采购员绩效考核范文

第一篇：采购员绩效考核范文

项目材料采购员绩效考核

一、考核方法

项目材料采购员的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行。项目材料采购员的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料管理、成本控制;关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。

二、考核量表

1、基本绩效考核指标(总分10分)

被考核人签字：项目负责人签字：____________总经理签字：

第二篇：采购部门及采购员的绩效考核指标

采购部门及采购员的绩效考核指标 根据台湾采购专家的经验，具体可以把采购部门及人员的绩效考核指标划分为5大类。

采购人员在其工作职责上，应该达到“适时、适量、适质、适价及适地”等目标，因此，其绩效评估应以“5适”为中心，并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。

一、质量绩效

采购的质量绩效可由验收记录及生产记录来判断。验收记录指供应商交货时，为公司所接受(或拒收)的采购项目数量或百分比;生产记录是指交货后，在生产过程发现质量不合的项目数量或百分比。

若以进料质量控制抽样检验的方式，则在制质量量控制发现质量不良的比率，将比进料质量控制采用全数检验的方式为高。拒收或拒用比率愈高，显示采购人员的质量绩效愈差，因为未能找到理想的供应商。

二、数量绩效

当采购人员为争取数量折扣，以达到降低价格的目的时，却可能导致存货过多，甚至发生呆料、废料的情况。

现有存货利息及保管费用与正常存货水准利息及保管费用之差额。

存货积压的利息及保管的费用愈大，呆料、废料处理的损失愈高，显示采购人员的数量绩效愈差。不过此项数量绩效，有时受到公司营业状况、物料管理绩效、生产技术变更或投机采购的影响，并不一定完全归咎于采购人员。

三、时间绩效

这项指标是用以衡量采购人员处理定单的效率，及对于供应商交货时间的控制。延迟交货，固然可能形成缺货现象，但是提早交货，也可能导致买方不必要的存货成本或提前付款的利息费用。

除了前述指标所显示的直接费用或损失外，还有许多间接损失。例如经常停工断料，造成顾客定单流失，员工离职，以及恢复正常作业的机器必须做的各项调整(包括温度、压力等);紧急采购会使购入的价格偏高，质量欠佳，连带也会产生赶工时间必须支付额外的加班费用。这些费用与损失，通常都没有加以估算在此项标内。 一汽大众采用ERP系统后，在采购上根据主计划和物料清单对库存量进行查对，由计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间，将采购进货下达到各个厂。

然后由采购人员从系统中查看各供应商的历史信息，根据其价格、供货质量、服务等指标来选择供应商。这即能准确、高质量地实现物料采购，又大大缩短了采购周期。

由于采购的准确和及时，使库存量大大降低。以前，库存资金占用严重，仅国产化件资金占用量就高达1.2亿。公司在使用ERP系统之后，库存资金降低到4千万左右。同时，系统对库存量的上限和下限有严格的控制，只要库存量达到了上限，系统就会给出报警信号，则物料无法再进入仓库;而达到下限时，系统也会提醒采购人员立即补充库存，起到了自动提示和监督的作用。

四、价格绩效

价格绩效是企业最重视及最常见的衡量标准。透过价格指标，可以衡量采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形。采购价差的指标，通常将当期采购价格与基期采购价格之比率与当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较俗话说：“买的不如卖的精”。不过只要实行物资采购比价管理，就可以取得明显的经济效益。

五、采购效率(活动)指标

以上质量、数量、时间及价格绩效是就采购人员的工作效果(Effectiveness)来衡量，另可就采购效率来衡量。由采购活动水准上升或下降，我们不难了解采购人员工作的压力和能力;这对于改善或调整采购部门之组织和人员，将有很大的参考价值进尔得出改进思路。

第三篇：采购部绩效考核办法

采购部月度绩效考核表

一、绩效考核结果说明：

1. 当月假期超过3天或入职不足一个月的员工不参与绩效考核；

2. 低于63分：不发绩效奖金

3. 63-75分：绩效奖金的10%

4. 75-80分：绩效奖金的15%

5. 80-90分：绩效奖金的20%

6. 90分以上：绩效奖金的30%

7. 如果被考核人员发放奖金比例之和超过1，则按高分优先发放，次高分进行平分。

二、考核标准计算说明

1、 采购交期达成率/采购及时率A=实际按期完成采购批次/计划请购批次*100%  原材料和外协件（公司目标≥98%）：

A≥98%优秀；95%≤A＜98%良好；92%≤A＜95%合格；A＜92%不合格  设备采购、办公用品（公司目标≥97%）：

A≥97%优秀；94%≤A＜97%良好；90%≤A＜94%合格；A＜90%不合格

2、 进料合格率B=检验合格批次/总进料批次*100%（公司目标≥95.5%）  原材料和外协件：

B≥95.5%优秀；90%≤B＜95.5%良好；85%≤B＜90%合格；B＜85%不合格  办公用品：

B≥99%优秀；95%≤B＜99%良好；90%≤B＜95%合格；B＜90%不合格 设备：

B=100%优秀；95%≤B＜100%良好；90%≤B＜95%合格；B＜90%不合格

3、 采购成本结余率C=实际采购费用/实际销售额*100%

 原材料、外协件及辅料：

C≥3%优秀；0≤C＜3%良好；-30%≤C＜0合格；C＜-30%不合格 采购费用下降率C=首次书面报价（货比三家最低者）/最终成交价*100% 设备采购、原材料、生产用办公用品

C≥50%优秀；30%≤C＜50%良好；10%≤C＜30%合格；C＜10%不合格

4、 新开发供应商数量D

 采购员原材料及辅料：

1）、每季度新增合格供应商数量D=2家：

D为一家以上为一级供应商优秀；D至少有一家为二级供应商良好；

D均为三级供应商 合格；没能完成或供应商为不合格供应商不合格。

2）、每季度新增合格供应商数量D=1家：

D为一级供应商良好，D为

二、三级供应商合格，

没能完成或供应商为不合格供应商不合格。

另外:由于新开发的供应商使得同种原材料或辅料每季度采购费用/成本降低三万元（含三万元），一次性奖励五百元；每季度采购费用/成本降低一万五千到两万元（含一万五千元），一次性奖励三百元；每季度采购费用/成本降低五千到一万五千元（含五千元），一次性奖励一百元；

 公司ISO受控文件的有效性（兼文控）：

全部达标优秀；累计两项（含两项）未达标良好；

累计两到五项（含五项）未达标合格； 五项以上不合格

5、采购出错率（采购计划申请、采购的产品外观、数量、协议购买价等出现错误的概率）：

没有出现采购错误优秀；

三次以内（含三次）采购错误，但不影响生产良好；

六次以内（含六次）采购错误，但不影响生产合格；

只要有一次采购错误，影响生产 ，或者七次以上采购错误不合格

6、 工作计划达成率E=季度工作计划实际完成数/季度工作计划数*100%

E=91%～100%（含91%）优秀；E=80%～91%（含80%）良好；

E=60%～80%（含60%）及格；E为60%以下不合格

7、 部门投诉率F=部门有效投诉次数/部门总数 *100%

F=0～10%（含10%）优秀；F=10%～15%（含15%）良好；

F=15%～20%（含20%）及格；F为20%以上不合格

8、 采购工作技巧、技能

专业知识：完成本职工作相关的基础知识、专业知识、理论水平（20%）。

专业技能：完成本职工作所需技巧、技能、业务熟练程度、经验（20%）。

创新能力：工作中能有效运用相关知识开展工作，提出有效新建议并有可操作性（20%）。 理解力和判断力：准确领会领导意图，根据实际情况，分析问题、解决问题（20%）。 沟通能力和协作性：出现采购问题能及时处理，保持良好积极的心态、及时有效的沟通（15%）。

学习和发展能力：自主学习相关知识和相关业务技能，提高相关工作技能（5%）。

9、 静态工作完成

按时完成优秀；累计2次（含2次）未按时完成良好；

累计4次（含4次）未按时完成合格；累计5次以上未按时完成不合格

10、 工作职业操守

发生玩忽职守、违规操作、贪污受贿等行为的次数:

0次 优秀； 一次或一次以上 不合格。

11、 相关资料记录、更新、存档（采购原始资料、供应商资料、材料检测报告、报表等）

全部记录完整优秀；3次（含3次）不完整良好；

6次（含6次）不完整合格；6次以上不完整不合格

12、 对紧急的未完成的工作主动加班完成

全部完成优秀；一次为完成不合格。

第四篇：超市采购人员绩效考核办法

考核不但是调动员工积极性的主要手段，而且是防止业务活动中非职业行为的主要手段，在采购管理中也是如此。可以说，绩效考核办法是防止采购腐败的最有力的武器。好的绩效考核可以达到这样的效果：采购人员主观上必须为公司的利益着想，客观上必须为公司的利益服务，没有为个人谋利的空间。

如何对采购人员进行绩效考核?跨国公司有许多很成熟的经验可以借鉴，其中的精髓是量化业务目标和等级评价。每半年，跨国公司都会集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。针对采购部门的人员，就是对采购管理的业绩回顾评价和未来的目标制定。在考核中，交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。

业务指标体系主要包括：

(1)采购成本是否降低?卖方市场的条件下是事维持了原有 的成本水平?

(2)采购质量是否提高?质量事故造成的损失是否得到有效控制?

(3)供应商的服务是否增值?

(4)采购是否有效地支持了其他部门，尤其是营运部门?

(5)采购管理水平和技能是否得到提高?

当然，这些指标还可以进一步细化。如采购成本可以细分为：购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。把这些指标一一量化，并同上一个半年的相同指标进行对比所得到的综合评价，就是业务绩效。

应该说，这些指标都是硬的，很难加以伪饰，所以这种评价有时显得很“残酷”，那些只会搞人际关系而没有业绩的采购入员这时就会“原形毕露”。

在评估完成之后，将员工划分成若干个等级，或给与晋升、奖励，或维持现状，或给与警告或辞退。可以说，这半年一次的绩效考核与员工的切身利益是紧密联系在一起的。

对个人素质的评价相对就会灵活一些，因为它不仅包括现有的能力评价，还包括进步的幅度和潜力。主要内容包括：谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等等。这些能力评价都是与业绩的评价联系在一起的，主要是针对业绩中表现不尽如人意的方面，如何进一步在个人能力上提高。为配合这些改进，那些跨国公司为员工安排了许多内部的或外部的培训课程。

在绩效评估结束后，安排的是职业规划设计。职业规划设计包含下一个半年的主要业务指标和为完成这些指标需要的行动计划。这其中又有两个原则：第一是量化原则，这些业务指标能够量化的尽量予以量化，如果质量事故的次数、成本量、供货量等。第二是改进原则，大多数情况下，仅仅维持现状是不行的，必须在上一次的绩效基础上，有所提高，但提高的幅度要依具体情况而定。

在下一次的绩效考核中，如不出现不可抗力。必须以职业规划设计中的业务指标为基础。

国内超市也进行绩效考核，但是，这些考核有些流于形式。其缺陷就是没有量化的指标和能力评价，考核时也不够严肃，同时缺乏培训安排。那些供应商们为什么要给采购员“好处费”?为什么带采购员出入高级娱乐场所?无非是想提高价格或在质量、效率方面打折扣，如果采购员参与这些腐败行为，也许具体情节不为人知，但必然体现在其业务绩效上，如果没有绩效考核这个“紧箍咒”，采购腐败的机会就会大得多。所以，绩效考核是减少采购腐败主观因素的法宝。

当然，绩效考核更多的作用是提高员工的工作积极性，但对于防止采购腐败仍不失为有效的措施。

第五篇：采购绩效考核与评估中易出现的问题

对采购的绩效考核与评估一直存在着特定的问题和局限。有绩效衡量专家认为，目前大多数管理者和专业人士就像一个以一半的必需设备和很多测量无用数据的额外设备来驾驶飞机的飞行员。实际上，每一个公司的考评体系中都或多或少地存在着一些易出现的问题。

一、关注短期的考评标准

很多中小型企业存在着关注短期标准和数据的问题。它们收集的典型数据是财务和运营数据。在采购活动中，这意味着对工作负荷和采购活动的短期关注，而忽视了长期或战略考评标准。这种问题经常出现却又很容易被忽略。

二、绩效考评指标过多或错误

绩效考评指标过多是拥有自己的考评系统的公司最常见的问题。第二个更严重的问题是管理者关心的那些绩效考评指标通常是错误的绩效考评指标。对标准的选择一般是按惯例或者认为这些标准与成功相关，而实际可能根本不是这样。事实上，管理者遵循的考评标准有时可能与其他单位或自己部门领域运用的标准有冲突。一个基本规则就是没有员工能监控12项以上的标准，尤其是其中一半是重要标准，因此制定的标准不能过多。

三、缺少细节

有时候报告的数据太简洁以至于使信息变得毫无意义。一个关于一季度周期供应商质量的评估报告可能就缺乏细节。采购主管想知道供应商存在的典型缺陷类型是哪些，哪些缺陷使采购方承担成本以及一段时间内供应商的绩效质量。如一个汽车零部件的主要区域性分销中心的运营经理收到了以一个季度来客户对分销中心质量问题提出的索赔，他收到的标准必须包括如下细节：●发生的问题类型(错误零部件分拣、损坏、缺货和丢失等)

●哪些客户对质量提出了索赔

●哪些员工对质量失误负责

●对该中心进行质量索赔的总成本

●符合质量标准的零部件数量

在报告中，只有包括有这些细节性的问题，管理者才能凭借这些信息采取打击分销中心质量问题根源的行动。

四、过程考评和结果考评的混用

实施过程考评的问题是无法保证行为一定能产生所要求的结果。例如，追查整个公司合同的采购数量的过程考评日益变得普遍，但是更好的考评标准是追查由大的公司合同带来的总节省。另一个过程考评的例子是每季度商品团队召开会议的次数，更好的标准则是追查由团队行为所带来的绩效结果。尽管经常有很多实施过程考评标准，但是与最终成果有关的衡量标准才有意义。

五、不正确的绩效标准导致错误行为

不幸的是，很多标准所导致的企业行为不是预想的或必需的。如果采购方以采购订单数量作为衡量标准，那么他们将在供应商之间将订单分为几部分，以尽可能多地生成采购订单。对这方面的智能考评工作是困难的，但是公司仍想寻找一些可对此进行衡量或报告的因素。然而，这些因素不可能总是正确的。

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