从管培生视角看商业银行的人才战略

2022-09-11

当前,中国的金融行业不断发展,商业银行之间的核心竞争力已经开始转向为深层次的人力资本竞争。管培生项目作为全球卓越企业和金融机构人才储备的必用手段和重要来源,近年来在国内商业银行中陆续开展并启动。透过管培生项目,可以看到商业银行已经从人才战略层面开始储备优质人才。

一、商业银行的管培生项目概述

1、商业银行管培生项目

1)商业银行管培生项目简介

商业银行管培生项目作为一种新型的后备人才自主培养方式,通常通过校园招聘、暑期实习等手段,筛选出一批具有“创新意识、执行力、团队意识和思维能力”的人才。期间要求录用者经历支行、分行、总行不同的岗位,使录用者快速、全面地了解银行的业务体系及操作流程,同时培养录用者综合素质能力,最后择优留用。

2)商业银行管培生项目的目的

商业银行管培生项目的目的,是为商业银行培养未来业务专家和技术专家,储备后备骨干力量,给业务领域及管理层输入新鲜血液。管培生项目有助于增加商业银行对于潜能人才吸引力,并有助于将其打造成金融中高端人才,提升银行的竞争优势。

3)商业银行管培生的素质要求

针对管培生的特质,商业银行会对他们进行较为系统的培训。但是对于管培生初期选拔而言,商业银行会更看重他们的综合素质。虽然每家商业银行对于管培生素质要求各有侧重点,但综合而言包括强烈的事业心、持续的创新意识、严格的执行力和团队协作和思维能力。

2、商业银行管培生的选拔机制及培养模式

1)商业银行管培生项目的选拔机制

商业银行管培生招聘以优秀应届毕业生为主要目标人群,经过简历筛选、人才测评、面试等手段层层筛选,比较看重管培生的潜质。综合评价维度包括创新意识、执行力、团队协作能力、逻辑思维能力、学习与发展能力、沟通与影响力、价值观及其他发展潜质等。

2)商业银行管培生项目的培养模式

商业银行在制订管培生的培养计划时,一般有四个环节:轮岗交流、专业导师辅导、专项培训和阶段考核与录用。商业银行结合管培生的生源及个人意向,将学生分配至各“人才培养基地”,按照统一培养计划,进行轮岗学习。专业部门导师负责管培生见习期间的在岗培训,负责管培生轮岗期定期跟踪、辅导和评价。商业银行总行建立管培生跟踪机制,为管培生设立个人成长档案。培训期满,依据考核情况及个人意愿,对管培生进行岗位安排。

3、商业银行管培生项目应用的成功案例

在国外,管理培训生项目非常流行。世界500强企业,如通用电气、花旗、联合利华等都把管培生项目作为培养未来管理人才的重要战略。在国内,企业间人才争夺战也愈演愈烈。为了企业未来的可持续发展,许多企业已经不再局限于当前人才的争夺,纷纷制定人才储备计划,对后备人才进行选拔与培养,管培生项目应运而生。

1)外资银行管培生项目

从花旗银行、渣打银行、汇丰银行、恒生银行等众多外资银行实施成功的案例来看,管培生项目作为银行后备管理人才培养竞争中的“常规武器”,不失为一种行之有效的方法。以汇丰银行为例,汇丰银行的中国区银行家管理培训生计划采取按业务部门的定向培训计划,定位于为在各银行业务和具有发展高级管理事业潜力的人才设计,培育毕业生逐步成为成功的专业银行家。培训期24个月,培训内容包括综合全面的课堂培训、挂职锻炼,以及在中国大陆和亚太区国家的轮岗机会。

2)国内股份制商业银行管培生项目

商业银行管培生项目的时间跨度一般1-3年不等,通常情况下,成功通过管培生项目的员工也会走入职业的快速通道,比其他人更快地晋升至管理层或成为专业技术人才。商业银行管培生最早于2005年在交通银行和招商银行两家开始实施。

交通银行管培生项目定位于培养交行未来高级管理人员及专家人才,项目培养计划依次为基层轮岗实习、海外实务轮训和总行项目实践;招商银行管培生项目的目标是培养银行业最优秀的专家型管理人才,培训方式为2年分支行轮岗、1年总行专业岗位历练。民生银行管培生“扬帆”计划是立足于培养中高级管理人员或领域专家的总行专项人才培养计划,包括暑期实习、导师辅导及项目活动、部门见习、人才培养基地轮岗、定岗专业发展。

3)内外资银行管培生项目培养方式对比

内资银行管培生项目与外资银行管培生项目相比,在培养期限、培养方式、配套资源、项目特点、关注视角等方面各有所侧重。总的来说,外资银行管培生项目市场吸引力较大,承诺培养结果,强调直观感受。而内资银行的管培生项目强调人才自主培养,关注培养过程。

二、目前商业银行管培生项目实际运行中存在的主要问题

1、管培生离职比例相对较高,跳槽现象比较严重

商业银行管培生不能按计划得到晋升,人才流失是管培生项目持续有效开展的主要障碍。据调研,有的商业银行培生离职比例高达20%-30%,管培生跳槽现象比较严重。管培生工作压力大、薪资调整不合理和归属感较差等是商业银行管培生跳槽的主要原因。

2、向上职业发展通道不够清晰,发展方向不太明确

由于感觉到发展方向和发展目标的不明确、发展速度没有达到预期等原因,部分管培生会在几年之内选择离开原商业银行。而留下来的管培生,经过几年的培养真正能按照预期快速走上商业银行管理岗位的也只占到留任者的少数。

3、薪酬调整不太到位,绩效等配套机制不够健全

目前存在管培生薪酬调整不太到位,同时绩效等配套机制不够健全,制度设计中没有将管培生的培养与部门的绩效考核建立联系等问题,导致总分行相关部门对管培生的培养没有积极性。

三、商业银行管培生项目存在主要问题的原因分析

分析商业银行管培生项目在设计和实施中存在的瓶颈问题,探究其表现形式及形成原因,有助于进一步优化管培生项目。

1、毕业生对管培生项目存在误解,期望值过高

很多毕业生认为,商业银行管培生项目是“职场快速通道”,其个人职业平台和发展速度远高于普通校园招聘毕业生,成为管培生两到三年之后,个人职业生涯的发展可以向中级管理人员看齐,但事实上并非如此。实际上,成为管培生,仅仅意味着符合商业银行优秀应届毕业生的招聘条件,并不能与成为银行中级管理人员、团队负责人等号。大多数管培生社会经验相对不足,一线锻炼时间不够长。

2、对于管培生进行“拔苗助长”,导致人员业务技能泛而不精

对于国内很多商业银行而言,管培生项目还处于摸索起步阶段。优秀的应届毕业生不等于优秀的银行管理人员,高潜能的人才如果被“拔苗助长”,也可能使其夭折。商业银行管培生相比其他校招生来说,主要是增加了不同条线、不同业务部门轮岗经验,使得管培生有机会去总行分行的管理部门及支行一线业务部门轮岗学习,学习时间相对比较短暂,大多每个岗位两到三个月,最多每个岗位半年的时间,这有助于管培生积累多岗位工作经验,但在一定程度上容易导致人员业务技能泛而不精,大部分工作以辅助性为主,难以负责相对重要性的或是具有挑战性的工作。

3、管理部门工作不到位,相关机制及配套待遇不够完善

调研中发现,个别商业银行人力资源部门工作不到位,存在未将管培生的培养与培训期间所在部门的绩效考核及部门负责人的绩效考核紧密挂钩,未列入其年度考核事项中,导致相关条线部门对管培生的培养缺乏积极性。同时,管培生培养期间薪资额度的承担、发放标准的执行、薪资成本的划拨、用于保障管培生日常生活所需的专项补助未作详细的规定和说明,配套待遇需要进一步完善。

四、进一步优化管培生项目,助力商业银行人力战略实施

商业银行管培生项目的挑战存在于管培生项目运营的各个方面。借鉴外资银行的一些经验,进一步优化管培生项目,助力商业银行人力战略实施应该做好以下几方面的工作:

1、形成透明、持续的培养机制,未来应着力于人才的“用”和“留”

目前商业银行普遍重视管培生的“选”和“育”,未来应着力于管培生的“用”和“留”。商业银行的管培生既要有不同条线、不同部门的工作轮换,也要有同一部门的不同岗位的工作轮岗,以银行管理和业务培训为主,在线培训和海外培训为辅,通过对商业银行知识和业务技能、专业技能及领导力等方面的培训来完善管理培训生的综合素质。

2、设计合理完善的管培生的职业发展通道,树立正确的职业标杆

设计管培生的职业通道模式,针对管培生的个人特点,选择专业部门导师为其量身定制专属培养计划。商业银行专业部门导师负责管培生在岗培训,对管培生进行入职辅导和专业导入,并制定后续经营机构轮岗学习重点和计划。同时负责管培生轮岗期间定期跟踪、辅导和评价,及时了解学员思想动态、工作状态等。分行岗位导师负责管培生业务辅导、监督、评价、学习及生活协调等整体工作安排,及时了解管培生思想动态、工作状况。树立正确的职业标杆,以便更好的对管培生的职业发展通道做指导。可考虑设置商业银行管培生风采栏目,开辟成长论坛,供管培生发表意见和建议,交流见习体会,解决管培生在学习和工作中遇到的困惑。

3、做好管培生的薪酬设计及调整工作,健全绩效等配套机制

管培生项目是站在商业银行人才战略层面考虑的事情。商业银行对于管培生的目标定位、发展速度和平台设计,是决定管培生薪酬待遇的主要因素。概括来说,管培生项目必须有商业银行高层领导的认可和支持,有专业的人力资源去运营管培生项目,在培养机制、薪酬设计及调整完善、发展空间的专属定制、相关配套机制的健全才有可能会成功。全方位的管培生项目是个系统工程,涉及人力资源管理的招聘选拔、专题培训、绩效评估、人事配置、编制核定、员工发展、薪酬管理等各个职能,这些机制的相互配合、协调一致,才能保证管培生项目的顺利推行。

摘要：管培生项目是商业银行为强化人才梯队建设,在人才储备和人才自主培养方面的一次创新和尝试。本文从商业银行管培生项目的培养模式及实际运用的成功案例出发,分析出管培生项目实际运行中存在的一些问题及原因,并结合商业银行人才战略,提出了商业银行关于进一步优化管培生项目的初步设想。

关键词：管培生,商业银行,人才战略