公司省级职称论文

2022-05-12

想必大家在写论文的时候都会遇到烦恼，小编特意整理了一些《公司省级职称论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。摘要：在经济全球化发展的时代背景下，互联网+、大数据、云计算等信息技术革命带动着管理的创新与变革。身处这场变革的国有大型企业无不感到巨大的压力和挑战，面对国际先进的管理理念，我们深刻的感受到与世界一流企业相比，在企业管理、运营效率等方面还有巨大差距。

第一篇：公司省级职称论文

省级电网公司重要客户差异化服务体系研究

【摘要】重要客户差异化服务是供电企业的新型业务，差异化服务有利于提高客户满意度和美誉度，增加供电企业的核心竞争力。本文对精准的企业市场定位和客户细分进行了阐述，以期为电力企业大营销体系建设提供科学依据。

【关键词】重要客户;电力营销;差异化服务

1.引言

当下随着社会的快速发展，信息化、全球化水平不断提高，经济结构不断调整，社会行业不断细分，新兴产业的高速发展，使用电客户需求日益向多元化方向发展。传统的同质化、均一化的电能产品与服务很难再继续满足客户在特定领域内的个性化需求，供电企业面临新的挑战。同时，随着供电企业“厂网分开”的改革策略的实施，电力行业相关机构逐步从垄断走向竞争，供电公司的服务模式也越来越受到重视，而通过细分市场，识别不同用户来为客户提供个性化、差异化服务，从而提高用户满意度也成为了电力企业增加企业竞争力的一个十分重要的手段。

差异化服务，是指企业同时对多个目标市场进行营销服务时，针对目标市场的各自特征和发展潜力，投入不同的服务资源，实施不同的服务策略，以满足不同目标市场的客户需求。其基本思路是，在市场细分的基础上，按照各细分市场的主要特征、需求特点和贡献度等因素，确定需要保持与拓展的目标市场和优质客户群体;对目标市场和优质客户群体，通过建立分级管理的服务制度和措施，在营销策划、业务流程、服务方式、优惠待遇、渠道、信息和手段等多方面为其提供区别一般市场和客户的产品与服务。差异化服务根据其服务思路以及服务本质，具有针对性、差异性、独特性、持续性等特征。

比较分析国内外供电企业差异化服务现状，国外同业已经建立了相对成熟的差异化服务机制，并积累了大量成功案例。例如，法国国家电力公司已经开始向用户提供不同等级的电能质量，按不同的价格收费。德国汉堡电力公司则根据客户的用电量，把客户分为大客户和一般客户，为此专门成立了能源俱乐部，并定期邀请那些大客户来能源俱乐部座谈，征求意见。美国的电力公司由于在电力价格有一定的活动空间，通常都会针对大客户推出高可靠性供电、可中断供电电价，与客户签订长期合同，打包售电。我国供电企业对重要客户也已经开始了差异化服务工作，但尚未形成成熟的差异化服务体系。

2.差异化服务体系建设的基础：精准的企业市场定位和客户细分

在我国现阶段经济模式下，供电企业与其他行业企业相比，具有明显的自身特点，主要表现为：产品的单一性;价格的固定性;经营的垄断性;服务的公共责任性等。因此，供电企业在确定营销战略时，应充分考虑企业的市场特性，准确进行客户分类，根据客户不同特征提供差异化服务。在客户分类过程中，首先按照标准经济市场的分类方法，将客户划分为普通客户和重要客户，对普通客户采用标准化，规范化服务，对重要客户则提供个性化，差异化服务。由于供电企业的公共责任特性，企业在选择差异化服务的目标客户时，除考虑为企业带来大量经济效益的重要客户外，还必须要考虑到在国家社会、经济、安全中具有重大影响的重要客户，本文将供电企业重要客户划分如下：

对社会、生活具有较大影响的政治社会类客户，如党政军机关、广播电台、机场、医院、科研单位等;

为供电企业带来良好效益的经济类客户，如大型冶炼企业、机械、船舶制造业等;

对国家财产和人身安全具有重大影响的高危类客户，如各类矿山、石油、化工、建筑企业等。

3.差异化服务体系建设的前提条件：客户需求的准确把握

实施差异化服务建设，需要改变电力企业以产品为导向的服务模式，转化为以客户需求为导向的服务模式，而准确掌握客户需求，是实施客户差异化服务的前提。本文根据前期了解的客户关注问题，从电能质量、供电可靠性、故障抢修、业扩报装、抄核收、用电安全、节能降耗、增值服务等八个方面开展客户调查，通过问卷调查和实地走访等两种方式，收集重要客户在电力方面的需求。需求意愿有三个层次分别为“弱”、“中”、“强”，即若调研客户群中超过一半的数量选择需要此项服务，则将此项服务的需求意愿选择为“强”;若调研客户群中仅有个别客户选择需要此项服务，则将此项服务的需求意愿选择为“弱”;其他情况则将此项服务的需求意愿选择为“中”。表1所示为重要客户对异化服务的需求。

从调研结果来看，由于客户的用类别和特性不同，用电需求各有差异，例如：政治社会类客户对供电可靠需求敏感程度较高，对电费、报装等服务敏感程度相对较低，而经济类客户对电费、业扩报装服务需求敏感程度较高。综合分析，各类客户在供电可靠、用电安全、业扩报装和增值服务方面表现了较明显的一致性。

差异化服务体系建设的实施：制定个性化的特色服务策略。

通过对客户需求的筛选，结合不同客户类别，本文提出以“快、省、免、特”四大优先机制为主的客户营销策略。

3.1 快速响应服务

本项服务要求供电企业建立起一系列快速有效的服务响应体系，以应对不同条件下客户对效率的需求。具体包括：

(1)实行重要客户专属经理制，为重要客户提供“一对一”服务，全程跟进客户服务流程;

(2)建立重要客户业扩报装“绿色通道”，优先办理业务，简化工作流程，提升服务标准，全面提高业扩报装效率，缩短接电时间;

(3)设置重要客户电话优先无等待接入通道，并与专属客户经理电话无缝对接，实现客户需求快速应答;

(4)提供电网及客户用电设备故障优先抢修服务，优先恢复供电。

3.2 省心、省时、省成本服务

以供电企业自身资源为客户提供灵活多样的节能增效服务，具体包括：

(1)项目前期咨询服务，定期了解重要客户用电需求信息，超前联系，提供业扩报装有关政策、技术咨询建议;

(2)计划停电协商服务，充分考虑重要客户需求，调整电网检修计划，协商定检修停电时间，将电网检修停电对重要客户造成的影响降至最低;

(3)节能技术交流服务，服定期聘请节能专家组织重要客户召开能效座谈会、节能知识讲座等活动;

(4)经济方案设计服务，按照重要客户用电特点，为客户设计合理的时段用电方案，合理避峰用电，设计符合客户资金周转的电费缴纳方案，减少电费成本支出。

3.3 免除技术烦劳

免费安全用电服务，利用供电企业的技术优势，为重要客户提供用电技术支持和安全保证，主要包括：

(1)用电安全评价服务，为客户提供用电安全评价服务，协助重要客户检查其用电设备健康状况、安全运行管理水平，促进提高重要客户安全用电水平;

(2)特殊用电保障服务，在重大活动、重要事件期间，重要客户有连续高可靠供电需求时，及时响应，实施封网运行等电网特殊运行方式，提供专人现场全程保电服务;

(3)免费安全知识培训，每年向大客户的用电管理人员开展一次电气操作、安全运行、设备检修、设备管理等电气专业技术及安全知识培训。

3.4 特色增值服务

利用供电企业资源和平台优势，为重要客户搭建沟通交流平台，并提供电能产品以外的增值服务，主要包括：

(1)专属交流平台服务，建立重要客户交流平台，举办重要客户论坛，组织开展各项交流活动;

(2)技术咨询培训服务为重要客户免费提供电费、安全、能效、电工技术等用电技术咨询和培训服务，每年培训不低于一次;

(3)灾害事故救援服务，重大自然灾害或重要客户发生重大事故时，供电企业专业应急抢险队伍，及时开展电力事故抢险，为客户救灾提供电力保障;

(4)学术交流活动服务，邀请社会名流、国内知名学者、专家教授举办讲座、论坛，开展学术交流学习活动。

参考文献

[1]夏志君.基于客户细分的供电企业营销策略研究[D].华北电力大学，2012.

[2]程志炯.乐山电业局大客户细分及增值服务研究[D].华北电力大学，2008.

[3]赵晓波.供电企业大客户管理的研究[D].南京理工大学，2005.

作者简介：王小玲(1977—)，女，四川内江人，四川省电力公司供电服务中心大客户经理，研究方向：重要客户差异化服务、电力市场分析。

作者：王小玲

第二篇：省级电网公司财务共享服务管理应用研究

摘要：在经济全球化发展的时代背景下，互联网+、大数据、云计算等信息技术革命带动着管理的创新与变革。身处这场变革的国有大型企业无不感到巨大的压力和挑战，面对国际先进的管理理念，我们深刻的感受到与世界一流企业相比，在企业管理、运营效率等方面还有巨大差距。国资委提出在中央企业全面开展管理提升活动，着力解决央企“集而不团、管而不控”的现象，推进管理方式由粗放型向集约化、精细化转变。大型集团企业实施财务集约化管理具有充分的必要性和紧迫性。共享服务作为集约管理的有效方式得到了国内外大型企业的充分验证，取得了令人瞩目的成绩。本文从财务集约化管理的视角入手，研究财务共享服务中心在大型国有企业的建设和应用。对省级电网企业构建从财务信息核算共享服务(会计集中核算)到管理共享服务(统一标准流程、资金集中管理)再到决策共享服务(投资决策、运营决策等)全过程财务共享服务，升华财务集约化应用成果进行研究。

关键词：管理变革电力公司财务管理共享服务应用研究

一、研究背景与研究目标

随着社会主义市场经济的完善，中国企业已经完全融入到世界经济大潮之中。经济全球化下世界正发生着显着的变化，科技、政治和经济革命正在消除各种壁垒，让世界变得更加平坦。在中国，作为市场经济主要参与者的国有企业其落后的体制机制、冗繁的组织机构、陈旧的管理理念、疲软的竞争力在经济大潮的洗刷下暴露无遗，不仅无法适应市场竞争，而且导致执行力層层衰减、管理成本增加、效率低下。针对国有企业的现状，国资委提出在中央企业全面开展管理提升活动，着力解决央企“集而不团、管而不控” 的现象，推进管理方式由粗放型向集约化、精细化转变。

为深入贯彻国资委管理要求，从根本上解决电网企业长期积累的突出矛盾和遗留问题，建立科学的治理结构、管理模式和运行机制，实现向现代企业管理的转型升级，国家电网公司从2012年提出建设人、财、物集约化管理，大规划、大建设、大运行、大检修、大营销五大体系的“三集五大” 体制改革方案。

本文正是在经济发展全球化的历史潮流中，在国家电网公司为加强企业管理，提升管理水平提出“三集五大”建设和明确“财务集约化管理”思路的大背景下，对省级电网公司如何应用财务共享服务管理进行研究。促进省级电网公司提高财务共享管理水平，实现省公司成员企业的资源共享、管理共享，为高层提供决策支撑，提高整体风险管理水平。

二、省级电力公司实施财务共享服务管理的构想

1.总体思路。明确实施目标是提升电力公司财务管理价值贡献，实现企业财务转型，构建战略财务、共享财务、业务财务三级财务组织体系。实施方案充分考虑电力企业是关系国计民生的能源基础产业的特殊性，因此管理改革必须确保稳定、高效，实施方案必须统筹思考，采取上下协同、稳步推进、平稳过度的工作方式。

2.组织架构。设省公司层面的财务共享服务中心，定位为业务支撑中心的分支机构，业务上接受财务部指导，受公司总会直接领导，各地市公司设分中心，与省公司层面的共享中心形成业务管理关系。地市公司财务共享服务分中心属于一种过渡模式与地市公司现有组织机构融合，地市公司负责所在地县级公司及地市本部、专业车间共享服务业务处理。以后再逐步进行业务上收，先收标准化程度高、重复多的业务，个性化的业务仍然可以在本地处理。省公司层面财务共享服务中心全面接受业务处理后，各地市共享服务中心过渡到财务支持中心。

3.职能定位及权责界面划分。财务共享服务管理是一个整体战略，并非仅仅是成立“财务共享服务中心”进行业务集中管理。因此必须对原有组织机构的职能及权责进行重新认定。

省公司财务部门定位为战略财务，履行决策层面的财务管理职能。

省公司层面的财务共享服务中心定位为共享财务层级，主要职责是财务会计业务和信息共享，负责财务共享服务政策研究，根据业务委托协议，负责省公司层面核算业务处理，负责出具省公司及所属机构财务报表，负责资金结算业务。

各分、子公司、直属单位原有财务机构进行职能调整，定位为业务财务层级，主要负责本单位业务支撑，为本单位财务决策提供财务信息及政策支持。

4.财务共享服务管理实施计划。按照整体规划、稳步推进的原则，财务共享服务管理实施划分为观念导入、试点先行、整体过渡、全面共享四个阶段。

观念导入阶，主要是在全公司系统范围进行财务共享服务必要性、可行性的理论验证，观念贯输。观念的导入是整个项目实施的前奏和出发点，必须要在公司上下达成共识，并普遍接受后方能实施，否则盲目上马，最终定会阻力重重，推进困难。

试点先行阶，应当完成省公司层面财务共享服务中心的组建和地市公司共享分中心的试点。省公司财务共享服务中心属于新建机构，作为财务共享服务项目实施的具体工作组织，负责整个项目的推进工作，包括项目方案的制定、实施进程的协同推进、地市分中心的建设和业务指导。

整体过渡阶段，在试点单位共享服务取得成功的基础上，在全公司范围进行推广，将地市公司共享分中心业务逐步上移。随着业务的上移，财务人员按财务会计和管理会计两条路径进行转型。

全面共享阶，完成财务共享服务项目的整体建设，持续优化共享流程和业务体系。实现业务集中统一办理、管控进一步集约，完成战略财务、共享财务、业务财务三级财务体系搭建，财务会计和管理会计分离，内控体系更加完善，财务价值得到有效提升。

财务共享服务的建设涉及到企业管理模式变革、组织架构变化、业务流程变更，该项工作影响面广、关联因素多、实施情况复杂，因此借助专业咨询机构力量，借鉴运营成熟企业的成功经验是十分必要的。

三、未来发展展望

财务共享服务管理以流程规范化和业务标准化为基础，依托信息技术平台，实现财务管理集约化，促进企业财务管理转型，使企业财务管理价值得到不断提升。中国境内企业财务共享服务正在步入快速发展阶段，在未来的2-3年中，可以预见大量的企业将建立财务共享服务中心。藉此契机，企业也会加速推进整体财务转型，财务共享服务将成为企业财务工作中的核心主题。本项研究的后续延伸内容丰富。首先，财务共享服务模式一旦确立，可以进一步通过APP软件开发，实现自动化、全方位与全天候管理，显著的提高财务服务能力。同时，财务共享服务有利于专业化业务水准的提高，并在此基础上衍生出相关的增值服务内容，具有广阔的应用前景。最后，在信息共享的时代背景下，企业作为社会参与者是没法摆脱时代进步的要求的，共享将是财务管理的发展趋势，同样，财务人员的能力需求也将发生结构性的变化，机遇和挑战并存，只有顺应发展才能适应未来。

参考文献：

[1]陈虎，陈春华.共享服务实施中需要关注的问题.财务与会计.2011，第6期.

[2]陈虎，孙彥丛.财务共享服务.北京：中国财政经济出版社.2014：

16.

[3]陈可.财务管理革命：财务务共享模式研究及应用.厦门：厦门大学，2008.

[4]邓正炜.电力企业财务共享服务中心建设项目实施研究：[硕士学位论文].北京：华北电力大学，2012.

[5]董皓.技术变革驱动共享升级2015安永财务共享服务调查报告. 安永(中国)企业咨询有限公司.2015：8.

作者：邬良军王晓芸

第三篇：省级中烟工业公司物流成本控制技术架构研究

摘要：卷烟工业企业物流成本管理应该是通过成本去管理物流，管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理是以成本为手段的物流管控技术，该技术包括成本核算、库存管理、现代信息系统的建立等多方面的因素。文章对省级中烟工业公司物流成本控制技术进行了探讨。

关键词：卷烟工业企业;物流管理;成本控制

各有关省级中烟工业公司遵照国务院《关于进一步理顺烟草行业资产管理体制深化烟草企业改革的意见》，对体制进行了改革，组建了省级规模的庞大企业法人实体，新企业对人财物产供销的管理有了重大变化。

国家烟草局要求：要继续推进结构调整，努力提高资源配置效率。全国培育10多个重点骨干企业，培育10多个名优品牌，实施“大企业、大品牌、大市场”发展战略。顺应改革，各工业公司进行了相应的制度创新、管理创新、技术创新。本文作者在改革的大背景中取沧海一粟，研究新形势下卷烟生产过程物流成本控制技术架构问题。

一、现代企业物流成本控制技术架构理论分析

(一)物流、物流成本、物流成本学说

现代企业在市场经济中的经济活动包括如下四方面：商流、物流、资金流、信息流。其中，物流是物品从供应地向接收地的实体流动过程。现实当中，各个卷烟加工点可将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、发送、信息处理等基本功能实施有机的结合。

物流成本管理就是通过成本去管理物流，管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。现代物流成本管理的内容涉及到成本核算、库存管理、现代信息系统的建立等多方面的因素。日本西泽修教授写的《流通费用》一书提出改进物流系统称之为尚待挖掘的国民经济“第三利润源泉”学说，强调应高度重视物流管理。据《国际经贸消息》，美国物流成本占整个企业运营成本的9%左右、日本占7%，而中国企业物流成本则占20%。相比较，中国物流成本较高。

(二)物流成本的构成及影响因素

企业物流成本是“使商品变贵而不追加商品使用价值的费用”，是各种耗费(人力、物力、财力)等活劳动和物化劳动的货币表现。生产企业的物流成本是指企业在进行供应、生产、销售、回收等过程中所发生的运输、包装、仓储、配送、回收等方面的费用。具体构成有：(l)供应、仓储、搬运和销售环节人员的工资及福利费;(2)生产材料的采购费用，如运杂费、保险费、采购人员的差旅费、合理损耗成本等;(3)产品的推销费，如广告宣传费;(4)仓库保管费，如仓库维护费、搬运费等;(5)有关设备、仓库的折旧费等;(6)物流信息费;(7)贷款利息;(8)回收废弃物发生的物流费等。可以将物流成本的影响因素大致分为时间因素，空间因素，技术因素，管理因素等。

(三)物流成本管理的含义和内容

所谓物流成本管理，就是通过成本去管理物流，即管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。成本作为物流管理的手段是因为，一是成本能真实地反映物流活动的实态;二是成本可以成为评价所有活动的共同标尺。物流成本管理的目的是物流成本的控制和降低。物流成本管理的内容包括预测、决策、预算、控制、核算、分析等几个部分。

三、改革前后卷烟工业企业物流成本管理现状研究

(一)改革前企业物流成本管理现状

1.企业(烟厂)没有单独的职能部门和专职人员对物流全过程的数据进行计量、计算和筹划，主要靠经验管理，企业物流成本难以准确计算和掌控。

2.物流速度缓慢、空载率高、物流成本居高不下。根据财务报表数据测算，我国卷烟生产企业成品库存平均约47天，原辅材料库存平均139天(扣除烟叶因素)，商业销售平均库存约39天，物流空载率高达37%。

(二)改革后企业物流成本有待改进的技术或管理因素

1.由单一的中小烟厂组合成省级大集团企业，物流资源如何整合利用，如何高效低成本运转，应该在管理体制上深入研究。

2.在物流成本财务计量、核算方面，存在制度缺陷，是造成物流成本难以准确掌控的原因之一，应该逐步改进。

3.传统的物流服务已经不能适应现代企业的生产运作模式。

4.采用现代先进的物流科学技术和宏观运筹管理方式，建立物流标准化、信息化体系。

5.加速培养掌控大集团物流管理的专业人才。

四、物流成本控制技术架构研究

物流成本控制是一个涉及体制、管理、技术、财务等各方面因素的系统工作，从多方面同时着手才能取得良好的效果。

(一)建立和完善物流成本控制的技术和管理目标

1.树立物流是企业的“第三利润源泉”的科学观念。改革后的省级卷烟企业家大业大，不能像以前单一的中小烟厂靠经验管理物流，应该树立物流新观念，充分认识到庞大的物流对于企业的战略发展的重要性，真正把它作为企业的“第三利润源泉”。

2.建立现代企业物流组织结构。要解决目前企业内部物流职能分散，物流活动难以协调的问题，研究建立现代的企业物流组织结构。

3.构建高效率的物流系统。通常包括：建立物流网点、建立作业系统、建立运输、配送系统三个基本过程。

4.建立物流信息系统。建立物流信息系统关键是要解决好两个方面的问题：一是要解决好物流信息资源的采集问题。二是要建立数据仓库平台，支撑物流信息系统和决策系统。企业应建立自己的物流信息系统，充分应用诸如ERP，SCM等流程优化技术和EDI、互联网等信息共享技术，使得企业及整个供应链之间的物流活动流畅、协调，提高效率，降低成本。

5.创新企业的物流管理。采用新的物流管理方法。引入作业管理，即把物流活动看作一系列作业的集合体，尽量消除一切不必要的作业，降低作业耗费。

6.研究探讨建立省级烟草物流子公司的可能性与可行性。

7.物流成本制度创新。拓宽物流成本的范围，反映物流实际成本，企业物流成本不仅包括物流活动的各种耗费，还应该考虑资金占用的成本，要以成本会计为基础，完善物流成本的计量与核算。

(二)目标成本法是控制企业物流成本的科学方法之一

成本管理和控制技术方法是现代企业应用较多和较成熟的科学方法，具体的技术方法有多种，笔者经过研究比对，认为目标成本法控制企业物流成本比较符合目前改革后的省级中烟工业公司。

1. 事前控制。对从省级工业公司到各卷烟加工点的物流作业链条进行详细作业分析，以尽量减少无效和低效作业，重点确定哪些物流作业是必不可少的。

2. 事中控制。首先在建立总物流成本目标的情况下，将成本目标层层分解，并且建立相应的奖惩制度来对其进行有效的监督。其次在保证整体最优的情况下，对确定了的物流过程各个单项活动采取局部有效控制进行管理，以降低这些活动的物流成本，提高他们的运行效率。

3. 事后控制。将控制结果与事前制定的目标对比，分析差异，采取方法纠正偏差。如果在采取了以上措施后，成效显著，可以考虑将好的经验作为制度保留下来，并循环采取以上各步骤，以期不断降低企业物流成本。

五、结语

烟草行业体制改革使单一烟厂为独立法人的管理变为省级大型集团企业的管理，发生了量变到质变的飞跃，需要制度创新、管理创新、技术创新。省级中烟工业公司家大业大，应该高度重视物流管理，以物流成本的控制和降低作为物流管理的目的，挖掘企业的“第三利润源泉”。

参考文献

[1]王之泰.现代物流学[M].中国物资出版社，1995，(6).