中小企业人事管理现状

第一篇：中小企业人事管理现状

中小企业财务管理现状和建议

中小企业是国民经济的重要组成部分，对经济发展和社会稳定起着举足轻重的促进作用。但由于其产出规模小、资本和技术构成较低、受传统体制和外部宏观经济影响大等因素，使得中小企业在财务管理方面存在着与自身发展和市场经济均不适应的情况。

一、中小企业财务管理的现状

目前，我国中小企业中，有相当一部分单纯追求销量和市场份额，忽视了财务管理的核心地位，管理思想僵化落后，使企业管理局限于生产经营型管理格局之中，企业财务管理和风险控制的作用没有得到充分发挥。另一方面，由于受宏观经济环境变化和体制的影响，中小企业在加强财务管理方面遇到了阻碍。例如，政策"歧视"使中小企业和大型企业不能公平竞争;地方政府行业管理部门大量的干预，使中小企业的财务管理目标短期化;财务管理受企业经营者的影响过大等等。

二、中小企业财务管理中存在的问题

(一)融资困难，资金严重不足

目前我国中小企业初步建立了较为独立、渠道多元的融资体系，但是，融资难、担保难仍然是制约中小企业发展的最突出的问题。其主要原因：第一，负债过多，融资成本高，风险大，造成中小企业信用等级低，资信相对较差。第二，国家没有专设中小企业管理扶持机构，国家的优惠政策未向中小企业倾斜，使之长期处于不利地位。第三，大多数中小企业是非国有企业，有些银行受传统观念和行政干预的影响，对其贷款不够热心。第四，缺乏财务管理战略。大部分企业的财务管理仍处于记帐管理阶段。

(二)投资能力较弱，且缺乏科学性

一是中小企业投资所需资金短缺。银行和其它金融机构是中小企业资金的主要来源，但中小企业吸引金融机构的投资或借款比较困难。银行即使同意向中小企业贷款，也因高风险而提高贷款利率，从而增加了中小企业融资的成本。二是追求短期目标。由于自身规模较小，贷款投资所占的比例比大企业多得多，所面临的风险也更大，所以它们总是尽快收回投资，很少考虑扩展自身规模。三是投资盲目性，投资方向难以把握。

(三)财务控制薄弱

一是对现金管理不严，造成资金闲置或不足。有些中小企业认为现金越多越好，造成现金闲置，未参加生产周转;有些企业的资金使用缺少计划安排，片面考虑到季节价格波动，过量购置不动产，无法应付经营急需的资金，陷入财务困境。二是应收账款周转缓慢，造成资金回收困难。原因是没有建立严格的赊销政策，缺乏有力的催收措施，应收账款不能兑现或形成呆账。三是存货控制薄弱，造成

资金呆滞。很多中小企业月末存货占用资金往往超过其营业额的两倍以上，造成资金呆滞，周转失灵。四是重钱不重物，资产流失浪费严重。不少中小企业的管理者，对原材料、半成品、固定资产等的管理不到位，财务管理职责不明，资产浪费严重。

(四)管理模式僵化，管理观念陈旧

一方面，中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者同时就是经营者，这种模式给企业的财务管理带来了负面影响。中小企业中相当一部分属于个体、私营性质，在这些企业中，企业领导者集权、家族化管理现象严重，并且对于财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究，致使其职责不分，越权行事，造成财务管理混乱，财务监控不严，会计信息失真等。企业没有或无法建立内部审计部门，即使有，也很难保证内部审计的独立性。另一方面，企业管理者的管理能力和管理素质差，管理思想落后。有些企业管理者基于其自身的原因，没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中，缺乏现代财务管理观念，使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。

(五) 难于规避财务负债的陷阱。

过度负债可说是高速度成长企业的典型通病，也是财务危机的根源。战略需求效应由企业的战略布局驱动，或表现为现有业务的发展，或表现为新业务的开拓，规模和数量的扩张经常明显快于内涵质量的扩张，在高成长阶段都将出现某种程度的资金短缺。因此，高成长企业为达到快速扩张的目的，普遍采取负债经营策略。

组织放大效应由许多企业在快速扩张中倾向于采取企业集团或控股公司模式。但这类模式债务放大效应也十分明显：一方面母、子公司都会从各自立场出发追求数量扩张;另一方面，子公司除保留原有业务联系和资金融通渠道外，还可能获得母公司再分配的业务或资金。这一业务和融资放大效应很容易使企业负债过度，最终成为财务危机的"始作俑者"。

财务不透明与内部互相担保由财务不透明、各自为政和内部关联企业间的相互贷款担保是高成长企业常见的问题。这不仅加大了银行对企业财务判断的难度，也给财务监管带来很大困难，从而造成整体负债率不断抬高。

债务、资产的结构性错配由最常见的就是短债长用，短筹长贷。还包括负债到期过分集中的结构与现金流量错位，长、短期负债结构比例失调，贷款的银行结构单一，资产和负债币种结构不合理等。企业将短债用于投资回收期过长的长期项目投资，导致流动负债大大高于流动资产。金融机构基于高成长企业的前景，往往也采取短筹长贷方式，支持企业搞长期投资，从而加大了企业的资金风险，一旦银行收紧银根，企业将会进退两难。

高成长战略造成资金短缺，企业就不可避免地要负债经营。组织放大效应和内部担保则加剧债务水平，造成负债过度。在过度负债的情况下，企业经营成本和财务压力加大，支付能力日渐脆弱，短债长用则可能使企业潜在支付危机随时爆发。

(六) 财务危机的陷阱突现

经营持续亏损由企业扩张过度，容易因经营管理不善或战略性失误引起亏损。如果企业只是短期亏损，只要亏损额少于折旧，未必导致债务偿付困难，但如果持续亏损，将造成企业净资产数量和质量不断下降，大大削弱企业的经营能力和偿债能力，进而导致企业不能到期偿还债务。如果亏损严重到资不抵债的地步，将意味着企业偿付能力的丧失，最终很可能走上倒闭、破产的不归路。

1996年进入全球500强之列的香港百富勤公司，1998年初却因为缺乏足够现金无法偿还几千万美元的债务而被迫破产，10年辉煌毁于一旦。珠海巨人集团财务危机的导火索则是兴建巨人大厦时国内卖楼花所形成的4,000万元人民币债务。

突发性风险事件由在市道畅旺的时候，高成长企业或许可以凭其资产规模和营业收入的大幅增长，给市场以太平盛世的感觉。一旦经济环境突然变化，重大政策调整，各种自然灾害或其它突发性风险事件发生，企业就可能因为业务萎缩、资产缩水或重大财产损失而陷入困境。

三、解决中小企业财务管理中存在问题的对策

我国中小企业在财务管理方面存在的问题是由宏观经济环境和自身双重因素造成的。所以，为了更好地解决问题，除了政府出台扶持政策、适应市场，优化价值链和供应链外，企业自身应从三方面入手。

(一)投资要面向市场，对投资项目进行可行性研究，正确进行投资决策，努力降低投资风险。

1、应以对内投资方式为主。对内投资主要有以下几个方面：一是对新产品试制的投资。二是对技术设备更新改造的投资。三是人力资源的投资。目前应特别注意人力资源的投资，从某种角度说，加强人力资源的投资，拥有一定的高素质的管理及技术型人才，是企业制胜的法宝。

2、分散资金投向，降低投资风险。中小企业在积累的资本达到了一定的规模之后，可以搞多元化经营，把鸡蛋放在不同的篮子里，从而分散投资风险。

3、规范项目投资程序。当企业在资金、技术操作、管理能力等方面具备一定的实力之后，可以借鉴大型企业的普遍做法，规范项目的投资程序，实行投资监理，对投资活动的各个阶段做到精心设计和实施。另外，要注意实施跟进战略，规避投资风险。

(二)企业要苦练内功，强化资金管理，加强财务控制

1、提高认识，把强化资金管理作为推行现代企业制度的重要内容，贯彻落实到企业内部各个职能部门。由于资金的使用周转牵涉到企业内部的方方面面，企业经营者应转变观念，认识到管好、用好、控制好资金不单是财务部门的职责，而是关系到企业的各个部门、各个生产经营环节的大事。所以要层层落实，共同为企业资金的管理做出贡献。

2、努力提高资金的使用效率，使资金运用产生最佳的效果。为此，首先要使资金的来源和动用得到有效配合。比如决不能用短期借款来购买固定资产，以免导致资金周转困难。其次，准确预测资金收回和支付的时间。比如应收账款什么时候可收回，什么时候可进货等，都要做到心中有数，否则，易造成收支失衡，资金拮据。最后，合理地进行资金分配，流动资金和固定资金的占用应做到合理组合。

3、加强财产控制。建立健全财产物资管理的内部控制制度，在物资采购、领用、销售及样品管理上建立规范的操作程序，堵住漏洞，维护安全。对财产的管理与记录必须分开，以形成有力的内部牵制，决不能把资产管理、记录、检查核对等交由一个人来做。要定期检查盘点，以揭露问题和促进管理的改善及责任的加强。最后，要不定期地突击检查，督促管理人员和记录人员保持警戒而不至于疏忽。

4、加强对存货和应收账款的管理。近年来，很多中小型企业陷入经营流动资金紧缺的困境，加强存货及应收账款管理是重要的解困措施。加强存货管理，尽可能压缩过时的库存物资，避免资金呆滞，并以科学的方法来确保存货资金的最佳结构。加强应收账款管理，对赊销客户的信用进行调研评定，定期核对应收账款，制定完善的收款管理办法，严格控制账龄。对死账、呆账，要在取得确凿证据后，进行妥善的会计处理。

5、 保持财务资料完整。很多中小企业疏于日常记录，很难提供一份完整的财务资料，这势必会给自我评估、融资、计划、预算等财务管理工作带来很多困难。现代化的企业管理，特别是有效的财务管理，必须要有完整的财务资料，以帮助管理者分析过去和预测未来。

(三) 优化财务结构，平衡高成长和稳健发展。

太阳神等大企业的破产案例说明，企业如果不顾自身条件通过负债经营盲目铺摊子，就容易聚集过多盈利能力差的资产或业务，规模再大也难逃被淘汰的命运。对企业来说，只有在财务稳健的前提下取得的成长性才是合理的。

优化财务结构是企业财务稳健的关键，其具体标志是综合资金成本低，财务杠杆效益高，财务风险适度。企业应当根据经营环境的变化，不断通过存量调整和变量调整(增量或减量)的手段确保财务结构的动态优化。

企业财务结构管理的重点是对资本、负债、资产和投资等进行结构性调整，使其保持合理的比例：

一是优化资本结构。企业应在权益资本和债务资本之间确定一个合适的比例结构，使负债水平始终保持在一个合理的水平上，不能超过自身的承受能力。负债经营的临界点是全部资金的息、税前利润等于负债利息。在达到临界点之前，提高负债将使股东获得更多的财务杠杆利益。一旦超过临界点，加大负债比率会成为财务危机的前兆。中小企业受企业规模的限制，承受财务风险的能力比较低，因此，形成合理的资本结构，确定合理的负债比例尤为重要。负债过多，一旦情况发生变化，就会造成资金周转困难;负债过少，又会限制企业的长期发展。企业的长期发展，需要外来和自有资金的相互配合，既要借债，又不能借得太多，以形成合理的资本结构。

二是优化负债结构。负债结构性管理的重点是负债的到期结构。由于预期现金流量很难与债务的到期及数量保持协调一致，这就要求企业在允许现金流量波动的前提下，确定负债到期结构应保持安全边际。企业应对长、短期负债的盈利能力与风险进行权衡，以确定既使风险最小、又能使企业盈利能力最大化的长、短期负债比例。此外，企业还应密切关注各地经济、金融形势和汇率的变化情况，调整贷款的银行结构和币种结构，尽可能避免过份集中向某一国家或区域的金融机构融资或以单一货币进行借贷或业务结算，以预防和降低借贷和汇率风险。

三是优化资产结构。资产结构的优化主要是确定一个既能维持企业正常生产经营，又能在减少或不增加风险的前提下给企业带来尽可能多利润的流动资金水平，其核心指标是反映流动资产与流动负债间差额的"净营运资本"。

四是优化投资结构。主要是从提高投资回报的角度，对企业投资情况进行分类比较，确定合理的比重和格局，包括长期投资和短期投资，固定资产投资、无形资产投资(如研究开发、企业品牌等)和流动资产投资，直接投资(项目)和间接(证券)投资，产业投资和风险投资等。

(四)加强财会队伍建设，提高企业全员的管理素质

目前，不少中小企业会计账目不清，信息失真，财务管理混乱;企业领导营私舞弊、行贿受贿的现象时有发生;企业设置账外账，弄虚作假，造成虚盈实亏或虚亏实盈的假象;等等。究其原因，一是企业财务基础薄弱，会计人员素质不高，又受制于领导，无法行使自己的监督权;二是企业领导的法制观念淡薄，忽视财务制度、财经纪律的严肃性和强制性。为要解决好上述问题，必须加强财会队伍建设，对财会人员进行专业培训和政治思想教育，增强财会人员的监督意识。加强全员素质教育，首先从企业领导做起，不断提高全员法律意识，增强法制观念。只有依靠企业全员上下的共同努力，才有可能改善企业管理状况，搞好财务管理，提高企业的竞争实力。

追问

内容包括课题来源和意义、国内外发展状况，本课题的研究目标、内容、方法、手段及进度安排、实验方案的可行性分析和已具备的实验条件、具体参考文献等。

第二篇：中小型制造企业管理现状

中小型制造企业的经营管理与大中型组织相比，主要有以下五个特点。

(1)管理社会性

从中小型企业经营管理的做法上看，它具有管理社会性的特点。所谓管理社会性，就是在经营管理中，要借助于社会的力量，实现经营管理的社会化。大企业因为生产规模庞大，实力雄厚、人才济济，推行现代经营管理一般不借助于社会力量，靠自己的力量基本可以完成;而中小型企业则不同，它因规模小、实力较弱、人才缺乏，只靠自己的力量是无法完成的，所以必须借助于社会的力量，依靠社会资源，实行管理社会化。

(2)管理单一性

从中小型企业经营管理的内容上看，它具有管理单一性的特点。所谓管理单一性，就是管理的内容窄而专，没有大企业全面和系统，也就是说中小型企业不一定像大企业那样在管理组织、管理思想、管理手段和管理人员诸方面都面面俱到地实现，而往往在某个方面有所突破，并以此带动其他。

原则上来说，因为中小企业资源有限，只有突出自己的核心能力才能在市场上有立足之地;而组织运营是一个系统工程，如果某些方面太薄弱，就会让竞争对手有机可乘。因此中小企业的管理有两种倾向，一是补短，二是加长。补短就是发现企业的短板，从短处着手改善企业管理中急需解决的问题;加长，将企业的重要资源投入核心能力所在，将自己最强的地方做得更强，将自己不擅长的地方外包，利用现代供应链技术降低成本，提高自己的核心竞争力，这个特点是和前一个特点相辅相成的。这两种做法都体现了中小企业管理系统性较差，是将资源放在最需要的地方，而不是全面铺开。体现在日常管理当中就是显现出依靠人治，而非法治。

(3)经营灵活性

从中小企业管理的作用上看，它具有经营灵活性的特点。这种灵活性，就是根据环境的变化能迅速调整经营方向。

小型组织信息链比较短，对市场变化反应快，企业决策层能在第一时间感受到市场需求的变化情况，而且能根据变化情况制定对应措施，重新分配资源，抓住市场机会，表现出经营的灵活性。

而大型组织能发现市场变化的一线人员没有决策权，因为信息链比较长，有决策权的高层不能及时发现市场变化，因此采取相应对策也会比较迟缓，往往表现为经营固化、不灵活，往往会失去部分市场机会。

(4)环境适应性

从中小型企业现代经营管理的作用上看，它还具有较强的环境适应性的特点。所谓环境适应性，就是在外部经济条件下具有应变能力。应变能力的高低是反映经营管理程度的一个标志。“大有大的难处”，大企业就其经营组织而言，由于机构复杂、僵硬、分工较细，管理业务单一化，故对突如其来的环境变化不易做到立即适应;而中小型企业由于“船小好掉头”，发现外部环境有变化，可以立即适应。尤其在战略实施过程中，很容易根据环境的变化及时调整战略，避免战略不适当引起的资源浪费和错过发展机会。相对大型企业，小企业的决策层更加容易觉察市场的变化，也容易根据变化调整策略。

(5)投资冒险性

从中小型企业经营管理的新动向上看，它具有投资冒险性的特点。所谓投资冒险性，就是中小型企业经营者以企业家精神，从战略眼光出发，勇于向知识密集型领域进军，敢于向大企业挑战，但决不是搞盲目性投资。这是中小型企业经营管理的一个新动向，也是一个新特点[10]。

根据中国中小企业金融制度调查总报告显示，根据样本企业统计中国中小企业的董事长和总经理是同一个人的比例达到55.3%，这个特点与中小企业管理有以上五个特点有密切关系。86.5%的样本中小企业成立于九十年代以后,主要以劳动密集型企业为主，大多数企业属于技术和市场相对成熟、发展稳定的劳动密集型行业[11]。这些企业一般基本完成了原始积累，希望走扩张型发展道路，但是公司的内部管理还相对薄弱，需要有系统方法指导企业走向规范、先进的管理模式。

第三篇：中小企业人力资源管理现状及对策

武汉商业服务学院毕业设计(论文)

中小企业人力资源管理现状及对策

05人力资源管理班徐欢

摘要： 企业与企业之间竞争最根本的是人才资源的竞争。我国中小企业的

主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业,人才缺乏，尤其

是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的

健康发展。因此，建设一支宏大的、高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才

作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。本文以中小企业选才、用才、留

才方面为切入点，分别探讨中小企业在人力资源管理方面的状况和对策。

关键词：中小企业 人力资源 管理 现状 对策

1.我国中小企业人力资源管理的现状

中小企业当前面临的最主要的任务就是人才的问题，由于企业的多方面原因，高素质人才的缺乏已严重制约着中小企业的发展。

1.1用人机制有待进一步健全和规范

中小型企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。中小企业目前普遍采用家族拥有的形式。企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中，家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今天私营企业的普遍特征。

家族制管理对企业的局限性可表述为：第

一、人员关系复杂，信用度偏低。第

二、原有家族成员并不适合企业发展，造成其他人才的压力不断增大。第

三、近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄。第

四、由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为，从而造成外来人员对企业缺乏认同感，很难真正融入团队。

企业这种狭隘的用人哲学扼制了人才发展。老板求贤若渴，很想找到能赋重担的能手。但中小企业用人往往不信任外人，不敢授权，只授给他认为的可信赖之人，甚至亲戚，认为他们才是忠于他的企业的人，而这些人可能什么都不懂，却去审核专业人员的方案，于是有些人才最终被逼出企业。另外，企业内部的“政治斗争”文化制约着人力资源的良性发展。最严重的当数老功臣安置问题。中小企业大多让老功臣在公司做主管，而这些人大都不希望企业不断发展壮大，因为他们认为企业一旦壮大，对高管的工作能力、学习的要求不断加大，而他们自己提升的空间较小，为保住自己的位置，便拉帮结派，排斥一些新进公司的有能力的人，他们的理论——听话则留，否- 1 -

则想方设法设置障碍让那些人离开。老功臣们最怕的是创新，一旦有人提出创新的管理思路，就会遭到他们的一致反对，就算老板出面，知道改革者是对的，但为了组织的稳定，还是会妥协，最终还是改革者被迫出走。

1.2对人力资本的投入缺乏远见

由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数中小企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间也难以保证，培训方式简单粗糙，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。

直接招聘的成本;认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养。另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。

人才培训基地，大企业往往会抛出诱惑挖人，好的人才也容易被猎头公司猎走，这样也使很多中小企业不愿意冒险去大力培养人才。

1.

3种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。而大多数中小企业所采用的单一的薪酬体系只适合普通员工，并不能满足核心员工的多样化需求。

难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，考核虽然有一套机制，但是往往采用各部门集体评分制，结果大家联合起来打高分，考核没有发挥作用。企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。

乏依据，企业花了钱却没有收到激励的预期效果。在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。这些问题，在目前的大多数中小型企业中都存在。

2.中小企业实施有效的人力资源管理的对策

,中小企业需在充分重视的前提下,从新的- 25 - .刘光明

[6].《员工薪酬福利管理》. 李贵强. 电子工业出版社. 2006

[7].《企业人力资源管理丛书——培训管理》. 赵永乐 汪群. 上海交通大学出版社.2006- 6 -

第四篇：中小企业人力资源管理现状和对策

一、人力资源管理的内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位

人力资源管理是指一个组织为有效利用其人力资源而进行的活动。这些活动包括:制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划,并在其指导下,进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。

人力资源管理是在20世纪中叶逐渐由人事管理转化而来,历经半个多世纪的发展,其功能经历了上升的过程,人力资源管理对中小企业发展极为重要。

中小企业在我国国民经济中占有十分重要的地位。目前全国工商注册登记的中小企业已超过1千万家,占全国全部工商注册登记企业总数的99%。中小企业在全国工业产值和实现利税中分别占60%和40%左右,流通领域占全国零售网点的90%以上,提供了大约75%的城镇就业机会。但是长期以来,小企业由于管理人才缺乏、管理手段落后和管理制度不健全,相当一部分企业仍习惯于传统生产型的经营管理方式,缺乏对市场的适应和把握能力,生产的盲目性很大;加之人员文化素质低,技术人员和管理人员缺乏,很多中小企业只能从事劳动密集型和粗加工的产业,产品往往不具备竞争力。据统计,全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10.46人,中小企业仅2.96人只相当于大型企业平均水平的28%。在中小企业的发展中人力资源管理起了举足轻重的作用。

(一)环境激烈变化需要中小企业加强人力资源管理。

加入WTO、国际巨头的抢滩中国行动、各种新兴商业形态的涌现、商业企业的重组、电子商务与网络时代的到来,对于国内的中小企业而言,无疑是迎来了新一轮的挑战与机遇。在这新一轮的企业竞赛中,不从构筑人力资源竞争力入手,企业将很难取得独创与速度的优势。在新的经济形势下，中国的中小企业不可避免地被推向全球的经济架构中，在硬、软件的更新与提升中，商品、资本和技术相对较为容易与全球接轨，惟有在人力资源的提升上，没有近路可走。

(二)人力资源竞争力是企业的核心竞争力

所谓核心能力是指内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。随着中国加入WTO,中小企业面临更多的机遇和挑战,可以直接参与国际竞争,而国际产品也进入国内市场,能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展,关键在于企业是否具备核心竞争力,而核心竞争力来自于企业中的众多资源之一——人力资源。人力资源是企业组织生存发展的命脉,任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理,中小企业更是如此。寻找人才、留住人才、发展人才,为企业保持强劲的生命力和竞争力,为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持对中小企业相当重要

(三)人力资源战略是企业战略成功实施的保障

企业战略着眼于未来,人力资源战略与经营战略、成本战略、产品战略、研发战略一样,是一种非常重要的职能战略。企业的任何战略目标的完成,都离不开人力资源战略的配合。人力资源战略是预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源管理的过程,它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。对于一个企业来说,人力资源规划的实质是根据企业经营方针,通过确定企业人力资源来实现企业的目标。

制约中小企业发展的真正瓶颈是行之有效的人力资源管理，如果忽视被称为“世纪第一大资源”的人力资源的管理，中小企业的兴盛繁荣将只是表象，它的发展和壮大也将可望而不可及。只有搞好人力资源管理才能更有好的实现中小企业的战略目标。

认清了人力资源在中小企业中的重要性后，就要去发觉当前我国中小企业中人力资源的现状和问题，以便做出好的对策。

二、当前我国中小企业人力资源的现状和人力资源管理的主要问题

我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展的核心问题一是人才，二是人才，第三还是人才。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，要把普遍提高中小企业劳动者素质，建设一支宏大的、高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。我们要先对我国中小企业人力资源的现状进行一定的了解，对其存在的问题进行一定的分析。

(一)我国中小企业人力资源的现状

1、整体素质不高

据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示：在接受调查的156家企业中，具有大专及以上学历人员共计4235人，占全部企业总人数的9.6%，其中，技术人员大专及以上学历人员有2097人，管理人员有1792人，两者合计3889人，占企业大专以上学历人员总数的91.8%。

2、结构不合理

企业内人员过剩与人才短缺的矛盾同时并存。在上述的调查中，共计有各类人员44246人，其中，管理人员，5064人，占总人数的11.5%;技术人员4489人，占总人数的10.2%;熟练工人23185人，占总人数的52.4%;一般工人11509人，占总人数的26%。企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩。

3、人才流失严重

人才一部分流向海外，我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人;一部分流向国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式，大量吸纳国内人才;一部分流向经营好的大型内企。人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。

(二)中小企业人力资源管理的主要问题

目前我国中小企业虽然数量多,但规模小、资金少、人数少,与大企业、外资企业相比,困难集中体现在他们难以吸引、留住和合理运用优秀的员工,这主要是由两方面的原因造成的,一是由中小企业自身的特点形成的客观原因,另一是中小企业对员工的管理模式不合理而产生的主观原因。

1、中小企业自身特点形成人力资源活动的限制

(1)中小企业规模限制人力资源管理发展。中小企业规模较小,投入资金也较少,一般没有专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士。大部分中小企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项,而在员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够。并且人力资源管理是后台式的,即人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持,而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会,缺乏对企业发战略的洞察力,无法与企业结合起来。因此,人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施,而真正的人力规划也成为一种想象,根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式,也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门,从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。

(2)资金相对较少、市场地位低下,在激烈的市场竞争中多处于被支配地位，这都制约着人力资源管理发展。中小企业的这种弱态客观上使其为员工,特别是知识员工提供的报酬较少,更重要的是中小企业为员工们提供的个人发展机会相对于大型企业及外资企业较小,不利于

人才潜能的培养以及个人才能的充分发挥。

2、中小企业对员工的管理模式不合理产生的人力资源活动的限制

(1)聘用与人员变更机制

很多中小企业的管理人员和核心人员常常是凭借人际关系,而不是凭借自己的专业知识和技术能力进去的。而企业在遵循“能者上、平者留、庸者下”这一人事变更原则时不尽合理,其人事变动的依据与员工的业绩关联度不强,受外来因素影响较大,如在一些私人中小企业中,“任人唯亲”的现象较严重,这使得一部分远离企业核心层的优秀员工难以发挥其才能;在国有中小型企业,“论资排辈”的现象比较严重,大量的平庸之辈占据着关键岗位,致使优秀的员工晋升机会不大,晋升周期过长,这将造成大量的优秀员工流失。

(2)绩效评估与报酬管理制度

我国的中小企业由于产权关系模糊,员工的责、权、利不相统一,导致绩效评估标准及过程不合理,而报酬管理制度上也偏重传统的物质激励,忽视非物质激励,这些都使得优秀的人员在今后的工作中难以发挥其才能,造成企业人力资源的浪费,给企业的发展带来隐患。在分配制度上仍普遍存在着平均主义，企业的高、中、低级人才的收入差距很小，人才的劳动价值得不到合理的体现，使得人心不稳，大量优秀人才流失。

(3)中小企业的约束机制和工作环境

在中小企业,对于高层管理者的约束不够,不能保证其权力的合理运用,没有约束力的权力必然会导致一些如越级指挥、多头领导、权限过大等问题。一些管理者的法制观念淡薄,容易产生腐败现象,尤其是一些国有中小企业,“穷庙富方丈”现象比较严重,这些都会导致企业中的员工对领导者、对企业本身的失望,而选择离开。

人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。它是一种以“人”为中心的管理实践。一个企业的人力资源管理是和一个企业的经营战略、组织结构体系与文化价值观紧密相联的，具有独特的个性。而卓越的人力资源管理往往是其他企业最难以复制、模仿的管理，因此，通过人力资源管理来创造竞争优势就成为竞争战略中的一个重要部分。大多数中小企业在人力资源管理理念和操作上仍处在初级水平和层次上。应此必须根据中小企业自身的特色，针对其存在的问题来寻找有效的人力资源管理对策。

三、中小企业实施有效的人力资源管理的对策

面对人力资源开发的严峻形势,中小企业需在充分重视的前提下,从新的高度以新的眼光,采取断然对策。以求突破性地开拓人力资源开发与管理的新局面。这些对策可从两大方面考虑：

(1)属于企业个性方面的,由企业改进内部管理结构,把人力资源开发提高到关系企业命运的位置,重视对人力资本的投入,形成吸引人才、凝聚人才、用好人才的良性机制。(2)属于企业共性方面的,需联合起来,优势互补,利益分享,共同促进普遍性问题的解决。

(一)建立合理的人才引用和变更制度，建造优质的人力团队

对于新进人才进行公开招聘,建立公开、公平、公正的外部招聘制度,包括填写统一的申请表,参加统一的笔试、面试和绩效模拟测试;对于现有人才,实行优化组合,竞争上岗,并定期考核;在相同或不同岗位上,人员可以自由流动,做到人员的最优化配置。

建造优质的人力团队，可从选才、留才和育才渐次入手。

1、选才--在遴选组织成员时，适才可能比精英还来得重要

台湾企业管理专家邱义城认为，所谓适才，就是成员不论智慧、才能或专业能力、都能胜任所担任的工作，更重要的是组织能满足他追求工作的动机，而且能在现有的企业文化下快乐的工作，能在团队运作下与人合作，至于是否最聪明的反倒是其次。精明的中小企业高层管理者，应当认识到，员工配合公司的能力和员工本身的专业能力一样重要，因为适才才会为企业建立竞争优势。

2、留才--选合适的人才，并让他们安心地为公司努力

选合适的人才进入企业，仅是建造团队的第一步，真正的挑战应是如何使这些人不受外界的诱惑，而安心地为公司的目标去投入、去努力。下面四大因子应为解决这问题的良方：

(1)财务的保障及可能的成长空间

透过工作努力作贡献，公司能保障其合理正常的待遇，而且公司成长员工也能水涨船高。

(2)被肯定及对工作成就感的心理满足

如工作丰富化、工作前瞻性及提升自己的机会。

(3)事业发展机会

组织成员随公司的成长，而能获得公平合理的职务升迁，或是创造新事业的机会，也就是每一成员只要正真及卓越，就有工平得到前途发展的机会，而不需受到其他因素影响而扭曲最后的结果。

(4)建造享受工作乐趣的环境

组织应提供一个相互尊重及和谐的工作环境，并以建立团队情谊为重的社会化环境。

3、育才--人力的训练及发展

竞争激烈的人才市场已经让求职者感受到，不断提高自身的技能和能力才是在社会中立足的根本，人员在选择企业时，将不仅只看薪酬福利，也要看企业对人员培训开发的重视程度。培训开发已经成为企业吸引人才最重要的因素之一。对企业而言，不重视人员的培训开发，必将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战，同时也是对员工不负责任的表现。中小企业一定要借助现代人力资源管理的先进方法技术，建立规范化人力资源管理体系，构筑高效的人力资源平台，与国际接轨，才能获得在全球范围内同台竞技的机会。规范化建设就要求企业一定要建立起一系列的企业培训开发体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重。

(二)制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划

人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求,最大限度地开发利用企业员工的潜能,使企业和员工的需要都得到满足,根据企业的发展战略和经营目标,通过分析企业人力资源的外部机遇与威胁以及内部优势和劣势,制订必要的人力资源政策和措施。人力资源规划首先要开展调研工作,摸清企业决策和经营环境以及企业内外部人力资源的状况。在调研的基础上,对企业人力资源需求与供给进行分析,预测企业人力资源的需求和供给的数量、质量和层次结构。进而制订人力资源理与开发的总体计划和业务计划。最后,对人力资源计划的执行过程进行监督和评价,确保企业整体目标的实现。

(三)建立多样化的激励机制

完善激励机制市场的竞争要求企业在努力寻求、招聘优秀人才的同时,千方百计稳定住企业的核心员工,防止人才流失,充分发挥员工的积极性。员工的工作动力来源于自身需要的满足程度。人的需要是多样化的,因此激励的措施也应该是多样化的。

在人力资源激励上，相当多的中小企业单纯以物质刺激为主，过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬这一实用主义观念。这在市场经济和现代化企业制度下是不充分、不完善的、中小企业人力资源的激励应该保持物质保障和精神刺激相结合。中小企业要建立把员工和企业紧密联结在一起的经营方式。例如，通过合同或契约把实现企业的生产经营目标和提高员工收入，改善劳动条件、增加福利要求等措施具体化，形成人人关心企业命运、并谋企业发展大计的局面。中小企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，如职工代表大会制度。鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系。通过物质激励和精神激励的综合作用，是员工和企业真正形成命运共同体。

(四)建立完善的绩效评估和约束机制

建立一套客观有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，可以准确评价员工的各种表现，并以此建立与之相适应的各种激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应的流程程序等。

中小企业应根据绩效评估反馈的信息作出人力资源决策，并指导人事决策与调整、人力资源培训、激励、薪酬以及工作分析和员工招聘等决策，但绩效评估本身是项复杂的工作，其实施更具有一定的艰巨性，因此在评估过程中，不仅应坚持客观公正以及责、权利相结合的原则，坚持评估经常化，制度化以及多层次、多渠道、多方位的原则，还应确定要对员工的哪些业绩评估以及要采取哪些客观或主观的评价方法。实践中，中小企业常用的绩效评估方法有：生产记录法，评分表法、目标管理法、强制分布法、评语法等。有效评估体系的确立，一方面能充分调动员工积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强;另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。

(五)建立学习型组织,为员工提供宽松、自由的发展空间

1、企业只有建立学习型组织,鼓励员工参加各种形式的培训,鼓励员工之间、不同岗位之间相互学习,横向发展,以填补纵向升迁情况下员工的失落感,才能使企业充满活力。

2、还要为员工创造一个良好愉快的生存环境,包括软环境(文化环境、人际关系、舆论环境等)和硬环境(工作环境、娱乐环境、硬件设施等)。尤其是软环境的建设,营造软环境一是要做到相互沟通,二是相互尊重。

3、为员工提供有力的发展空间。给专业人才留出足够的个性空间,给他们一定的自主权;对每一类型的员工提出明确的要求,让他们承担具有挑战性的工作,并充分的予以信任和理解,肯定每一位员工的个人尊严和价值理念,针对不同的情况,予以不同的培养、提高和晋升机会,最大限度的发挥他们的长处。

(六)加强企业文化建设，为人力资源管理提供一个良好的环境

不少中小企业没有自己的企业文化，也没有意识到企业文化对企业发展的重要性，更不知如何去建立企业文化。有的企业虽然在员工手册上写了公司的企业文化，却从未在实际管理中体现过这种文化，充其量只是起到了标榜跟上了管理潮流而已。有不少人还认为，没有企业文化，企业不是还照样赚钱吗?这点似乎没错。可是，纵观国内外的企业发展，凡是能够长久生存发展起来的企业都有自己的企业文化。企业文化作为现代企业管理的重要内容，对企业经营业绩的促进作用是非常重要的，也是企业获得竞争优势的基础。

总之注重培育各个中小企业的特色文化。企业文化是企业最宝贵的无形资源之一,也是企业获得竞争优势的基础。因此,每个中小企业都应建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化,同时“以人为本”,树立企业为人、企业留人、企业靠人、企业用人的思想,使软性的企业文化能成为吸引人才的无形的向心力。

总结：在经济全球化和市场一体化的今天，中小企业应从深层次上认识到人才是企业的生存之本、发展之源。企业要尽快建立良好的育才、用才、聚才机制，抓紧引进和培育适应竞争需要的高素质人才，以迎接来自世界各国的挑战和竞争

【参考文献】

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2、企业激励八法[J]. 企业改革与管理. 2000

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37、吴敬琏.促进改革大力发展中小企业[M].求是出版社.1999,(1)

8、刘昊.“中小企业应加强人力资源管理建设”[J] .甘肃行政学院学报 2002,(3)

9、姚远.知识经济下中小企业人力资源管理探讨[J] 郑州航空工业管理学院学报 .2002,(3) 参考网站：

htt://lib.xtu.edu.cn湘潭大学图书馆

htt:///shangyeinglun/2-24-4.as中外商业评论

htt:///message_1.htm人力资源开发管理网

第五篇：浙江中小企业基础管理现状及对策建议

浙江中小企业基础管理现状及对策建议 浙江省中小企业局二○一○年十二月三十日

为全面了解我省小企业基础管理发展情况，我局在 2010年7月份对全省工业小企业的基础管理情况进行了专项调查，此次调查共发放问卷700份，回收有效问卷245份，回收率达到35.0%。同时，我们还通过召开座谈会、实地走访等形式，基本掌握了我省小企业基础管理发展状况。

一、小企业基础管理现状

我们对小企业基础管理工作的主要内容进行了分析，情况如下：

1、66.61%小企业实施定额管理，内容集中在劳动定额和材料消耗定额管理上。问卷调查显示，小企业的定额管理普及率、覆盖率均不高。66.61%的小企业实施了定额管理，其中开展劳动定额及材料消耗定额的企业占58%和36%，开展能耗定额管理和资金定额管理的占11.43%和10.20%，开展设备利用和修理定额、管理费用定额、资金占用定额和成本费用控制定额等其他定额管理的累积也仅占10.61%。

2、46.12%的企业实施现场管理，内容集中在目视管理和看板管理上。问卷调查显示，15%的小企业人员不知有“现场管理”这一说，78%的人员是知道一点。目前小企业开展的现场管理主要方法是目视管理,占66.61%，看板管理占比21.23%，5S管理占12%，说明小企业开展最多的还是目视管理，这与目视管理相对简单并形象化有关。33%的小企业有现场管理检查，但其中58%的小企业是想起就检查，没想起就不检查。

3、39.37%的企业用于信息化建设的费用小于5000元。有24.08%的企业2009年用于信息化建设的费用在5000至15000元之间，只有19.18%的企业大于15000元，还有17.14%企业不清楚用于信息化建设的费用。有2.96%的企业至今无电脑，有电脑仅仅用作打字的又占2.96%，有电脑但没有上网的占6.12%。实地调研中，我们要求企业提供内部基础资料，诸如制度文档、表格报表、信息数据，多数小企业没有建立基本的信息资料，少数已经建立但大多比较陈旧没有得到及时更新，企业各项数据的准确性与及时性无从谈起。外部信息的获取主是通过电视、广播、报刊杂志，占到69.12%的。

4、69.39%的企业实施计量管理，较重视计量管理的占20.82%。问卷调查显示，关于是否有必要开展计量管理的问题上，20.82%的人员认为非常有必要，47.76%的人员认为比较需要，20.41%的人员认为不太需要，还有5.31%的人员认为没必要。16%的人员基本上知道关于计量器具的一些知识，有38%的人员懂得一点，43%的人员不知道。不少小企业对计量工作的认识还是很有限，他们认为计量工作是无产出的投入，是不产生经济效益，而且还要投入一定的资金，所以不少企业把计量工作当作负担。

5、43.67%的企业建立了较完善的设备台账，35.92%的企业设备点检较规范。有6.94%的企业根本没有建立设备台帐，54.69%的企业建立设备台帐只是应付检查。有6%的企业没有开展设备点检工作，55.92%的企业设备点检工作做得很简单。实际使用中，各部门未经审批即任意调用设备，设备的帐、物、卡不相符;没有定

期检查和点检制度及定期维修保养，并不掌握设备的技术状况，一般是事后维修，维修后也无维修记录;设备使用完毕或停用就放在一边，不进行检查和维修保养就进行封存，使设备达不到完好要求，设备实在不能使用了，就当废铁一卖了事。在大部分小企业的设备维修过程当中，没有预防性修理，也就是说没有分为设备的大修、项目修理和小修，企业设备基本处于随坏随修状况。

6、90.20%的企业建立了规章制度，不完善的或建立但不执行比例占到了48.98%。尽管有90.20%的企业建有规章制度，可是，建立但不完善的比例达到了46.53%，建立但没有执行的占2.45%，还有6.53%的企业没有建立规章制度。有些盲目照搬照抄一些大公司先进的管理制度。问卷调查显示，认为企业内部处理日常事务非常有序的占28.98%，认为一般的占62.45%，认为混乱和一塌糊涂的分别占

6.12%和1.63%。23.27%的企业认为各部门间的责任界定不明确或非常不明确。

二、小企业基础管理问题分析

从本次调研看，小企业基础管理情况不容客观，总的来说还比较薄弱。经验管理占比较大，在一些小企业里甚至占居主导地位，想当然、乱指挥现象普遍存在。形成的主要原因是如下：

1、对基础管理认识不足。实地调研发现，即使是小企业，也不屑于谈基础管理，而“创新”却是被大家提及最多的词语之一，但“创新”往往虎头蛇尾，过一年半载就无声无息了，究其根本实际上是企业基础管理没抓好，例如公司法人治理、人力资源管理、内控体系等最基本的东西，最后无法深入执行。绝大多数的小企业把工作重点放在生产与市场上，而忽视了企业的基础管理，一说到管理提升，口头说重视，但只要影响到生产了，就可能要暂时搁浅。把管理提升看成额外的工作，而不是看作企业发展的推动力与必需品。

2、基础管理制度不健全。基础管理制度不健全、不规范，一方面，由于小企业处于发展初期，部门设置比较单一，有的部门只一个人，甚至几个部门只设一个人。部门的单

一、人员的设置不合理以及一人多岗、职务交叉重叠等在一定程度上影响了小企业管理制度的健全和规范。另一方面，企业管理完全依照老板的好恶来处理，“人治”成分居多，主观上认为也并不需要什么现代基础管理。

3、基础管理制度不合理。有些小企业为了体现其管理的正规化、程序化和透明化，盲目照搬照抄一些大公司先进的管理制度，有些小企业则急于做大做强，动用大量的人力、物力、财力，不惜重金请咨询公司前来诊断，制定了比较完美的企业管理制度，但结果发现与公司的实际情况格格不入，很多方面难以跟进和配套实施，操作起来举步维艰，最后制度只能作为一种装饰企业门面的摆设。

4、基础管理缺乏培训。许多小企业对员工的基础管理培训投入少至又少，甚至没有把基础管理培训纳入企业的培训计划，相当部分员工一般没有经过培训就上岗，缺少基础管理的知识和技能，基础管理意识淡薄。问卷调查显示，培训费用几乎为零的企业占11.79%，培训费用小于2000元的企业占30.49%，培训费用在2000-10000元之间的企业占30.49%，培训费用大于1万元仅占14.23%，而12.60%的问卷填写者不清楚企业的培训费用，可见小企业培训支出是很低的。培训以岗位技能培训为主，占64%，管理知识培训仅仅占18%，这说明小企业的管理培训方面的重视程度不够，更多的是上岗培训。

5、基础管理缺乏考核和激励。缺乏推进基础管理的检查、考核和激励机制，由于缺乏量化的检查、监督和评价标准，员工没有积极性和主动性去改善基础管理，形不成人人以此为己任的氛围，合理化建议的渠道不通畅阻碍改善。如企业的设备管理人员有职无权，企业的设备管理受约束，在企业里生产第一，无法做到设备的

计划维修，无法对其他部门进行设备管理方面的考核，在企业里只起到一个机修主管的作用。

三、提高小企业基础管理的对策和建议

1、必须要重视基础管理。为什么要重视基础管理，因为不重视它，轻视它，就不可能把战略问题执行到位，“三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。”星巴克、麦当劳全世界开花，其经营手段和策略曝光于大庭广众之下，却没有哪一家企业能与之争锋，这些企业成功的关键原因在于它们拥有超强的执行力。好的战略是非常重要的，但若没有强大的执行力去完成它，这个战略也只是一纸空文。在现实中，很多人都把执行视为理所当然，换句话说，该如何执行战略问题，往往被忽视。因此，企业必须转变观念，重视基础管理，特别是领导和管理部门必须改变观念，提高对基础管理重要性的认识。“基础不牢，地动山摇”。

2、制订合适的基础管理制度。制度建设要切合企业实际，一个规范、公平、合理的制度是企业赢得发展的最为有力的武器。小企业在建立制度的时候，一方面要充分考虑企业实际情况和传统，必须保证制度能获得大多数员工的认同和支持，以便于制度的顺利推行与实施;另一方面，企业制度并不是越多越好，也不是越严越好，关键在于制度是否具有可行性和较好的可操作性，否则企业制度不但不能给企业带来管理的改进和效益的提高，反而会给企业带来管理上的混乱，进而对企业造成负面影响。制度必须量化，具体化，得有一系列标准。如，设备管理要求做到台台设备、条条管线、个个阀门、块块仪表有人负责，设备点检工作要做到“五定”，“定点”即“设定检查部位、项目和内容”，“定法”即“设定检查方法”，“定标”即定“制定检查标准”，“定期”即定“设定检查周期”，“定人”即定“确定点检项目由谁实施”。

3、要严格基础管理的考核。基础管理考核机制要转变，重在检查监督，形成制度化、常规化，要有压力和动力，如果基础管理制度没有严格考核，等于搞形式主义，最后落实不了。在检查监督的方式、方法上特别需要注意内控原则，现代企业管理中，尤其是在小企业管理中，往往信任家族亲友，所以内控制度往往被忽视，如，资金挪用盗用往往发生在看似牢靠的亲戚朋友身上。另外，领导能不能真正做到在制度面前人人平等，敢于支持专业管理部门从严进行管理，也往往成为基础管理考核成败的关键。

4、 要加强基础管理培训。提高全员基础管理意识、知识和能力，一要倡导全员培训，将培训延伸至整条价值链，根据“木桶原理”，组织的决策层、管理层、操作层也是组成组织这个木桶的木板，任何一层知识能力的落后都将变成三块木板中最短的一块。二要创新培训方式，一是通过干中学，除讲授外，要更多采用学员的自身参与、亲身体验、实用训练和行动学习等方式;二是通过与原有知识的联系、比较来学习，注重引导、启发和多样性，调动学员学习的自主性、积极性;三是带有鲜明的实用性学，培训的内容应具体、真实，与学员有关，并凸显学习的目标。要建立健全培训体系，规范培训流程，应包括四个方面的内容：培训的需求分析;培训计划的设计;培训的组织与实施;培训效果的评估。这四个步骤构成一个闭环的流程。

5、加大对小企业基础管理的扶持。小企业管理水平的提高亟需外力帮助，问卷调查显示，71.54%的小企业认为在发展过程中借用外脑引进管理咨询很有必要或有必要，有65.45%的企业认为目前省中小企业局组织编写《小企业管理手册》很有必要或有必要。因此要加大力度，整合大专院校和社会中介服务机构等相关社会

资源的力度，形成政府和社会力量共同推进小企业基础管理的格局，只有真正建立起一套高效完整科学的管理体系，才能为创业创新提供孕育和发展的基础。(周朝晖李世根张莉)