科研院所成本控制论文

从2000年开始，国家要求各行业的科研院所从科研型逐渐向科研生产经营型转变，单位的性质由事业单位向企业转变。由于长期受计划经济的影响，各科研院所对成本管理一直不够重视，成本管理水平和基础都比较差。虽然科研院所具有一定的技术领先优势，但是在激烈的竞争环境中，单靠一定程度的技术领先是远远不够的。下面小编整理了一些《科研院所成本控制论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

科研院所成本控制论文 篇1：

强化资金成本控制提高科研院所企业化经营效益

【摘 要】当前随着我国科研院所的跨越式发展，科研经费也随着科研规模不断扩大而增加。构建一个有利于发挥会计功能的科研院所财务管理体系，抓好财务管理的主要环节，是搞好科研院所经济财务管理的重要保证。本文对强化科研院所经济、财务管理的对策做了简要的分析阐述。

【关键词】科研院所经济财务；成本控制；企业化经营对策

科研院所的财务管理工作，是以财务预算为前提，以资金管理和成本管理为重点，把发挥现有资产效益的最大化作为理财目标，并渗透到科研院所经济活动整个过程的管理体系。

1.集中管理收入，统筹安排资金

截至目前，我国具有规模的科研院所共有2016余所，在科研专业技术人员达1000多万人，科研院所用于水、油、电、煤等支出占比较大，强化成本管理和成本核算，为科研院所节约科研成本，把有限的科研经费科学地投入到科研，最大限度地提高工作效能，是有十分重要的意义的。要以财务处室为资金管理责任单位，建立健全管理制度，确保资金运行安全，全面集中收入，统筹安排资金，为有效投放、合理消耗打下基础。要使资金的来源和运用得到有效配置，就要合理地进行资金分配，尤其是注意调整流动资金与固定资金的占用比例。在进行固定资产的购置和更新时，应对项目进行充分论证，对投入产出进行分析评价，避免盲目购置，造成资金浪费。要强化管理、杜绝浪费，节约科研成本，挖掘内部资金潜力，加速资金回笼，压缩科研设备、存货资金的占用。要建立资金管理责任制，加强内部财务制度建设，在财务收支上实施严格的财务监控制度，强化约束机制，合理调度资金，使资金运用产生最佳的效果。

2.严格按预算支出控制，严格执行预算，层层控制支出

科研院所根据批准的预算，分级归口由有关职能部门负责，按有关制度规定及定额标准，实行指标控制。各项支出报销凭证要由有关部门负责人签署意见，以资证明。各职能处室预算内的开支，要事先提出使用计划交由财会部门审核后执行。涉及科研开支计划调整，在预算范围内的由财会部门审批；超预算或计划外开支，要由有关处室提出书面报告，交财会部门审核后，由科研院所领导批准执行。

3.实行全面预算

科研院所的财务预算管理应适应市场经济的变化，根据本单位的特点和市场信息，进行预算编制，考虑的因素应包括：宏观因素，如国家的宏观经济调控，国家的发展目标，科研院所行政部门关于结构调整的控制比例；微观因素，即本单位上年度的收支情况，科研院所的科研课题、发展目标。在保证科研院所正常运转的基础上，对影响科研院所長远发展的建设项目，重点学科、新技术等重点给予倾斜。

建立定期分析检查制度，在费用预算执行过程中，定期对预算执行情况进行检查，对实际发生额与预算差异进行分析，找出原因，以便调整及进行重点控制，保证科研院所预算与实际执行结果的一致。同时，将预算检查结果、科研成果应用效益等与奖惩制度挂钩。

4.加强科研院所经济财务管理

从经济学的角度看，维系一所科研机构运转最重要的是争取资源的能力和配置资源的水平。资金的筹集、分配和使用，对企业集团及其连带的科研院所的发展有着直接的、重大的影响。经济财务管理作为科研院所管理工作的核心，其管理好坏直接影响到科研院所的财务状况，乃至科研院所全面、协调、可持续发展的能力。随着社会主义市场经济体制的进一步完善，科研体制改革的不断深化以及科研院所作为独立法人实体地位的确立， 科研院所原有的财务管理模式已经暴露出一系列的问题，已不能适应新形势的需要。因此，深入研究并探讨解决这些问题，是当前科研院所财务管理改革的重要课题。科研院所自身都应建立完善经济财务管理组织，确保科研院所经济工作的正常运行。

5.实行全成本核算

科研院所的成本核算应该进行全成本核算，把科研院所的科学研究过程中的全部资金耗费计算进去，包括直接成本和间接成本。从科研院所成本业务的实际出发，以会计核算的数据为基础，按成本核算对象归集分配各项费用。高校要实行全成本核算并准确分摊各种间接成本，首先要建立成本中心，完成行政处室的成本核算，并将其作为间接成本分摊到各直接成本处室，在处室核算的基础上进行项目成本核算；其次，制定科学的成本分摊方法和标准，这是成本核算的关键所在。在实际工作中必须遵循权责发生、实事求是的原则，正确处理科研院所与处室、降低成本与科研质量、效益的关系。实行全成本核算是财务会计的补充和完善，是财务管理工作的延伸。全成本核算能真实地反应全院所各处室的收支结余情况，通过对成本结构和成本项目的分析，找到成本控制关键点，有利于科研院所经济管理手段的实施和调整，使科研院所决策层正确把握资金的投向，全力推进企业化经营，从而调动全员参与的积极性，达到降耗增效的目的。

6.强化固定资产管理

（1）加强科研院所决策层对固定资产全新管理理念。科研院所固定资产管理水平与科研院所决策层对此项工作的管理意识和重视程度密切相关。首先，要实现科研院所固定资产管理水平的提升，就需要决策层加强和重视固定资产管理，这样各项管理工作才能有人抓，管理制度才能建立和完善，管理措施才能到位，才能将固定资产管理做为科研院所内部管理的重点工作，常抓不懈。其次，树立全新的固定资产管理理念。加强科研院所固定资产管理是保证科研院所企业化经营及各项工作顺利进行的保证和客观要求，树立领导和科研专业技术人员资源共享、节约资源的现代资产管理理念，形成共同维护事业单位固定资产安全、完整、保值、增值的新理念。

（2）建立完善的科研院所固定资产管理制度，增强有关负责人的管理意识，实现固定资产管理的制度化、规范化。根据国有资产管理的规定，结合实际建立本单位相关的管理制度，并落实到具体责任人。各项制度细化，严格执行政府采购程序，购置、处置、出租、出借等事项要有明确的规定，明确资产的管理责任。采购、验收、登记、维护、保管、使用 等日常管理工作都要有专人负责，确保国有资产的保值、增值。

（3）强化资产清查工作。为保证科研院所单位资产的结构、数量、质量和管理现状真实、完整，必须建立一套完备的资产清查制度，这是管理的基础。因此，科研院所要建立完备的资产清查制度，使资产清查工作 步入制度化、规范化、经常化轨道。

综上所述，加强财务管理工作不仅是科研院所适应市场经济的需要，也是科研院所自身形势的需要. 科研院所经济财务管理的内容应当不断创新、不断拓展、不断完善，在总结科研院所原有的财务管理模式实践经验的基础上，结合实现科研院所发展战略目标的需要，逐步建立起以预算控制为核心的，能处理好集权和分权财务管理新模式， 科研院所才能保持可持续发展。 [科]

【参考文献】

[1]李长海.提高科研院所财务管理水平的思考[J].中国科技育，2012，（9）：26-27.

[2]王晓峰.试论强化财务控制提高财务运行效益[J].中国科技投资，2011，（12）：39-40.

作者：薛伟

科研院所成本控制论文 篇2：

加强科研院所成本管理的有效措施

从2000年开始，国家要求各行业的科研院所从科研型逐渐向科研生产经营型转变，单位的性质由事业单位向企业转变。由于长期受计划经济的影响，各科研院所对成本管理一直不够重视，成本管理水平和基础都比较差。虽然科研院所具有一定的技术领先优势，但是在激烈的竞争环境中，单靠一定程度的技术领先是远远不够的。为了创造良好的经济效益，保证企业的生存和持续发展，高效的成本管理是其中不可或缺的重要因素。

一、科研院所成本管理现状

长期以来，作为非营利的科研院所，在多年计划经济的影响下，重点关注的是科研任务和项目的完成率，不太注重经济效益，因而员工成本意识谈薄，成本管理水平和手段相对比较落后。

在成本核算方面，科研院所的会计核算和财务管理主要是按照财政部颁发的《科研事业单位会计制度》和《科研事业单位财务制度》执行。一般来说，研发项目采用完全成本法进行核算；对设计定型的小批量产品则采用制造成本法进行核算。其具体操作方法是：内部各部门负责本部门的成本核算工作，按期将成本核算报表报院所财务部，院所财务部将各部门的项目成本数据汇总后，再将管理费用按项目收入比例或工时比例进行分摊，形成最终的项目成本报表。

在成本控制方面，科研院所对项目、产品的管理一般有两种方式。一是内部承包经营责任制，即根据各部门承接的项目进度、产品销售核定收入，以各部门的内部利润作为奖惩依据。但作为项目和产品的主要承接部门，主要是对任务完成情况负责，收入是非可控的，由于收入的不确定性，使得内部利润也不可预见；部门为了完成任务，往往忽视成本的降低，有时甚至牺牲成本来保证进度，所以内部承包经营责任制对成本降低是不利的。二是项目负责制，在这种管理模式下，所有成本核算均以项目为单位，项目负责人负责项目的管理，包括成本降低的实施；项目成本的降低直接影响利润，项目利润与项目负责人的绩效挂钩。但这种模式由于项目涉及的部门较多，各部门之间的利益分配因素使得项目管理、成本降低实施难度较大。

由于科研院所的工作重点及考核依据都是项目的完成情况，对成本多少几乎没有任何要求，员工成本意识比较淡薄。在这种模式下，几乎没有成本控制的概念和手段，很多科研院所的成本管理还只是处于简单的项目成本核算阶段，这种成本管理模式与科研院所转制要求有较大差距，要在激烈的市场竞争中获取竞争优势显然是不可能的。虽然近几年来，由于激烈的市场竞争，许多科研院所已经意识到了成本管理的重要性，成本管理已从最初简单的项目成本核算，发展到以成本核算为基础、以成本控制为核心、以实现效益最大化为目标的成本管理体系，在这方面也做了许多有益的改进和尝试，但由于基础的薄弱，成效还不是很明显。

二、加强科研院所成本管理的有效措施

1、建立目标成本管理保障系统

要建立一套完整、合理的成本管理保障系统，领导是关键，特别是高层领导，一定要高度重视，在财务部设立成本控制中心，落实目标成本管理责任，根据科研院所成本管理的特点制定出科学的目标成本管理保障措施，以保证目标成本管理顺利实现。

（1）建立健全核算体系

企业的一切经济活动，都必须通过职能部门付诸实施，财务部门具有本能的核算和监督职能，这是其它职能部门无法比拟的。成本管理必须以财务为中心，建立健全核算体系，建立以财务为轴心的综合管理、统一核算、成本控制的成本控制中心。它以科研院所的目标成本为目标，向领导层提供目标成本的执行情况和管理决策意见。针对设计、开发、试验、生产任务和年度销售计划制定总目标总成本计划，并把总成本分解落实到部门，实行定额或全面预算管理。

（2）建立各项成本费用基础数据统计体系

科研院所应尽快建立成本核算的基础数据统计体系，应用经验估计法、统计分析法和技术分析法等方法制订先进合理的定额。定额的制定要在充分利用企业资源的基础上，最大限度地调动各个方面的积极性，要力争科学、合理、全面而准确。同时建立内部结算制度，制定内部结算价格，以有利于完善成本责任制，正确考核内部各单位的业绩，并有助于成本计划和成本控制工作的开展。

（3）建立标准成本控制和费用定额管理体系

按照所核定的标准成本额度与费用定额，由归口部门对成本费用进行分级控制。如对维护用物资材料的消耗和动力消耗由综合保障部门负责，减员增效由人事部门负责等。在此基础上再由各部门根据管理层次，层层分解落实控制目标，形成科研院所内部各部门、各班组自我管理、自我约束的新机制，充分利用成本核算的结果，反馈到给各主管部门，进一步及时、准确地进行成本控制。同时结合实际工作中遇到的问题及技术更新等情况对标准成本及费用定额指标体系进行分析研究，并对相关指标进行适当调整，不断完善标准成本及费用定额体系。

（4）建立各级成本费用责任中心

建立各级成本费用责任中心是标准成本控制与定额管理顺利实施的有效管理模式。建立标准成本及定额费用管理体系的核心内容都是要将成本、费用的控制工作落到实处。只有将每项成本控制指标细化落实到具体的班组、个人，并层层考核，将全员调动起来参与降低成本的工作，才能真正做到每项成本费用都有专人负责和控制。这样一来，各种成本、费用就可由各级成本费用责任中心在其可控范围内加以控制和管理。

（5）建立成本管理业绩评价体系

通过建立部门与全所、部门与责任人的一个综合考评系统，对科研院所的部门、部门负责人以及员工进行严格考核，避免弄虚作假。强化考核，奖惩严格落实，考核结果直接与部门、班组和个人经济利益挂钩，这样才能保证目标管理和目标成本的实现。

2、进一步提高员工的成本意识

企业要立足，成本是基础；企业要發展，成本是后盾；成本关系到企业的生存和发展，成本管理也是一个企业全员全过程的系统工程。科研院所在推进成本管理的过程中，要切实转变观念、提高认识，形成合力。从加强成本与市场、成本与效益、成本与产品竞争力、成本与员工利益等方面统一思想，使每一名员工都树立起“成本是效益、成本是生命、成本是系统、成本是政治”的成本观念，都能从我做起，自觉形成较强的成本意识和成本观念。

3、加强对采购环节的成本控制，从源头控制原材料成本

为了适应市场竞争的需要，在原材料采购环节必须采取相应的措施。一是要广泛收集供应商的信息，增加货源的渠道；二是按照产品的降价幅度对原材料采购进行适应性降价；三是采购要实行招标制，做到货比三家；四是要严格控制原材料的采购进度，不得出现原材料短缺或库存过剩的情况。在原材料管理方面，采用ABC分类管理法，有效提高原材料采购的及时性并减少其库存成本。

4、提高设计水平和能力，降低产品设计成本

成本管理的重点应由传统观念下的生产制造环节转移到产品开发设计环节，从产品刚开始设计时就充分考虑到与其生命周期相关的各项因素，包括工艺、质量成本、计划和进度等。在考虑企业本身的硬件和软件条件下，设计要追求产品的易制造性，缩短投产前的准备周期，降低产品成本。

5、建立公平合理的考核评价机制

一般来说，科研院所的人工成本在总成本中占有较大比例，因此要建立科学合理的考核评价机制，每年淘汰考核不合格的员工，激发每一名员工的主动性和积极性，确保本人承担的工作任务在规定的时间内保质保量完成。通过建立成本管理责任制和目标成本考核奖励与处罚制度，把各部门的成本指标与其应取得的效益指标和员工的经济利益密切挂钩，这样既可以调动科研院所员工的积极性，又能使员工明白自己的管理责任，从而使成本管理的责、权、利相统一，达到向管理要效益的目的。

6、基准管理和持续改进相结合

管理方法的的新趋势就是其基准管理与持续改进相结合。基准管理是以企业外部或内部最优的业绩为基准来衡量自身的生产活动；持续改进意味着管理人员不是一次性地确定基准，而是随着技术的进步和管理创新，持续不断地改进和提高，这与质量管理方针“持续改进创一流”的主题是一致的。基准和持续改进是一场“永无终点”的比赛，只有在同行中做到最好，才能确立自己的行业地位和核心竞争力。所以，科研院所的管理人员和员工不要满足于某一特定的工作水平，而是要不断地提高。基准管理与持续改进对成本管理系统的影响主要表现在管理人员和会计人员认识到降低成本要向同行最好学习，以同质产品的最低成本作为基准，了解自身与最优者的差距，分析原因，进而实现科研院所的再造工程，以不断增强科研院所在市场上的竞争力。

综上所述，随着我国经济体制改革的不断深入，科研院所由事业单位转为科研生产经营型企业，由原来完成国家和上级主管部门交给的科研任务转为向市场要效益，参与市场竞争，在竞争中求生存。经营性质的转变，促使科研院所必须建立一套科学的生产经营管理系统，成本管理则是系统中的一个重要组成部分。如何尽快摆脱长期计划体制的束缚，在管理体制、管理观念和管理的方式方法上尽快与市场经济接轨，提高自身的市场竞争能力，在激烈的市场竞争中站稳脚跟，并获得持续竞争优势，已成为目前科研院所最重要的问题和最紧迫的任务。面对激烈的市场竞争，科研院所必须加强成本管理，运用先进的管理理念和科学的成本管理方法来有效降低成本，提高其生存和竞争能力。

参考文献：

[1]王玉华.电力施工企业的成本控制[J].经济研究导刊,2009,(5)

[2]何克飞.工业企业成本管理探析[J]. 财经界, 2010,(11)

[3]曹惠芳.企业成本管理浅谈[J]. 財会通讯, 2009,(S1)

[4]李金华.关于企业成本控制方面的几个问题探讨[J].中国外资,2011(17).

[5]王庆彤.关于企业成本控制的探讨[J].商业研究,2008(07).

作者：刁云川

科研院所成本控制论文 篇3：

科研院所全成本核算体系应用初探

[摘    要] 科研院所的科研经费核算管理总体上相对较为粗放，不适应当前精细化管理的要求。文章在对科研院所科研经费管理存在的问题深入分析的基础上，对全成本核算体系进行改进完善，核心理念是增加了个人账户的经济成本核算，构建战略导向、全过程控制的四级层级核算，有效提升科研院所成本管理精细化水平。

[关键词] 科研院所;全成本核算;个人账户;应用

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 23. 001

1      问题的提出

近年来，国家大力实施科教兴国战略，科学技术飞速发展，国家对科研经费的投入量逐年增多。随着“事转企”体制改革的持续推进，科研院所要保持原有的优势地位，就需要不断加强科研经费管理，深挖自身潜能，提高经费使用效率，如何高质量地核算、管理科研经费就成为一个亟待解决的问题。中国石油天然气集团有限公司在2015年出台了《关于科技项目试行完全项目制管理的指导意见》（以下简称“指导意见”），完全项目制的核心是设立项目运行组织，并以项目经理负责制为核心、以项目组为主体开展研究开发活动、实施管理的运行管理机制。完全项目制下，项目经理代表项目承担单位，全权负责项目的研发和组织工作，以创新和创效为目标的管理模式，大幅度提高科技研发水平和管理效率。本文正是基于此背景，在中石油全面实施完全项目制的办法下，以中石油下属的GYY研究院为例，针对科研院所成本管理的现状以及存在的问题，提出一套适合科研院所的全成本核算管理系统，从而有效提高经费使用效率、提升科研经费管理水平。

2      科研院所成本管理现状分析

科研院所目前执行的核算制度总体上分为两类，尚未改制的事业单位执行《事业单位会计制度》，已经实行企业化管理的单位执行《企业会计准则》，GYY研究院属于已经实行企业化管理的事业单位，会计核算执行《企业会计准则》。总体来看，目前的经费核算一般只核算到科研项目，管理相对粗放，无法满足精细化管理的要求。

2.1   成本核算未全面细化到个人，不符合完全项目制管理需求

现行的成本核算模式的基本框架，主要核算一级研究院总成本、二级部门（子公司）成本，三级科研项目核算，不符合完全项目制精细化管理的需求。完全项目制的根本是反映个人的创新、创效成果，现有状况下的粗放型的成本核算方式，无法反映科研人员创新、创效地进行精细化核算，故需建立起以四层即院级成本、部门级成本、科研项目级成本和个人级成本的全成本核算体系结构。

2.2   未将战略成本观念纳入成本管理体系

现行成本核算的结果应用于精细化成本管理和战略管理的程度偏低，粗放型的成本核算模式制约了全面预算管理、绩效管理、战略成本管理的深入开展，也制约了科学管理水平的提高，需要建立起以精细化成本管理为目标的战略导向全成本核算管理系统。

2.3   未将全过程管理理念纳入成本管理体系

现行的成本管理体系更多的是侧重于成本核算及事后分析，在事前成本预测和事后成本执行考核相对欠缺。没有形成事前成本计划、成本决策，事中成本核算、成本控制，事后成本分析、成本考核于一体的成本管理机制，对科研院所成本管理产生了一定影响，无法满足完全项目制下成本核算管理的需要，需要建立起以全过程为理念的全成本核算框架体系。

3      科研院所全成本核算体系构建

综上所述，现行成本核算机制已经不适应完全项目制的开展，需要构建一套全成本核算管理系统，满足科研院所精细化管理的需求。

3.1   构建四级层级核算的全成本管理体系

首先对现有的成本核算体系进行改进，在原有核算的项目层次基础上增加第四个层次——個人成本，这是全成本核算体系改进的核心所在。成本类别分为直接成本、项目成本和间接成本。直接成本主要是差旅费、人工费等可以直接归入第四个层次——个人成本;项目成本主要是指材料费、试验费等能直接归属到第三个层次——项目层次的成本;间接成本是指折旧费等不能直接归属到第三个层次和第四层次的成本。改进后的全成本核算体系层次结构图如图1所示。

一级核算是以研究院整体为核算对象，核算研究院总成本，反映总的业务收支，由二级核算汇总生成。

二级核算是以部门为核算对象，反映各部门成本，它是科研项目和个人账户成本核算的基础。二级成本核算围绕业务部门、职能部门、后勤服务部门核算进行，核算方法是采用作业成本法，根据研究院的组织架构设置，结合核算的需求，对部门进行合理分类，直接产生收入的部门作为主要作业，不直接产生收入但与主要作业相关的职能部门、后勤服务部门划分为辅助作业。核算的基本原则是能归类到部门的成本费用直接计入各部门，间接成本按多标准的资源动因分配到各主要作业、辅助作业，而后再按照不同的作业动因把辅助作业成本分配到各主要作业，核算出各部门的总成本及各类别成本。

三级核算是以科研项目为核算对象，归集直接成本，合理分配间接成本，计算出各项目单位成本。三级成本核算的核算对象为各科研项目，把部门总成本中能够直接计入各科研项目的成本在发起时直接计入科研项目，不能直接计入的成本，按照成本动因分摊到各科研项目，最终核算出科研项目成本及其构成。通过科研项目级核算，反映各个科研项目成本差异的分析，可以更好地引导科研院所优化资源配置。

四级核算反映科研人员个人账户的经济成本。个人账户的成本由直接接入的个人成本（第四层次）、项目成本（第三层次）分摊至个人账户的成本，以及间接成本（第三层次）分摊至个人账户的成本。

3.2   构建全过程控制的全成本核算体系框架

过程控制成本管理理念是指企业对成本要素进行控制，将其实际值与预算值进行对比、纠偏，从而达到控制成本超支、发现并纠正成本偏差的目的。本文将过程成本管理应用于科研院所，依据科研行业的特点，在成本过程控制的基础上，结合全成本管理思想，构建一套过程控制的全成本核算管理系统，将科研院所成本管理从事后控制改变为过程控制，面向过程控制的全成本管理系统基本框架体系可分为事前成本预测、成本计划与成本决策，事中的成本核算和控制，事后的成本分析与考核三部分。

全成本核算体系需要完善的信息系统作为技术支撑。在FMIS系统、财务共享系统和ERP系统等信息系统支撑下进行的数据采集，通过成本信息系统准确、及时地反映了成本差异，并对目标成本和实际成本之间的差异进行实时控制。采用比较分析、趋势分析、因素分析等多种方法，对各部门、项目、人员的成本差异分析并进行成本考核，作为绩效考核依据。此外，在一个运行周期结束后，需要根据成本差异情况等对目标成本进行修正。

3.3   构建战略导向的全成本核算管理体系

以战略为导向的全成本核算体系应当将全面预算管理、绩效管理、战略管理与过程控制成本管理相结合，实现成本管理精细化的目标。

首先，全成本核算体系应当与全面预算管理相融合，将预算推进到四层级预算，以责任中心、科研项目、个人为预算对象，分别对其收入、成本、收益及现金流进行预算管控。过程控制的优势是，通过控制成本费用的预算管理，可以有效减少不合理支出，实现预算的事前控制;通过对部门、科研项目以及个人的实绩与预算差异动态跟踪，实现预算的过程控制;通过科学有效的全面预算管理绩效评价指标体系，用以评价预算的执行情况和效果，进行预算的事后控制。

其次，全成本核算体系应当与绩效管理相融合。改进的全成本核算体系应当与绩效管理相融合，由于其成本细化到四层次核算，部门成本和项目成本准确度提高。成本核算体系与绩效考核相辅相成，责任中心业绩考核评价基本数据来源于部门、项目和个人的成本核算，即将部门成本、项目成本和个人核算的数据结果导入绩效考核，作为绩效考核的一个财务指标，再按设定的方法进行考核，同时绩效考核又能作为推动成本核算的杠杆。

最后，全成本核算体系应与战略管理相融合。全成本核算体系的改进是科研院所面对外部环境变化的一种变革，是科研院所成本管理发展的必然趋势。采用改进的全成本核算体系，成本数据更加精准，为战略预测和战略决策提供了科学的数据支持。改进的全成本核算体系有助于从战略高度来考虑科研院所的可持续发展，通过事前成本计划与决策、事中成本过程控制、事后成本分析与考核的全成本核算体系，为科研院所在竞争中保持成本优势，推动科研院所的可持续发展。

主要参考文献

[1]陈鸿.企业科技项目完全项目制管理利弊分析[J].财会研究，2016，36（3）：75-77.

[2]赵明.科技项目制管理指导意见解读[J].石油科技论坛，2015（1）：46-52.

[3]张瑞敏.人单合一：互联网时代的能本管理模式[J].管理學家：学术版，2013（11）：7-15.

作者：翟云萱 李波