中小企业财务管理分析

第一篇：中小企业财务管理分析

中小企业财务管理现状分析与对策

摘要：随着改革开放30余年的发展，我国中小企业经济发展迅速，盈利能力不断增强，但由于其财务管理问题，使其经济发展受到制约。在很大程度上严重影响了企业的运行与发展，因此，提高中小企业在竞争激烈、复杂市场环境中的适应力十分重要。本文分析了中小企业面临的各种财务管理现状，并提出促进中小企业稳定发展的对策。

关键词：中小企业;现状;对策;财务管理

一、中小企业财务管理的现状

目前，我国中小企业有7000多万家，占全国企业总数的99%以上，对GDP贡献超过 60%，纳税占国家税收总额的50%，提供了近70%的进出口贸易额，创造了80%左右的城镇就业岗位。中小企业已成为国民经济发展中的中坚力量，对经济发展和社会稳定起着举足轻重的促进作用，但是，中小企业财务管理现状并不乐观，因其生产经营规模小、管理观念比较传统，致使中小企业对财务管理不重视，对财务管理的专业知识不足，法律意识淡薄和管理控制措施不力等问题，因此，改变中小企业的财务管理迫在眉睫。

二、中小企业财务管理存在的问题

(一)中小企业缺乏现代财务管理观念、法律意识淡薄。我国中小企业大部分属于私营性质，基本上是管理者就是所有者，个人资产与企业资产产权不明晰，企业的多数管理岗位与企业出资人有血缘关系的相关人员组成，实行的是家长制的管理。过多的体现了管理者的个人意志。大多数中小企业管理者注重经营、追求利润，而忽视了财务管理工作。实际财务负责人往往是家族成员，未经过正式专业培训，企业管理者法律意识淡薄，对<<会计法>>、<<税法>>等了解少，经营中常有账务管理失误，造假账偷漏税行为，产生财务、税务风险，给企业带来负面影响。因此，中小企业发展存在一定的不稳定性。

(二)中小企业财务管理制度、内部控制制度不健全，成本计算粗略估计。中小企业一般很少设立完善的、切合实际的财务管理制度。以致引起流通资金紧张或过多闲置，没有充分进行利用和安排，其次，中小企业内部控制基础工作十分薄弱，如未实行不相容职务分离、授权审批制度、预算制度、风险控制等，内部控制制度缺乏合理性、科学性，凭传统办事。成本核算方法就是按传统的完全成本法粗略估算，没有根据资源消耗量等动因以确定各产品的真实成本及成本在经营决策中的相关性等。

(三)融资难成中小企业心头之痛。由于中小企业诚信机制长期缺失、自身规模有限、资金缺乏，中小企业的启动资金一般是通过贷款或者借债的方式来的，以致中小企业融资的成本大，投资风险高，负债过多，影响中小企业的信用等级，另一方面，政府扶持力度不够，在我国长期以来，政府在资金、税收、市场开发、人才、技术、信息等方面一直给予国有大中型企业特殊的扶持，中小企业相对于国有大中型企业融资渠道少，且资金成本高。同时，由于政策原因导致我国中小企业基本无法通过发行股票或债券直接融资，而民间借贷融资成本高，缺乏法律保障。

(四)中小企业管理信息化不完善。中小企业所购计算机、建系统、搞网络等基本用于处理电子文档、CAD制图、发邮件，解决了财务会计记账、算账的自动化后，但不能实现管理会计信息化，因中小企业信息披露、业务数据、财务数据和经营决策没有实现数据的集中处理和信息共享平台，也谈不上数据的集成化，使数据始终处于低端的运行，中小企业各管理部门的数据就是一个信息孤岛，不能为企业决策者及时提供服务。

三、中小企业财务管理问题的对策

(一)企业管理者对财务管理必须重视、提高法律意识。中小企业管理者应积极转变观念，学习对企业关系密切的《会计法》、<<税法>>，才能更好地依法经营、减少损失，提高财务管理意识，确立财务管理的核心地位，改变传统的管理模式，由家长制管理模式向公司制管理模式转变，敢于接受先进的、科学的财务管理理念，并应用到企业经营管理工作中，并在实际工作中严格执行，重视对综合性高素质财务人才的引进或者培养，这些财务人员不仅对企业的投资、筹资、成本控制、税收筹划、风险管控进行合理化管理的基础上，应能从较高的理论角度进行经济活动分析，为改善经营管理提出合理化的意见和建议。

(二)建立健全财务管理制度，加强内部控制制度和成本管理观念的转变。结合企业实际建立健全财务管理制度，完善会计核算工作的相关制度.建立与实施有效的<<企业内部控制基本规范>>，包括五个要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。它是以内部环境为基础，风险评估为依据，控制活动为手段，信息与沟通为载体、监督为保证。针对中小企业，选择控制活动方面控制措施应做到以下几点：(1)不相容职务分离控制，(2)建立授权审批控制，(3)实行全面预算控制，(4)会计系统控制，(5)健立财产保护控制。使企业财务工作人员在日常的工作过程中有制度可依，减少财务管理疑惑问题的产生。3.在中小企业财务管理中，成本管理系统应经历由成本核算到成本控制的转变过程.形成战略成本管理方法体系，主要由价值链分析、对标管理、作业成本法与作业基础管理、目标成本法、流程再造、平衡计分卡等一系列方法体系构成.与传统成本管理相比，战略成本管理要求企业管理者更新观念，从而创造性地提出契合自身实际的成本管理方法。

(三)改善中小企业融资环境，拓宽融资渠道。一是中小企业要注重改善自身融资环境。中小企业要想解决融资难的问题，首先就要过信用关，要以信取资。中小企业必须加大自身信用制度的建设，规范企业的公司治理结构，完善企业财务管理制度，增强信用等级和财务管理能力，这是解决融资困难的根本所在。中小企业一般以房产作抵押或信用担保为主的短期贷款，银行也可以放宽对中小企业贷款的政策，将企业的存货、固定资产等物品作抵押，二是中小企业应拓宽融资渠道，使财务信息更为公开化、透明化，争取在资本市场公开融资、私募融资和租赁融资等渠道。三是政府应加大对中小企业融资的扶持力度。制定一些扶持政策，如国税局与建设银行签订的"银税互动-税易贷"及"税银贷"业务合作协议等措施。

(四)顺应时代发展，加速中小企业财务管理的信息化。中小企业会计信息化的深入发展就是要在已经实现了计算机记账、算账的基础上向实现管理决策进军，从理论和实践指明"大系统观"是发展方向，依靠管理创新指导信息系统的建立是发展的要点，开发解决成本信息"相关性"的成本系统，建立以价值链成本管理系统建立的可行性和建立现代计算机集成制造系统(CIMS)，建成了CIMS典型的"三层两库"结构。系统实现了采购、生产、仓库、销售、质量、设备维护、人力资源、财务等内部生产经营各环节的业务集成与信息共享，特别突显了财务管理为核心的管理理念，给财务管理工作带来了巨大变革，实现了财务分析由事后分析到事前、事中、事后的业务及财务数据的分析与挖掘，建立了及时准确的动态报表分析体系。达到决策支持与管理的可视化水平，将挖掘出来的信息自动产生相应的分析图表并自动发给公司高管，实时支持领导的决策。使会计系统不但能够满足对外报告的需求，同时又具有决策支持功能，加快了信息的传递，加强了内部控制，提高了企业的管理水平。

四、结语

中小企业需要高度重视并做好财务管理工作，顺应时代的发展和要求，通过对财务管理工作全面改革，增强资金管理能力，降低经营风险和财务风险，创造良好的融资环境，紧跟信息时代变化，提高财务管理质量和水平，充分发挥中小企业经营发展的灵活性，才能不断提高中小企业的市场竞争力，为我国国民经济建设创造出更多的财富。

>参考文献：

[1] 黄双蓉，王东岗，黎子民 庞丽佳，财政部会计资格评价中心-北京，经济科学出版社，2014.4

[2] 张明明，会计之友、推动企业信息化深入发展的探索，中国商业会计学会会刊 2014年第2期

[3] 宋祥盛，财务管理在中小企业发展中存在的问题与有效对策，中国经贸，2015年4月，总第300期

四、财务视角下我国企业集团应如何切实加强资金管理能力

(1)我国企业集团应加强集团总部与各下属分子公司的资金预算管理能力

近年来，人们对预算管理的重视程度有所加强。笔者认为，我国企业集团在资金管理中，不妨引入预算管理，使二者相结合，提高企业集团的综合管理能力。企业集团的管理者可以借助预算管理确定集团可实现的资金管理目标，同时，由于预算的"先见性"，集团管理者还能在制定资金管理目标时综合考虑到集团的各种因素。此外，有效的资金管理，能够使管理者及时了解资金收支情况，有助于集团对资金进行统筹规划与管理，合理调剂资金余缺。

在具体的资金预算管理中，企业集团的管理者及相关人员应提高对资金预算管理的认知度。企业集团的资金预算管理人员应结合集团的资金需求计划和各下属单位的资金支付申请，制定具体的资金使用计划。同时，资金管理人员还应详细统计各下属单位的资金盈余和短缺，做好各下属单位之间的资金调剂。此外，集团还应从制度入手，对资金管理预算机制予以完善，通过"制度"对资金管理的相关行为予以约束。再者，通过资金预算管理机制的实施，资金管理人员应及时考核预算与实际执行之间的差异，提出建设性措施，进行不断改革与完善。

(2)我国企业集团应对资金管理的多重模式进行有效融合

目前，我国企业集团的资金管理模式众多。各种模式各有特点与利弊。鉴于此，笔者建议我国企业集团应结合自身特点，探寻多种资金管理模式的融合，以实现资金管理的最佳效果。具体而言，无论是实施"资金结算中心模式"还是"统收统支模式"的企业集团，在发挥本模式聚合优势的同时，还要积极加强对各下属单位和账户的监管。结合下属单位的资金需求和经营特点，考虑对其他资金管理模式的借鉴与融合。此外，企业集团还可以通过整体银行贷款解决下属单位的资金需求，从源头上解决资金问题。还有一点，各下属单位向集团总公司上交收入时，企业集团应合理有效的管理好这些资金，确保这些资金的安全性与收益性。

(3)我国企业集团应进一步完善内部审计制度

无论何种企业类型，若要内部管理发挥实效，离不开强有力的内部审计监督机制。企业集团的资金管理也不例外。首先，企业集团应积极完善内部审计制度，并积极祖师内审人员参与各种学习培训，丰富其审计技巧，提高其审计能力。同时，赋予审计部门与审计人员充分的权限，以确保审计工作的权威性与独立性。内审人员除了要对有关资金流向的经济业务进行监督核查之外，还应对资金管理制度与流程进行监督。通过审计发现制度/流程中存在的漏洞。此外，企业集团的内部审计人员还应对各下属单位的资金支付使用情况和财务情况等进行全面、实时监控，并不定期到下属单位进行检查。以确保企业集团资金管理工作的顺利开展。

>参考文献：

[1] 高钰琪.中小企业资金管理问题分析及对策[J].现代商业.2012(03)

[2] 郝鉴梁.浅谈企业集团资金管理中存在的问题及对策[J].财经界(学术版).2013(12)

[3] 胡爱萍，秦国华.营运资金管理评价方法研究[J].会计之友(上旬刊).2014(10)

[4] 杨林.关于企业集团资金管理的研究[J].金融经济.2011(18)

[5] 徐强.改进企业营运资金管理的建议[J].商业会计.2014(03)

[6] 赵玉蓉.企业集团资金管理现状审视及对策[J].企业导报.2013(24)

第二篇：中小企业财务管理问题的分析及对策

龙源期刊网 http://.cn

中小企业财务管理问题的分析及对策

作者：王胡峰 包熙霞

来源：《沿海企业与科技》2005年第12期

[摘 要]我国中小企业由于自身特点和外部环境双重因素的影响，在财务管理方面存在着与自身发展和市场经济均不适应的情况，出现诸多问题。文章主要研究中小企业财务管理中存在的问题，分析其产生原因并提出解决对策，以完善中小企业财务管理。

[关键词]中小企业;财务管理;问题分析;对策建议

[中图分类号]P235;F276.3

[文献标识码]A

第三篇：中小企业成本管理分析

学院：经济管理学院 专业：xxxxxx 姓名：xxxxx 学号：xxxxx 指导老师：xx

2011-11-13

摘要

中小企业在国民经济许多行业和领域具有突出的优势，为我国创造了巨大的财富和增加了就业机会，而且随着科学技术的不断发展进步，专业化分工日益细化，需要更多的中小企业发挥重大的作用。而中小企业的发展与成本管理的演变是一脉相承的。中小企业产品成本的高低，不仅影响到国民经济的发展，而且直接影响到企业自身发展和企业职工群众的切身利益。因此，深入了解我国中小企业的成本管理对于促进我国中小企业的成本管理水平的提高和企业自身的发展有重要的意义，加强我国中小企业的成本管理将成为小企业开拓创新和谋求长期稳定发展的重要法宝。本文通过对中小企业成本管理现状及存在的问题等角度来分析，从而提出了强化中小企业成本管理的对策。

关键词：中小企业 成本管理

问题分析 解决对策

目录

摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„I 绪论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、成本管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

(一)成本的概念及含义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

(二)成本管理的概念和理论特征„„„„„„„„„„„„„„„„„2

(三)我国成本管理的现状„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

二、中小企业成本管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

(一)中小企业成本管理组织结构现状„„„„„„„„„„„„„„„„3

(二)中小企业成本管理的特点„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

(三)中小企业成本管理存在的问题„„„„„„„„„„„„„„5

(四)加强成本管理的重要性„„„„„„„„„„„„„„„„6

三、加强及解决中小企业成本管理的措施„„„„„„„„„„„„„„7

(一)树立企业成本管理的系统观念„„„„„„„„„„„„„„7

(二)提升全体成员的成本管理意识和素质„„„„„„„„„„„7

(三)以新技术革命完善成本管理„„„„„„„„„„„„„„„7

(四)合理的设置监督管理机构„„„„„„„„„„„„„„„„8 结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13

绪论

中小企业是一个相对的概念，但其数量却在中国企业总数中占相当大的比例。作为市场经济主体的中小企业，如何有效地管理和控制成本，增加竞争优势，抓住发展机遇，成为一个亟待解决的问题。中小企业能否在竞争激烈的市场中站稳脚跟、能否不断的发展，取决于企业技术的创新，取决于适销对路的产品生产，而这些都需要过硬的成本管理。

通过对企业成本及企业成本管理存在问题的分析，可以让我们更深一步了解到在当今竞争激烈的时代，企业成本管理在企业生存与发展中的地位越来越重要。而任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地去看它，而要动态地去研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，以适应新的形势发展的需要。

一、成本管理

(一)成本的概念及含义

1.成本的概念

成本是人们利用一定的经济资源从事有益的经济资源活动所付出的代价。成本是现代经济学科中常用的一个名词，具有广泛的意义。在不同的场合成本有不同的涵义;站在不同的立场，对成本也有不同的理解，并且随着商品经济的不断发展，成本概念的内涵和外延都处于不断地变化发展之中。但总的来说，成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源(人力、物力和财力)，其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。 2.成本含义

a.成本属于商品经济的价值范畴：即成本是构成商品价值的重要组成部分，是商品生产中生产要素耗费的货币表现;

b.成本具有补偿的性质：它是为了保证企业再生产而应从销售收入中得到补偿的价值;

c.成本本质上是一种价值牺牲：它作为实现一定的目的而付出资源的价值牺牲，可以是多种资源的价值牺牲，也可以是某些方面的资源价值牺牲;甚至从更广的含义看，成本是为达到一种目的而放弃另一种目的所牺牲的经济价值，在经营决策中所用的机会成本就有这种含义。

(二)成本管理的概念和理论特征

1.概念

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。

2.理论特征

中小企业的发展与成本管理的演变是一脉相承的。中小企业的发展一般要经过仿效、跟进和创新三个阶段，在这一过程中成本管理往往也要经过由单纯的成本降低向规模效益、质量成本效益和品牌成本效益等若干战略成本管理环节或阶段演进。

(三)我国成本管理的现状

成本管理制度是现代企业制度的重要组成部分，是强化企业内部监管的内在要求。为建立和健全中小企业的成本管理制度。企业一方面要注意结合自身的情况。另一方面要准寻国家的相关法规和政策。并将其体现在自己的成本管理制度之中。

长期以来，尽管我国财政与财务制度及相关行政管理部门都较为重视对成本管理制度的规范和成本管理工作的指导，单独立的成本管理制度则相对提供不足。加之，以往的企业成本管理一般重点规范大型的国有企业，对中小企业，尤其是非国有的中小企业缺乏应有的重视。随着改革开放的不断深入和各新技术的应用，企业的成本关系日益复杂，主要表现在成本管理的多层次性和内容的复杂性。若仍然采用以传统的国有企业成本管理制度为主的单向成本管理，已难以适应市场经济发展的需要。由于各方面的影响，国家企业内部的成本管理制度随意性较大，对企业和国家的利益也造成负面影响：(1)折旧年限过长，折旧方法不合理。(2)企业对环境成本没有足够的认识。(3)国有资产流失严重。(4)成本信息失实，是决策落空。

总言之，我国成本管理体制存在严重的缺陷。主要问题，一是企业与国家的成本管理职责不清，造成宏观监督不利。二是成本费用与所得税挂钩，不能形成企业对成本费用的自我约束机制，从而对企业乱摊成本在客观上起着鼓励的作用。没有公平竞争的成本环境。

二、中小企业成本管理

(一)中小企业成本管理组织结构现状

与大型企业，尤其是实力雄厚的跨国公司相比，中小企业虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点，但亦存在由于生产经营规模偏小带来的弱点。产品成本居高不下，缺乏市场竞争力和盈利空间，制约着企业发展壮大。由于难以形成最佳规模生产，每位员工所创价值偏低，销售及管理费用又往往偏高，导致中小企业获利能力低于大企业。而且，中小企业技术起点相对较低，工艺、设备往往落后，高级管理人才不足，加之资金因素，很难实施全面技术革新。组织结构的简单也使得财务管理上的财务制度不健全，一笔业务该不该进行财务会计处理、如何处理基本上由经营者决定。就企业组织结构而言，国内外存在的多种模式，而我国仍由多数中小企业采用直线职能制的管理体制，从而使得企业决策效率低且难以真实反映企业整体的利益。该纵向管理模式也会导致横向联系和协调机制不健全、工作效率低，同时也会在一定程度上影响中层管理者的积极性和创造性。

(二)中小企业成本管理的特点

1.体现在成本管理环境弱化方面

目前，我国中小企业面临的环境使其形成了有别于大企业的成本管理特点。在法律环境方面，企业成本管理由于过分侧重其内部管理的属性，造成政府对成本管理的相关法规供给不足，适应中小企业的成本法规更少。在经济环境发面，大企业通常都是由国家控大股或完全是国有的，而中小企业则多是民营企业。他们在经济结构、发展水平、经济政策的影响、企业组织形式、资金来源特点等方面都存在差异。中小企业的生存环境要比大企业严峻得多。如何规范成本管理制度，使中小企业得到发展，需要需要政府采取相应对策。在文化环境方面，大企业员工受教育的程度及成本管理人员的专业素质高于中小企业。大企业的成本管理制度是与现代企业制度相适应的，中小企业往往采用家族式的成本管理。在成本管理文化方面，大企业的刚性特征较为明显，而中小企业则更具有柔性化特征。 2.体现在管理目标单一方面

大企业的成本管理目标除了遵循本企业价值最大化要求外，还必须兼顾周边中小企业群的成本管理要求。但中小企业的成本管理目标则较为简单，是在满足顾客要求、为顾客创造价值的同时，实现企业利润最大化。不断降低成本，确保产品质量，努力增加利润是中小企业成本管理动因，也是其目标的直接体现。只有不断追求利润的最大化才能提高成本管理水平，更改地进行成本决策，真正做到增收节支，主动提高质量，最终获得应有的经济效益。 3.体现在成本管理观念滞后方面

“规模效益”往往是大企业降低成本的代名词，而中小企业由于受到产销量的限制，增加利润不能仅仅靠降低成本来实现，更多的是要在产品的求新、求变、求质量、求优质售后服务等方面来实现。低成本扩张，多元化经营对具有资金、技术、人才、信息、环境等优势的大企业来说是可行的，中小企业却不可盲目实施低成本扩张战略，否则不但不能降低风险，还会使企业陷入困境。中小企业利用“船小好掉头”的特点，应用作业成本管理、成本企划等方法，通过成本管理创新，提高企业经济效益。 4.体现在成本管理组织不协调方面

合理的组织结构是科学管理、有效控制的前提，它不仅有利于内部协调，提高工作效率，还便于进行相结合检查和制约，防止并纠正各种错弊。中小企业成本管理组织的特点，如规模小、容易创建、融资难度大、对创业者的依赖性强、管理结构简单、受环境影响程度大等的特点。改革和完善中小企业成本管理组织体制是根除“大企业病”的良方。中小企业成本管理组织结构跟着国有企业走，暴露出许多问题，最可怕、最危险的是麻痹思想和侥幸心理，对政府抱有“救救孩子”的幻想，在成本管理上缺乏开拓、创新意识。 5.体现在成本管理方法方面

大企业采用成本管理方法比较规范。中小企业由于自身特点，加上制度、人员等的限制，成本管理方法差异性较大，往往一个企业一个样，灵活多变，随意性大。

6.体现在成本管理内容方面

中小企业必须勤俭持家，不能在固定设施、装修等项目上投入过多、过早。固定成本需要分摊到出售的产品中去，过分追求设备的齐全和办公室的豪华，会使企业失掉竞争优势，在竞争中被击败。中小企业由于产量小，各项调整措施较为及时，可以随时减少用于扩大知名度和没有经济效果的虚荣性消费，或购买二手货，或租用机器设备、厂房、以节约资金。中小企业重视顾客的需求量，能够结合成本预测，减低库存成本。

(三)中小企业成本管理存在的问题

1.无法全面了解和分析中小企业的成本结构

中小企业经营者了解企业成本结构的重要手段是成本管理信息，而获取更低的成本是企业取得竞争优势的途径之一。而中小企业实施降低成本的第一步就是要分析企业的成本结构。成本管理组织体制在规范中小企业具体的工作程序、客户、员工、服务、固定资产等成本项目外，还应对控制成本的要素及其相互之间的影响作出明确的规定。传统的成本管理体制是成本结构的分析不够全面和完整，往往只是将成本分为固定或变动、直接或间接、可控和不可控，这些根本无法以整体的观点了解和分析企业的成本结构。 2.成本信息的披露不及时、不充分

目前，许多中小企业都没有成本报告的制度，仅有的信息来源也是会计期间结束后的财务报告中的部分信息，且往往滞后，缺乏有效的管理价值。迟来的成本信息通常是无效率的，同时亦可能是资料收集不正确的信号。成本信息的不充分也是构建管理体制需要重视的问题。信息的不充分会导致中小企业的管理决策不经济，相应而产出的不良决策的机会必然提高 3.投资者、经营者缺乏应有的成本意识

由于不具备相应的成本管理知识，中小企业对成本管理制度缺乏认识，大都没有完善的成本管理制度，在成本管理体制上较为混乱。大多企业在成本管理中只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。有些企业领导只注重生产质量和销售情况，对销售定单、产品的设计研发、产品质量等非常重视，成本管理观念落后，成本管理仅局限于降低成本，却很少从效益角度来看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式。由于多年来形成的成本管理观念，说起成本管理、挖潜增效，就只会想到对那些在企业成本管理中表面的那些费用的控制，如采购环节的原材料价格、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等。而对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低途径，则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产效率、提高产品品质等。 4.成本管理上缺乏全局观念

在实施成本管理的过程中，任何一个企业都是以利润最大化作为其经营目标之一，而忽略了市场的需求。只注重成本核算，只重视生产成本的降低，只重视财务和成本报表，利用报表中的数字去管理成本。这种做法虽然对降低成本起到一定的作用，但归根结底成本核算还是事后控制，对成本没有做到预先控制和发生过程中的控制。然而，产品在市场价位相对稳定的情况下，成本不能无限扩张，只能在保证效益和持平的区间范围内有伸缩的空间，如果企业成本超过了其市场价值，就会出现生产越多可亏损也越多，难以在市场竞争中取胜。事实上，很多中小企业的市场观念还很滞后，多数需求已饱，企业成本可能会高于社会平均成本，企业的产量越高，所造成的损失就越大。 5.传统的家族式管理方式的制约

许多中小企业仍然采取的是家族式的管理方式，使得成本管理人员在安排和任用上，任人唯亲，素质低的成本管理人员排斥素质搞的人员，从而导致成本管理人才的缺乏。成本管理人才的缺乏是成本管理存在的另一个问题。首先，随着市场竞争的进一步热化，成本管理人才在企业中发挥的作用越来越重要，企业的成本管理关键靠人来主导，因此，拥有足够的成本管理人才是一个企业生存发展的必备条件。其次，未能充分调动各部门及全体员工参与成本管理工作的自觉性和积极性，这是成本管理工作执行的主要障碍。目前，多数企业制定的一些指标不尽合理，而且缺乏合理的奖惩制度，在一定程度上影响了人们从事成本管理工作的积极性，也使得成本管理制度在多数时候只是一摆设而已。 6.缺乏外在压力

因为国家尚未对中小企业财务成本报告的提出做出明确规定，因而，许多中小企业以财力有限唯由，不愿在成本管理方面下功夫，不愿在这方面花费太多的投资，从而忽略了管理也是生产力的真谛

(四)加强成本管理的重要性

1.成本管理是企业利润实现的保证

从利润的形成看，成本是影响利润的直接因素，成本升高可直接导致企业利润的减少，反之则增加。从各个影响利润的因素对其影响的重要程度看，成本应放在首位。也只有降低成本是企业最有主动权的增加利润途径，且潜力无穷。 2.有利于维护和持续提高企业的竞争能力

众所周知，在市场经济的激烈竞争中，反映企业竞争能力大小最直接最敏感的因素是价格，因此，企业提高竞争力的一个重要途径是降低价格。而成本是制定价格的基础，降低价格必须以降低成本为条件，否则会产生亏损。成本管理以谋求成本的降低为主要内容，从而为价格的不断降低提供可能，有利于维护和持续提高企业的竞争能力。

3.有利于保证企业未来再生产持续正常的进行

企业再生产的持续正常进行是企业生存与发展的基础，企业再生产的持续正常进行要以企业在生产经营过程中的耗费及时足额的得到补偿为条件。在企业的再生产过程中，正确的成本是合理补偿生产经营耗费的尺度，成本补偿不足，企业的简单再生产规模会相对缩减，长期下去，严重的导致破产。 4.有利于促使企业综合管理水平的提高

成本是一项综合指标，综合反映了企业在生产过程中的各种耗费，可以说是企业人力、物力、财力综合利用的耗费表现，是企业共、产、销运动的结果。企业生产多少、消耗高低、产品质量好坏等都可以通过成本集中反映出来。成本管理有助于企业各部门、各方面加强协作，讲求经济核算，力求增产节约，从而促使企业综合管理水平的提高。

除此之外，还有很多方面都体现了成本管理对中小企业的重要性。因此，未来中小企业的发展，企业管理者应更好的运用成本管理制度，更注重成本管理制度的完善。

三、加强及解决中小企业成本管理的措施

(一)树立企业成本管理的系统观念

在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工作，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全面的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出企业自己系统的成本管理方法体系。 一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视线向前和向后延伸至产品市场的各个方面。为此中小企业应针对采购、生产、研发、设计、销售、售后和投资等多个环节的费用进行全面的分析、核算与控制。对所有成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

(二)提升全体成员的成本管理意识和素质

目前，由于大多企业的领导和工程技术人员不懂成本，因而对他们所进行的产品设计、制定的计划及采取的措施，会对产品成本有多大的影响，一般无以估量。因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员参与管理。企业应该高度重视专业人才的培养和使用，积极举办各种类型的成本培训班，借以提高他们成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径，并在企业内部形成职工民主和自主管理意识。实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。

(三)以新技术革命完善成本管理

通过技术创新，在产品质量、款式、性能和工艺装备上不断改进，以满足消费者对需求的升级和变化，并保持低成本的战略。低成本不等于低品质，低成本不能来自于偷工减料，也不等于减少产品功能。只有品质相同，功能相同的产品，成本才可以比较。从价值链的分析角度看，可以改变产品，以消除多余的部分功能;在高成本——劳动密集型的活动中，实现自动化;在采购环节，实行价值分析，对所有原材料、零配件评价其基本功能，寻求最低成本，从而降低采购费用和原材料成本等等。从短期看，技术改造需要投入，开发新产品也需要投入，这都是增加成本的因素;但从长期看、整体看，不仅可以获取更大的效益，而且有利于争取竞争的主动权，确立企业在竞争中的优势。创新产品会适当增加销售量，提高市场占有率;创新产品可以适当提高售价;应用新的技术成果可以提高效率，节能降耗，减废降损。

(四)合理的设置监督管理机构

要明确公司的经营战略和发展目标，然后企业可以根据自己的实际情况组织监管机构，并在实践中不断总结和修改。建立严格的采购询价报价体系。为保证货品价格相对稳定,及时了解市场行情,收集相关数据信息，运用合理科学的方法进行数据整理，并在企业内部成立物品询价小组,定期或不定期的进行市场询价,并让商家定期报价,两者比较，做到心中有数。

结论

总之，在当前竞争日益激烈的市场环境下，中小型企业更应当采取成本控制的一系列措施，进一步建立和完善企业效益保证体系的运行机制，进一步学习掌握成本管理的新理论逐步提高成本管理水平，并不断发现企业存在的新问题，不断更新成本管理的观念和方法，不断寻求企业自身发展的成本管理的新道路。 要不断改革工艺、更新设备，积蓄资金、技术和人才力量，实现产业升级以迎合市场经济的步伐。

致谢

在这里我要感谢我的论文指导老师李娟。在论文的写作过程中，李娟老师认真的为我们讲解论文写作方法，如何扩展写作思维。初定大纲后，认真的为我们修改不足之处，指点我们写作时应该注意的问题。感谢老师在这段过程中的悉心指导和严格要求。

参考文献

[1]于富生、黎来芳.《成本会计学》，中国人民大学出版社，2009.第5版. [2]张立军、张伟.《中小企业成本控制现状及对策》，河北大学出版社，2008。 [3]杨哲旗.《略论中小企业成本管理的问题与对策》，商场现代化，2008。 [4] 李文勇.《降低成本出利润》，清华大学出版社，2010。

[5]刘俊勇、韩向东.《精细化的成本管理》，机械工程出版社，2009。 [6]黄大春、刘秋生、金晓扬.《构建基于价值链的成本管理理论框架》，财会月刊，2006 年,第8期：17-19。

[7]贺志东.《赢在成本：如何做好企业成本费用管理》，华中科技大学出版社，2009年。

[8]冯巧根.《中小企业成本管理》，天津人民出版社，2003。 [9]陈胜群.《现代成本管理》，中国人民大学出版社，2001。 [10]刘冀生.《中小企业经营战略》，中国人民大学出版社，1999。

第四篇：企业财务指标分析

反应企业偿债能力的指标

资产负债率：(负债总额/总资产)×100%

流动比率：(流动资产/流动负债)×100%

速动比率：[(流动资产-存货)/流动负债]×100%

利息保障倍数：[(利润总额+利息费用)/利息费用]×100% 现金比率：[(货币资金+短期投资)/流动负债]×100%

营运资本：流动资产—流动负债

反应企业资产运用效率的指标

总资产周转率：(销售额/平均资产总额)×100%

固定资产周转率：(销售额/平均固定资产)×100%

流动资产周转率：(销售额/平均流动资产)×100%

应收帐款周转率：(销售收入/平均应收帐款)×100%

存货周转率：(销售成本/平均存货)×100%

反应企业盈利能力的指标

销售利润率：(税后利润/销售收入)×100%

总资产利润率：(利润总额/平均资产总额)×100%

成本费用率：[净利润/(主营业务成本+销售费用+管理费用+财务费用)] 净资产收益率：(利润总额/平均净资产)×100%

100% ×

第五篇：企业文化管理分析

海尔的企业文化管理

成功的企业文化，一般应具有凝聚、导向、激励、约束、协调、维系、教化等功能。这些功能的实现，必须建立在文化三层次及各层次内的优化与协调基础之上，并与企业战略相统一。海尔文化建设的以下做法，是其文化功能得以实现的重要原因与根本保证。

一、企业文化的广义观是海尔文化的重要特征

海尔在企业文化建设过程中，采取了广义企业文化观。具体体现在以下两个方面。

1、企业文化三层次之间的高度整合

海尔文化的核心价值观是创新。仅仅在观念上提倡创新并不难，很多企业都号称自己的企业精神也是创新，如何把企业文化中观念层次的价值观与管理制度统筹考虑才是落实创新理念的根本。

海尔的做法是：通过观念创新，带动制度创新，实现技术创新与产品创新。《海尔人》报通过对“范晓娥”事件的讨论，首先改变了公司上下对责任的观念，然后推行、实施80/20法则，配合全面质量管理，保证了海尔产品的高质量。 当前我国企业中，广泛存在着制度与文化两张皮的现象，只有采取广义企业文化观指导企业文化建设，才能避免这种后果。

2、社会文化、企业文化、个人价值观的高度整合

按照社会学的观点，企业文化是存在于社会主流文化与个人价值观之间的组织文化。企业员工，在加入某企业之前，已经通过社会化(作为个体的生物人，通过社会交互作用，学习社会文化，参与适应社会生活，成长为社会人的过程)，学习、内化了社会的主流价值观念。企业文化建设，必须考虑到各代人的价值观状况，顺应社会主流文化价值观的变化。第一部分的分析表明，海尔OEC管理的成功，得益于对传统儒家文化的继承、发扬和对社会转型带来的“人本主义”价值观的制度创新，将社会主流文化、企业文化和员工个人的价值观结合在一起。

二、企业文化的民族性是海尔文化成功的根本保证

中国社会的政治、经济、文化等因素对中国企业文化有普遍性影响。赵曙明在《中日美欧企业文化比较及跨文化管理》一文中认为，社会民族文化的不同，从属于社会民族文化的企业文化也不相同，在不同社会民族文化与企业文化的基础上，形成富有特色的各国企业管理模式。

企业文化的民族性根源于管理对象的差异性。不同民族文化中的组织成员具有不同的价值观念与文化心理，对同一管理制度会表现出不同的行为与心理反应。企业文化总是建立在特定的民族文化基础上。国情不同、传统文化不同、企业文化也不一样。企业文化建设必须从国情出发，对民族传统文化进行挖掘、筛分、利用、培育有民族特色的价值观和伦理精神，才能建设出具有民族特色的企业文化。

海尔企业文化的民族性，表现在针对民族文化心理，有针对性地改造儒家文化价值观，把仁学价值观转化为80/20法则、敬业报国的企业精神、6S大脚印等具体管理制度。

三、企业文化的内生性是海尔文化成功的必然要求

海尔是我国众多企业管理制度的原创地，即使学习外国企业管理经验，也将其转化为自己的语言，如6S大脚印、OEC管理法。

海尔企业文化的内生性，表现在以下两个方面。

1、观念改变先于制度建立

海尔创业初期，为了扭转员工的质量观念，张瑞敏抓住机会，通过砸毁76台冰箱，在员工心中树立起了质量第一的观念，为随后的严格管理建立了契机。可以说，张瑞敏是一直在寻找一个砸冰箱的机会。通过范晓娥质量漏检事件，海尔发动员工广泛参与讨论，形成了80/20法则和领导负主要连带责任的制度。

2、结合民族心理创新管理制度

在学习日本现场管理经验的过程中，海尔不但是将5S改为6S，更为重要的是发明6S大脚印的做法，针对民族文化心理，有效固化制度要求。其他如80/20法则、“三心换一心”等做法，也是如此。

可以这样说，企业文化应建立在员工已经内化了的社会主流价值观基础之上，建立在企业自身发展历程基础之上。外显制度的移植与建设，必须与员工已有的内在价值观念、文化心理共同发展。

四、企业文化的动态性是海尔文化成功的重要经验

任何事物都是发展的，企业文化也处于不断变化和发展的过程中。一些内容在创业初期产生过影响，对企业的发展起作用，但随着企业的发展，就不那么适用了，就需要主动地扬弃，要随着客观条件的变化而进行创新，才能确保其旺盛生命力。

随海尔发展的不同阶段，及时调整企业文化理念是海尔的一贯做法。在海尔集团20周年典礼上，张瑞敏对此进行了明确的说明：“找对了价值观且产生了很好的成果之后，就必须突破自我再找到新的价值观。比如海尔抓质量管理，海尔从创业初期就开始抓质量管理，当时海尔提出一个价值观：有缺陷的产品就是废品。到了1989年，很多企业产品不好卖，因为当时供求已达到平衡。所以产品质量成了关键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量，但是海尔又提升了一步：从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量，延升到服务。其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，要把产品的质量延伸到用户的家里去。海尔当时在全国第一家提出了星级服务。而当其他企业也感到应该重视服务，而且也采取了海尔式的具体服务做法时，海尔又开始了新的提升：在九十年代中期抓到了质量的本质，即永远要满足用户的需求，永远使用户满意，提出为用户创造需求，满足用

户潜在的需求，提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。所以我想说的是，企业的理念一定要根据市场的变化不断地提出新的理念。”

企业文化创新是企业文化动态性的必然要求。在海尔文化发展过程中，有两次企业文化的明显转变。1996年，海尔将“敬业奉献、追求卓越”的企业精神修改为“敬业报国、追求卓越”。1998年海尔开始实施流程再造，并提出“狮鹿哲学”理念。在《将创新基因植入海尔》一文中，张瑞敏写到：“从1998年我们又推进了一步，就是对市场链的流程再造，海尔进行了完全扁平化管理模式。原来企业里的关系，同事间都是上下级的关系，员工要求是我的直接领导、上司对我好就可以了，满足他们的要求就可以了。而扁平化的管理，企业员工每个人之间不仅是同事的关系，更是市场的关系”。张瑞敏对“狮鹿哲学”的解释是“海尔的目标是3万员工都成为自主经营的SBU(策略经营单位),这就是我们争取的一个目标,但并不是这么简单,如果说到2008年的话,每个人都能做到,就比较理想。从开始提出来,到最后做到,10年。我认为这够快了。我们这样做是希望每个细胞都动,每个细胞都相当有活力。比如鹿可以被狮子吃掉,但如果这只鹿年轻力壮,它在鹿群中肯定不会被吃掉,被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不硬朗?但是如果狮子老了的话,连牛也可以踢它两脚。为什么呢?因为它的每个细胞都老化了,所以关键是取决于每个细胞。企业不是看外表多么大,多么有力量,关键是看它的细胞有没有活力。”

企业文化的上述两次变化，反映的是海尔价值观从“仁本主义”到“人本主义”的艰难转变。从反映传统“仁本主义”价值的80/20法则，到体现现代“人本主义”的“狮鹿哲学”，张瑞敏希望用10年时间，并认为“这够快了”。这种转变的前提是：海尔用了14年的时间

(1984-1998)，在“仁本主义”支持下，初步建立、形成了规范化的科学管理制度体系。用10年时间完成从反映“仁本”价值的群体本位管理模式，到反映“人本”价值的个体本位管理模式的转变，是海尔文化演进方向的本质。

总结：海尔的实践表明，在当前企业管理中，必须仔细研究、利用和改造传统价值观，将传统价值观与现代价值观念、管理制度有机结合起来，才能满足中国企业的管理需要。海尔按照广义文化观的要求，以观念创新为引导，以制度创新为手段，实现技术创新、产品创新的效果，并以物质文化创新实现“敬业报国”、创世界名牌的企业精神与追求。海尔的文化管理，是基于中国特有的民族文化传统和社会心理，密切结合社会转型的现实，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”(张瑞敏)的中国式管理的典范之一。