息和沟通管理体制

制造企业应当加强信息与沟通在内部控制中的地位，信息与沟通是否良好，直接决定企业是否能快速准确的获取大量信息，能否实现信息的快速传递，把握先机，使企业在竞争的市场中占得一席之位。

制造企业应当建立适当的信息和沟通机制，确保信息传递的及时性和真实性。对于获取到的信息应当经过各种分析和处理，在规定的时间内上报和传递，最终作用于企业的正常运行中。企业应当定期评估并反馈基础数据和收集的信息，派专人对数据信息进行核实，以满足自身持续发展的要求。

企业应当成立专门的信息化小组，负责信息化的统筹安排、协调和决策，并制定相应的信息规划。信息化小组根据管理者的需求提供信息，以满足公司管理层的需求。

企要加强内部沟通和外部沟通的有效结合，二者相辅相成，缺一不可。尤其是在企业信息化发达的今天，内部沟通过程中形成的信息分享，能够帮助相关人员进行有效的外部沟通，确保内外部沟通的畅通。企业可以建立一套全员沟通的方式，让管理者从另一个维度去获取自己想要的信息，同时还可以鼓励员工提出合理化建议。

（四）完善考核机制，强化监督体制

首先，制造企业应当强化内部监督体制，建立专门的内部监督机构。该机构应当独立于内部控制执行的各个部门，可以由内部审部门承担监督检查的职能。内部监督人员应当对内部制度的建立和实施情况进行监督和检查，对内部控制的执行情况进行再控制，对于发现的内部控制的缺陷及时改进。企业应当将持续监督贯穿于企业日常活动中，确保内部控制系统的持续有效。内部监督是企业控制体系中必不可少的部门，是内部控制得到有效实施的重要保障。

其次，制造企业应当强化外部社会化监督。当下外部监督主要有职能部门、证监会、体系认证中心、会计师事务所、社会媒体等。企业应当具备随时接受来自外部的各种监督，对于失误漏洞及时纠正和补充，有助于企业保持良好的社会形象。各职能部门应当加强企业内部控制的监管，对于问题企业可以适当问责，这样有利于促进企业管理者重视企业内部管理控制建设，从而促进企业内部控制制度的健全和完善。

最后，制造企业应当建立内部控制制度评价系统。为了检测公司内部控制制度执行情况和效果，企业应当成立内部控制评价小组或者聘请第三方机构定期对公司的内部管理制度执行情况进行评价，并出具评价报告。对于评价报告中效果显著的控制措施应当继续保持;对于评价报告中控制措施比較薄弱的环节，应当提出问题，分析原因并落实相应的整改措施。

四、结语

综上所述，内部控制是提高制造企业经营状况的重要驱动力，它能够帮助企业管理者规避并转移风险，为企业创造更有利的价值。内部控制工作是一项长期的任务，企业应当建立长期有效的机制，并保证内部控制工作的有序运行，从而提高自身核心竞争力和可持续发展能力。

（作者单位：上海科海华泰船舶电气有限公司）

作者：吴萍萍

企业内部控制与销售管理论文 篇2：

浅谈现代企业内控制度的创新

企业内部控制的观念创新

在计划经济时代，我国企业内部控制存在很多缺陷，许多企业对内部控制的认识还局限在内部牵制制度、内部控制制度或内部控制结构阶段，甚至有些企业以为内部控制就是俗称的内部监督，这种认识与现代企业的要求显得格格不入。在市场经济条件下，要做到企业内部控制的观念创新，关键是要把企业的财务监控作为切入点，建立和完善企业的效益监控体系，以企业最终经营成果作为内部控制的依据，从内部控制的行为主体入手。

1．树立以人为本的新观念。人是观念创新的根本和灵魂，企业制定经营目标，设置核算机制，都必须依靠人的创造性工作。我国传统文化是儒家文化，以人为本是儒家管理理念最鲜明、最重要的标志。强调以人为本，要求企业内部控制要充分发挥人的作用，依靠提高人的综合素质、道德水准和法规意识，充分发挥控制者和被控制者的主动性、积极性和创造性，从而达到内部控制的最佳效果。内部控制的成败，取决于企业员工的控制意识和行为，而企业领导者的内部控制意识和行为是关键。企业领导者内部控制的随意性往往会限制内部控制作用的发挥，严重的甚至会影响到整个企业的发展。例如，亚细亚的关门、 “广东国投”的破产，都与领导者不重视内部控制的重要性有关。反之，企业领导者注重内部控制，注重对企业员工的研究，尊重员工的心理需求，强调沟通和管理交流，便可以减少管理者与被管理者之间的隔阂，形成强大的企业合力，就能促进整个企业健康、持续、快速发展。

2．明确内部控制在现代企业中的重要作用。内部控制不是手册、文件和制度的简单组合，更不等同于内部监督、内部成本控制或资产安全性控制等。从上个世纪30年代“内部控制”一词首次提出到现在，经过60多年的不断发展，内部控制被注入了许多新的内容。按照COSO报告的定义，“内部控制是由企业的董事会、管理阶层和员工共同实施的，为财务报告的可靠性、经费的使用效率和效果、相关法律法规的遵守等目标的达成而提供合理保证的过程。”内部控制的目的是确保企业经营活动的效率和效果、经济信息和财务报告的可靠性。在现代企业中，其主要作用如下：一是有助于管理层改善经营方式，实现经营目标；二是保护企业各项资产的安全和完整，防止资产流失或损害；三是保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性；四是保证企业财务活动的合法性。可见，内部控制既是企业发展的需要，也是企业的一种责任和义务。

3．创造主动学习新观念的氛围。学习是人获得知识的重要途径，它能够为提高企业竞争力提供重要的智力支持。面对开放的竞争环境，我国企业要想获得立足之地，进而脱颖而出，每个管理者、每个员工都必须不断学习，特别是要向优秀的企业学习，学习他们的创新思维，学习他们的先进管理方法和经验，从而为企业内部控制的建立与实施打下良好的基础。

企业内部控制的制度创新

内部控制制度是社会经济发展到一定阶段的产物，是现代企业管理的重要手段。由于内部控制本身是一种动态行为，它在企业中的作用必然受到主观因素和外部环境的影响。要充分发挥内部控制在现代企业制度中的作用，就必须不断地对内部控制制度进行创新，使企业不断完善和规范，真正符合企业的实际发展需要。应该说，制度创新是使内部控制制度符合企业实际需要的重要保证，是创新思维的结果，是创新管理的开始，也是现代企业制度建设中最根本的最具革命性和生命力的东西。

1．对原有内部控制制度的改革与创新。随着企业财务管理工作的不断更新，原有的内部控制制度在具体实施过程中，暴露了一些突出问题。例如，企业的体系不够完善、内容不够完备、监督不够得力、可操作性不强、滞后性明显等。企业内部控制制度要创新，就要结合企业发展实际和建立现代企业制度的要求，充分考虑企业的性质、规模、生产工艺过程、管理模式等内容，建立一整套行之有效的内部控制制度，如建立新型的成本、费用控制制度，破除传统的成本、费用与科技创新、市场经济相脱节的弊端，使企业内部控制制度更加规范，更具现实意义。

2．因外部环境变化而进行的创新。经济环境的变化，国家政策法规的不断完善，要求企业必须从内部控制制度上进行创新，以防止由于环境变化而影响内部控制实施的情况出现。通过定期和不定期调整内部控制制度的内容，有利于对企业各职能部门实施有效内控，及时发现问题，解决问题。在进行内部制度创新的过程中，一方面要删去内部控制制度中不符合国家相关政策、法规规定的条款；另一方面，根据环境的变化，增加新的内容。

企业内部控制的管理创新

对我国企业来讲，管理科学是建立现代企业制度的重要内容。重视和加强企业管理工作，从严治企，实现管理创新，是国有企业适应市场、增强竞争力的迫切要求。从总体上讲，我国企业的管理水平同发达国家相比，差距较大。例如，企业的经营观念陈旧、管理基础薄弱、管理水平低下的状况还没有完全改变；财务账目不实、采购和销售环节“暗箱操作”，生产经营过程“跑冒滴漏”等问题仍然相当严重。对此，企业应围绕建立现代企业制度的要求，在加强企业管理方面进行积极探索，尽快建立适应现代企业内部控制的管理方式。

1．管理理念创新。管理创新首先要理念创新，这是其他创新的前提和基础。随着知识经济的到来，越来越多的企业选择知识化、人性化的管理理念，即任用有知识、有责任心、充满热情的人，最大限度地释放人才的能量。但是，随着企业的扩张，管理层次和机构也在膨胀，其结果是组织结构臃肿、管理流程复杂、信息流通不畅、人员冗杂、官僚作风滋生，企业不能对市场变化做出迅速反应。要使企业决策者和执行者能够快速沟通，企业结构必须趋向扁平化。强调管理理念创新还必须注意以下几个因素：全球化、电子商务、客户关系管理、供应链管理、知识管理、精益企业、服务企业、公司治理结构、领导力和管理变革，等等。

2．管理体制创新。管理创新离不开管理体制创新，有了好的体制，管理创新工作就有了保证。国外特别是发达国家，企业、大学、实验室(或研究所)、私营非学术机构等，有着许多成功的管理经验，这与他们灵活的管理体制是分不开的。在我国，会计部门是企业的内部控制机构，会计人员自然应该回归企业。可以建立一种会计资源社会管理，企业聘用会计的管理体制。应该成立类似于会计行业协会这样的自律性组织，形成全国统一的会计市场，用人单位和会计人员可以进行双向选择，提高会计工作的质量。通过建立信息系统实现信息公开、程序透明、规范化运营，避免人为的因素，这样可以及时发现和解决出现的问题，防范经营风险。通过建立采购管理系统和销售管理系统，彻底解决“暗箱操作”的问题。在多变的市场中和科技高度发展的环境中，企业管理体制的好坏将是主要的竞争能力。通过管理体制创新，建立一个符合国际惯例的管理平台，打通一条通向国际市场的捷径，保持企业持久的竞争力，是中国企业必须直面的重要任务。

3．管理组织创新。企业管理组织创新主要包括三个方面：一是相对于规模较小的企业而言，可采用“金字塔式”的“直线职能式”的组织机构；二是实施产品多元化战略的企业，可以采用“矩阵式”的组织机构；三是实行“市场链”的组织机构，即把企业各事业部的财务、采购、销售分离出来，整合成商流推进部、物流推进部、资金流推进部，实行全集团统一营销、采购、结算。有的企业把它称之为“市场链的主流程”。同时，还应该组建市场链的支持流程，确保新产品开发和订单的执行。

4．管理方法创新。科技的迅猛发展，给企业带来了巨大的经济效益，也给企业管理方法的创新提出了新课题。传统的管理方法是事后管理，企业即发现了问题，再做事后补救，这种管理方法显然不能适应新形势发展的需要。在当今信息化社会的大背景下，企业要利用畅通的信息渠道，及时掌握企业的经营状况，了解业务发展，对市场变化可能带来的后果采取预防性措施，做到事前预防和事中控制，这就是所谓企业的实时业务处理。随着电算化的普及和电子商务的出现，计算机与企业的关系日益紧密，利用网络内部控制成为我国企业目前普遍应用于内部控制的有效管理手段。使用指纹识别、密码校验等与网络紧密相关的高科技手段，加强对企业各岗位职权批准制度的监督，控制重大的筹资、投资决策及大额资金的收付或转移等业务，使企业内部控制真正的落到实处。在管理方式上，要变粗放型管理模式为集约型管理模式，实现集成化、价值化、智能化和网络化的管理，用电子商务跨越企业的边界，实现真正意义上的畅通于客户、企业内部和供应商之间的供应链管理，才能使企业在市场经营活动中立足于不败之地，从而得以发展和壮大。

作者：苏　晓

企业内部控制与销售管理论文 篇3：

内部控制的管理逻辑

财务部等五部委于2008年5月发布了《企业内部控制基本规范》（财会〔2008〕7号，以下简称“基本规范”），并于2010年4月发布了《企业内部控制应用指引》（财会〔2010〕11号，以下简称“配套指引”）等三项配套指引，建立了我国的内部控制规范体系。经过近四年的推广，内部控制的概念被越来越多的企业所接受和践行，但是在实务中我们也看到许多企业的内部控制体系和日常管理工作没有做到有机结合，实施内部控制流于形式和表面，内部控制体系建设出现了走过场的情况。这一点我们可以从相关监管机构不断放宽内部控制体系的实施时间就可见端倪。2008年的基本规范要求自2009年7月1日起先在上市公司范围内施行，鼓励非上市的其他大中型企业执行。2010年的配套指引要求自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起扩大到所有主板上市公司，鼓励非上市大中型企业提前执行。2012年财政部和证监会联合下发《关于2012年主板上市公司分类分批实施企业内部控制规范体系的通知》（财办会〔2012〕30号，以下简称“通知”），要求所有主板上市公司应当自2012年起着手开展内控体系建设，并根据不同类型的上市公司，分别要求在2012年、2013年和2014年全面实施内部控制规范体系。

内部控制的建设动力来源于外部监管要求和内部管理提升需要。目前很多企业的内部控制体系建设还停留在满足外部监管要求上，并且这种满足还仅仅是表面的满足合规性。虽然有越来越多的企业也希望借助内部控制体系建设来实现管理提升，但却苦于没有有效的建设方法。根据笔者的经验，要把内部控制真正植入企业日常管理工作，必须解决两个问题：

一是，深刻理解内部控制的管理逻辑。控制是管理的四大职能之一，因此，不管企业有没有意识到，有管理的地方必然存在控制。高校的专业设置和企业的组织结构设置，使我们一谈到管理，思维会被限制在具体职能的管理上，如销售管理、人力资源管理等，而忽略了不同职能之间的互动关系。我们之所以说借助内控体系建设可以提升内部管理，是因为内控体系本身囊括了企业管理的方方面面（具体体现为内部控制的五要素，即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督）。在内部控制体系的建设过程中，可以打破原有职能之间的壁垒，我们可以从系统论的角度来梳理企业管理的逻辑，进而优化企业的管理活动。

二是，选择正确的内部控制建设目标和建设方式。在深刻理解内部控制管理逻辑的基础上，我们还需要确定合理的内部控制建设目标，并选择适当的建设方法，才能确保内部控制体系建设落到实处、取得实效。对于这部分内容，笔者将另外撰文说明。

我国的内部控制规范体系由基本规范和配套指引组成，前者更多是原则性的要求，并以五要素形式分类；后者包括18项应用指引、1项评价指引和1项审计指引，其中应用指引（以下简称“指引”）分为控制环境、控制活动和控制手段三大类，给我们提供了审视企业管理的不同维度，是内部控制体系建设的重要指导性工具。上述分类方法（五要素和三大类）虽然便于从理论上学习和掌握内部控制的内容，但美中不足的是无法体现内部控制在企业日常管理的逻辑关系。如果企业在内部控制体系建设过程中生搬硬套基本规范和指引，就会导致内部控制体系建设成果走入堆砌和罗列的死胡同，与日常管理形成“两张皮”现象，这也正是部分企业的内部控制体系建设流于表面合规的重要原因。

笔者认为，内部控制的管理逻辑可以从静态和动态两个角度来理解：基本规范更多地体现在动态管理逻辑中；应用指引则需要从静态和动态两个角度来理解。静态管理逻辑为内部控制体系建设提供方向性的指引；动态管理逻辑则是内部控制体系建设的具体对象。

一、内部控制的静态管理逻辑

企业管理始于使命、愿景和价值观（第5号指引企业文化）：使命回答了“由谁肩负使命”的问题（如迪斯尼的使命为“使人们过得快活”）；愿景回答了“我们要去哪里”的问题（如迪斯尼的愿景为“成为全球的超级娱乐公司”）；价值观则回答了“我们如何去那里”的问题（如迪斯尼的价值观为“注重细节、创新和保持迪斯尼的魔力形象”）。在管理实务中，企业往往不区分使命和愿景，而将两者合二为一。

使命、愿景和价值观都是抽象的概念，如何使抽象的概念落地，这就需要制订行为规范（第5号指引企业文化），将抽象的概念具体化、行为化和规范化，如果是一个以创新为核心价值观的企业，那么，其行为规范必然具有包容差异，允许失败的内容。

企业的使命、愿景和价值观的形成既要考虑企业的发展历史，也要考虑相关利益者的诉求（第4号指引社会责任）。企业的核心利益相关者包括股东、客户和员工，股东的诉求是持续稳定的投资回报；客户的诉求是优质、健康、安全的产品和服务；员工的诉求是职业健康、体面的工作和合理的收入。随着时代的进步，企业不仅要考虑核心利益相关者的诉求，还越来越多地需要考虑其他利益相关者的诉求，如政府部门、环保组织、社区等诉求的促进就业、环保节约、慈善事业等等。

企业的使命、愿景和价值观是在较长一段时间内稳定不变的，但是面对瞬息万变的外部环境和内部资源、能力，企业需要思考如何分阶段去实现长远的使命、愿景目标，这个过程就是战略管理（第2号指引发展战略）的过程。使命和愿景指引着战略制定的方向；而核心价值观则引导着战略的思考方式以及执行策略。

战略的实现依托四个要素，即流程、组织、人员和信息。这里的流程是广义上的流程，从企业价值链（甚至供应链的价值链）到狭义的流程。流程是企业创造价值的过程，也是内部控制体系建设重点关注的领域。这部分内容是应用指引体系占比例最多的，涉及第6-13号指引、15-16号指引，既包括控制活动，又包括控制手段，需要更多地从动态角度去理解。组织（第1号指引组织架构）涉及企业中的角色和职责分配，既包括公司治理结构，也包括职能管理机构，控制措施中的不相容职务分离控制和授权审批控制也主要体现在此要素中。应该说，流程与组织是相辅相成的，横向看即为流程，纵向看即为机构、岗位的设置及其职责和能力要求。机构设置是为了实现专业分工的好处，流程管理则是为了真正的创造价值。流程和组织架构都是虚拟的，真正要让企业运行起来必须有人（第3号指引人力资源）这个要素的参与。在组织架构设计中确定了不同岗位的能力要求，在人员环节需要考虑的是如何吸引、保留、开发和激励具有合适能力的人员。如果说核心价值观考虑的更多的是人的“德”，那么在这里考虑更多的是人的“才”。实务中的内部信息传递可以分为财务报告体系（第14号指引财务报告）和管理报告体系（第17号指引内部信息传递）两类。随着电脑和网络的普及，信息系统（第18号指引信息系统）在内部信息传递中扮演着越来越重要的角色。一个好的信息系统能够让适当的信息、适当的方式、适当的时间和地点提供给适当的人员，提高企业的决策和经营管理能力。

应当看到，同样的核心价值观可以引发不同的战略和策略，从而需要不同的流程、组织、人员和信息来支撑战略。例如，索尼和3M都将创新作为核心价值观（分别是Creative和Innovation），在此核心价值观下，两者必然都将新产品研发作为重要的竞争战略来实施，但实施路径却大相径庭。索尼公司在流程上会强调市场部门与研发部门之间的互动；在人员上会强调人员的专业性；在信息上会更重视客户信息的反馈，并且时刻关注技术发展动向。3M在流程上强调后勤部门对研发的支持；在人员上更强调人员的多元化；在信息上会需要更严谨的产品生命周期价值的反馈（为激励相关创新员工提供依据）。

可见没有标准的通用于各企业的管理模式，条条大路通罗马，只要保持使命愿景价值观、战略和战略实施要素之间的有效衔接，就是好的、有效的管理。因此，要从管理提升角度全面推进内部控制体系建设就需要贯彻内部控制建设的重要性原则和适应性原则，由上而下地对企业的管理逻辑（经营模式、管理模式）作深入的理解，才能避免出现千篇一律都能适用的内部控制体系文件。

二、内部控制的动态管理逻辑

内部控制的动态管理逻辑（图2）是在静态管理逻辑的基础上，加入了时间的因素，是企业日常经营活动的具体展开。表面合规的内部控制体系一大表征就是对照基本规范和应用指引硬性罗列各项制度和流程，完全脱离企业日常管理的实际。

比如销售、生产、采购、资金等管理职能都需要年度或月度的计划工作，这些计划工作和预算管理是如何联通的？又如控制措施中的预算控制（其中的预算分析环节）、运营分析控制和绩效考评控制应该如何整合？再如工程项目、研发和投资都要求做立项研究，这些立项科研工作应如何协调？我们看到在很多表面合规的内部控制体系中这些制度和流程都是相互独立的，一到实际操作就会让企业员工无所适从。要破除这些混乱，需要将基本规范的原则要求和应用指引的指导性规范还原到企业管理的各个环节中去，要充分理解这些内部控制要素和控制活动及其依附的管理活动是如何相互衔接和交叉互动的。

一般来说，企业的使命、愿景和价值观一旦确定，会在较长的几十年内保持不变。这部分内容除了与战略目标直接相关外，还有一个通常被忽略的联结点，那就是行为规范与绩效考核的关系。基本规范第18条所要求的高管在企业文化建设中起垂范作用与员工遵守行为准则，如果缺乏相应的考核机制是很难真正实现的。基于中国的国情，企业中的党风廉政建设往往与行为规范也存在一个管理上的联结点。

战略是为应对复杂多变的内外部环境而制订的路线图，因此，战略规划的覆盖周期需要根据环境的变动情况而定，环境多变的企业可以将战略规划周期设定为3年，环境较为稳定的企业则可以为5年，甚至10年规划。在战略规划中核心内容之一就是要确定战略目标，制订目标评价指标体系（基本规范第35条）和目标值。在目标值的制订过程中，同时会考虑风险预警指标（基本规范第37条）及其相应的处置预案。第9号指引销售活动第5条要求企业做好市场调查和营销方式等营销管理工作。企业中的营销管理简单来说就是一个中心（以客户需求为中心），二个基本点（做好市场细分和营销组合两项基本工作），其工作过程与战略规划的过程是密不可分的，应该说营销的一头连着战略规划，另一头则连着销售规划。此外，需要特别指出的是，在实务中企业往往将风险评估（基本规范第3章20～27条）作为一项独立的工作来实施，正是由于这种理念导致内部控制体系中的风险评估和全面风险管理工作无法落地。笔者认为，企业内部最适合承担风险评估工作的应当是战略管理部门，应将风险评估工作与战略管理过程融为一体。因为，对内部风险和外部风险的评估就是SWOT和PEST等战略规划工具的应有之意；同理，企业风险的持续动态评估也应当纳入企业战略评估的工作当中。同时，将风险评估与战略管理相融合，更能体现对风险之下蕴含的机会的发掘和把握，更能体现内部控制的目标之一：促进企业实现发展战略。

企业大量的日常管理工作是从年度经营计划开始的。年度经营计划可以从投资计划、日常运营计划和资金计划展开。投资计划和资金计划围绕人、财、物展开，影响的是企业长期的运营能力；日常运营计划则以产、供、销为主线，考虑的是企业当期的经营成果。年度经营计划中的定量部分（不仅仅是财务部分）则构成全面预算（第15号指引）的内容。

从资本投资计划看，根据已有的战略规划，企业首先需要考虑的是是否引入外包机制。采取轻资产战略的公司会在保留核心竞争力的同时，尽可能通过业务外包（第13号指引）来瘦身，以提高ROCE；而采取重资产战略的公司则需要筹划投资版图，考虑到投资的具体形式则包括股权投资（第6号指引）、固定资产投资（第8号指引）、工程项目投资（第11号指引）、无形资产投资（第10号指引）、人力资源投资（第3号指引）和信息系统投资（第18号指引）。对于采掘业、核电等特殊行业的企业还需要考虑安全设施（第4号指引）的投资，当然，这部分投资也可以与固定资产投资等项目整合进行。除股权投资外，所有这些投资，都会在实际投资完成后转入日常运营计划的规划范围内。股权投资则比较特殊，一旦投资完成，企业将面临新的课题，即母子公司的管控问题。当然，从广义的角度看，相应投资资产的收回和处置也应当是投资计划的应有之义。从日常运营计划看，按照信息的传递顺序，分别是销售计划（第9号指引）、生产计划、设备维护计划（第8号指引）和采购计划（第7号指引）。在汇总投资计划和日常运营计划资金流信息的基础上，形成企业的资金计划（第6号指引），内容包括融资计划和营运资金管理计划两部分。全面预算是在年度经营计划的基础上形成的，其内容不仅仅限于财务信息，还包括非财务的管理报告信息（第17号指引）。应该说预算财务报表是对年度经营计划目标的综合体现，而非财务信息则更多以附表的形式，诠释了财务信息的来龙去脉。在企业实务中，年度经营计划和全面预算工作往往是合二为一的，全面预算被视为是实现年度经营计划工作的手段。基于年度经营计划和全面预算，绩效考核方案（第3号指引）孕育而生。对下属单位的绩效考核通过经营责任合同的形式下达；而对职能部门和员工的考核则通过年度绩效方案的形式分解落实到每个员工。

执行和反馈阶段，是人财物、产供销各项管理工作的具体展开。合同管理（第16号指引）是界定企业的权利义务的重要管理手段；而全面预算则是协调各项业务活动的基本依据，同时通过预算分析对企业经济运行状况进行持续监控。各项业务活动的信息首先会接受业务系统的处理（如EDI，OA，MRP和ERP等等），然后接受财务系统的处理。业务系统和财务系统之间的数据传递可以是人工二次输入，也可以是系统通过接口自动传递。每月末，业务系统和财务系统的信息经过加工整理，分别形成管理报告（第17号指引）和财务报告（第14号指引），因此，运营分析和预算分析也是无法完全分开的职能。

内部审计（基本规范第15、44条）是企业内部监督的主要内容。国有企业除此之外，还有纪检监察对党员干部的内部监督机制。而反舞弊和举报机制是企业审计监督和纪检监察重要的信息来源（基本规范第42、43条）。绩效考核（第3号指引）是确保企业目标最终实现的有力手段，考核的结果除了在人力资源领域的运用外，还会为战略规划和年度经营计划提供修正依据，从而实现企业管理工作的闭环。

内部控制体系建设的基本逻辑是：控制目标→潜在风险→控制措施。因此，要建设并全面落实内部控制体系，必须首先了解企业的管理逻辑（静态逻辑和动态逻辑），从而理解企业的战略目标和各个环节的经营管理目标。在此基础上，才谈得上选择适当的内部控制体系建设目标和方式，来逐步推进内部控制体系的建设和实施。

（作者为风险管理咨询部经理、CPA、CIA、中国注册税务师）

作者：谢力