第一篇：选人用人方面好的建议
江北区三个方面入手提高选人用人的公信度
发表日期：2008-2-27
江北区以扩大民主为方向，以制度建设为着力点，以规范用人行为为目标，抓住干部选拔任用工作中推荐提名、酝酿讨论、决定任用等关键环节，做到边落实、边实践、边探索，形成富有生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制，提高了选人用人的公信度。
以增强干部选拔任用工作的针对性为目标，实行定期分析、定期研究干部制度。一是实行定期分析干部制度。每年结合干部调整和年终干部考核，定期对区管领导班子和领导干部队伍建设情况进行专题分析，重点分析领导班子运行的基本情况、班子结构和干部配备情况、班子和干部队伍思想政治建设和作风建设情况、后备干部队伍情况。针对分析查找的有关问题和苗头性、倾向性问题，及时研究提出加强领导班子和领导干部队伍建设的意见。近年来，结合先进性教育、作风建设年等活动，开展了多次主题教育活动。2006年底，为掌握干部思想动态，做好思想政治工作，确保换届工作正常进行，区委、区人大、区政协等机关还协同合作，运用走访、座谈等形式加强对干部思想动态的了解，并形成具体的调研报告以供在干部队伍建设中进行参考。二是完善定期研究干部工作制度。定期召开专题会议，研究讨论干部工作，重点研究领导班子和干部队伍建设具体方案及任免事项，以及干部人事制度改革的重要政策、措施。在制定干部调整方案时，严格规范程序，坚持发扬民主，走群众路线，实行重要岗位的全委会民主提名推荐、干部群众推荐、差额考察、全委会票决(征求意见)、常委会票决以及任前公示等，做到程序不省略、办法不变通、操作不走样，以程序制度的规范确保选拔过程的公正公开。此外，还结合干部调整，在领导职务任期制、交流制、非领导职务干部管理、领导干部选拔任用资格条件以及破格提拔和越级提拔等方面的要求进行了探索，制定并完善了相关制度，为规范干部的选拔任用工作打下了基础。三是实行定期公开选拔及公开推荐后备干部制度。2005年，江北区分别面向全市和全区开展公开选拔区管领导干部和区管后备干部，实行“两次公选，一次操作”，在公选中做到“选备结合、选育结合、选用结合、选引结合”，既选拔了一批德才兼备、实绩明显、群众公认的优秀干部到领导岗位上任职，同时也在区内发现和掌握了一批有培养前途和发展潜力的后备干部。此外还有40余名区外优秀人才被引进区内工作。2006年，该区推出了19个中层领导职位及3个区管领导职位进行了公开选拔，竞争上岗，运用个人意愿申请、岗位能力评估、情景模拟等手段选拔了一批优秀年轻干部，开阔了组织部门的用人视野。2007底，结合区管干部年度述职述廉考评工作，通过群众推荐、领导推荐、组织推荐等途径，在全区范围内进行区管后备干部的推荐工作，根据推荐情况，结合干部队伍建设需要，及时调整充实区管后备干部队伍。
以扩大干部工作中的民主化为取向，规范干部选拔任用程序。一是在民主推荐环节扩大民主，规范提名权。全面实施全委会成员民主推荐提名制度，对每一区管党政正职拟任职位提出2名(含2名)以上的参考人选名单，在全委会成员中公开推荐职位、任职条件、推荐范围，由全委会成员进行民主推荐提名。对拟提拔的领导干部，坚持群众公认原则，按照《干部任用条例》有关规定进行民主推荐，由干部所在单位全体人员进行民主投票，根据推荐结果确定考察对象。2006年开始还实施了区管干部个人意愿申请制度，效果明显。二是在干部考察环节扩大民主，规范评价权。通过实行考察预告制、任前公示制等，拓宽考察渠道，扩大考察范围，把年度考察与专项考察、平时考察与重点考察、谈话考察与纪检、审计调查结合起来，注重考察干部的思想政治素质和工作实绩。注重了解干部群众公认程度，认真落实群众对干部选拔任用的知情权、参与权、选择权和监督权，高度重视群众的来信来访，防止用人失察失误。实行干部考察工作责任制，进一步规范考察人行为，明确考察人责任，防止考察失真失实。试行领导干部道德评价体系，加强对干部的政治品德、社会公德、职业道德、家庭美德的考核，努力提高考核的针对性和准确性。三是在干部讨论环节扩大民主，规范决定权。实行新提拔干部“党风廉政”一票否决制，对提交区委常委会讨论的新提拔干部，事先征求纪检监察部门意见，有异议的暂缓或取消任职资格。认真做好干部任用前的意见征求工作，及时与区人大、区政府、区政协沟通，认真听取意见。对区政府工作部门的领导班子，区委常委会表决前还书面征求区政府分管领导意见。实行区委讨论干部无记名投票表决，表决前进行认真讨论酝酿，形成基本一致意见后再进行无记名票决;对街道(镇)党政正职、区级机关正职拟任人选和提名人选，由区委常委会提名并提交全委会无记名投票表决。全委会闭会期间，在区委常委会作出决定前，书面征求全委会成员意见。
以完善干部监督管理制度为重点，努力形成良好的选人用人氛围。一是运用公开公示加强群众监督。建立完善《党政领导干部任前公示制》、《江北区镇乡、街道、区级机关部门领导班子和领导干部考核与考察公告制的暂行办法》等制度，全面推行考核公告制，特别是在乡镇换届、街道、区级机关全面考核以及中层干部竞争上岗时，都按规定对考察要求、考察组名单进行公告，并有机结合廉情公布和政绩公议，坚持廉政建设“一票否决制”，更广泛地接受群众的监督。二是通过干部监督员加强专门监督。出台了《干部选拔任用工作监督员制度》，每两年聘请一批熟悉干部工作、公道正派、敢讲真话的离退休老同志及在职有关部门领导干部担任干部监督员，明确监督员的四项监督职责，一年两次召开监督员会议，听取他们对区委和区委组织部干部选拔任用工作的意见建议，并不定期组织他们参加区里相关重大会议、通过经常性沟通及时了解掌握他们对干部选拔任用工作的意见和对领导干部有关情况的反映。三是通过组织横向联系加强组织监督。建立了区纪委与区委组织部工作联系制度，出台了《关于加强区纪律检查委员会、区委组织部工作联系的意见》，每季召开联席会议，分析区管领导干部的思想作风、廉洁自律、个人事项、经济责任审计以及一个时期干部队伍建设中出现的倾向性问题和领导干部选拔任用工作中干部群众反映的突出问题，互通情况，进一步从组织上加强对区管干部的监督，严格把好选人用人关。定期召开由区纪委、区委组织部、区审计局、区检察院、区法院、区信访局、区公安分局等部门组成的干部监督工作联系通报制度，各相关单位将自己掌握的有关情况及发现的一些苗头性问题互相通报，互相交流，较好地掌握了全区干部队伍的思想动态。四是运用审计制度加强纪律监督。根据《江北区领导干部经济责任审计实施办法(试行)》，相关责任单位每年对各单位主要领导进行经济责任审计。2005年开始，区委和区政府还联合制定了《江北区人事审计制度实施办法》，规定了严格的人事审计结果责任追究办法，要求各单位每年一次人事自查，并由区委组织部、区纪委和区人事局牵头对部分单位进行抽查。五是运用记实制度加强程序监督。2007年起，全面实行了干部选拔任用工作全程记实制度，主要记载事前沟通、民主推荐、考察预告、组织考察、考察结果反馈、征求分管领导意见、部务会议、书记办公会、讨论票决、任前公示和任职等程序的执行结果，将事前、事中、事后监督有机地结合起来，有效降低了干部选拔任用的风险，增强了干部工作的公信度。
第二篇：桐乡市抓实四个方面工作努力提高选人用人公信度
时间：2010-04-12 11:53 来源：原创 作者： 点击：16次 在线投稿
为进一步贯彻十七大、十七届四中全会精神，桐乡市通过落实干部人事制度改革、组织工作民主公开、干部队伍监督管理和组织部门自身建设等四个方面工作，努力提高选人用人公信度。
1、深化干部人事制度改革，扩大选人用人民主。一是扩大选人用人推荐中的民主。拓展推荐途径和方法，采用会议投票推荐和个别座谈推荐同时进行，个人推荐和组织推荐相结合的办法推荐干部，并制定《市委全委会成员民主推荐提名领导干部暂行办法》。同时，建立推荐工作责任制，对推荐工作中出现问题的追究相关人员责任。二是扩大选人用人考察中的民主。通过群众来信来访、干部工作特邀监督员、领导干部社区生活监督卡制度、组织部门与执纪执法联系通报制等，加强对干部信息的了解和掌握。推行考察预告制度，扩大民主测评和座谈人员的范围，实行书面征求考察对象意见制度和民主测评“反测评”法，建立考察对象家属约谈制和家访制。三是扩大选人用人讨论决定中的民主。坚持民主集中制，按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则，积极推进用人决策方式的民主化;深化常委会票决制，制定《市委全委会、市委常委会任免干部无记名投票表决暂行办法》，健全民主的用人决策机制;坚持干部任前公示制、试用期制度等，制定实施《关于完善选拔任用干部工作程序的若干规定》、《党政领导干部辞职暂行规定》和《市级机关部门中层干部选拔任用实施办法》等，不断推进干部工作民主化、规范化和制度化。四是扩大选人用人公开竞争中的民主。进一步完善竞争性选拔干部方式，在2009年进行的市妇联副主席等7名副科(局)级领导干部公开选拔中，公开招聘民主监督员对公选工作全程监督;在面试环节首次增设群众评委、邀请群众代表现场观摩、实行网络直播;采用量化评价体系考察干部。
2、推进组织工作民主公开，扩大组织工作社会影响。一是建设三大窗口，提高组织工作的社会知晓率。以远程教育视频系统、“远教手机报”、《组工通讯》为窗口，大力向公众介绍、宣传组织工作，扩大组织工作社会影响。二是建立三项制度，增强组织工作的群众参与度。建立组织工作咨询制度，在不涉及保密的重大工作方案研究讨论过程中，注重听取“两代表一委员”及各界代表的意见建议;建立组工观察员制度，通过面向社会公开报名形式建立观察员队伍，在公开选拔等群众普遍关注的工作中，邀请观察员现场感受、直接参与;建立重点提案提议办理全程跟踪制度，邀请党代表和基层党员群众代表参与提案办理督促。三是畅通三条渠道，增强组织工作的社会监督力。设立组工监测点，通过定期走访、集中座谈、书面函询等形式，定期收集整理监测点情况反馈;开辟组工舆情直通车，加强舆情采集队伍建设，建立健全组工舆情快速反应和预警机制;开设组工热点评议栏，在公开选拔等热点组织工作开展时，在桐乡新闻网等网络媒体开设互动评议专栏，解答公众问题，听取社会各界意见建议。四是搭建三大平台，丰富组织工作的公众展示面。搭建新闻发布会现场交流平台，定期举办组织工作新闻发布会;依托嘉兴日报桐乡版，搭建“我看组织工作”大众评论平台，邀请各类党员干部群众代表以第一人称，撰文畅谈亲身接触、参与组织工作的感想;搭建“网民面对面”互动交流平台，依托桐乡新闻网开展组织部长在线交流。
3、强化干部队伍监督管理，坚决防治选人用人不正之风。一是加大干部选拔任用工作的监督检查力度。实行干部选拔任用工作“一报告两评议”，向市委全委会专题报告干部选拔任用工作情况，在全委会委员中对干部选拔任用工作进行民主评议、对新提拔的党政主要领导干部进行民主测评。二是完善干部选拔任用工作记实制度。在人事调整工作开展的同时进行干部选拔任用情况同步记载，进一步规范干部选拔任用工作程序。出台《关于建立〈桐乡市中层干部选拔任用记录制度〉的通知》，将记实制度向下延伸到中层干部的选拔任用。三是加强领导干部经济责任审计。坚持经济责任审计工作联席会议制度，积极推进领导干部任期(离任)经济责任审计工作，制定年度经济责任审计计划，加强对重要部门和重点内容的审计。同时，出台《关于科(局)级领导干部全年收入和重大事项申报工作的通知》，做好领导干部全年收入和重大事项申报工作。四是加强领导干部“八小时外”的监管。以落实《领导干部社区生活监督卡制度》为重点，进一步加强与社区群众的联系与沟通，充分发挥社区和群众的监督管理作用。通过走访社区党组织、社区群众，以及与本人家庭的情况反映，掌握领导干部八小时外的表现情况。探索开展领导干部社区监督试点工作，结合全市领导干部住居地分布情况在文昌社区开展试点工作。
4、加强组织部门自身建设，树立组工干部“四可”形象。一是组织开展深入学习实践科学发展观活动。坚持围绕科学发展主线，以“助推创业创新，服务科学发展，打造‘三服务两满意’部门”为实践载体，组织开展学习实践活动，深化组工干部对科学发展的认识。二是不断深化拓展“讲党性、重品行、作表率”活动。围绕提高选人用人公信度和组织工作满意度，组织开展“观念转变、思想扎根”专题讨论、“组工干部专题调研”、“我为服务科学发展献一计”、“组工论坛”轮讲等活动，组工干部的党性观念进一步增强，素质能力进一步提高。三是扎实推进“组工干部下基层”活动。以“走访农村社区，联系党员群众; 走访企业基层，联系优秀人才;走访部门、镇街道，联系领导班子;走访基层党委，联系创新项目”为主要内容，深入联系走访部分企业、社区、行政村，帮助基层解决实际困难，进一步树立组织部门和组工干部服务群众、推动发展的良好形象。
第三篇：建立科学的选人用人机制, 提高选人用人公信度
建立科学的选人用人机制是提高选人用人公信度的根本途径。只有通过健全和完善广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的选人用人制度，努力营造公开、平等、竞争、择优的选人用人环境，实现从“以人选人”到“以制度选人”，才能减少选人用人中的失误，使选人用人工作更加科学化、规范化和制度化。
一、建立健全干部培养选拔机制
采取民主推荐的形式，建立后备干部人才库，采取长线培养和短线培养相结合，定向培养和曲线培养相结合，有计划地将后备干部推到一线进行培养锻炼。规范干部任用提名机制，不断完善领导推荐、组织推荐与群众推荐相结合的办法。健全选贤任能的任用机制，完善公开选拔、民主直选、差额选举、差额票决的办法，强化考任制，推行竞争上岗制，实行聘任制，试行竞选制，逐步扩大这些方式选拔干部的比例。
二、建立健全干部交流退出机制
坚持干部交流回避制度，把干部交流同培养使用结合起来，认真做好回避性交流、培养性交流、任职期满交流、调整性交流等工作，不断提高领导干部履行职责的素质能力。进一步完善领导干部选拔任用试用期和职务任期制度，并相应建立起领导干部末位淘汰、引咎辞职、责令辞职、降职免职、弹劾罢免等制度，切实严格考察和责任追究，达到“能者上、庸者让、劣者下”。探索建立领导干部退出机制，结合领导干部考核和干部岗位适应性评价，加大对不胜任现职和不称职领导干部的调整力度，进一步完善能上能下、人岗相宜的用人机制，真正使干部能上能下制度化。探索建立领导岗位适应性评价制度，制定党政领导班子和个人 “职责说明”，在干部考察中，就考察人选的品行、才能、资历等情况，对照岗位“职责说明”进行综合分析，将适应程度作为干部提拔、交流或退出的重要依据。
三、建立健全干部教育培训机制
建立健全宏观管理机制，把干部教育培训纳入各地、各部门工作规划，作为领导班子和领导干部实绩考核的重要内容，本着齐抓共管、按需施教、全员培训、注重能力、学以致用的原则，扎实开展大规模干部教育培训，为各级干部走上领导岗位奠定基础、积蓄后劲，使他们能够以明显的工作成效取得人民群众的认可。建立健全考核管理机制，将干部特别是领导干部参加学习培训的情况，列入、届中、换届考核的重要内容，作为干部考核定级、评优评先、职务职级晋升的重要依据之一，并进一步完善和严格执行拟任领导干部理论水平任职资格考试制度，对未能通过任职资格考试的拟任干部取消任职资格，使教育培训真正成为干部工作和成长的自觉需要。责令辞职、降职免职、弹劾罢免等制度，切实严格考察和责任追究，达到“能者上、庸者让、劣者下”。探索建立领导干部退出机制，结合领导干部考核和干部岗位适应性评价，加大对不胜任现职和不称职领导干部的调整力度，进一步完善能上能下、人岗相宜的用人机制，真正使干部能上能下制度化。探索建立领导岗位适应性评价制度，制定党政领导班子和个人“职责说明”，在干部考察中，就考察人选的品行、才能、资历等情况，对照岗位“职责说明”进行综合分析，将适应程度作为干部提拔、交流或退出的重要依据。
四、建立健全干部实绩考核机制
进一步完善干部考核评价体系，在继续全面推行《体现科学发展观要求的地方党政领导班子和领导干部综合考核评价试行办法》的基础上，结合实际制定配套实施细则和办法，进一步创新评估体系，科学设置指标，规范考核内容，改进考核方法，健全考核形式，强化结果运用，逐步使绩效考核的内容更丰富、方法更规范、评价更科学。进一步完善领导干部岗位目标责任制，制定各个岗位上领导干部的岗位职责规范，并根据不同类型、不同层次、不同岗位的职位特点，抓紧制定不称职、不胜任现职领导干部的具体认定标准和实施细则，使领导干部在岗有目标、有职责、有要求，使干部考核评价工作有章可循。进一步完善干部考察机制，全面实行干部考察预告制、差额考察制、延伸考察制、干部考察员职业化制和考察责任追究制，全方位了解考察人选在德、能、勤、绩、廉等方面的表现，真正让“能干事、干了事、吃了苦”的干部得到组织的关心和重视。
五、建立健全干部选用公开机制
进一步完善空缺职位预告、考察对象公示、干部任前公示等制度。在公示对象上，除了考察对象所在单位外，可有重点地向相应层级的党代表、人大代表、政协委员发放书面公示，还可探索向社会进行公示的办法，进一步扩大公示公开的范围。在公示的形式上，可在张贴考察公示的基础上，探索通过报纸、电视、网络等现代传媒手段进行公示，增强公示的形象性和贴近度。在公示内容上，既要公示组织部门认可的干部信息和考察情况，也可通过由拟任对象自己撰写个人简介、工作成绩及不足等，丰富公示的内容，以进一步增进党员干部群众对拟任对象的了解，有针对性地反映问题和提出意见。
六、建立健全选人用人监督机制。建立选人用人全程监督机制，实施干部选拔任用工作全程记实制度，完善干部选拔任用工作程序监督办法，建立健全事前防范、事中约束、事后惩戒相补充的监督机制。建立选人用人责任追究机制，明确选人用人各个环节的责任主体和责任内容，对因失察失误导致干部“带病提拔”、“带病上岗”的，对选拔任用过程进行倒查，根据问题出现的环节，严肃追究相关责任人的责任。要建立选人用人立体监督机制，把监督关口前移，强化党政一把手监督，强化党内、专门机构、社会、群众和舆论五位一体的多层次监督体系，以预防为主，变事后检查为事前事中监督，变被动督查为主动防范，为选贤任能和促进干部健康成长提供有力保障。
第四篇：如何匡正选人用人风气进一步提高选人用人公信度
今年3月，中央办公厅、中组部相继下发了《党政领导干部选拔任用工作责任追究办法(试行)》、《党政领导干部选拔任用工作有关事项报告办法(试行)》、《地方党委常委会向全委会报告干部选拔任用工作并接受民主评议办法(试行)》、《市县党委书记履行干部选拔任用工作职责离任检查办法(试行)》等四项监督制度，这是深入贯彻落实十七届四中全会精神，进一步匡正选人用人风气，提高选人用人公信度的重要举措。如何在实际工作中做到匡正选人用人风气，提高选人用人公信度呢?下面谈点个人肤浅的看法。
首先，要坚持“德才兼备，以德为先”的选人用人标准。“以德为先”，是十七届四中全会提出的用人标准的本质和核心，是选人用人的根本所在，“德”必须驭“才”, “才”必须从“德”，绝不能舍本逐末，用干部既看才更看德。因此，要建立健全“德才兼备，以德为先”的考察机制，不断完善干部“德”的评价标准，注重从履行岗位职责、完成急难险重任务、关键时刻表现、对待个人名利等方面考察干部的“德”，使选拔出来的干部组织放心、群众满意，不让老实人吃亏，不让投机钻营者得利。只有形成正确的选人用人导向，方能取信于民。
其次，要建立健全选人用人机制。使选人用人全过程真正做到“公开、公正、公平”。要尊重民意，让民意能够影响干部任用而不是流于形式，尤其是在直接面对人民群众的基层，应当充分尊重和听取群众的意见，将民意调查摆在重要位置，对于本地区本部门群众满意度明显偏低的干部，坚决不予提拔。唯有这样，才能促使干部真正做到以人为本。要公正透明，将整个选拔的过程置于阳光之下，提高公众的参与度与知晓率，进一步加大公开选拔领导干部工作力度，通过公开竞争的方式，择优录取，变“伯乐相马”为“赛场选马”。形成就德才论干部、以公认选干部、凭实绩用干部的选人用人机制。让群众参与选拔干部的工作，支持理解干部选拔任用工作，从而认可干部选拔任用工作。
第三，要不断规范和完善对领导班子和领导干部工作实绩的考评机制，同时科学的使用好考核数据和结果，并把考核结果作为调整和使用干部的重要依据，形成良好的用人导向，使之更加提升选人用人的公信度。
第四，要建立健全选人用人监督机制。要充分发挥媒体、社会、群众监督的作用，对已任用干部履行职责的过程进行监督，使其掌好权、用好权。同时，要用好民主评议结果，每年“一报告两评议”工作结束后，各级组织人事部门要及时向各地区、各单位反馈民主评议结果，并将民主评议结果作为考核评价各地区、各单位干部选拔任用工作的重要依据。按照规定，对民主评议满意度高、工作成绩突出的地区和单位，上级组织人事部门要予以表扬;对民主评议满意度明显偏低、干部群众反映强烈的，经组织考核认定后，要按照《责任追究办法》有关规定，追究负有责任的党委(党组)和组织人事部门主要领导干部的责任，并督促进行整改;对民主评议满意度明显偏低、干部群众意见集中的干部，本级组织人事部门要对其选拔任用情况作出说明，并进行相应的教育和处理。
第五，要严厉查处选人用人上的不正之风。查处是整治工作最直接、最有威慑力的手段。要认真落实《责任追究办法(试行)》等四项干部选拔任用工作监督制度，进一步加大对领导干部选人用人失察失误责任的追究力度，强化对选人用人权力行使的责任意识。严肃查处拉票等违纪行为，让拉票者得不偿失。要把查处拉票行为作为加强干部选拔任用监督工作的重要内容，畅通干部群众参与监督渠道，及时受理来自各方面的举报。对群众举报的拉票行为，不管涉及到谁，都要坚决有力地查处。对在民主推荐中拉票并被查实的，不得作为被推荐人选;已列为考察对象的，取消其资格;已经任命提拔的，要从领导岗位上撤下来，决不让搞不正之风的人得逞。对那些私心杂念严重、搞团团伙伙、参与拉票的干部，决不能提拔重用。要严厉惩治选人用人上的不正之风，匡正选人用人风气，不断提高选人用人公信度。
第五篇：如何选人用人
据对 “企业经营者最容易出现的问题”的调查显示，“用人不当”的比重占到50.8%，仅次于 “决策失误”，成为企业经营者最容易出现的问题之一。
那么，企业“用人不当”主要存在哪些类型呢?从“用人不当”的根源性质上看，用人不当有“原则性”用人不当和“方法性”用人不当两大类型;从管理的阶段性来看，用人不当可以分为 “选拔”人员不当和 “使用”人员不当两类情况，具体归纳分析如下。
一、“德”与“才”的失衡：
“德”与“才”的失衡是造成企业“用人不当”的重要原因。
1、领导者不能“任人唯贤”：领导者用人的原则和方法有问题，不能始终做到“任人唯贤”。所 谓“亲小人、远贤臣”，一个原因是领导者个人不能很好地把握自己的弱点。第二个原因是领导者没有识人和选人的能力。第三个原因是为了维护个人的权利，对他人信不过，宁可用“自己的人”，而往往忽视了“用人唯贤”的根本原则。
2、片面的强调“才”：用人片面信奉“不管是黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”的信条。在选人的把关上一边倒，只注重才能，忽略对职业道德操守的考察。
二、“能力”与“个性”的失衡：
“能力”与“个性”的失衡是属于选人用人的方法与技术性问题。
1、只注重现有的做事“能力”，忽视“个性”与职位的匹配：
目前很多企业在选人用人上，只要职位所要求的知识技能和能力经验具备，能够做事就可以了，而忽视了对任职者个性潜能的考察。实践经验告诉我们，“人职匹配”是发挥人才价值，做好工作的第一前提。因为“个性”是一个人最为稳定的深层次上的特征，是最重要的“行为动力”。个性对于行为的作用是时时处处，而且是长远的。
2、“个性”与企业文化的不匹配：
许多企业在选人用人时，往往忽视任职者个性与企业文化之间的匹配关系，这也是导致“用人不当”的一个重要原因。
三、“才能”与“业绩”的失衡：
众多的企业管理者都曾经历过“才能”与“业绩”不一致问题的困扰。那么，“才能”与“业绩”为什么很难一致呢?
1、对“才能”理解误区：众多企业管理者在对“才能”的理解上存在误区
“才能”不仅仅包括知识、技能和经验，还应该包括人格品质和动机结构等更深层次的综合素质要素。更不能仅仅依据学历的高低和“聪明”与否来定“才能”高低。“才能”应该是相对的，是相对于特定的职位而言的。对于企业而言，“才能”应该是指能够胜任某职位工作的综合能力素质，即“胜任力”。“胜任力模型”是针对企业特定职位建立起来的综合能力素质要求的结构体系，是能够直接导致高绩效的能力素质的有机组合，借助“胜任力模型”进行人员的评价和选拔，就抓住了要害，可以最大限度地减少“用人不当”。
2、“业绩导向”的死循环：众多企业在人员晋升和选拔上采取片面的“业绩导向”。例如片面采取所谓“赛马不相马”的“业绩导向”做法，结果往往会进入这种“业绩导向”的死循环。企业总是倾向于提拔那些“业绩优秀”者，当其达到了自己的潜力极限，“业绩”不再优秀时才停止。这种形式的“用人不当”最具有隐蔽性和“存在理由”——毕竟是有功之臣，没有功劳也有苦劳啊!最终的局面是，大批的不同层次的身居管理职位的“潜力极限者”随时掀起一股股“保职运动的暗流，这种“保职运动”成为企业众多经营管理问题和用人问题的根源，甚至成为企业的一种难以突破的独特“文化”。
四、“选人”与“用人”的失衡：
1、选人无法而疏于“选”人：企业没有一个有效的人才评价和选拔流程，缺少科学的方法技术。人才引进靠关系、靠熟人引荐;急需人员时临时充数，草率引进。
2、“人才适应不良综合症”：对所引进的职业经理人缺乏应有的信任和支持，选而不用，或者用而不得其所，或者就是作为一块“招牌”。特别是一些家族性企业，这种类型的“用人不当”问题特别严重，企业往往进入这样一种“怪圈儿”，即企业“人才适应不良综合症”。
3、“外来和尚好念经”误区：部分领导者过渡依赖外部引进“人才”，没有综合考虑企业现实条件，用人上急于求成，再加上最初的引进无法，结果造成“用人不当”，没有取得预想的效果。
4、过渡依赖“淘汰机制”：因为选人无方，只好依靠所谓“淘汰机制”，大批引进人员，进行“试用”。因为选拔失误，忽视潜力素质，必然出现高淘汰率，造成不必要的成本浪费。
5、“人才高消费”误区：有的企业由于片面的“人才”观的影响，热衷于选用所谓“高级人才”，进入“人才高消费”误区。对于企业大部分的职位，用人应该用那些个性倾向与潜能和职位相匹配，而知识技能或者经验尚不足的人才，即“潜力人才”。使用“潜力人才”的优点在于心态好，人力成本低，易于认同组织，容易培养，发展潜力大，未来对公司的价值贡献会很大。
6、选人上的“短视”误区：在人才引进方面缺少长远眼光，仅仅满足于眼前需要。缺少有 效的“人才代谢”机制。
五、“授权”与“监督”的失衡：
1、“信息不对称”：信息不对称是指“管理”本身具有的局限。即使是设计近乎完美的管理方案，也只能一定程度上起到对员工行为的监督和激励。现实情况是，很多企业管理水平不高，管理制度不完善，漏洞和空子很多，对于“权力”缺少有效的“监督”机制。
2、“企业政治”误区：许多领导者偏好“权力平衡”。过渡依赖“权利平衡”会导致内部许多不必要的矛盾和冲突，致使工作效率低下，降低组织凝聚力，也不利于形成具有高效执行力的企业文化。 “用人在于识人”，用好人的前提是选好人，斩断企业“用人不当”根源的关键在于能够科学和正确地“选”人。
一、做好人才评价
企业要找到自己需要的人才，做好人才的评价是第一步。那么，评价什么呢?答案只有一个——“能力素质”。“能力素质”也有人称“胜任力”或“能力”，专指和参照效标，即有效的绩效结果，有着因果关联的个体的潜在特征，指能够将某一工作，或组织、文化中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。
借鉴美国已故着名心理学家，哈佛大学教授McClelland的提法，“能力素质”至少应该包括如下内容：知识、技能(Skill)、自我概念、特质、动机。不同层次的素质在个体身上的表现形式是不同的。可以把“能力素质”形象地比喻成为漂浮在洋面上的冰山，“知识”和“技能”是属于裸露在外的表层部分的素质;而“价值观”、“自我概念”、“特质”和“动机”部分是属于潜藏于水下的深层部分的素质。
通常把不能区分“业绩表现优秀者”与“业绩表现一般者”的“知识”和“技能”部分，称为“基准性能力素质”;而把能够区别业绩表现优异者与业绩表现一般者的“自我概念”、“特质”和“动机”等部分称为“鉴别性能力素质”。
“能力素质”是直接与一个人的工作绩效表现紧密联系的，因而是预测个体的工作绩效最为有效的指标体系，也是选人用人必须要考察的内容。从上面的“冰山”模型与“行为动力系统”图可以看出：影响一个人行为的最为稳定、持久和无需刻意追求的基本动力来自“冰山”底层的那些素质要素，因此在选人用人过程中，应该把考察的重点放在对于人格类型、动机结构、潜质等要素上面。
二、运用科学的人才选拔模式
企业首先要明确自己的“企业文化”和核心价值观，从而能够明确企业需要具有什么样内在素质的人。同时，要在企业内部建立起基于“能力素质”的各类职位的用人标准体系，即“能力素质模型”。
“复合漏斗模型”是一种实现企业科学选拔人才的有效的技术操作模式，这种操作模式是基于企业文化和企业用人标准所进行的对于“能力素质(competency)”的“整合性评估”。是企业人员选拔过程中最有效、最简捷和最实用的技术操作模式。对于复杂的能力素质系统的评估可以简单地分成四个层次和类别进行：四个层次的过滤网，从逻辑关系上来说是有先后和层次的。 1.“知识技能过滤层”：是漏斗最上边的一层过滤网，也是相对最为简单的一层。一般在人才招聘和选拔过程中都是作为考察的第一步。企业可以建立自己的试题库，分门别类，针对不同职位要求及时更新维护，方便使用。
2.“行为能力过滤层”：是漏斗的第二个层次的过滤网，主要包括对于过去有效工作行为和行为表现水平的考察。“行为能力过滤层”考察的重点就是被考察者是否具备做好目标职位工作的能力，即考察的重点在于是否“做的了”和“做的好”。在操作中，一般采取基于“行为事件访谈技术”和“STAR”技术的结构化面试技术。行为事件访谈技术，主要通过被考察者详尽回忆过去自己的经历，而且追问十分具体，被访谈者很难作假，所以结果十分客观。在访谈过程中，一般采用STAR标准：即情境(Situation)、任务(Task)、行动(Action)和结果(Result)四个要素必备的技术模式进行访谈和追问。相关研究证明行为事件访谈技术评价方法具有较好的评分者一致性信度，概化系数达到了较高水平，并具有较好的区分效度。特别是在企业建立了自己的能力素质模型之后，“行为能力过滤”的针对性、结构性、标准性和有效性将大大加强。
3.“人格潜能过滤层”：这是漏斗的第三层过滤网，主要是对于人格类型、特质、动机结构等的评价，这一步筛选的目的在于实现人员个性和职位的最佳匹配。这是决定用人成功最为关键的一步，因为从长远来看是“个性决定成功”。如下图所示，关于销售类人员的基础动机结构与工作绩效关系的研究显示：成功的销售人员的三大基础动机，即成就动机、亲和动机和影响动机，其结构一般是“V型”结构，且“V型”结构的深度与业绩成正比;而业绩一般的销售人员的三大基础动机结构一般是呈倒“V型”结构，且倒“V型”结构的深度与业绩成反比。人格潜能对于个人行为的影响往往是潜移默化的或者说是无意识的，但是其影响是始终存在的。一批人，每个人都完全具备做好某项工作必须的知识、技能、经验和行为能力，由于个人深层次人格类型特质的不同最终往往会有不同的发展结果，有的人成功了，而有的人却没有成功。这就是“性格决定命运”的秘密。
对于人格潜能的评估，可以采取心理和人格测量技术组合进行，这一步“过滤”成功的关键在于选择有效的测量技术以及有效的工具组合。在企业管理中应用较好的心理和人格测量技术工具如：DISC管理人格测量、基础动机结构测量、MBTI量表、情商测量、团队角色测量、心理投射技术以及各种潜能素质的情景模拟测量技术等等。除了采取心理测量技术外，根据考察者个人的情况，也可以采取其他技术操作形式进行人格潜能的评价，如面试技术、角色扮演、笔迹分析技术，或者采取综合的评价中心技术。
4.“核心文化过滤层”：这是漏斗的第四层过滤网，也是最里边的一层。核心文化过滤层主要是评价被考察者的核心素质类型特征与企业文化的匹配和适应程度。对于企业用人而言，这一步的考察是必不可少的，因为“并非所有的人才都适合你这个企业”。文化的适应与否将直接影响被考察者将来在企业中的绩效表现，以及能否为企业做出长期性的和稳定的贡献。另一个方面看，文化适应与否也决定了被考察者将来在企业中能否取得个人成功，能否实现自身价值。因此，这一步的考察对于企业和个人而言都是至关重要的。
进行“核心文化过滤”，首先要明了企业自己基于战略发展的核心价值理念和文化核心要素组成，而不是仅仅了解那些用于装扮门面的口号。有了对于企业核心文化的了解，再结合前面三步过滤过程中对于被考察者的评价和了解，进行核心文化要素和个人能力素质要素的对比分析，确定个人与文化的匹配度，并对被考察者是否可以使用做出最后的判断和决定。人员选拔的“复合漏斗模型”中的四个方面的“过滤”，在实际应用中，可以根据情况灵活调整其先后顺序，但是这四个方面的“过滤”内容却不能省略任何一个。“复合漏斗模型”是保证企业正确选人、用人的关键，是斩断企业“用人不当”根源的一把利剑。