商业项目对比分析

第一篇：商业项目对比分析

一、二、三、四代万达广场商业规划对比分析

一、

二、

三、四代万达广场商业规划对比分析(组图)

近年来万达的成功引得无数人研究模仿，有关万达模式的研究文章屡见不鲜。本人深耕华中区商业地产多年，尤其是华中商业重地武汉(目前已开业5个万达，江汉路万达、菱角湖万达、经开万达、积玉桥万达、楚河汉街，未来预计要开10个万达)，二三四代万达均有开业运营的项目，全国独有。长沙解放西路的第一代万达本人亦曾造访多次，对于万达的第

一、

二、

三、四代产品均有较深入的研究学习，不敢妄称专家，现仅就这四代万达的商业规划略说一二，与众分享交流。

第一代万达：

长沙解放西路万达(悦荟广场)

说到第一代万达，有一段往事不可回避。2005年前后，正是万达大力扩张的时期，万达计划赴港发行Reits上市却未果。澳大利亚最大的投资集团麦格理也在找寻进军内地市场的契机，也是因缘巧合，双方当时一拍即合。麦格理通过贷款，向万达购买了9座万达广场(项目招商信息)(分别位于南京、济南、哈尔滨、沈阳、天津、武汉、长沙、南宁、大连)。2005年的万达正是大力发展急需血液的时候，资本市场筹资无果，加上当时已拥有的21个已经运营或动工的商业广场，资金压力巨大。与麦格理达成协议，并借此套现31亿。在麦格理与万达集团的委托管理合同期满后，双方协议分手。上述9个城市的万达广场全部更名为“悦荟广场”。现在来看，这9个万达广场，全部位于城市最核心的商圈，目前估值应该远超当年的31亿。不过话说回来，正是凭借当年的31亿现金，万达抓住了扩张的机遇能做到如今巨无霸的规模，对双方来说也可谓双赢。

第一代万达的代表作长沙悦荟广场地处长沙市级核心商圈，黄兴南路步行街和解放西路交汇处，紧邻长沙黄兴路步行街，交通线路纵横交错，人流如织。项目占地1.8万平方米，总建筑面积约5万平方米。所谓第一代万达，通俗讲就是一个“商业大盒子”。单层面积5000-10000方不等，一般为地上4层，总规模3-5万方不等，一楼分割销售，二三楼标配为沃尔玛超市，四楼标配为万达影院+大玩家电玩，加上部分餐饮。通过与沃尔玛的战略合作，利用超市大卖场的聚客力带动人流，促进一楼商铺的销售回款。四楼的餐饮及娱乐也可有效带动目的性消费人群。万达借此开创了订单式商业地产的先河。其实这样的单体商业规划在全国各地各类城市都屡见不鲜，成功和失败的案例比比皆是。

第一代万达商业规划简单，便于快速复制。但缺点是仅凭一楼铺位散售，难以支撑万达快速开发的现金流。这也是第一代万达难以为继，最后不得已壮士断腕的原因。

第二代万达：

武汉江汉路万达(悦荟广场)

第二代万达的代表作——江汉路万达广场(悦荟广场)于2004年12月开业，项目位于汉口中山大道，是武汉首个集购物、餐饮、休闲、家电等于一体的Shopping Mall。 总建面约13万m²。物业组成及业态分布：

A栋为自持物业，引进大洋百货;

B座一楼平面分布图 C座一楼分布图

B座一楼租金：300-600元/㎡/月 C座一楼租金：400-1300元/㎡/月

笔者注：看到没有，这就是传说中的蚂蚁铺。早期的万达做商业地产还是用的住宅开发商的思维。

江汉路万达(悦荟广场)是江汉路商圈体量最大、业态最为丰富的商业项目，经过8年的运营发展，该项目已经成为江汉路商圈的一个重要标志。所谓第二代万达，笔者认为，从规划来看，仅仅是第一代万达的简单升级而已。从原来的“主力店驱动型的单体商业”，进化为“主力店驱动型的多个单体商业”而已。

具有最好展示面的A座整体租赁给了大洋百货;B座和C座其实就是一代产品的分拆强化，分别利用沃尔玛和万达影院的主力店聚客力提升一楼的散售价格。第二代产品的规模更大，可销售面积更大，但仅仅停留在一代卖一楼，二代卖2个一楼这种简单相加。其实质和一代没有本质的区别。第二代万达仍然难以解决万达快速开发的现金流问题。

另外说个有趣的现象：位置更佳的B座首层租金与C座相比有不小的落差。什么原因：B座主力店为沃尔玛和工贸家电，C座主力店为万达影院(年票房排进全国十强)。江汉路商圈主力消费人群为15-30岁的学生及年轻时尚的上班族。而沃尔玛和工贸家电的目标客群主要为家庭消费。不同主力店吸引的不同消费群当然带来不同的消费表现，放在江汉路这个商圈自然是电影院能带动更多的消费，其结果就直接反映在租金上。其实这也能说明第二代万达在商业规划上的另一个弊端，3座物业定位不同，主力店类别不同，消费者不同，使得3座商业客流无法做到完全有效互动，人流无法做到共享，逛B座的人很可能买完东西就走了，根本不会去A座或者C座。在这一点上汉阳王家湾的武汉摩尔城就做得比较好，该项目可以说是第二代万达的改进版，也是A、B、C三座商业，3种不同业态定位，中间逐层用跨街通道联通，上有顶棚遮盖形成全天候的公共空间，3座商业人流可做到有效共享。

二代万达规划硬伤和开发模式，直接导致了9个万达的转手。壮士断腕，痛定思痛，促使万达转变思路，思考能够平衡现金流又支持快速复制的更佳产品，第三代万达孕育而生。

第三代万达：

第三代万达组成示意

万达集团吸取了前两代万达广场(项目招商信息)开发的教训，学习国外开发城市综合体的经验，推出第三代万达——万达城市综合体产品。通过住宅，公寓、写字楼、商业外街等可售物业的回笼资金，支持购物中心的开发与运营，有效解决了现金流的问题。凭借这一模式和万达强大的执行力，快速在国内复制并取得了阶段性的成功。

建筑平面规划上，通过室内步行街和中庭，经过科学合理的动线设计将功能不同的主力店有机地联系起来，互相补充，人流共享。一条室内步行街，把万达百货、国美电器、大玩家、大歌星、万达影城等主力店及其他品牌店有机串联。可以说，这条室内步行街，是万达购物中心的灵魂。

功能组合上，考虑各类别主力店经营的特点，营业时间的差别，经营产品的类别，以及目标消费群体的类别等特点进行科学组合，形成聚留效应共享共赢。

节点空间上，将各个中庭、广场等特色节点空间有机地组合起来，布置特色餐饮、休闲咖啡茶座等，使主力店与步行街有多种多样的交流方式，丰富建筑空间的商业感觉。

所有主力店、步行街的垂直交通均与地下停车场有着十分便捷的联系，结合功能分区，通过清晰的VI导视系统，极大地方便顾客出入。

室内步行街规划：

室内步行街规划要点

宜昌万达室内步行街模型图

万达室内步行街通常为三层，根据地块形状及规模，一般呈“U”型或“L”型，全长约300-400米，室内步行街出入口一般通向不同城市道路。

室内步行街首层公共通道一般宽约10米，部分区域设置可供行人休憩的长椅，节点区域设置休闲广场，可定期举办市场推广活动。楼层之间高度及通道宽充分考虑了人体生理学的因素，基本能保证正常身高的人从每个楼层的各个角落能看到对面各楼层的店面招牌。沿着各楼层室内步行街可直接到达与之直接贯穿的各大主力店。这有利于不同消费群的互相转换，做到人流的有效共享。 室外步行街规划：

如果说万达的室内步行街集万千宠爱于一身，那万达的室外步行街就是没人疼的私生子，只是万达销售回款的工具。其商业规划也不用像内街一般过分考究，更多的是考虑怎样便于划铺销售。其室外步行街包括住宅外围一圈的住宅底商，和沿着购物中心外围的一圈2-3层商业步行街，总长一般500-1000米不等。商业外街两端出入口也是通向不同的城市道路，在中间部分节点有与室内步行街相连通的出入口，但是与主力店无法直接连通。如此一来，无主力店有效带动，散售后无法做到统一招商运营管理，无好的品牌店愿意入驻等诸多劣势，注定商业外街的经营状况比起内街有天壤之别。

例如武汉的菱角湖万达，得益于江汉路万达制造的商业神话和开发商勾画的美好预期，商业外街在2009年一经推出，均价约3万，短期内即告售罄。2010年12月开业至今，经过2年的运营，其商业外街空置率仍超过50%。更悲惨的是同为第三代万达的宜昌、襄阳万达，笔者2011年2012年两次前去，开业近2年，外街几乎全部空置。业主全部沦为万达平衡现金流的牺牲品。

武汉菱角湖万达规划图

襄阳万达规划图

宜昌万达规划图 第四代：武汉中央文化区

关于第四代万达广场，目前有2种说法，一种说法是第四代万达称为“万达城”，比第三代规模更大，投资更大，增加旅游文化等主题，目前尚在规划中。第二种说法是武汉的中央文化区是第四代万达的先行者，其各项指标和规划均符合“万达城”的概念。万达全国的项目按级别分为A+，A，A-，B+，B等几个等级,中央文化区是全国唯一的A+级别。

笔者从对中央文化区的了解来看，这个项目不管是不是属于第四代，绝对是史上无法复制的万达产品。因为没有哪个城市市中心有这么多大型天然湖泊，并且由政府联合开发商主导湖泊联通工程与地产结合，也没有哪个城市受到万达如此关照，在一个城市开10个万达。也没有哪个城市的居民对万达如此狂热的追捧。王健林曾说：楚河汉街是独一无二无法复制的。

中央文化区总体规划

项目总体规划滨河休闲、文化旅游、高尚居住及配套三大区域。分别包括：

汉秀剧场：万达集团与世界一流的弗兰克演艺公司合作，总投资25亿元。

万达影城：国内目前规模最大的电影城，总座位数达到4500 座。共设有22 个影厅，

囊括IMAX 巨幕厅、3D 影院、4D 影院，飞行影院、体验影院等。

万达广场(项目招商信息)全国一号旗舰店：19 万平方米万达广场。拥有精品百货、超市、电玩、KTV、电影城、健身中心、数码广场等主力店，并汇聚众多国际国内一线品牌，是万达集团全国的一号旗舰店。

奢华酒店集群：投资30亿，共打造5 个酒店：六星级万达君悦酒店、六星级万达威斯汀酒店、五星级万达皇冠假日酒店、三星级假日快捷酒店和商务酒店。

智能写字楼群：9 栋国际一流甲级写字楼，地上总建面45 万平方米。

高尚御水豪宅：规划四个组团，地上总建面155 万平方米高档住区。

汉街：

中央文化区的核心是一条1500 米中国最长国际水岸城市步行街汉街，总建筑面积约18万平方米。整个汉街至西向东分为3个主题定位：个性潮流、国际时尚、品味生活。引进了300多个国际国内外一流商家，其中不少都是首次进驻武汉，包括ZARA、H&M、GAP、MUJI、M&S、UNIQLO、C&A、MAP、UR、依恋等十大快时尚品牌全部到齐落户汉街国际时尚区。除了品牌吸引力，汉街最大的特色是独特的民国及西式风格建筑，并与东沙联通工程相结合(楚河)，打造的一条亲水景观休闲街。

汉街的优势固然明显，品牌吸引力强，业态丰富，建筑颇具特色，但仍有不少值得诟病的所作。汉街试图植入文化元素，利用故楚之地和本地文化为依托，设有5个以湖北地区历史名人命名的节点广场，分别为“屈原广场”，“昭君广场”，“知音广场”(俞伯牙、钟子期)，“药圣广场”(李时珍)，“太极广场”(张三丰)，每个广场按照主题布置一个名人雕塑。以此纪念湖北这块土地上的历史文化名人，提高项目附庸风雅的文化内涵。但恕我冒昧的是，文化不是靠起个名字立个雕像就能称之为文化。汉街仅仅是披着文化的外衣而已。在整条1500米长的步行街上，除了几个节点广场，中间没有设置供人休憩的休闲桌椅，整条街逛下来略感疲惫。另外，项目为抢在国庆前开业，从开工到开业仅仅用了10个月，难免在建筑细节上有诸多瑕疵，这也导致了开业后的一年多时间，汉街局部都在不停的修修补补。开业初期不少铺位空置，后期不断有商户在装修，给人的印象是汉街就像个半成品。

靠建筑特色、品牌和浮于表面的文化元素是无法让消费者产生共鸣，这也是汉街从开业前期的天天爆满到现在人气大不如前的原因，缺乏互动体验感是不会让人产生下次再来的快感的。

相比第三代万达，中央文化区在各方面都有大的突破，也有些共同点：以一条商业步行街为灵魂，串联起万达广场、汉秀剧场、电影城、写字楼群等其他各类物业。并通过住宅、写字楼等可售物业回笼资金。500亿的投资，是需要规划大量的可售物业回款不断支撑滚动开发的。

结语：其实从万达一二代产品来看，要开发商业地产，首先需要考虑的是融资问题。仅靠部分商铺销售来支撑商业地产开发，难以平衡现金流，更不利于快速复制。万达从实践中摸索出第三代的综合体的开发模式，并在一定程度上解决了现金流的平衡问题。对于一个非上市公司，融资渠道相对单一的情况下，能做到这样成功实属不易，虽然它的商业外街备受外界诟病。至于第四代，目前还有待检验。总而言之，我越来越相信，商业地产更像是个金融行业而非地产行业。凯德模式在未来或许更值得借鉴!

第二篇：阿里和腾讯核心产品技术服务及商业运行模式对比分析

电子商务124

2012014829

杨涛

摘要：阿里和腾讯是我国IT产业当前的两位巨人，深刻影响着产业、经济发展及人们生活。回到十年前，估计马云都没有想到电子商务能发展到今天的规模和程度，十年前马云解决了信任问题并在此基础上逐步构建了最大的虚拟交易平台，目前更是引领了大数据时代和互联网金融，无数的中国人从中受益并获得成功。同样地，十年前大部分人都不会想到小小的QQ软件能发展到今天的地步，可以说现在大部分中国网民都跟腾讯关联在一起，从QQ到微信，短短的十年，无数人因此而成功，形成了背后强大的产业链。 关键字：阿里巴巴 ，腾讯，发展，商业运行 正文：

阿里巴巴发展战略演变史

Meet at Alibaba阶段(：1999-2004〕

1999年，马云带领下的18位创始人在杭州的公寓中正式成立了阿里巴巴。 1999-2000年，阿里巴巴从软银.高盛.美国富达投资等机构融资2500万金。 2002年，阿里巴巴828公司开始盈利。

2003年，在马云位于杭州的公寓中，个人电子商务网站洶宝成立。 2004年，发布在线支付系统一支付宝。 Work at Alibaba阶段(2005-至今)

2005年，阿里巴巴与雅虎美国建立战略合作伙伴关系，同时，执掌雅虎中国。 2006年，阿里巴巴战略投资口碑网。

2007年，一月：以互联网为平台的商务管理软件公司阿里软件成立。 十一月：阿里巴巴网络有限公司在香港联交所挂牌上市，阿里巴巴成立网络广告平台阿里妈妈。

2008年，六月：口碑网。中国雅虎合并，成立雅虎口碑。 九月：阿里巴巴研发院成立。

八月：阿里软件的业务管理软件分部注入阿里巴巴b2b公司。

八月：作为“大淘宝"战略的一部分，口碑网注入淘宝，使淘宝成为一站式电子商务服务提供商，为更多的电子商务用户提供服务. 九月:成立阿里云计箅。

2010年，五月：阿中巴巴宣布.从2010年起将年度收入的0.3%拨作环保基金，以促进全社会对环境问题的认识。 十一月：淘宝商城启动独立域名。

2011年，六月：阿里巴巴将淘宝网分拆为三个独立的公司：淘宝网，淘宝商城和一淘，以更精准和有效的服务客户。 2012年，一月：淘宝商城宣布更改中文名为天猫.加强其平台的定位。 七月：阿里巴巴集团宜布将现有子公司的业务升级为天猫，淘宝网、阿里小企业业务、阿里国际业务、聚划箅、一淘和阿里云七个事业群。

2013年1月10日，阿里巴巴宣布对集团现有业务架构和組织将进行相应调整， 成立25个事业部，具体事业部的业务犮展将由各事业部总裁(总经理)负责.从战略到运营层面为阿里巴巴的健康、稳定和可持续发展提供保障。

阿节巴巴现有阿里51际业务、阿里小企业业务，淘宝网、天猫、聚划算、一淘和阿里云七个事业群和支付宝关联公司組成如下图

阿里巴巴现有主要商业模式 阿里巴巴b2b商业模式

阿里巴巴b2b商业模式分为：免费服务、付费会员服务和增值服务三种类型。免费服务是指阿里巴巴b2b向所有注册用户开放免费的基本功能，其中买家基本功能包括“搜索、商机快递以及发布求购信息”等.供应商的基本功能包括“企业网站、供应信息”等，另外阿里巴巴还提供客户关系管理、沟通、网上论坛、用户群组和溥客等功能。

付费会员服务是指阿里巴巴向定期缴纳会员费的用户，提供区别于免费服务的更多服务，比如优先排名等。目前阿里巴巴网有限公司营收主要来会员费收，以2011年财务数据为例，全年营收64.17亿人民币，会员费收入占比达70%以上。

增值服务是有别于付费会员的服务产品.购买增仉服务的用户将享受在阿里巴巴展示、搜索等方面的特殊服务，用来吸引更多买家。2010年5月，马云在香池举行的股东周年大会上表示“阿里巴巴从现在开始将全力支持阿里巴巴b2b公司的整合、转型和升级”，阿里b2b业务模式转型的重点之一就是从“偏重于固定会员费模式”转向“与服务效果挂钩的收费模式”，例如按点击效果和交易量付费的收费校式。2011年二季度财报显示，阿里巴巴b2b公司来自效果付费的增值服务收入在其园际交易市场“中国供应商”业务中占比超过25%

淘宝网c2c商业模式

在淘宝网诞生及发展过程中，互联网上比较成熟的商业模式为互联网广告，这是传统广告向互联网领域的自然延伸。互联网广告又分为CPM(展示付费)、CPC(点击付费),CPS(成交付费)三种模式，其中CPM模式出现最早(门户网站是其集大成者)，CPM之后是CPC即搜索引擎广告)，CPM 前两种模式的自然进化(最终模式即为电子商务)。对于主打免费的洶宝网来说.拥有不差于门户的巨大流量，拥有庞大的购物搜索需求，因此很容易借用CPM，CPC广告模式，事实上也是这样

除了通过CPC，CPM模式盈利，淘宝网还给卖家提供很多增值服务，比如店铺管理、交易管理、卖家工具等。例如洶宝旺铺就是帮助卖家进行铺面装修专门服务，据淘宝卖家服务官网显示，旺铺标准版30元/月、拓展版(营 销型)98/月、旺铺旗舰版2400/年。

天猫b2c商业模式

天猫的收费模式为“保证金+服务费”。保证金用于交易纠纷的赔付,保证金根据店铺性质及商标状态不同，金额分为5万、10万、15万3挡。 服务费=技术服务费年费+实时划扣技术服务费。技术服务费年费金额以一级类目为参照，分为3万元或6万元两档。其中实时划扣技术服务费=支付宝成交额(不含邮费)*商品对应的技术服务费率。

良无限是淘宝面向阿里巴巴诚信通会员及阿里巴巴国际供应商会员推出的b2c平台.加入无名良品需缴纳三部分费用：毎年2980元的入驻年费;按照成交金额收取一定比例的技术服务费(扣点);三是每个店铺1000元的消费者保障服务保证金。简单说，良无限是满足阿里巴巴b2b批犮商做b2c业务需求而建的商城。

除了 “保证金+服务费”，淘宝商城的盈利还来自营销广告推广及各项增值服务。如同上文说到的淘宝网c2c：卖家一样，b2c卖家同样有通过捜索引擎和广告导入用户的需求。事实上，进入淘宝商城的商家至少获得三项资源：1)搜索引擎的优先展示，类似商品淘宝商城会排名靠前(搜索结果前三位会优先提供给商城卖家、2)信用担保与销量累计(商城卖家销量数据不会每月清零);3)统一标识与服务标准.例如7天无理由退换货、24小时闪电发货、退货运费险等。

阿里巴巴发展战略制定

1积极稳妥原则-继承和发展

阿里巴巴自成立以来，发展了消费者电子商务、网上支付、b2b网上交易市场及云计算等领先业务，确立了其在电子商务市场上的绝对地位。因此，阿里巴巴未来的发展战略应该是对现有发展战略继承和发展上，充分发挥优势，消除劣势，实现更好更快发展。

2一致性原则-兼顾宏观和长期目标

阿里巴巴在着眼短期的目标的基础上，要根据国内外环境和行业环境需求制定自己合适的发展战略。兼顾宏观和长期目标，在保证其在市场上领先的前提下.创新发展以维持况可持续犮展的能力。 3明确性原则-坚持从事电子商务事业

自1999年诞生之日起，阿里巴巴从未放弃从事电子商务的坚定信念.它深耕中国电子商务市场，阿里巴巴对中国电子商务服务业有着最深入最透彻了解。它拥有经验丰富、眼光卓越、领导力突出的管理团队以及一大批具有专业能力的优秀人才队伍。它的品牌、客户群、服务、运营管理经验等有形、无形资源使之在电子商务行业首屈

一指。必须一方面挖掘它在电子商务服务领域内的已有资源潜力，打造新的竞争优势,另一方面也要继续努力拓展电子商务市场服务范围。 4可调整原则-对资源进行有效整合

阿里巴巴通过十几年的发展积累丰富的相关电子商务服务资源是它的宝贵财富，阿里巴巴在2011年的营收达到28亿美元，毛利率为67%，净利润为5.47亿美元，阿里对外披露的主要营收利润数字如下：集团2012年第二季度营收10.7亿美元，净利润2.73亿美元。根据《财经》杂志最新的报道，阿里巴巴2012年预期收入将达到400亿元人民币，增长逾2倍。如果能够实现合理利用的话，阿见巴巴成为一家年营业额超千亿的超大型电子商务服务企业也是非常希塑，打造真正的阿里商业帝国。在众多因素中，对资源的有效利用是关键因索，因此.在进行犮展战略规划时.必须坚持资源整合的原则，充分挖掘现有潜在优势并使之转化实际竞争力。 阿里巴巴发展战略目标

自2011年支付宝转让，淘宝一拆为三，2012年阿里巴巴b2b私有化、成立七个事业群和25个事业部，这些事件表明阿里巴巴未来发展目标应该是以“让天下没有难的生意”为使命的构建电子商务生态系统为战略目标。具体来说：消费者渠道商生产商服务提供商市场体系构成阿里集团大市场的内部生态系统，并最终促进一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统。这一模式将支撑起未来中国电子商务发展的主流。

阿里巴巴公司发展战略

经过十多年的高速犮展，阿里巴巴在国内电子商务服务业形成巨大优势.但是近 年来爆发的种种问题，也暴露出阿里巴巴在发展过程中“速度”与“质量”的矛盾， 从长远角度来看.阿里巴巴当前必须从战略上解决两者间的矛盾，才能取得新的更好的发展空间。解决之道就是制定科学、合理的发展战略尤其是公司发展战略。如果阿里巴巴发展为一个完整的生态系统的话，整个生态系统自内而外可分为四

个部分对内，阿里巴巴网站能够贴近用户需求，不断提升服务品质：对外，它们同银行、物流、保险、IT，法律等机构建立合作关系，进一步完善服务体系。

第三方电子商务服务平台作为阿里巴巴集团始终的核心业务，使之成为提供 相关电子商务服务的基础，并有效集成信息、支付、物流等多种支撑服务，使其在电子商务生态系统中发挥最为关键的核心作用，可以简单概括为：“一个平台+三个支撑”的战略。

对于阿里巴巴集团来说，在争夺互联网市场时，仍然要立足于以满足商务需 求为目的的电子商务行业，定位于电子商务服务产业，全力打造电子商务服务产业链，以第三方电子商务平台为核心业务，集成信息、支付、物流等多种支撑服务，全面建立起一个世界最大的电子商务生态系统。

阿里巴巴集团业务发展战略

虽然我国电子商务行业虽然发展多年，但商流、资金流、信息流和物流这四 个基本要素影响制约电子商务发展的格局没有根本改变。阿里巴巴集团应该利用自身行业优势和强大实力重点在这几个方面做足功夫，为下一轮电子商务行业整合做好准备。

(一)平台业务创新战略

为了确立新的核心业务，阿里巴巴集团必须对旗下的b2b,c2c,和b2c三方平台进行深度整合。

首先，阿里巴巴b2b应加快以会员为导向的收费模式向与服务效果挂钩的收费模式转变的速度，面对的首要难题就是市场流量的变化，所以必须面向国内贸易市场的需求开拓客户群。天猫和淘宝网的拥有天然的流量优势，阿里巴巴b2b可以通过整合进行流量引导，为中小企业提供金融、物流、营销等专业服务。

其次，必须从战略上认识“良无限”〔满足阿里巴巴b2b批发商做b2c业务需求而建的商城〕的重要作用，待“良无限”形成稳定模式后将其与天猫合并。必须对天猫现有经营模式升级，使之与阿里巴巴b2b和淘宝网的流量共享得以进一步扩大。

第三，以淘宝开放平台(简称扣TOP)为核心深度整合平台资源，打通b2b,c2c,和b2c平台界限，形成b2b2c的全方位电子商务平台。

阿里巴巴平台是从战略上对阿里巴巴b2b平台、天猫b2c平台、淘宝 网c2c平台的深度整合，新的业务模式将提升平台的开放性，成为覆盖批发、零售、物流、支付、服务于一身的电子商务综合服务平台。 (二)支付业务开放战略

2011年5月央行发放首批支付牌照，部分消除了第三方支付行业发展的不确定性，但也将导致第三方支付行业面临新的格局变化。今后，作为阿里巴巴集团电子商务平台指定第三方支付机构，支付宝应围绕更多金融领域(基金保险等)进行拓展，并在核心业务领域深耕，为广大中小企业和网络消费者乃至其他客户提供综合性的电子商务金融服务。 (三)物流业务联盟战略

阿里巴巴集团可以将物流业务应定位为开放的社会化物流服务平台战略即

“第四方物流平台”战略，所有电子商务参与主体(物流企业、中小企业、网络 消费者、电子商务平台等)都可以有偿或免费使用阿里巴巴提供的公共物流服务，从而形成强大的物流联盟。阿里巴巴物流平台是整合第三方物流资源的“第四方物流平台”，供应链解决方案是其主要服务产品。阿里巴巴只要形成对信息系统的控制和仓储基地的控制，就可以实现对整个商业物流系统的控制--从商品进货、上架到接受订单、出货、运输、配送等环节都将将在阿里巴巴物流平台的严密监控范围内，客户也可以通过阿里巴巴物流平台实时掌握物流动态信息。通过服务外包，引入第三方物流企业承担仓储、配送等活动。 (四)云计算业务领先战略 阿里云计算要以“建设以数据为中心的国内领先的电子商务云计算服务平台” 为目标。阿里云计算要能够提供完整的电子商务云计算服务，进一步深化电子商务数据釆集、处理和应用，为电子商务生态系统配备强有力的技术基础。为此，阿里巴巴集团需要做好“云”与“端”的布局，提高阿里云的商业价值，创新阿里云的发展模式，明确自身定位和聚焦业务。

腾讯发展过程简述:

公司发展概况

脾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务捉供商，也是中国服务用,户最多的互联网企业。腾讯提供多种互联网增值服务和无线增值服务，为互联网用户带来丰富的网络互动体验。通过即时通信工具qq、门户网站腾讯网(qq.com)，qq游戏门户、多媒体社交网络服务空间和无线门户等网络乎台‟腾讯服务于中国最大的网络社区.满足互联网用户的 在线沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。

腾讯主要经营三项业务：互联网增值服务、移动及电信增值服务及网络广告. 成立十年多以来，腾讯始终处于稳健、高速发展的状态，2004年6月16日，腾讯控股有限公司在香港联交所主板上市，股票编号为00700。腾讯于2008年6月10日正式成为香港恒生指数43只成份股之一。“qq”是腾讯最重要的产品，也是中国网民使用最多的即时通讯工具。腾讯qq的发展深刻地影响和改变着数以亿计网民的沟迎方式和生活习惯，它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能。

目前，腾讯市值超过300亿美元，已经成为中国市值第

一、营收第-、盈利第一的互联网公司。同时，腾讯也超过雅虎、ebay成为全球第三大互联网上市公司。公司现有员工超过7000人，绝大多数为研发人员，在北京、上海、深圳设有研究院。

发展历程

(一)迷茫与探索，艰苦创业。

1998年11月11曰，马化腾和他大学时的同班同学张志东正式注册成立”深圳市腾讯计算机系统有限公司”，当时公司的主要业务是拓展无线网络寻呼系统，1996年夏天，三个以色列人发明了一种用于互联网上即时发送消息进行沟通交流的工具icq，当马化腾接触到并成为它的用户后，他亲身感受到了 icq的魅力，也看到了它的局限性：英文界面，使用操作很不方便。

因此，马化腾和他的伙伴们决定开发一个中文icq软件这就是qq的前身oicq。 创业初期，腾讯和许多创业团队一样面临诸多困难。

首先，人的问题。研究腾讯的成长史我们不难发现，马化腾很容易的解决了这个问题，腾讯的创业团队几乎都是马化腾的同学，后来陆续加入的创业元老也基本都是马的同事。需要提一下的是腾讯创业团队的五个人，很难说他们都非常优秀，但这五个人在产品、技术、营销、公关等方面无疑是互补的，且相互了解、信任与支持.这些都是一支优秀团队需要必备的条件，而这在很大程度上奠定了腾讯成长的基石，也让腾讯并未经历许多公司经历过的中年烦恼与内耗。 其次，事的问题。腾讯最初主要是拓展一些无线寻呼业务.甚至接一些网页业务，这些业务更多是维持腾讯作为一个公司的正常运专和生存需要。而在1999年正式推出qicq第一个版本后，马化腾敏锐的商业嗅觉和优秀的产品发掘能力终于得以发挥，腾讯开始在这个小软件里面倾注越来越多的精力和资源.但最初马化腾也并没有打算自己运营，而是考虑把它卖给有实力的企业，戏剧的是后来几经波折qicq没有卖出去，看到越来越多用户喜欢这个工具，马化腾隐约看到了里面的商机，最终决定自己经营，而正是这一决定成就了今天的腾讯。 最后钱的问题。单靠个人的激情和兴趣可能会成就伟大的发明，但光靠激情和兴趣却难以支撑一支团队的生存，而无数可能成为伟大公司的创业团队也正是在此倒下。马化腾深刻意识到这个问题的重要要性.积极拉风投找融资，从最初引入电讯盈科和idg的风险投资到后来MIH正式成为最大的股东和战略投资者后，腾讯才真正渡过了生存危机并全身心的投入到qicq产品上。 2001年由于icq的起诉，腾讯被迫将qicq改名为qq。

(二)成功上市，完美跨越. 2000年后移动梦网正式推出，而这无疑是中国互联网发展极具历史意义的事件，正是因为移动梦网的出现，第一次让ISP看到通过为用户提供互联网应用服务收费成为可能。也正是在这一时期，腾讯通过和联通、移动合作开展各类ISP无线增值业务彻底解决了收入问题。从2000年到2004年香港上市，腾讯的发展历程中有几个重要事件：

1、2000年5月，qq同时在线突破10万。

2、2000年6月，移动qq进入联通移动新生活，无线增值业务是腾讯这一时期最重要的收入来源，几乎占据公司70%的收入。

3、2001年2月，qq同时在线突破100万，注册用户突破5千万。

4、2001年6月，现金流转正，成为中国第一家盈利的互联网公司。

5、2003年8月，推出类似联众的休闲游戏平台，并最终在未来几年中很快取代联众，成为中国第一大休闲游戏平台。

6、2004年5月，参考韩国的一种虚拟形象应用推出qq秀，这一产品的推出为后来腾讯收入的多元化与快速增长奠定了基础。

7、2004年6乃，连续三个季度实现盈利，在香港成功上市，股票代号0700。 这一时期，腾讯的发展可以说顺风顺水，除了qq产品外，膪讯在无线增值服务、休闲游戏，qq秀等产品上积极探索，而正是这些业务拓展与尝试为未来腾讯商业模式奠定了基础。在2004年成功上市后，腾讯正式完成创业公司转变。 (三)破茧成蝶，晋升蓝筹

香港上市以后，腾讯各项业务随着qq用户数的快速增长也得到同步高速增长。以qq这一即时通讯工具为核心平台，利用庞大的用户基数，腾讯在2006年开创性的提出了 “为用户提供一站式在线生活服务”战略，这一战略的提出标志腾讯将在互联网业务上全面铺开，从即时通

讯到游戏、无线、电子商务、搜索、广告……腾讯的多元化战略一度受到许多人的质疑，但随后的一系列数据再次证明了腾讯独到的战略眼光，各项业务全面开花，qq在线数、游戏在线数、邮箱用户数等屡创新髙，业务收入继续保持高速增长。

2008年6月 30日是又一个值得纪念的日子，因为在这一天腾讯控股取代曾经的投资方一电讯盈科，正式晋升乔港恒生指数成份股。而腾讯也以营收第已、利润第

一、市值第一遥遥领先中国各大互联网公司，成为中国互联网行业当之无愧的龙头。

腾讯主要业务领域

qq：全球第二大中国第一大即时通讯工具。 腾讯网：中国浏览量第一的综合门户网站。 休闲游戏：中国第一大休闲游戏门户。

大型网游：综合收入超越盛大，中国游戏公司中排名第一。 QZONE;全球第一大社交平台和博客空间。 邮箱：qqmaill中国用户数第一的邮箱。

电子商务：拍拍网也已经成为了中国第二大的电子商务交易平台。 搜索：soso已经成为中国第三大搜索平台。

腾讯现有主要商业模式及发展战略

1，积极开拓互联网市场

互联网是变化最快的新兴行业，在这里每天都有无数的创新诞生，中国互联网以规模计算已经是全球最大的互联网、而以用户渗透率来看发展空间巨大，所以，中国互联网市场也是目前争夺最激励的市场。3g时代的来临、手机资费 的下降以及手机功能PC化的趋势将很大程度改变网民的上网习惯，所以，我们认为腾讯在未来的市场开拓中必须在以下几方面努力： (1) 牢牢锁定中国互联网市场用户，深度挖掘网民需求。腾讯产品因前已经占据了中国数亿网民的大部分上网时间，而中国互联网市场规棋和潜力依然巨大，腾讯的产品和业务还是需要优先考虑国内市场，通过产品的不断升级、业务的不断拓展，努力将网民牢牢锁定在腾讯产品的生态圈。通过对网民需求的深度挖掘和市场细分，满足不同年龄段、不同背景的网民情感和互联网生活需求。 (2) 紧跟国际潮流，加强业务创新，腾讯的一大重要战略就是追随者战略，而企业要成功实施追随者战略必须在信息收集，前瞻性技术和产品创新方面具备敏感性和较强的把握能力，只有这样才能保持对趋势和竞争对手的紧紧跟随，而不至于因为差距拉的太大难以追赶，比如：腾讯现在的电子商务和搜索在这方面显然就是吃了这个亏。另外，追随者战略长期实施会导致内部创新能力不足，一旦涌现出革命性的创新而这个创新又正好威胁到腾讯的核心竞争力，那么腾讯长期发展根基将动摇，所以，腾讯必须从内部建立起一积极的创新氛围一套促进创新发展的体制。 (3) 积极发展手机上的互联网应用，将现有业务从pc平滑过渡到手机。手机上网资费持续下降,3g投入运营为手机业务服务丰富提供了基础平台保障，手机上网用户突飞猛进，增长非常迅速，像现在qq毎天8000多万的最高在线中，手机用户至少贡献超过1000万，但腾讯目前的业务和产品还是主要基于pc环境设计研发，所以，如果能够提早布局，将pc的产品和业务改良优化，然后平滑过渡到手机，那么将有效保证腾讯霸主地位在3g手机时代的继续延伸。

2、重视核心技术创新

业务的拓展和高速发展离不开产品研发与运营，而要保证战略的有效实施形成对竞争对手的竞争优势，腾讯必须加强在核心技术上的创新和不断突破。对目前腾讯业务和产品来说，我们认为至少有以下几项技术创新必须加强：

高度可扩展的qq基础架构。腾讯的业务几乎都是围绕这一核心平台进行拓展，而随着腾讯的业务越来越广，互联网的竞争越来越激励，要想在竞争中快速建立优势，qq基础架构必须具备高度可扩展性以实现业务的快速滚动和支持。而通过可扩展的架构，可以更加高效的实现技术团队对核心平台的专注，以及业务部门对产品需求的专业定制，另外，qq这一软件平台其自身空间是有限的，而大量业务需求无穷无尽，通过扩展性的架构实现业务需求插件化，对平台的延伸及稳定性都至关重要。

2、建立多维度立体安全体系.服务中国最多互联网用户的腾讯产品，绝大部分都是千万级以上的产品，任何一个产品出现安全问题都会带来巨大影响。类似当前非常盛行的木马盗号、qq消息诈骗以及去年曾经发生过的电信机房掉电等，这些安全事件往往都会产生非常大的社会反响也让腾讯备受压力。所以，我们认为作为一家为海萤用户提供互联网服务的公众企业，腾讯必须意识到安全问题的紧迫性、艰巨性和长期性，必须尽快逑立起多维度立体安全体系，包括：基础设备安全、分布式网络机房、基础数据异地容灾备份、核心协议安全、 前端接入平台统一安全认证、漏洞检测和木马病毒打击。因为，只有在确保服务安全的前提下，腾讯才可能更放心的进行积极业务拓展，也才能保陣为用户提供持续优质服务。

3、海量服务运营效率提升。腾讯目前运营着中岡互联网垴大的眼务器机群，初略估计腾讯每天至少有几十万合服务器在同时运行，而腾讯业务毎天使用的网络带宽资源有几百个g。如此庞大的运营体系无疑是一项巨大的开支，随着腾讯业务的不断发展，这一体系将更加庞大，所以，我们认为，脾讯必须在海量服务运行效率上进行深入挖掘和努力提升，以有效降低服务资源的无限扩张需求，控制住运营成本，避免让庞大的基础设备幵支变成公司业务高速发 展最大的累赘。 强化内部组织管理

腾讯目前已经成为一家员工数超过7000人的综合性互联网公司，以互联网行业来看绝对是一家不择被扣的大公司。无论是大环境还是业务上的危机目前对腾讯来说都不是最恐怖的，真正需要担心的是公司本身，因为我们看到，很多成功的公司或曾经成功的公司慢慢都会落伍、慢慢都会落后，原因不是因为他们有很强劲的竞争对手，原因反而是他们内部，他们可能因为成功变

的懒散、变的骄做、变的满足、变的没有那种再去探索、再去不断学习和进步的动力，里面也没有了激情，组织里可能变的更政治化、更官僚化，很多人只是顾着自己做人而不是做事。所以，作为目前国内最成功的互联网公司，腾讯必须时常警惕自己，避免出现严重的大公司病或者提前公司老化，避免自己成为自己堪大的敌人，不是因为其他公司、不是因为没办法竞争，而是因为自乱阵脚，变得官僚僵化执行力低下。而要顺利渡过这一成长的烦恼，我们认为腾讯至少应在以下两个方面强化其织织管理：

1、加强管理干部尤其是中层、基层管理干部队伍培养。正如的成功很大程度有赖于其强大的经理人培养体系，作为互联网全业务发展的腾讯，组织规模庞大，一个产品部门甚至是一个团队往往都直接面对竞争对手一个公司。所以，要想在竞争中胜出必须培养出一批高素质的管理队伍。腾讯中层管理干部主要分内部提拔和外部空降两部分，对内部提拔的中千重点应加强其职业化培训，因为这批中干主要还是因为在业绩目卜表现突出被提拔上来，而作为职业经理人更多强调的不再是业务能力而是其职业化管理能力，这方面闪部提拔的中干相对还是比较欠缺;对外部空降的中层管理千部，一般来说他们都更国际化更职业化，视野也更宽广，而他们所欠缺的是对业务理解的深度、公司文化的理解以及公司的认同感，所以，更多应从这些方面入手将外部空降兵转化成内部忠诚的将军。另外，腾讯基干队伍庞大，他们很多时候直接决定着各项工作的开展，所以，对基干的培养也尤为里要，尤其是需要建立起合理的基干队伍激励体系、考核体系，避免出现靠资历而不是能力、靠人情而不是绩效的基干提拔，真正让一些绩效突出，有能力有激情的人上去。

优化组织结构和内部流程，强化大型组织执行力。腾讯过往的成功很大程度有赖于快速的响应以及不同产品间相互拉动和无缝整合，而随着公司发展，人员急速膨胀组织变得复杂，组织间本位主义越来越强，部门墙越来越严重，大家更多关注于自身KPI，这些几乎都是一个公司成长为大型公司的必经阶段，而这一趋势势必导致内部执行力低下。而要解决这一问题或降低其影晌.必须从内部組织结构和流程上下功夫，首先，人员的快速膨胀导致組织不太可能像过往一样扁平，腾讯必须在强化扁平结构的同时很好的融合层次更深的金字塔型组织结构，一味强调扁平无疑与客观事实相悖，更不利用組织发展：再次，小公司、中型公司、大型企业的管理楔式存在极大不同，中小型公司更多靠领导指挥和员工能动性工作，而大型组织必须建立起一套完整内部纽织流程以保障从上到下将执行推到组织末梢。

加强人力资源建设

产品业务的多元化发展，尤其足像腾讯这样儿乎互联网全业务发展的企业，其产品和业务形态横跨多个细分行业，比如：电子商务、搜索、新闻媒体等。很多业务领域常常是腾讯一个部门甚至一个团队在和竞争对手一个公司作战，瓜然腾讯拥有前面所述的三大核心竞争力以及综合资源能力完备等优势，但是竞争对手却能够更加专注更加专业，要想做到与对手的较量中胜出，没有大量高索质的人才储备是很难做到的。而追随者战略及国际化战略的成功实施，同样需要更多技术实力过硬专业能力突出的人才。而为了满足腾讯日益迫切的人才需求，突破业务高速发展过程中的人才瓶颈，我们认为腾讯还需要加强其人力资源建设。

1、 加强高素质人才招聘。不仅是数量还有质量，尤其是强化对高校毕业生招聘，同时，利用腾讯日益增强的影响力积极吸引更多高端专家人才。招聘流程应该更加合理有序，招聘要求需要更加严格，绝对不能因为业务高速发展对人才耑求大就放松标准求数萤而不求质萤。高端人才方面应该持续引进，帅才总是难得的，而得到一个良将往往胜过产军万马。

2、强化内部员工培养与发展。从新员工入职到员工在腾讯的整个职业生涯建立完备的职业发展和培训体系，同时，加强管理千部领导力培养。腾讯目前内部培养体系应该说在国内互联网公司中是最完善的，但是，对这个体系运行的效率和质量还需要持续提升。

3、建立高效的全面绩效评估体系。从员工绩效评估到管理干部360评估都需要落到实处，避免流于形式，通过高质量绩效评估提升员工绩效意识。组织发展壮大后通过绩效对员工进行全面评估显得尤为重要，但很多时候绩效考核注重结果而不注重过程，绩效评估的最终目的还是希望通过评估让员工认识到差距与不足，然后制定有效发展计划持续提升，所以，对于目前的腾汛而言内部绩效评估体系应该完各而易于挽作，应该贯穿员工工作全过程，绝不能只 是季度末或年末的例行形式。

阿里及腾讯在中国乃至世界产生的影响及启示

十年来，中国涌现出了一大批互联网公司，但经历十年的沉浮依然坚持下来的公司无疑是其中的佼佼者。中国的互联网行业已经进入了寡头时代，我们希到以腾讯、百度、阿里巴巴、新浪等为代表的一批优秀互联网公司都在各自的领域做到了优秀且占据了牢固的地位。

腾讯社会影响

阿里巴巴社会影响

参考文献：

[1]【美】迈克尔„波特,陈小悦译.竞争战略.北京:华夏出版社.2003： 2-28 【2】李琪，彭丽芳、魏修建编著.电于商务概论(第1版).北京：商等教有出版社，2009.3 【3】中国电子商务发展的现状问题与对策研究.李勇，2011 【4】中国电子商务研究中心：《2012年(上)中国电子商务市场数据监渊报告》(全文〉

【5】艾瑞咨询集团与腾讯电脑管家：《2012年个人网络安全年度报告》 【6】中国互联网信息中心

[7]艾瑞咨询：2011-2012年中国本地生活服务b2b市场研究报击简版 【8】韩伯棠，张平淡企业战略管理高等教育出版社〈2010年08版)

第三篇：商业地产项目分析

----社区与商业街高级研修班学后感想项目考察：怡苑大厦是新疆九洲投资7千万的商业街区综合楼，坐落于和田市塔乃依北路24号，总建筑面积30317.31平方米，其中商业建筑面积为780.96平方米。

项目定位：作为一个城市中心地带项目，通过人们生活方式的便利性和天然的商业氛围，对城市的发展和土地价值的稀缺，为城市打造地标性建筑，优越的地理位置为客户提供了居住、休闲、便利、升值提供巨大的空间。

项目：金玉华府是新疆九洲公司投资的一亿的商业综合楼，坐落于和田市墨玉县其尼巴格路，总建筑面积30722.59平方米，其中一层商业2236.51平方米，二层、负一层为5335.52平方米，项目定位于县中心繁华地带，总人口名列各县前茅，高达60万人，其项目占据天时、地理、人和商业气息浓厚。商业和住宅一年结束。为消费者营造了一个欢乐、温馨、时尚、充满节日气氛的环境。

项目弊端：市调定位不到位，商铺住宅的定价脱离需求，对商铺地理位置没有细分化，导致定价失去合理人性化，造成企业损失，对业态的没有统一规划、招商、销售、运营、服务造成业态自然形成，缺乏优势互补，对核心主力店没有规划，没有亮点;失去主题。只注重销售而对后期业态分布落位没有综合性的考虑，商铺只管卖出不管后期招商与运营，造成现在的业态无法控制，失去原有的便利购物到愉悦消费。现已经无法控制业态的分布落位，现自然形成业态分布如下：

一区：地理位置较好

1号商铺民族特色西餐厅面积：122.53平方米，年租金15万，聘请5位员工。

2、3号商铺自营，另租4号商铺，总面积为256.32平方米，其年租金在30万，超市营业，5位员工。

5号商铺，面积;86.73平方米，主营地毯，年租金9.5万 6号商铺,面积78.28平方米，饰品店，年租金10万

7号，面积92.61平方米，男装，年租金11万

8、

9、

10、

11、

12、

13、

15、

16、25号商铺均为男装

面积最小43-94之间。

14号商铺面积为124.09平方米，年租金13.8万，3元超市 共25间商铺，已租17间，

二区7间商铺未出租，地理位置偏差。

租金分析：92.66平方米。10-13年收回本金。9家均为男装。 现已经无法控制业态的分布落位，商铺与商铺之间的对接出现问题，民族特色的超市为主力店，旁边是地毯店;引领时尚饰品的店，服装店，这种业态组合对整体的形象、客户需求核心点、便利、协调性受阻.

对价位的定位缺乏，导致位置好与不好统一价格，使得好地段的商铺租客扎堆，位置不好的商铺至今空置;无法经营，管理权不能统一。前期如对位置合理规划，一房一价，平横地段差异，避免现在这种现象，使得客户投资利益最大化。

经过培训学习，认识到很多的不足和弊端，对后期项目做了简单

分析和定位，请领导多提宝贵意见。

1. 对项目核心竞争力卖点进行分析

2. 项目的品质功能品牌形象的定位

3. 目标定位，购买者及承租者，业态的组合及规划

4. 业态的区域的分割，档次、合适体量、主题的定位

5. 主力店、次主力店、有号召力的品牌店

招商的要素一定是高开业率!保障各方利益一致化.

前提是项目的区位、板块、商圈、商业中心、地段、节点、地标为重点。要具备以上条件，降低投资风险。

商业它本身不具备聚客的能力，也不具备商铺的升值潜力，只有借助主力店才能充分挖掘其商业的价值，使商铺作旺不断升值，要使用权、经营权、管理权三权分离又要统一经营管理，尽早介入整体项目的开发、规划、招商及运营做好前期准备。看好商业地产的同时，也存在着一定的市场风险，除了给政府缴纳的费用外，投资商业的人群有局限性，现今人们理智投资的理念加强，为了降低市场风险，必须具备前瞻的眼光，要有专业的商业地产顾问和经验丰富的管理理念。以商业市场为开发目的，增加投资者的信心，较低投资风险，提高开发价值!商业地产是中国房地产市场最有创新活力的企业。有着较强的思路和运作理念，多听顾客的声音，了解顾客的需求，因地制宜，了解当地风俗、宗教、及休闲习惯和本土风情和社交方式!希望九洲公司创造一个21世纪商业地产的奇迹，再创辉煌!

第四篇：商业地产项目运作成功要素分析

近年来我国商业地产发展势头迅猛，成为许多大地产商的投资重点。

商业地产缘何会热气冲天呢?

其原因有二：第一，近几年城市的扩张迅速，为提升城市形象完善城市功能，政府在城市规划中对新型商业布局留下了很大空间，这为商业地产的发展提供了巨大商机。

第二，就全国的中等以上城市讲，普通房地产已经进入了一个成熟期，政府各项管理制度更加完善、土地资源紧张、竞争压力加大、利润水平下降。而很多拥有雄厚的资金实力的地产商在寻找新的投资行业、新的投资项目时，商业地产高于普通住宅的投资回报无疑是具有强烈吸引力的。

商业地产和普通房地产究竟有何不同呢?

其实商业地产指用于各种零售、餐饮、娱乐、休闲、服务等经营用途的房地产形式，从经营模式和使用功能上区别于普通住宅、公寓、写字楼、别墅等房地产形式。在项目开发上商业地产和普通房地产更是有着本质的区别。普通房地产用途相对简单，面对的客户群相对单一，而且绝大多数采用相对比较简单的开发­­——销售的模式。商业房地产的形式多样，规模相对较大，小的往往也有有几千平，规模大的商业房地产如SHOPPING MALL项目，可以达到几万、十几万甚至几十万平方米。其经营多采用开发商整体开发，项目统一经营管理，以收取租金为投资回报的形式为主。还有将商铺分割出售产权获取开发利润的，这种方式所占的比例较小。

那么成功的商业地产项目开发要注意哪些要素呢?

第一、翔实的市场调查

房地产企业尤其是在本地搞开发的企业对市场调查通常比较轻视。也难怪，对于住宅开发只要把综合地价、容积率、竞争对手的房价等几个要素弄清楚，基本上就可以作出决策了。至于小区规划、户型设计、配套、绿化等基本上属于下一步营销策划的工作范围了。但用这个套路来开发商业地产是绝对不行的，几乎没有成功的可能。 市场调查的内容根据项目的具体不尽相同，但有些基础的市场调查是相通的， 包括市场环境调查(税收政策、金融政策、招商引资土地政策和产业发展政策、城市建设规划和区域规划、城市发展战略等)，

经济状况调查(项目所在城市的经济结构、居民收入水平、消费结构和消费水平、投资理财观念以及对外贸易和外商投资的发展情况)，

市场现状调查(现存各类业态形式的实际运行状况、硬件设施、业户构成、损益情况等)。第

二、理性的效益分析

如果光看招商指南或当地合作方提供的可行性报告来做商业地产的投资决策，那么恐怕根本没有不可以做的项目，当然其风险之巨是显而易见的。那么拿着自己企业搞的或由外脑提供的较为令人乐观的市场调查报告，是不是就可以马上作出投资决策了呢?答案是否定的。这也是由商业地产的特性决定的。

以中小型专业市场项目为例，调查结果显示某市的现存相关市场档次不高、管理水平不高，而其租金却偏高。参照这个租金水平来预测收益，资金回收周期将非常短，其回报率是非常高的。但这个分析却缺少了非常重要的一点，那就是市场的“市”。一个市场运营到成熟期，其“市”也相对稳定，经营业户收入较为稳定，消费者对市场的认可程度也非常高。既使我们投资的市场交通更为便利、硬件设施更加先进、管理水平也更高，但要达到就是市场的培育期。这个周期可由科学的市场营销手段加以缩短，但想跳过这一阶段是不可能的。

效益分析不可忽视的还有一点就是对将来出现竞争对手要有充分考虑。既然商业地产已经成为投资热点，其竞争的激烈程度也是不容低估的。我们投资的商业地产项目已经进入或尚未进入稳定收益时期，周边区域会不会有新的类似项目冒出来，应予以提请考虑，竞争对手肯定要从未们预计的利润中分一杯羹，甚至两败俱伤。

第三、充足的资金准备

分割商铺出售的方式，越来越理性的消费者也大都是眼睛能看到“场”才出手。这就要求开发

商资金准备充足，否则出现后续资金断流项目难以为继的情况，工程不能正常进行，招商就更加困难，这当然是非常法危险的。

地产圈对普通房地产的运作有一种“10%资金说”，就是1个亿的项目有个1000多万就可以运作。奥妙在于土地抵押贷款获取流动资金，建设费用由建筑商先行垫付，然后就是开盘预售了。这种打法未必是特别普遍的现象，但其存在也为数不少。同样，这个套路也绝对不适应商业地产项目。

最近国家的金融政策是严格控制向房地产项目贷款，商业地产相对风险较大，指望向银行融资困难重重。相对于普通房地产的火爆预售，商铺的销售难度更大，精明的经营业户采取的策略大多是“不见鬼子不拉弦”。另外银行为商铺和住宅提供按揭贷款的政策也是不一样的，商品房按揭贷款通常是20年七成按揭，而各类商铺按揭贷款的额度只有50%，还款周期最高只有10年，审批手续也更为复杂严格。

没有充足的资金或有效的融资渠道作为保障，想要通过商业地产获利将是极为困难的。第

四、严格把握项目选址

谈到商业地产成功的关键，很多专业人士认为，第一是地理位置、第二是地理位置、第三还是地理位置。可见项目选址的重要程度。位置的好坏直接关系到商铺的保值增值潜力，对于商家而言好地脚的优势不言自明。

项目位置的确定一定要掌握市场规划与政府发展重心。但我国目前体制下通常是城市规划先行，在什么位置搞什么样的商业地产项目已经被定位，然后才开展对外招商，开发商几乎没有选择的余地。而政府在规划时考虑的更多的是商业地产项目提升城市形象的作用，完善城市功能的作用等，风险自然落到了开发商头上。另外这样的规划还会造成某个区域的商业房地产同质化严重，加剧相互间无序竞争，使众投资商都难以获利。

我们在考察商业地产项目时，要对交通状况、区域消费水竞争对手等要素加以分析。如果规划的位置不甚理想，我们又不能按照自己的意愿加以改变的话，最终只能选择放弃。好在很多城市的领导层已经注意到这一点，为创造更优的投资环境，开始对商业地产项目在规划上给与较为宽松的空间。

第五、 缜密的规划设计

对于大型商业房地产项目通常采用的都是先招商，然后根据入驻商家的要求规划设计，这是万达首创的“订单地产”概念。这样一来大型商业项目的规划看起来很简单，只要把不同的业态相互组合即可，其实不然。集合了主力店、专卖店、超市、影院、图书馆、美食街等的SHOPPING MALL项目，在规划时既要考虑整体布局的合理性，又要充分考虑内部商家之间的竞争，创造适度、有序的内部竞争环境极为重要。另外对于大型商业项目，其不同业态对车流的吸引是不同的，比如高级餐饮的规划要靠近道路或停车场;其人流在不同时段、不同服务功能变化是非常大的。如果规划不当，很容易造成巨大的成本增加和资源浪费，人流分布不合理还会使市场显得人气不旺。

由于功能多业态复合度高，大型商业地产项目在内部设计上要注意的细节很多很重要。比如影院对层高有要求，部分主力店对层高也有要求，餐饮对上下水、排烟和电源有要求等等。

小型商业地产项目大多为单体结构，其规划的重点在于周边的道路交通。我们经常可以看到，一些较早间的市场多数只有一个主要出口，临街的路上车满为患。这样的市场不利于吸引更多的消费者。所以小型商业地产项目宁可牺牲一部分容积率，也要保证市场较为充足的停车位和卖场周围顺畅的交通环境。

商业地产项目尤其是小型商业地产项目，在内部设计中一定要贯彻让消费者在卖场停留更长时间的原则，同时必须注意诸多细节。消防喷淋头、消火栓、灯光等设置必须能与各个商铺装修和经营相协调，好要充分考虑各个商铺不同的装修风格与卖场整体的一致性。如果设计不当会无谓增加建设成本，而且不利于市场的运营。

第六、相关专业人才

商业地产需要的是即懂地产又懂商业，即懂营销又懂谈判，经验阅历丰富又通晓外语的复合型人才。商业地产专业人才的培养速度远远低于商业地产的发展速度，所以造成了人才短缺，流动性大，队伍不稳定这一现象。对于地产商而言，用原班人马恐怕难以完全彻底胜任商业地产项目，而对外招聘新入盟的专业人才，恐怕还不能很快让地产老板们建立较高的信任度，毕竟商业地产涉及的商业秘密更多。

能够对专业人才产生更大吸引力的，一方面是工资待遇，另一方面公司的实力、知名度以及项目的前景也是重要参照。能够留住人才要靠相应的管理制度了。

对于商业地产专业人才，采用引进和内部培养相结合的折衷方案，倒也是地产老板们的较好选择。

商业地产项目的招商工作，是以市场为载体和平台，将不同的业态形式和商家，加以有机整合统一，形成强大的核心竞争力。招商工作既是对项目前期规划的承接，又是对项目后期运营管理的必要准备，能否突破招商的瓶颈是商业地产项目成败的关键。

对于大型的商业项目，万达订单地产的模式被广泛采用。招商工作的提前量非常大，是从项目确立就开始的。对于小型商业地产项目，也有一种普遍该共识。就是不完成30%的招商工作，该商业地产项目是不能开工的。如果能向万达那样和国内外著名商家建立稳定的合作关系固然好，招商工作变得更简单，项目的风险也能降到最低。但作为我国商业地产先锋的万达，毕竟已经进入了将SHOPPING MALL这样超大型商业项目连锁经营的时期，一般的地产商是不能照搬万达的成功模式的。

其实任何地产商投资商业地产项目，根本的目的当让是获利。但在招商工作中过于强调资金的回笼，而忽略了搭建具有竞争力的市场平台，将是非常危险的。我们在制定项目租金或销售价格的时候一定要客观，同时对于先期进入的骨干商家，对提升项目形象和功能有帮助的大商家，在招商政策上要予以倾斜。

商业地产的招商和普通房地产的销售是完全不同的。整个招商工作要有缜密的计划性，招商队伍的构成需要掌握更多专业知识素质更高的人才，招商工作的开展需循序渐进多次商洽，连招商广告都比普通房地产广告在法律的严密性上要求更高。总之，如果一定要把招商理解为推销的话，那么其推销的内容也绝对不是商业物业，而应该是商机。

第八、绝对不容忽视的运营管理

很多地产商尤其是采用分割单元销售招商方式的，面对喜人招商业绩往往会感到大功告成，以为商业地产项目就此完事大吉。这种从运作普通地产项目延承下来思维方式面对商业地产项目是绝对要不得的。

商业地产同样需要物业管理，保安、保洁、设备维护等同样一个都不能少，但商业地产项目更重要的是商业管理，要把多样的业态和松散的经营单位，统一以商业地产项目为核心的经营主题和信息平台上，形成自己的商业核心竞争力。

商业地产项目运营管理的好坏直接影响地产商的口碑，因为商业地产项目人流集中，经营者之间信息交流密切。在强调品牌价值高度重视无形资产的今天，良好的公众口碑是特别重要。

成功的商业地产项目运营管理，能使商业地产项目的物业价值得到提升，租金收入能够得到增加。对于在周边拥有预留储备土地的地产商，无论继续开发商业地产还是普通地产，都更容易实现更高的利润目标。

影响商业地产运作的因素好有很多，诸如和当地政府的关系、团队凝聚力、信息资源、地产商无形资产等等，但上述八个方面更加重要，应在商业地产运作中重点把握。

第五篇：三方商业业态对比报告

一、 商业位置： 1. 地理位置方面：

龙园位于御河西岸、御河西路东侧，市区的东南端。 御锦源位于御河西岸、御河西路东侧，龙园的南面。 凯德世家位于迎宾街东端，友谊街东侧，御河西路西侧之间。 优势：龙园、御锦源同在“一轴双城”的“轴”御河西路上，其中两区之间还有两条在建的东西方向规划路，特别是御锦源南端毗邻建设中的南环御河大桥，是东西两城区交通要道口处。可以说以上两小区交通便利，交通资源丰富位于城市规划发展方向区域内。凯德世家位于大同市的形象街迎宾街上，东紧邻迎宾街和御河西路交通岗，这是迎宾街汇合御河西路后东延伸直上迎宾大桥去往御东新城的必经之路;其后，凯德世家处于友谊路、迎宾街、御河西路三条交通要道之间，友谊路生活气息浓厚，迎宾街又是城市的高档餐饮、金融、市政中心，御河西路在地缘上“轴”的作用可见是交通之大动脉，城市规划发展的过渡带。可见凯德世家确实是交通便利、周边生活配套齐全、大同商务核心、傍临城市两大政府行政要地的稀缺，不可复制的黄金地段。

劣势：龙园、御锦源虽临交通要道御河西路，但主要出入口也只能在其路上。此路是城市主干道，又是高速南出入口的必经之路，道路状况良好也因此车速很快且车流量大，小区在此路设计主要出入口有两个问题：一是交通安全问题;二是交通拥堵问题，后期随着商户的进驻这一问题将有增无减。虽然小区有东门、南门，但城市建设和小区自身建设短期内没有推进到一定程度的情况下是不会分流多少人流和车流的。

凯德世家在商户引进上要注意友谊街一旦形成以餐饮为主体的商业态势，加之友谊街是小街巷交通管制不会太严，这种情况下将不可避免的造成车辆的乱停乱放;尤其是友谊街历来是周边居民活动频繁的一条街区，这样友谊街将不堪重负造成杂乱拥堵现象。小区的有车一族会意识上的放弃小区友谊街的出入口，从而加重小区迎宾街主出入口的交通负荷，影响到主出入口的商业经营。 2. 风水方面：

龙园、御锦源同位于东南方向属青龙位，可影响到家人的学业和财运，地势需高，但其两盘地势低洼，易经上说东南方如地势低洼则利于见水，但污水或无水就不利于家人健康和事业，现在那是没水，不知道将来会不会有。还有两侧忌动土，据调查御河生态园要在该区域内开工建设，易经上属白虎煞。御锦源南端是南环路大桥、龙园自己在御河路主出入口建天桥易经上属低压煞。另外龙园B、C区和G、H区，南端的E、F区和御锦源的北端区域商铺将来霓虹灯、招牌等晚上会对射对方光线，易经上属光煞，对其房主人有精神不好，多事非、多烦恼的影响。 凯德世家位于正东方向亦属青龙位，正是东方应略高，谓之青龙抬头，进财进禄，阳光洒射之方。谓之青龙得水常青流长，故小区要有水的建设。 3. 生态方面： 优势：龙园有百分之65的绿化率，御锦源也有百分之45，两者加上可坐享御河及御河生态园现有的绿色生态资源，有水的御河会使小区湿润而没有尘土。可谓是生态资源丰富优良。

凯德世家自己又百分之55的绿化率，其离生态园也不远可分享生态资源，身处新建干净、绿化良好的三条街内，人文环境不复杂好管理，周边整洁，没有老街区的脏乱差环境，资源可和以上两个区域对等。

劣势：其一龙园、御锦源大的绿化面积和紧邻生态园必然在夏季带来严重的蚊虫侵扰，如果物业处理，会有增加费用负担;其二生态园毕竟是市民的，到时会有相当数量的小区以外人员途径、驻足那里(垂钓、健身、游玩)。这样会不会有人混入小区做一些不利于小区的事情(例如偷盗、破坏小区公共设施、绿地、破坏私人财产等)人多且杂的流动人口给小区管理、安防上造成较大的工作压力。

二、 商业持有模式： 龙园基本情况：

1. 水泉湾龙园商业共分A、B、C、D、E、F、G、H八个区域。其分布为：A区和D区位于小区西面紧临御河西路，东西朝向、南北走向;B区和C区位于A、D之间，小区西门口东西走向的一条街区上，也是小区主要出入口处。B区坐北朝南，C区坐南朝北。均为东西走向;E区和F区位于小区的南面，临规划路。两区之间隔有小区南门，均为坐北朝南、东西走向;G区和H区位于小区东面紧邻御河生态园，两区之间隔有小区东门及由B区和C区通过的一条小区路。G区坐南朝北，H区坐北朝南，和B、C区一样两区相对、东西走向。其中G区和H区没有二层。A区设计商铺20户;B区设计商铺13户;C区设计商铺为9户;D区设计商铺14户;E区设计商铺为21户;F区设计商铺为24户;G区设计商铺为10户;H区设计商铺为6户;八区商铺共计：117户。

2. B区最大面积是由西向东第十三户：一层245.24平米、二层245.2平米，套内490.44平米，建筑面积502平米;最小面积是第三户：一层117.24平米、二层150.53平米，套内267.77平米，建筑面积274平米。C区最大面积是第一户、四户、七户：一层178.86平米、二层203.7平米，套内382.56平米，建筑面积394平米。E区最大面积是第四户：一层187.94平米、二层187.94平米，套内375.88平米，建筑面积385平米。F区最大面积是第一户：G区最大面积是第一户、二户：一层207.87平米，套内207.87平米，建筑面积214平米。H区最大面积是第三户：一层155.07平米，套内155.07平米，建筑面积161平米。

3. A区已经卖完，其中A区

1、

2、

3、

4、

11、

12、

13、

18、

19、20号商铺为三层，均为300左右的大平米。A区价格均在21000元左右。

4. D区价格在15000——18000元左右;B、C、E、F区价格相同 在13000元左右。 5. G、H区均为单层。 6. 自己建设的幼儿园也卖，小区东面临生态园东北、和东南有可能也要打造成商业区

持有模式全部为出售，一次性付全款能优惠3个点，没有其他付款方式没有中介。由小区统一管理收取物业费，现在金色水岸龙园是1.2元，估计这也不会高出太多。目前龙园A区以全部预定 御锦源基本情况：

1. 御锦源一期主要分三大区域九小块商业。第一大区域位于小区北门沿在建中的规划路和龙园E、F区隔路相望，东西走向坐南朝北。包括1——3块小区域，总规划有29户;第二大区域位于小区的西门(主要出入口)御河西路沿线南北走向坐东朝西。包括4——6块小区域，总规划有27户;第三大区域位于小区一期南门沿柳行里东延伸段东西走向坐北朝南，总规划有19户。

2. 其中第一区域最大面积是860平米，最小面积是253平米;第二区域最大平米是4000多平米，最小660平米;第三区域最大面积是991平米，最小是290平米。

3. 第二大区域沿御河西路均为三层商铺，已有部分预定出去;一和三区域为二层商铺。

4. 第一大区域中的1区在规划路和御河西路交汇处小区西北角上价格为16000元/平米，2区小区北面中段为14600元/平米，3区小区北面东段为14000元/平米;第二大区域包括

4、

5、6区价格均在17800元/平米;第三大区域中的7区小区西南角上价格为16000元/平米，8区小区南门附近为15200元/平米，9区小区东南角上为14000元/平米。 持有模式全部为出售，一次性付款方式找关系能优惠5个点，无其他付款方式，没有中介代理。物业费未定。

劣势：龙园、御景园全为一次性出售，自己的物业统一管理。不保留自己的持有型商业物业，还是快速开发、快速销售、快速回笼、快速拿地的单一循环获利模式，现如今地产开发商的大趋势是由单一的开发向运营转变，都会根据自己的规模，企业发展程度保留一定比例自己的持有型商业，对项目前期的规划、定位、招商、业态选择是很有益处的，再个就是对企业自身优化资产结构、树立企业品牌是有巨大助推力的。

凯德世家保留一定比例的持有型商业对项目品牌的梳理、带动其他商业升值、企业的发展是很有益处的。

三、 运作目的性：

龙园、御景园不保留持有型商业，整体出售有其为了迅速回笼资金和不想增加管理成本的原因。因为运营有偿商业对于资金困乏、实力单薄的开发商来说是很难做的，需要大量的资金基础。其二，龙园、御锦源缺乏商业地产运营能力，及没有长远发展战略，对自己项目分析不够租售比例不明确，不知道哪个该持有，哪个该出售。

四、 客户定位：

龙园设定在住宅楼下的商户不能开饭店和KTV，除此之外没有什么定向要求。这样看来龙园A区的上段、B区、C区、D区中段、E区、F区不会有饭店和KTV。G区和H区位于小区东门，临御河生态园均为一层，商业价值不大，听售楼介绍主要想做些为小区业主服务的生活配套商业，如干洗店等。御锦源有这方面的倾向但不是硬性的。有为业主着想的因素。其次，均为出售商业，不用承担一些附加费用，减少管理成本。但客户必然散杂，管理上被动，不能有效的为业主服务。如果出租并制定业主需要的商业业态将有效的使服务于小区业主，使其很好的享受到配套物业服务，对小区品质的打造及企业形象的树立就有很好促进作用。

五、 规模

龙园共有八个区域117户商铺，如果设定业态分布将能形成一定规模的商业区域，不仅能很好为业主服务还能吸引投资，不断提升商业升值空间，起到宣传小区的作用。但龙园整体商业规模体量较大，相对独立，周边没有形成的市场，将难租难卖，市场培育期慢，一旦招商工作不够精化，将形成有价无市的局面，造成万象空洞的场景，对项目及企业的品质是很不利的。

御锦源一期分三个区域共75户商铺，加上二期的也会有成片的体量更大商业规模，会和龙园遇到相同的问题。

凯德世家商铺相对集中而且体量小，加之周边已有成熟的商业态势，会很快融入为一体，不存在市场培育期。有计划的设计规划，能有效的整合商业，独一家业态模式有足够的吸引力招商快。真正为业主服务，对口碑宣传，项目品牌建设，均有促进作用。商业会很快且很高的升值空间。

六、 规划设计：

龙园大部分为两层商业，其面积落差也不是很大，A区有三层的。价格除A区21000元/平米以外，D区15000元——18000元，剩下的均在13000元。大体可以看出有三个价位段，是根据商铺所在位置的不同大体制定了笼统的价格，并无细分。其并没有明显的商业规划设计。通过综合前面的持有模式、运作目的性、客户定位等方面分析，龙园也没有必要作细致的前期规划设计。客户在选购上会出现价位低的或者地段好的优先考虑，而剩下的会无人问津，对商业业态选择上也产生了局限性。

御锦源第二大区域均为三层商铺，其中还有4000平米的超大面积;

一、三区域为两层，面积也参差不齐、类型很多样。价格在14000元——17800元/平米，落差不是太大。这样明显看出御锦源有前期规划设计、商业业态分布考量。这样由于御锦源面积种类多样，价格落差不大，能满足更多的各种商业存在，对于同处一个区域的龙园来说要更具有吸引力，会更快的形成区域商业市场。

凯德世家做了前期的规划设计，有效整合商业资源，做到真正为业主服务;针对定位设计，有针对性;虽前期设计难度大但更加趋于合理，更加科学理性，能有效减少规划风险，避免商业和现有户型、面积不对称、不配套，增加成本预算。

七、 成本控制：

龙园到时会为了满足商业的多样性需求而改变原先的设计，这样会增加成本预算，是成本预算不可控制;或者不去为了商铺的具体需求而改变原先设计，但会造成商铺的堆砌和单一化，不能真正为业主服务，形不成成熟而多元化的商业分布。

御锦源由于前期面积设计多样，价格区间不大，情况会比龙园要好一些。 凯德世家由于做了大量的前期规划设计、客户定位、规模分析、明确运作模式等一系列工作，会使成本控制方面做得最好，预算和结算出入不大。

八、 经营管理： 龙园和御锦源都是一次性售出模式，由其自身统一对商铺收取一定标准的物业管理费用，传统式被动化得管理模式，不能和商业业主良性互动，会使商业业主和小区形成两不相干甚至对立局面，长此下去对企业、对商铺、对小区的业主、对商业升值空间都会产生不利的影响。

凯德世家打破传统经营管理模式，租售并举，选择性强，转变职能创造服务性经营管理模式，主动和商业业主交流沟通，收集业主的诉求及商业的服务要求，时刻观察商业发展动向、变化并想方设法帮助商业业主更好的经营，更好的服务于小区。前期规划到位，商业不会很复杂加上主动式管理，物业要求是在可预见、可控制范围内的。