评职称或毕业的时候，都会遇到论文的烦恼，为此精选了《管理文化论文范文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。国内企业文化发展到现阶段，许多企业开始面临一些新的难题，如集团文化建设的问题，并购重组过程中企业文化整合與融合的问题，国际化经营中跨文化管理的问题，以及战略转型过程中企业文化的重构问题等。此外，企业如何从文化建设迈向文化管理更是这个巨变时代面临的全新问题。
第一篇：管理文化论文范文
论管理文化向服务文化的转换
[摘要]文章总结了先哲的教育管理理念和经验，提出了高职院校管理文化与服务文化的新概念，论述了管理文化向服务文化建设的时代递进，从时代背景、社会环境、教育发展自身要求等方面阐述了促进学生成长成才的教育服务，解读了教育服务的内涵、研究和实践范畴，并提出了具体的实施举措。
[关键词]管理文化 服务文化 转换
[作者简介]罗振新(1963- )，男，湖南浏阳人，湖南环境生物职业技术学院党委书记，研究员，研究方向为生态林业、高职教育管理。(湖南 衡阳 421005)
[课题项目]本文系中国职业技术教育学会2010～2011年全国科研规划课题“高职院校院系特色文化的研究与实践”(课题编号：732222)和湖南省教育科学“十二五”规划2011年课题“职业院校院系文化的拓展与实践”(课题编号：XJK011CZJ071)的阶段性研究成果。
高等院校是思想和文化的传承与聚集之地。将高校管理的实践经验进行总结并上升为理论，就构成了管理文化。将学校管理从教学、科研上升到文化层面，是管理思想的飞跃。它从一个全新的视角来思考和分析学校这个教育组织的运行，把学校管理与文化之间的内在联系视为学校发展的生命线。
服务文化是学校在长期的治校过程中为师生服务所形成的服务理念、教育观念等服务价值取向的总和。服务理念是影响所有服务问题的根本，是建设服务文化的基础和精神内核。根植于服务理念中产生的服务态度、行为，对服务素质、技能的要求，服务体制、标准的制定以及服务设施建设，都对教育教学终极目标即服务质量和服务形象产生重大影响。
从封建时期的私塾学堂、书院到今天的高等学府，都有着成熟的管理机制、健全的管理制度和各自的管理方法。进入21世纪，高校的管理文化和管理精神也要顺势而变。我们要将过去的管理自信转换为当今教育服务的自信，要将过去管理上的吃苦耐劳精神转换成当今育人为本的百厌不倦精神，要将过去管理的精细严谨转换为当今促进教育公平的服务至上。只有这样，高职教育的管理文化才能不断进行自我调整、完善和超越，才能在多种文化冲突与融合中不断创新。本文所制指的“管理文化向服务文化转变”，其实质就是要使高职人传统的管理豪情和管理自信在当今“以服务为宗旨，以就业为导向”的人才培养模式的教育改革大潮中得到弘扬。
一、管理文化：传承源远流长的先哲经验
管理的思想和实践伴随着人类共同劳动的出现而出现，并随着人类生产方式的发展而发展，但管理作为一门相对独立的学科来研究是19世纪末20世纪初才开始逐步形成的。学校管理学是一门边缘性的应用学科，它运用管理理论的原理方法来研究学校管理中的工作方法，研究学校教育中的管理问题，从而在管理理论与教育理论二者的结合部上形成一套独特的概念范畴和理论体系。
中国古代夏、商、周从学在官府到私学兴起，秦汉至唐学校体制从单一走向多元，宋、元、明、清古代官学体制的调整和单一化，无论教育行政体制如何演变，其教育管理思想都在不断发展。从老子“道法自然”的管理思想，孔子的“和与中庸”的管理哲学，商鞅综合治理的管理手段，到孟子讲求权变的管理艺术，管仲“以人为本”的管理理念;从古代的经验管理到现代的科学管理，从现代的科学管理到当代的文化管理，每一次演变，管理思想都得到一次飞跃。晚清维新学堂顺应时代的办学宗旨，富于创意的管理体制，立足创新的教学管理制度;癸卯学制实行管理方向的封建化，管理制度的规范化，教师管理的标准化，学生管理的严格化;民国时期壬子癸丑学制对学校管理制度进行了改革，坚持管理方向的反封建性，追求教学管理的科学性，加强教师管理的明确性，维护学生管理的严肃性。中国古代教育管理思潮有伦理主义的“道之以德”的环境管理观，“齐之以礼”的教学管理观;法治主义的“以法为教”的教育国策，“以吏为师”的教育体制，“不务德而务法”的人才管理观;自然主义的“处无为之事，行不言之教”的教育管理原则，相反相成的管理辩证法。中国近代的教育管理思潮有培养健全人格的教育方针，以人为本的学校管理观，尚自然、展个性的教学管理观，等等。学习、借鉴和继承这些管理文化成果，就是要更好地挖掘、整理和创新我国的学校管理思想，为提高管理水平服务。
学校管理是以“育人”为目的，是与物质生产领域不同的特殊管理活动。学校管理文化有目标、原则、内容、过程、方法、制度和管理者七个主要要素①。湖南环境生物职业技术学院坚持规范办学，坚持严格管理，努力保持优良的学风，培养出合格的技能人才。2012年，学院又摸索建立了三点互动式学生工作机制，即以严格管理为主线，以学风建设为突破口，以素质和能力的提高为目标，积极创建学生管理的品牌和特色②。
二、服务文化：创新教育管理的时代递进
文化具有传承性，更是时代的产物。随着我国经济、政治、文化、社会和生态文明建设的全面推进，工业化、信息化、城镇化、市场化和国际化的深入发展，高等教育也多样化发展，管理文化并不能放之四海而皆准。因此，必须适应生源体系的变化和经济社会的需求，坚持以人为本，遵循教育规律，更新办学理念，调整治校方略，创新教育管理。不同的学校有不同的办学理念和不同的价值取向。高职院校有自己特定的性质、地位和职能，虽然也是统招，但生源高考录取线低;虽然也姓“高”，但不是高水平高理论而是高技能;虽然也是全日制，但培养模式却实行工学结合、校企合作、顶岗实习。所以，高职院校的办学理念要乘时顺势地向服务文化转变。
党的十七大提出建设和谐社会的理念，进一步强调了以人为本，这标志着我国进入一个服务至上的时代和社会。家长和学生希望学校给学生更多生活上的关怀，丰富业余文化，更加精心地组织实训辅导;希望尊重学生的个性差异、各自发展的独特规律和成长的各种需要以及学生应有的各种权利;关爱他们的身心健康、兴趣爱好，学校的一切工作都要以学生为中心。管理文化向着服务文化转换势在必行，这是创新教育管理的时代递进。
其实，管理文化与服务文化的内涵虽有不同但也有很多交叉重叠，在一定意义上它们具有某种同构性。现代教育精英以高校后勤社会化改革与互联网平台在构建高校管理文化的同时也构建了一种服务文化，也就是说，这种管理文化同时含有“管理”与“服务”两种文化因素。电话确认网上录取、公寓一体化、校园一卡通、建立学生成绩网上查询系统、举办实习就业招聘会、毕业生人事档案托管等，都含有“管理”与“服务”两种不同而又不可分割的文化因素。管理文化与服务文化的这种同构性还体现在二者目的的“一致性”上，“管理”和“服务”都只是手段和方法而不是目的。从更广阔更深远的视野来分析，管理是一门运筹科学，服务是一种人性关怀;管理是学校工作的基础，服务是学校工作的过程。管理文化与服务文化这种目的上的一致性，时间上的连续性与贯通性，方法上的交叉性与互补性，体现出明显的同构性特征。管理文化与服务文化虽然具有同构性特征，但并不意味着它们是同一性质的两种文化，也并不排除它们之间的本质差别。管理文化的着重点是管，指挥别人、约束别人、监督别人;而服务文化的着重点是务，方便别人、服务别人、帮助别人。
三、育人为本：促进学生成才的教育服务理念
传统观念认为，学校是“传道、授业”的地方，老师的职责就是“传道、授业、解惑”。笔者认为，学校也是一个服务的场所，要坚持教育服务的理念。建设高品质的服务文化，提升服务文化贡献度，已成为各行各业谋求发展的必然选择。
当前职教市场生源大战如火如荼，竞争日趋白热化，学校发展遭遇瓶颈。如何积极探索构建学校品牌管理的新模式，建立师德新概念、打造学校新形象、调整管理新格局、构建服务新体系，将学校办成人无我有、人有我强的特色学校，用品牌驱动学校持续健康发展?如何建立顶天立地的服务文化，打造具有竞争力的服务品牌，提升学校的知名度和美誉度?许多学校都从上述困惑和思考中找到自己的影子，这是时代和社会对学校的传统治教模式，对教育者思维观念提出的新的质疑和挑战。因此，只有实现观念突围，建设师生认同、社会共鸣、时代引领的服务文化，进而以文化力推动学校转型，以文化力提升学校竞争力，才能使学校在教育市场中看清方向，走出困境突破制约去谋取新的发展③。
教育服务的内涵包括服务对象、服务质量、服务行为和服务产品。教育服务消费者是指其享受教育服务的教师、学生、学生家长以及相关社会成员。教育服务质量就是满足教育消费者的需要，满足“可持续发展”的需要。而满足“可持续发展”的需要，就要转变教育服务行为，调整教育服务关系。教育服务要变先生为服务生，从地理优势的讲台变平等交流的平台，从师道尊严变态度优良、技术娴熟的服务者。与此相适应，我们的服务对象则要从被教育、被管理的地位变成必须受到尊重的人格平等的“消费者”。教育服务的“产品”是指他们的能力、知识、态度、情感、价值观等方面的素养品质。我们为师生提供优质服务，就是要培养他们可持续发展的综合素质，让教育对象“学会求知、学会做事、学会生存、学会共存”。服务文化的内涵主要有六个方面：服务文化评估、服务文化设计、服务文化规划、服务能力建设、服务氛围营造和服务品牌塑造。它的建设应该关注学校整体服务文化的养成，统筹规划学校从服务理念形成、服务能力培养到品牌接触点的服务文化外显等一系列服务文化构建活动，尤其关注服务文化体系的建立和服务文化品牌的树立。
教育服务的实施举措是多元的、开放的，但我们的体会主要是强化服务意识、建设服务队伍、优化服务管理、勇挑服务责任和改善服务条件五条。牢固树立服务意识，自觉端正服务态度，不断提高服务水平。一要以让教师、学生和社会满意为宗旨，以此来确立服务指导思想;二要以教师、学生和社会满意的质量为目标，以此来提升服务质量;三要以产业、行业和社会的需求就是教育的追求为取向，来捕捉市场需求信息;四要把最好的教研交给学生，来完善服务能力;五要把评价交给消费者为标准，“最好的示范是学生”，让学生来打广告，从而赢得社会的理解、信任和支持。
精心组织以教师专业化发展和学工引领为根本取向的教育服务队伍建设。学工人员要准确了解和熟练掌握新时期学生工作的特点、内容和方法，必须转变新观念、跟上新形势、定位新要求。一要发挥对大学生成长服务和思想道德的引导作用;二要丰富和提高自己的知识储备，立于时代的前沿，给大学生的发展领航;三要善于做学生的知心朋友，要全程跟踪学生服务;四要言传身教，既要拓展教育途径，也要有的放矢。打造一支关注“真实问题”、学会“自我反思”、践行“真诚互助”、能够“高位引领”、坚持“行动跟进”、实现“成果分享”的教育服务队伍。
优化和完善人性化服务管理机制。我院坚持“以人为本、民主管理、科学决策、依法治校、协调发展”的治校理念;坚持“面向社会、面向市场，让学生学到真本领、找到好工作”的教育教学理念;坚持“以服务为宗旨，以就业为导向，走内涵发展之路”的发展策略。坚持“内涵与外延并行，发展与民生并重，层次与特色并举”的“三并”转型发展的办学思路，立足新起点，着力新目标，开始新冲刺，实施“优化提质”“合纵连横”等战略，从根本上实现我院科学发展的新突破。要勇挑服务责任，为学生发展服务。根据学生可持续发展的目标需求，我们强化“一训三风”建设，打造大学生文化艺术节、技能节、学习节和石鼓文化大讲台等“三节一台”文化品牌，进行爱自己、爱他人、爱学校，快乐学习、快乐生活、快乐成长等“三爱三乐”校本研究，实施开放办学、合作办学战略，加大工学结合、顶岗实习等课改力度。通过教学方式方法的改革，我们不仅提升了学生职业能力，而且减轻了学生最后一年的经济负担;通过增加实践课时和校企合作，我们让学生逐步发展成为自主学习、合作学习、探究学习的实践者;通过发展性评价研究，我们让学生逐步发展成为自我评价的主人④。
要主动适应教育服务市场的变化，努力改善服务条件，不断提升服务能力。一是抓住松木工业园建设的机遇，再次督请衡阳市政府落实自来水进院工程，加大学生食堂建设等“八大重点项目”调度力度;二是抢抓教育信息化的历史机遇，理顺校园网络建设关系，积极开发网上资源，借以提高培训、教研、科研的服务质量和水平。
教育的最高境界是文化竞争。21世纪的竞争必将是服务的竞争、服务文化的竞争，建设服务文化是高职教育的战略任务，是提高教育竞争力的最有效的手段。要生存发展，就必须实施服务转型。这是一种传统服务向现代服务的升级，是以教师为中心的官僚文化向学生导向的服务文化的转型。优秀的企业得益于企业家高度的服务文化自觉，卓越的大学首先是适时转型的服务型文化的品牌⑤。知名大学的名牌是靠优质的服务文化吸引学生的。建设服务文化可以彰显品牌个性魅力，赢得民心;提升服务创新竞争能力，是赢在当今决胜未来、引领支撑学校做强做长的最为行之有效的手段。
[注释]
①王焕琦.弱势高校管理文化问题的调查研析[J].通化师范学院学报，2008，19(1)：24.
②赵红深.打造高职院校系部特色文化的实践与思考[J].教育与职业，2010(2)：41.
③苏炜.现代远程开放教育服务文化的研究与探索[J].山西广播电视大学学报，2008，10(6)：10.
④高参参.高校教学管理队伍的服务文化构建[J].重庆科技学院学报：社会科学版，2008，15(9)：110.
⑤葛军，杨骞.学校核心文化建设的探索[J].中国教育学刊，2009，30(7)：39.
作者：罗振新
第二篇：从文化建设到文化管理
国内企业文化发展到现阶段，许多企业开始面临一些新的难题，如集团文化建设的问题，并购重组过程中企业文化整合與融合的问题，国际化经营中跨文化管理的问题，以及战略转型过程中企业文化的重构问题等。此外，企业如何从文化建设迈向文化管理更是这个巨变时代面临的全新问题。
本书围绕企业文化本质，全面分析了企业文化建设中的新问题，诠释了企业文化不断延展的体系，探讨了企业文化重构、集团文化建设、并购企业的文化整合与融合、跨文化管理等重要话题，并且前瞻性地提出了文化管理，为企业面向未来构建文化指明了路径、提供了方法。
作者：王吉鹏
第三篇：企业文化管理不同于企业文化建设
主持人说：本文把企业文化细分为企业文化管理与企业文化建设，并结合目前一些企业文化建设中存在的问题加以区别，以使文化理念变成管理实践，使企业文化管理得到切实加强，值得研究与思考。
我们的企业文化理念和行为手册编印成厚厚的大精装本，文化上了墙、上了报，我们也组织学习了、考试了、讨论了，员工也基本认同了，但为什么大家依然学是学、干是干，根本没有发生什么行为转变? 如何让企业文化真正深入到企业管理的各个方面?能不能让大家实实在在地感受到企业管理风气、管理气氛、管理行为和管理绩效的变化?
开始收集这些问题是在5年前，让人深思的是，直到现在的提交问题中，这些问题依然出现较多，真有点“似曾相识燕归来”的感觉。
由于泛文化和形式主义影响，中国很多企业长期热衷于企业文化的表面工作，基本停留在“企业文化建设”的阶段，加上中国管理学界还没有真正重视以组织行为和组织系统变革为核心的文化管理的研究，致使很多企业把企业文化管理与企业文化建设混淆。
要想使企业文化真正给企业带来价值，就必须鲜明地把“企业文化管理”这个科学的概念提出来，涵盖和替代“企业文化建设”。
那么企业文化管理与企业文化建设的差异在哪里?本文分别从关注点、过程和方法、成果价值三个方面进行探讨和甄别。
关注点不同
企业文化建设关注的焦点在文化体系上，重表现;企业文化管理关注的焦点在企业价值的提升上，重管理。企业文化建设关注的是“企业文化工作本身”，企业文化管理更关注企业管理业绩。
一、关注的层面不同：
企业文化建设的关注层面：主要涉及文化传统、文化实态(CI用语)、文化策划设计、文化征集、文化提炼、文化体系、文化理念、企业精神、行为规范、文化发展纲要、文化灌输、文化传播、文化认同、文化落地等。企业文化建设基本有自己的运作套路，这些套路延续了企业形象识别系统(CIS)策划基本思路，借鉴采用了思政建设的一些模式。所以一般企业文化建设的语言都比较空泛，关于管理的语言少而又少。
企业文化管理的关注层面：关键成功要素、关键阻力要素、核心价值要素、关键行为准则(和细则)、文化管理应用手册、战略匹配、文化深植、关键胜任能力、文化意味、系统变革、持续提升。企业文化管理牵系管理的所有层面，不仅仅关联到战略、组织、人力、流程、营销等职能序列面，也关联到企业上至最高决策层、下至普通员工的管理的等级序列面，还涉及到企业各地分支机构的地域序列面和产业序列面等等，不仅仅要看整体的同一性和统一性，还要考察每个序列面的复杂性和差异性，并通过有效的指导协助各个序列提升各自的价值，从而实现整体价值的协同提升。
关注的深度不同
企业文化建设：企业文化建设对于企业管理的探究几乎没有什么深度，一般搞搞文化征集、文化理念用语的头脑风暴会或者一些演讲等文化活动就算不错了。稍深层次的企业文化建设也谈及“文化要入脑入心”，举办一系列的活动，也取得了“文化认知率”和“文化认同率”，但很难与管理融合，员工尤其是管理者的实际行为变化不大。
即使某些文化建设涉及到企业的管理问题，也往往是为了支撑已经策划好的文化理念词语，一般不会通过文化来致力解决这些问题。
企业文化管理：企业文化管理本身就是管理，是更高层次的核心管理和系统管理。其管理的深度体现在：
1、深究本原：前向深入，探求企业的发展基因;平面深入，探求企业发展现有动力;后向深入，探求企业的未来发展动因;全面探究，解析企业的本原。
2、不仅入心，更强调入行。提升管理者的变革适应性和管理胜任能力，提升企业解决关键问题的能力和效率。并且由文化管理发展成文化的“自觉管理”。
3、不仅仅关注企业管理问题，更关注管理问题背后的问题并致力解决。
关注的强度不同
企业文化建设：
企业文化建设一般会关注认知度和认同度的考评，有关组织发文“强化企业文化的重要性”、进行组织到位和经费到位检查、员工满意度调查、纳入精神文明单位评比指标、申报上级文化奖项等等，但不涉及企业系统调整，所以无法引领企业的系统变革。整个建设看似热火朝天，大张旗鼓，但实际与企业管理提升关联度不大。
企业文化管理：
清晰确立组织运行的价值核心，由高层强烈传达核心价值信号，并围绕核心价值直接从企业最关键的问题着手，展开战略、架构、人力、流程等各个关键环节的调整，强化动力，消除阻力，纲举目张地引动组织的系统变革，如GE的“换铁轨”(变革企业的软件以带动硬件的整合)、IBM的“让大象跳舞”，不仅旗帜鲜明，而且对每个员工的影响深刻并深远。
过程和方法不同
一、前期动因不同
企业文化建设：企业文化建设的动因一般有：
1、盛世修典：企业发展得非常好，“别的企业有文化我们也必须有”。
2、完成任务：为了完成上级安排的任务。
3、整理理念：自己已经有了企业文化理念的基本词语和结构，想整合一下。
4、统一形象：统一标识和品牌，或者统一礼仪规范。
企业文化管理：管理者从企业生存和发展的高度，推动文化管理。主要动因有：
1、寻找核心基因和价值：企业的发展必定会积累很多独特的管理认知，必须进行梳理提炼，形成核心认识，明确核心价值，指导所有的组织行为。
2、系统解决问题：企业发展过程中出现一些管理问题，需要洞悉其实质，有的放矢地进行解决。
3、战略转型和变革需要：外部环境和企业内部发生重大变化，原有的管理认识和信念体系已经不能支撑新的战略转型，必须对组织和成员的思想和行为进行深度变革。
4、文化提升：已经进行了企业文化建设，但总是感到和管理结合得不够，价值不大，需要重新审视企业文化的核心，并深入到企业管理行为中去，把文化建设提升为文化管理。
二、中期的方法、内容不同
调研的方法不同
企业文化建设：
1、一般围绕“企业文化的文字表现应该是什么”的课题展开。
2、一般比较直白简单，大多数参考国内外优秀企业的文化典籍、引经据典、堆砌一些看似深刻的话语，却不涉及企业深层次的管理问题。
3、调研一般主要针对企业高层的喜好，有时候也考虑员工的认同，但不关注内心的认同差异，重点关注文字和语言表述的认同。
4、不对整体文化与亚群体文化之间、亚文化之间的文化差异进行对比分析。
5、不涉及管理与文化的相互匹配问题，不涉及组织气氛和员工敬业度问题。
6、体现不了企业的个性。
企业文化管理：
1、围绕定位“我们的组织是什么，为什么，怎么办”的课题展开。
2、调研尽量避开人为的表面“文化”，直接从管理入手，由表及里，层层剥茧，寻找和定位企业的管理根本和核心。
3、更重视领导倡导的文化在企业的具体落实情况。
4、强调文化与战略、领导风格、组织流程、人力资源、品牌信仰等方面的匹配，并充分考察企业及其内部各群体的团队氛围、敬业度和领导胜任能力。
5、直面企业问题并探究到底。
6、充分掌握对企业员工的深层次价值期望，并分析期望与现实的差异和意味。
7、全面掌握组织变革或者提升的动向、趋势和关键点，为以后的战略转型、文化定位和系统变革提供强有力的支撑。
分析和报告的方式不同
企业文化建设：
企业文化建设的调研报告其实是为企业文化的体系铺垫的，是以说服(甚至有的称作“摆平”)企业领导为目的，如果让领导感觉不错，那么整个调研报告就万事大吉了。浅显点的调研报告是基于CIS的，深一些的文化建设涉及到领导力、文化模型、管理问题等内容，也有数据支撑，但一般不做深层次的研究，蜻蜓点水，点到为止，更不做下属企业或者各个部门单位的亚文化对比分析。企业文化建设的调研报告一般文字不多，分析量不大，对以后的文化执行起不到很大作用。
企业文化管理：
企业文化管理的调研报告不仅仅是文化体系的前提，更是文化深植和系统变革的前提。好的文化管理调研报告和汇报直面管理问题，用报告征服企业领导，并能获得企业员工的普遍认同。它能够客观公正、条分缕析、数据翔实、定位准确、一针见血地解析企业的发展个性基因、关键成功要素、主要问题及其成因、战略需求、员工的期望、发展方向和企业变革的关键点和节点，并全面分析企业所有部门、所有成员机构、所有群体的亚文化状态。既高屋建瓴，又振聋发聩。
后期落实的方式不同
1、规划不同
企业文化建设：
企业文化建设一般不注重后期文化工作的执行规划，而是比较喜欢制定很排场的《企业文化发展纲要》等，但一般这样的作品内容空洞、千篇一律，几乎没有什么针对性和个性。纲要一旦经过企业通过，就基本被束之高阁。
企业文化管理：
企业文化管理特别重视文化体系形成后的后期文化管理落实，所以对文化管理工作的规划和计划安排要求特别高。不仅仅要规划出发展的方向和重点，更多的是安排好具体的执行计划和步骤，如主题是什么?针对什么问题?转变什么、如何转变、谁来转变?第一天、第一个月、第一个季度、第一年、第三年做什么?高层、中层、基层怎么做?各个管理模块和管理条线如何联动?如何组织并控制过程?如何评估和改进?
这样的深植规划，牵系着企业生存命脉，联结着企业的各个环节，致力持续解决企业的核心问题，是每个管理者都可以参照的。如果说调研报告是企业管理者的行动情报数据库，文化手册是企业管理者的行动纲领，那么深植规划则是企业管理者的行动路线图。
2、执行不同
企业文化建设在执行过程中是基于传播学方法论的，只盯着文化本身的宣传贯彻到位，千方百计策划各种各样的文化活动。执行的主体是企业文化部门。由于这些企业没有认识到企业文化是公司整体的事情，所以经常会出现“认认真真搞形式、扎扎实实走过场”的文化落实现象。
企业文化管理在执行过程中是基于组织行为学和企业变革理论的，紧紧围绕着“提升企业价值”和提高管理的有效性等管理命题，它紧守核心价值，着手文化深植，切中问题要害，鼎力推进系统变革和提升。从上到下，从各个管理模块和业务条线，脚踏实地、有条不紊地全面推进，整个执行过程宣贯、对照、转变行为、解决问题，都由企业高层带头，层层展开，文化管理部门组织、协调、辅导和督促，企业的每个单元和员工都能感知到文化管理的直接影响，且与自己团队和个人的发展休戚相关，会自觉投入到系统变革中去。
3、持续性不同
企业文化建设的主要工作一般在手册出来，培训完，就基本告罄了。因为没有调研的详细数据，所以，之后的文化执行和深入，很难有再次的调研对照分析，造成持续性很差。
企业文化管理更多的是转变组织和个人的行为，尤其是利用思想、方法、工具来解决问题。这些工具不是用一次就完事，而是持续使用，不断完善相应的管理，并且根据企业的自身需求进行选取。
企业文化管理的重点工作也是持续的，会不断进行，乃至二次、三次、四次的调研和对照分析，并辅导各个亚群体单元进行改进。由于企业生存环境的不断变化，使得企业文化管理必然要进行文化价值取向的适时调整。“核心不变，其它时刻在变”，成为企业文化的要旨，也是管理持续改进的要旨。
成果和价值不同
一、核心成果不同
企业文化建设的核心成果：
1、企业文化体系重点阐述“我们的文化是什么”。并且一般会内容庞大，显得很“文化”，但概念堆砌或概念之间的逻辑关系不清晰。如“核心价值观和核心理念为什么要同时出现”搞不清楚。
2、企业文化战略规划看似内容丰富，但规划细节只谈要点，且依然是“认识上”和“行动上”，不涉及具体的行为转变和能力提升。
企业文化管理的核心成果
1、企业文化管理调研报告是一切企业文化成果的基础，也是企业进行管理变革和提升的重要参考和依据。
2、企业文化管理手册的重点阐述“我们应该怎么做”，逻辑严密，清晰简练，利于对照执行，是企业经营管理的核心。
3、企业文化深植实施是企业文化管理的落脚点，围绕组织心智模式和行为模式的转变，以组织发展和变革的手段推进组织系统提升。
4、企业文化持续变革和提升，更重管理成效。
二、企业文化部门的工作价值不同
企业文化建设由于没有真正渗透进企业的肌体，企业文化就会出现越建设越虚、越建设离管理越远的现象。企业文化部门尽管唱文化活动的主角，但基本游离在企业管理职能之外，难以赢得公司管理层的青睐。有的企业文化负责人为了展示工作业绩，采取各种手段在年底拼命争取全国性的企业文化建设奖项，反而更加降低企业文化部门的价值。
企业文化管理直接从管理核心切入，由领导班子和管理者团队引领并身体力行，紧扣核心价值驱动要素，从组织和个人全面致力改善组织状态。企业因企业文化管理而获得管理者素质的提升、核心员工保有率提高、品牌价值提升、竞争优势保持等高价值回报。尽管企业文化管理部门和工作者只是规划者、组织者、辅导者和督促者，但由于直接推动组织变革，所以企业文化管理工作会赢得公司的高度重视并成为企业管理的职能机构。即使没有专门的机构，企业文化工作者的价值也会充分得到体现。
最后，我们用一个例子来展现企业文化建设与企业文化管理的差别，希望企业文化管理者不要囿于企业文化建设的框框，真正为企业经营业绩的发展提供有价值的工作。
一个非常注重规范和层级管理文化的精工制造企业，经过战略分析决定企业要树立“创新文化”，那么：
企业文化建设者首先花大功夫对“创新文化”进行诠释，尤其是创新文化的“重要意义”要写得丰富，大量引用古今中外对创新的论述。再通过各种会议、强制培训和考试等形式进行宣传、目的是要让员工记住“创新文化是什么”。
企业文化管理者不仅会考虑“创新文化是什么”，更关注“创新文化怎么做”，在现实基础上思考“树立创新文化”需要企业在管理上做出哪些调整，并为企业高层管理者提供可执行的、有价值的方案，比如：
1、公司在保持良好的规范管理的基础上，减少控制环节;
2、公司要摘掉“第一次就把事情做对”的大牌子，因为鼓励创新就意味着宽容失败，强调“一次就做好”的价值观是难以培养创新文化的;
3、只要有创新成果，哪怕是小的成果也要及时奖励;
4、只擅长管理控制和精细化管理的中层干部不能被提拔到更高的管理岗位上，尽管大家目前都认同他的业绩。
作者：孙 兵