企业预算过程管理论文

摘要：全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进企业实现发展战略的重要帮手。正如美国著名管理学家戴维·奥利所指出的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。以下是小编精心整理的《企业预算过程管理论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

企业预算过程管理论文 篇1：

关于建筑安装企业全面预算管理实施过程中的常见问题及应对思考

摘 要：随着中国经济结构调整的深入，依靠投资增长的需求降低，国内基建市场可能面临明显收缩风险，建筑安装企业受此影响，须未雨绸缪，调整战略，创新管理模式，应对日益严峻的外部形势。对于众多建筑安装企业而言，要做到宏观与微观相结合，实现可持续发展，全面预算管理可以成为其进行有效内部管理控制的支持手段。本文分析了建筑安装企业全面预算管理存在的预算目标不合理、预算编制方法不科学、预算执行不力、缺乏跟踪分析等问题，并提出了解决对策。

关键词：建筑安装企业;全面预算管理;战略管理

一、引言

在过去的十多年中，中国基建投资、房地产业高速发展，与之相关的建筑安装企业遍地开花。但随着现阶段中国经济结构调整的深入，房地产业面临收缩，相关的基建投资政策也从原来的相对粗放型投入变得更为谨慎。国内的基建市场可能面临明显收缩风险，建筑安装业受到波及。

但现有行业内企业的全面预算管理存在领导不重视，考虑问题不全，执行不力等问题，导致企业在决策上盲目悲观或乐观，使企业错失根据内外部环境进行外部协调及内部调整的机会，最终导致企业错失发展机会或无法实现经营目标。

全面预算管理是企业在科学地对内外部各因素进行分析和预测的基础上，用价值量和实物量等多种形式将决策的目标具体地、系统地反映出来的企业未来一定时期经济活动的一系列目标和规划。

二、建筑安装企业预算管理现状

（一）预算目标不合理，预算编制方法不科学

目前建筑安装业内很多中小型企业并无系统的预算管理制度，大型施工企业即使有预算管理制度，很多制度也是基于传统的预算管理模式，将预算的管控范围集中在财务部。而财务部在编制预算时也存在依据以往业绩拍脑袋、闭门造车的现象，不考虑预算管理应当具备的规划整合、优化管理进而提高经济效益的功能。其他相关部门或人员对于自己部门在预算范围内应承担的责任不明确。

（二）预算执行不力

很多企业在预算编制完成后，预算数据仅在财务部进行保存，并未将其用作工作中的管理目标层层分解，落实到各部门或各项目;未对目标数据进行按期分解，对标控制。导致企业虽有预算，但关键岗位工作人员对工作目标不明确或不知晓，盲目工作;过程中预算分析不及时，监督不到位，不能及时按预算执行情况调整指导后期工作。预算标准形同虚设，预算管理流于形式。

（三）缺乏跟踪分析

当内外部环境发生重大变化时，预算更新不及时，预算标准的有效性受到质疑，无法支持高层做出正确决策。现有企业一般预算编制完成后，缺乏对预算后续执行过程中内外环境变化对预算信息影响的跟踪分析，当基于预算编制假设的客观环境发生重大变化时，未能及时调整预算，使预算的标杆作用失效。

三、建筑安装企业预算管理问题的改进建议

（一）合理科学确定预算目标，使用各类预算编制方法

确定预算目标是编制预算的首要前置工作。合理的预算目标应当遵循先进性、可行性、适应性、导向性、系统性等原则。企业年度的预算目标必须从企业的战略出发，企业可以根据战略目标编制分解成战略规划和经营目标，由此形成全面预算目标。在确定使用的战略目标时需要考虑股东预期、以前年度经营实况、预算期内重大事项影响、行业企业所处发展阶段等内外部因素重大变化对战略目标的影响及调整。

预算编制方式通常使用上下混合式，由公司高层与各部门、各项目的管理者专家相互沟通，就确定战略目标等问题达成一致，形成详细的业务计划书，对应计划书确定分解预算期应当完成的总体目标。经营部、成本核算部、人事部、项目部及其他相关部门根据该计划书确定承接任务指标、项目毛利率指标、人员用工指标、在建项目完工指标等等各项指标的量化数据。并将数据提交财务部进行汇总平衡编制预算资金表、预算利润表、预算资产负债表。如汇总平衡后各项指标数据较设定预算目标有差异，如优于预算目标，则需要就各类基础数据及假设逐一分析，查找是否有过于乐观或错误之处，如无，则说明预算目标可能定的太低，需要考虑调高预算目标。如劣于预算目标，仍需要就各类基础数据及假设进行分析，查看是否存在优化管理的方案或空间，调整预算，以达到预算目标。现实中，由于业务承接的不确定性及在建工程存在的延期风险，可以考虑使用弹性预算法。即企业可以假定乐观、悲观、基准（最可能实现）三种业务量，分别编制最优情况下、最差情况下及基准情况下的预算。这样做的优点是使企业在不同经营情况下，都有可依据的标准，在一定程度上避免了对预算的频繁修改，有利于预算控制及绩效评价。

建议企业尽量采用零基预算法编制预算，当采用零基预算时，各项收支都以零为起点进行观察分析，它不受现有管理方法的束缚，能充分发挥各级人员的積极性和创造性，根据最新科技成就和先进管理方法来安排各项业务活动和收支，特别适合建筑行业现阶段环境下，企业实现管理模式创新创优及实现管理成本精细化控制的实际需求。

（二）强化预算执行

预算编制完成，只是全面预算管理的开始，如果执行不到位，则预算形同虚设且浪费资源。故全面预算管理最重要的着力点是预算执行。预算执行如果做得到位，既使初始预算编制有所缺陷，亦可在后续的执行中加以弥补改进;反之，如果预算执行控制不到位，即使预算编得再合理亦不见其实际控制成效。

实务中，预算编制并经决策层审批通过后，下发各部门、项目执行。执行时一是各执行单位应将年度预算细化成季度、月度预算;二是对预算执行进行动态控制。定期（建议每月一次）进行预算执行分析，比对分析预算执行进度及各项指标完成情况、过程中遇到的问题及解决方案、潜在的危机及应对方案。定期整合预算期内已执行信息，并按最新信息滚动预测后续未执行期数据，分析预算期目标的可实现程度。如果经过分析，内外部环境发生显著变化，且该变化对预算目标影响重大，论证后应考虑是否调整预算。如调整，则调整获批后及时更新预算执行目标。具体的预算执行控制流程详见图1。

通常建议连续做三至五年的预算计划，并将其中最近一年的预算进行最严谨的论证与控制，后面几年的作为经营方向性资料进行参考，并同时在下一年度预算编制时进行三至五年的滚动预算编制。

<D：＼新建文件夹＼替换＼中国民商201905-07＼文中图2.jpg>

（三）对预算进行跟踪，做好差异分析

财务部在做预算执行差异分析时，首先需对计量实际执行的会计信息进行分析甄别，查看会计信息的质量是否符合要求。例如是否存在收入、费用成本按规定应计入当期损益而未计入或者不应计入当期损益而已计入的情况，是否存在其他干扰比较信息准确性完整性的事项等。如有，则需对该会计数据进行调整，以保证预算执行比较信息的可靠准确完整性及可比性。其次必须加强与各业务部门的联系，了解项目承接情况，收集各类在建项目的预算执行情况及各项目预计造价及工期、预计毛利率的变化情况，管理过程中产生的其他各类异常情况及可能对预算目标产生重大影响的事项。最后再将比较期预算标准信息、已执行信息、最新预测更新信息及年度预算标准信息等进行比较及差异分析。详细格式可参考表1

表1月（季）度预算执行差异分析表

[报告项目 报告期实际执行数 报告期预算数 报告期预算执行差异数 年内剩余月份预测执行数 更新预测全年执行数 已批准年度预算数 预测年度执行与预算差异 差异原因说明 列次 A B C=A-B D E=A+D F G=E-F H 主营业务收入 xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx …… ]

预算差异可分为总体差异和单项差异。预算差异分析不能简单追求总体平衡，而忽略单项差异。对于有重要性的单项（如项目营业收入、成本、利润，管理费用等等），企业应进行单项差异分析，它可以帮助企业找出问题的真正原因，逐个应对击破，明确执行策略，落实执行责任，监督执行，一控到底。

参考文献：

[1]马雪.建筑施工企業全面预算管理的实施[J].中外企业家，2014（1Z）：85-86.

[2]张书陈.建筑安装企业全面预算管理探讨[J].中国管理信息化，2018（3）：32-33.

[3]廖芳.试论建筑施工企业如何实施全面预算管理[J].中国集体经济，2017（31）：67-68.

[4]张云.论建筑施工企业全面预算管理的实施策略[J].中国经贸，2015（24）：270-270.

作者：陈伟

企业预算过程管理论文 篇2：

企业全面预算管理实施过程中存在的问题分析

摘 要：全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进企业实现发展战略的重要帮手。正如美国著名管理学家戴维·奥利所指出的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。全面预算管理这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受。

关键词：全面预算管理；实施；问题；分析

近年来，在企业全面预算管理的实际推进过程中存在着一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进和完善，比如预算管理与企业战略脱节、缺乏相应的组织体系保障、在预算控制和考评等方面重视程度不够等，使得这项工作达不到预期效果。

一、企业实施全面预算管理存在的问题具体表现

（一）观念上的落后、认识上的误区导致全面预算达不到预期的执行效果

我国从计划经济转为市场经济虽然已经有很多年的历史，但人们的观念深处仍然滞留着计划经济的影子，对全面预算认识不正确，不够重视，认为全面预算不具有实际的指导意义，还有企业由于全面预算管理没立刻见成效就以为预算无用，在以后的工作中持消极态度；更多的认为全面预算是财务部门的事情，跟自己不搭边，等等。这些观念和认识都是对全面预算管理的误解。

（二）全面预算与企业战略脱节，预算目标短期化

现阶段，许多企业并没有真正认识到企业战略的重要性。公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在缺乏公司战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，将会造成短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标没有连续性，衔接性差，难以取得预期的效果。

事实上，全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统。战略管理在任何一个现代企业都应该居于核心地位，其他的系统管理都要服从、支持企业战略的需要。

（三）全面预算管理的实施缺乏一套完整、行之有效的组织体系支持

全面预算管理工作能否做好，主要依赖于企业组织体系的保证。企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实施的载体，犹如人体的骨架，在企业管理中起到支撑的作用。但许多企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。一方面企业未设置专门的全面预算管理机构。另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，使预算缺乏可操作性及可执行性。

（四）全面预算随意性强，预算指标有效性差

全面预算强调的是系统化、战略化、人本化，要求高度的作业协调、资源有效的配置、战略驱动式的業绩，需要将企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合，打造出一种合力，涉及企业的各个部门、各个岗位。如果没有将企业中各种责任中心划分清楚，各负其责，责、权、利相结合，就会导致部门间协调不够，员工积极性不高，企业经营效率低下。

预算的随意性表现为人为夸大业务活动耗用的资源量及作业难度或蓄意压缩业务活动预计产出水平。无论何种形式的预算随意性都会对公司的经营产生不利，企业在实施基于完成全面预算目标的激励方案时，为预算随意性这种“数字魔术”付酬，激励的效果适得其反。

（五）强调业务的特殊性而使预算控制效果不佳

在预算执行过程中，出于各种不同的目的，预算的执行部门或人员会强调自己业务的特殊性，从而使预算方案和指标不能坚持执行。因此，在预算的执行过程中，必须贯彻“刚性原则”，按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，才能保证预算的准确性和预算控制的有效性。

（六）预算管理相应的控制和业绩评价机制不健全

目前，企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象，在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。相当多的企业在业绩评价环节上出现问题。其主要原因就是奖惩制度不合理，导致业绩评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，最终导致预算管理失败。

三、解决对策

全面预算管理工作要不断改进和完善，控制点表现为

（一）树立科学、正确的全面预算管理理念

企业要有效实施全面预算管理，首先要树立科学、正确的理念，即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和最大获利能力的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程。作为一种以人为本的集成式管理工具，它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。

（二）注重发挥全面预算管理与企业整体战略的协同效应

在全面预算管理的实施过程中，企业应该对全面预算管理与企业整体发展战略的辩证关系有科学的认识。要实现企业战略与预算管理的对接，必须明确两个问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性的。其二，企业战略与企业预算间的连接关系必须是清晰的。企业的全面预算管理应该基于企业当期所处的战略目标阶段来制定和实施，企业如果能将这两者配合好就能够实现企业价值的最大化目标。

（三）构建科学合理的多层级预算管理组织体系

多层级的预算管理组织体系具体包括：股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中，股东大会是预算的审批机构；董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构，负责根据公司发展战略的要求，审查批准整个公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算工作组是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会，再在次一级层次的公司中设立预算管理部门。依此类推，直至公司内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。

（四）采取措施解决预算松弛问题，预算编制兼顾刚性与弹性原则

人是全面预算的制定者、全面预算信息的利用者，全面预算的执行者，也是全面预算制度的被考核者。因此，全面预算管理工作应贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，从员工的价值观念上减少预算松弛的做法。同时必须强调全面预算的刚性原则，按照严格的程序对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。

（五）建立严格而完善的预算执行与控制体系

完善的预算执行与控制体系的主要内容主要是企业应当及时将各业务机构及所属各级企业重点财务预算指标进行层层分解，层层落实财务预算执行责任。同时，企业要严格执行经核定的年度财务预算，明确超预算资金追加审批程序和权限，并应对财务预算的具体执行情况进行跟踪监测，及时分析预算执行差异的原因，以采取相应的解决措施。首先，各单位和部门要严格遵守预算管理流程和制度，使各项预算处在可控状态。其次，全面预算管理在抓好事后考核评价工作的同时，应更多地建立起有关预算管理的监控体系。最后，做好企业的预算循环管理与应用工作。建立起企业的预算经验数据库，从而使企业的预算管理逐步走向完善和良性发展的轨道。

（六）强化全面预算管理考评环节，完善和创新预算控制评价分析

主要是建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的机制，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩。实施重点业务（例如销售、采购、成本等）预算控制和现金流量控制，坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。加强加强信息反馈控制，寻找预算执行工作中存在的问题，提出整改措施。完善预算的评价机制，包括评价指标、评价方法、激励机制的创新。

作者：刘健

企业预算过程管理论文 篇3：

企业人工成本预算全过程管理分析

企业的生存取决于市场的变化，想要在千变万化的市场环境中立于不败之地，企业需要积极加强内部成本预算管理工作的重视力度，通过强化企业成本预算管理工作的开展提升企业的核心竞争力。本文主要分析了在企业的发展过程中，人工成本的预算编制以及后期的执行与清算工作开展措施，以期能够促进现代化企业的稳定发展。

人工成本在企业的经营管理过程中占据了非常重要的位置，是企业经营总成本的重要组成部分，人工成本决定了企业的经营效益以及企业的市场竞争能力。目前企业人工成本预算全过程管理工作的开展还没有形成统一的工作开展规划方案，一般都是根据企业的发展情况，按照事前、事中和事后三个过程，分别制定出三个不同的阶段：人工成本预算编制、人工成本预算执行和调整后以及人工成本的清算和分析。三个过程不断地循环进行，才能够有效的实现企业人工成本预算全过程管理工作。

一、人工成本预算全过程管理

人工成本费用包含有职工工资总额、职工住房费用、劳动保护费用、社会保险费用、职工教育费用、职工福利费用以及其他费用等，其中最重要的就是企业员工的工资总额，几乎占据了人工成本总额的全部内容。预算管理则是需要通过使用数字管理形式，制定出未来一段时间的成本计划。目的是为了能够让企业的资源拥有最佳产出和获利。通过进行预算管理工作，能够为企业管理人员的企业管理政策制定，以及人工成本管理工作的开展提供重要的科学依据。人工成本预算管理全过程总共可以分成为三个阶段，分别是人工成本预算编制、人工成本预算执行与调整、人工成本清算与分析三个重要阶段。这三个阶段不断地进行循环，从而能够起到优化改进企业人工成本预算管理工作的效果。

二、人工成本预算编制

（一）人工成本预算编制理念

在企业的发展过程中，人工预算编制理念受到了人工成本管理控制工作开展的影响，如果人工成本较低，会增加人工数量，而人工数量的增加同样还会创造出更多的工作，导致出现冗员的情况，影响企业的运行效率和运行质量。想要控制好人工成本，并不仅仅只是进行裁员和降低薪酬就能提升工作效率的。企业只需要投入一定的人工成本，才能够带来一定的企业产出效益。企业的人工成本提升，那么企业中的人均增长至和人均销售收入也会不断的提升。

（二）人工成本预算编制准备工作

企业首先需要根据企业的运行情况以及目前的业务发展情况制定出明确的人力资源规划，包括下一年的人力资源需求岗位和数量，下一年的增预案和减员计划表，以及下一年的职位调整等。在确定了用工数量之后，还需要结合用工数量的各项标准，得到相应的项目费用。企业人工成本预算工作中人工薪酬总额占据最大，因此薪酬的标准建设非常重要。编制人工成本预算之前需要确定出下一年的薪酬调整计划。企业需要首先决定好是否进行调薪以及调薪的幅度是多少。一般调薪都是要全面考虑工资市场行情、国家政策以及企业自身发展情况等客观因素，才能够得出综合性结论，预算编制过程中还需要遵循工资总额增长低于经济效益增长的重要原则，这样才能够确保企业的工资增长跟企业经济效益相匹配。

社平工资决定了企业五险一金的上下限，根据地区的不同也会产生福利项目标准的差异性。社平工资的发布时间一般都比企业的编制预算时间晚。根据国家相关政策对于企业职工福利项目的要求，企业还需要确定下一年度职工福利方面是否有所变化。企业要积极组织各个单位以及工作部门制定出下一年度的员工培训计划，根据企业的人才需求确定培训费用。企业在人工成本预算编制之前了解上级部门对于企业的管理要求和相关信息。

（三）人工成本预算编制

根據实际情况，人工成本预算编制可以从边直角度分为正向和反向两种方式。在人工成本预算编制中的正向编制要提前计算出人工成本构成项的费用额度，这样得出人工成本总额度。反向编制方式则是由于企业由于人工成本总额与企业的经济效益挂钩，从而出现人工成本总额受到控制的情况。在企业当中的从业人员工资总额指的是在一定发展阶段，企业支付给企业员工的劳动报酬总额度。需要以预算初期所有部门员工最新的工资标准填写出第一个月的预算额，然后以第一个月预算金额为基准，来相应的根据年度增员减员计划、职位调整计划以及工资福利项目等内容预算出下一年度的整体费用额度。针对比较特殊的销售人员提成问题，则还需要深入了解业务部门的历年销售情况，并按照相应的提成比例计入到相应的月份当中。加班工资则根据企业以往的数据经验进行有效评估。企业按照绩效奖金，也需要按照相应的历史经验评估出奖金，并记录到相应的月份当中。

在不同的地区和不同的时间段，社会保险费用的缴费基数也是不同的，需要根据企业的已经具备的历史数据和相关经验评估出相应的增幅。要注意只统计单位内部承担部分的缴费额度。为了能够方便数据的再一次利用，要按照五险内容的不同分开进行预算评估，然后再把金额进行汇总。企业如果内部包含有额外补充的养老保险以及医疗保险，也需要加入到社会保险费用总额当中。企业的职工福利费用则需要根据企业部门人数的变化以及企业现有的职业福利项目进行预算评估。按照会计行业的准则要求，企业职工福利费用自身并没有固定的计提标准鼻涕，只需要按照相应的税法规定即可。职工教育费用一般都是按照部门和企业年度培训计划费用统计，并且按照会计行业准则要求来说，企业职工的教育和培训费用同样没有明确的固定处计提比例，但是税法规定企业超过工资的2.5%以上，也不允许在税前扣除。企业的劳动保护费用需要按照预算年度计划投入到企业的劳动保护项目当中进行测算，或者是根据企业历年以来的历史经验进行预算评估。

（四）人工成本预算执行与调整

企业需要积极建立人工成本定期统计上报制度，统一要求报表的格式和内容填写方式，各个单位部门按照季度来上报实际的发生数额，如果在执行过程中出现了超出预算或者是跟预算悬殊很大的情况，则需要进行书面说明，针对违反企业薪酬管理标准的情况要及时的发现和解决。企业要形成人力资源工作开展的审批流程，例如说制定出规章制度、招聘计划、工资福利发放以及调薪等审批流程，需要在企业的发展过程中能够控制好企业人力成本的支出数额，这样才能够让企业的人工成本监控配套设施更加完善和有效。人工成本预算制定时，企业需要根据经营环境以及发展情况进行预算设定。例如企业在发展过程胡总预算编制基础情况逐渐发生了一系列的变化，或者是国家的宏观经济政策出现了重大调整时，这些都需要调整好人工成本预算。在企业人工成本预算调整过程中，首先要考虑好企业的内部调剂，才能够综合考虑增加总额。

（五）人工成本清算和分析

企业年度预算工作结束之后，就需要清算企业当年实际发生的人工成本，把人工成本各个构成向进行分别统计，掌握企业真实的年度人工成本总额。企业人工成本预算管理工作开展过程中，在后期需要把预算书的内容跟最终实际产生的数额进行对比，能够清晰地了解真实情况和方案中间存在的变化，并分析出产生差异的主要原因，这样能够便于后期积极研究出有效的解决措施，这样才能够有效的为下一年预算编制工作的开展指明道路。

三、结语

总而言之，惬意需要加强对于人工成本预算管理工作的重视力度，加强企业人工成本的预算、统计以及分析工作，能够有效减少无效的人工支出，通过人工成本预算方案的制定来规划出企业下一阶段的发展方向，能够有效促进企业的稳定发展。（作者单位：阳春新钢铁有限责任公司）

作者：黄琳雅