第一篇：机关党建考核系统
如何实施绩效考核系统
案例 A公司是山东一家著名的乡镇化工企业。2000年10月份，该公司在某顾问公司和人力资源部的共同努力下，设计和引进一个科学高效的绩效评估系统。该系统包括职务说明书、绩效目标管理卡、绩效考核体系、薪酬和发展系统四部分。然而该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到以下五个问题：
(一)虽然整个系统非常科学和实用，但管理者仍然反映不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估;
(二)每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公正，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其他工作;
(三)一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表?是不是就是为了找员工的不足与缺陷?
(四)管理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视。
(五)管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。
一个绩效评估系统在企业人力资源管理实践中能否成功，取得两个关键环节：一是开发和设计，这决定了系统本身的科学性和实用性;二是实施过程，这决定了科学实用的评估系统能否真正发挥其作用。A公司出现上述问题说明系统本身并不存在问题，原因在于该系统在实施过程中，相关人员对系统本身认识不足和方法不当。
诊断 绩效评估是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，这是由上级和员工以共同合作为方式来完成的。这就需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过沟通，使员工对既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力以维持。完善和提高工作绩效和如何排除影响绩效的障碍方面等问题产生高度的认同和行动承诺，最终通过达成的业绩目标协议来体现。这也是上级和员工共同学习、共同提高和完成绩效的过程。所以整个绩效评估的核心工作就是沟通。所以企业一旦引进绩效评估系统，则意味着对管理进行了一次革命，即由管理者对部属单向的领导和控制工作转向双方真正的合作，这是有效实施绩效评估的前提。
A公司应该从以下五个方面着手解决绩效评估系统实施过程中的问题
(一)改变管理者和员工的观念。
第一，绩效评估系统的运行效果如何，除了跟系统本身有关外，更重要的还在于实施过程和执行的力度。第二，许多管理者和员工认为评估就是在月末、季末和年末针对过去的表现和业绩进行的管理行为，而实际上通过评估，对被评估者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动，并进一步促进管理规范和提高组织绩效。这是实施绩效评估系统的真正目的和意义所在。所以管理者和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式。
(二)设计三级评估体系，即被考核人进行自我考核和由直接领导进行评估的同时，又受到绩效评估委员会的审核和监督，并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。这保证了评估过程和结果的公平性和公正性。例如，如果直接领导的评估结果欠公平或偏离事实时，绩效评估委员会可通过审核监督来进行调整。
(三)建立绩效评估投诉制度。一般来讲，由总经理、HR经理和外聘的HR顾问共同成立绩效评估委员会，由公司总经理直接领导，主要职责是领导和指导绩效考评工作，听取各部门管理者的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效控制评估尺度等。这为绩效评估的客观公正提供了进一步的保障。绩效评估结果对员工的薪酬和发展问题将会产生重大影响。如果部门的经理或直接主管在在评估时对部属的打分程度有偏差，可退回重新评估;当员工对评估结果有争议时，可提出申诉由委员会调解仲裁，达致客观公正。有了严格的投诉制度和委员会，人力资源总监也可以避免疲于应付的局面。
(四)实施大规模的绩效评估培训
这通常由人力资源部负责，管理者和员工共同参与来完成。一般从4个方面实施培训。
1、使管理者和员工认识绩效评估系统本身。绩效评估系统本身往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被考核者的利益密切相关。通过培训，不仅使受训者对系统的组成及各部分间的有机联系非常了解，而且对实施绩效评估系统的意义认识清楚。对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事各中;通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间;减少员工之间因职责不明而产生的误解;通过帮助员工找到错误和低效率
的原因来减少错误和偏差。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈;帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做;使员工具有进行日常决策的能力;由于上下级经常进行持续沟通，使得员工对于自己得到的考评会非常清楚。
2、培养责任感。绩效评估是一项从公司总体战略着眼，本着提高公司整体业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工和整体进行考核的业绩管理制度。培养管理者和员工的责任感是有效实施的必要条件。例如，管理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，或者管理者对部属不实施具体而有针对性的辅导，这往往是责任感不够而造成的。
3、掌握绩效评估的技巧和方法。一个完整的绩效评估系统，会涉及许多种评估方法，以及相应的评估技巧。通过培训，(1)使管理者能制订出部属的工作要项和工作目标;(2)了解绩效评估方法、程序和评估标准;(3)如何做绩效评估面谈及相应的技巧;(4)如何制订绩效改进计划;(5)如何实施对部属的辅导。以目标管理卡为例：
概念要旨：这是对公司每一个岗位或职位的工作目标进行动态管理的工具，可有力地保证工作内容按目标管理的要求全部落实并卓有成效。
培训要点：使管理者学会运用目标管理卡、对部属进行目标管理和控制的方法，并让员工学会利用目标管理卡进行自我管理和考核的方法。
同时以在职辅导为例
观察结果：人力资源总监经过为期10天的跟踪观察，发现培训主管的电话沟通技巧存在一些问题，致使公司长期以来无法与外部的培训公司建立良好的合作关系。
辅导策略：对培训主管提供沟通心态和技巧方面的训练。
4、有效地处理问题
管理者和员工虽然掌握了绩效评估的技巧和方法，但在评估过程中仍然会产生技巧方法以外的问题，这需要通过培训，使其具备有效处理问题的能力。
(五)做好管理者和员工的工作，使其认识到绩效评估规范管理和提高绩效的最佳方法
绩效评估是一件复杂和细化的工作。对员工而言，所有员工对本人在考评期内的工作业绩，工作表现进行自我评价和进行述职，需要填交大量表格;对管理者而言，需要对部属进行目标规划、建立管理日志、考勤记录、统计资料和接受述职等，以便在对被考评人各方面表现充分了解的基础上，负责客观、公正的评价，并制定和实施在职辅导计划。所以许多管理者和员工认为评估过于繁琐，耽误工作时间。而事实上，如果绩效评估系统运行了2-3个周期以后，考评双方会发现通过上下级之间的业绩目标合作，可以实现更有效的工作受权;通过考核中的监督和指导，可实现管理者对部属的工作指导;通过沟通，可以找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和措施。绩效评估使管理工作变得简单和高效。这需要通过外聘HR顾问和内部人员的大量沟通来实现。绩效评估实践对管理者和员工也会产生重大影响。
A公司在上述思路和方法的指导下，顺利实施了该绩效评估系统，实现了预期的效果。相信对大多数企业具有借鉴意义。
第二篇：安监系统综治考核内容
一、领导重视保障有力
1、与区委区政府签订责任书
2、调整综治工作领导小组
3、综治工作各项制度
4、各类安全治理会议
二、工作扎实措施落实
1、年度综治工作计划
2、综合治理宣传活动实施方案
3、出台安全生产重大事项社会稳定风险评估实施办法
4、加强外来务工人员法制宣传教育工作
5、本系统开展平安创建活动的意见
6、安全生产重大事项社会稳定风险评估工作总结
7、综合治理工作半年小结
6、防安全事故应急预案备案情况及演练
三、狠抓行业重点工作促进社会和谐稳定
1、年度安全生产工作要点
2、各重大节日、集会、重点时段的安全工作
3、全年安全检查计划
4、全年行业安全监管人员、企业各类从业人员安全培训工作
5、安全隐患的挂牌和治理
四、国家安全人民防线工作
1、健全机构
2、本系统国家安全人民防线工作计划
3、本系统国家安全人民防线工作制度
4、本系统国家安全人民防线工作人员基本信息
5、本系统国家安全人民防线工作总结
6、保密工作机构
7、保密工作各项制度
8、保密工作总结
五、防范邪教
1、防范邪教承诺
2、开展防范邪教宣传
第三篇：安监系统综治考核内容
一、领导重视保障有力
1、与区委区政府签订责任书
2、调整综治工作领导小组
3、综治工作各项制度
4、各类安全治理会议
二、工作扎实措施落实
1、综治工作计划
2、综合治理宣传活动实施方案
3、出台安全生产重大事项社会稳定风险评估实施办法
4、加强外来务工人员法制宣传教育工作
5、本系统开展平安创建活动的意见
6、安全生产重大事项社会稳定风险评估工作总结
7、综合治理工作半年小结
6、防安全事故应急预案备案情况及演练
三、狠抓行业重点工作促进社会和谐稳定
1、安全生产工作要点
2、各重大节日、集会、重点时段的安全工作
3、全年安全检查计划
4、全年行业安全监管人员、企业各类从业人员安全培训工作
5、安全隐患的挂牌和治理
四、国家安全人民防线工作
1、健全机构
2、本系统国家安全人民防线工作计划
3、本系统国家安全人民防线工作制度
4、本系统国家安全人民防线工作人员基本信息
5、本系统国家安全人民防线工作总结
6、保密工作机构
7、保密工作各项制度
8、保密工作总结
五、防范邪教
1、防范邪教承诺
2、开展防范邪教宣传
第四篇：生产系统绩效工资考核办法
总则：依据2012年顺通集团公司生产目标管理责任书。
目的：确保完成2012年集团公司下达的各项生产指标标，为推进企业持续健康发展，体现劳动价值与薪酬回报相挂钩，实现企业和个人的既定价值，结合公司实际，绩效工资考核目的为了进一步提高生产系统的生产效率和管理效率，充分调动广大员工 的工作热情和生产积极性，真正地体现按价值提供分配的基本原则;
考核部门及员工绩效目标的完成情况，为核定实际薪酬提供依据。对上一考核期间的工作进行总结，为下一期间的绩效改进及个人发展提供指导和帮助。提高员责任心，商业人格和价值体现的习惯的养成。
范围：生产部、生产三车间、
绩效工资考核细则：
车间绩效工资由成本、质量、产量、安全、日常表现五部分组成。 生产三车间：
1、成本：占总绩效的30%。考核依据见12年生产总监《管理目标责任书》附表及财务部成本报表。
计算办法：计划成本/实际成本 *定额绩效工资*30%。(主任、部长按相应的考核基数，下同;)
2、质量：占总绩效的40%。产品合格率达到95%即领取该项全额绩效工资，考核依据见12年生产部部长《管理目标责任书》附表及质检合格率报表。 计算办法：合格产品产量/总产量/*定额绩效工资*30%
3、产量：占总绩效的20%。考核依据见12年生产部部长《管理目标责任书》附表、财务部产量报表。
计算办法：实际产量/年计划平均产量*定额绩效工资*20%
如在生产过程中从事本车间以外产品的复配、包装等工作，见公司相关规定; 生产人员从事本车间以外产品生产时可按在其车间考勤核算工资或者折合等同钱数本车间产品的产量在本车间核算工资。
4、安全：占总绩效的5%。出现1000元以上的安全责任事故，相关责任人扣除此项工资。其余人员按相关规定执行。具体考核依据见生产部《安全生产责任状》。
5、日常表现：占总绩效的5%。该项由车间按照员工的学习、培训、操作技能、工作完成情况等进行考评。
补充说明：
一、 生产系统的短期内岗位变动及生产协助，按照此段时间内该车间的工资标准制定。
二、 在工资总额不变的情况下，根据实际情况与内部考核，生产系统有权对员工做出适度奖惩。
三、 车间主任绩效工资产品成本、质量、产量如超额完成定额则奖乘以系数
1.2，生产部长乘以系数1.35
顺通集团生产部
2012/2/8
第五篇：论中国移动考核系统
李思思
(四川大学人力资源管理)
2002年，中国移动(香港)有限公司收购了四川移动通信资产，四川移动成为上市公司，公司随即提出了“以改革促发展，以创新促管理”的思路，对在职员工的考核上进行了大幅的改进，紧跟当前人力资源管理的发展趋向，监督员工的工作态度以及激励员工的工作热情，收到人尽其用，提供工效的最终企业目的。
一.当前人力资源管理的发展趋势。
1.同资源型管理向主体型管理演变
管理者在把管的对象当作管理中的一种资源进行研究的过程中，终于发现，人不是一种简单的资源，根植于人性中的人的主体性将以各种各样的方式表明自己的存在。
2.由雇佣型向合作型转变
组织中的每一个人都是以自己独特的资源加入到组织中的，资本——那种传统的资本将不再是组织中唯一具有优势的因素，这是知识经济时代的新特征。
3.由静态的管理向动态的管理转变
组织的动态性将在未来的组织中表现得更为突出，组织应主动适应组织的运动形态，而不是一味地奢谈人员的稳定性。
4.由传统督导型管理向科学督导型管理转变
传统的督导是在对人性不信任的基础上展开的，因此，传统的督导以人的监督与控制作为主要手段，而人的主体性在被监督与控制中又在不断地对管理者作出反弹，这就启示了管理者们：督导必须适应人的主体性的特点，并在人的主体性被压抑时唤醒人的主体性，以人的主体性作为科学督导的基本原则。
5.由传统策略型激励向战略型激励转变
传统的策略型激励在人的主体性不断觉醒的今天，已经显得越来越勉强。新的战略型激励将取代策略型激励而成为激励理论新的基础。战略型激励，将以人的主体性作为激励的出发点，以加强人的主体性作用和实现人人自我激励作为新型管理的目标。这是出现、发展和演变了几十年的激励理论所必将进入的一个新的阶段。
二.移动公司的考核方法
(一)考核的对象的划分
移动公司为了能全面的考核员工，更好地体现公司对考核对象的不同要求，对考核员工进行了分类。
1.分类的具体标准
一类员工：注重实效，根据销量只拿提成;
二类员工：注重销量，兼顾导致结果的工作过程，客户代表以过程包括终端状况、市场信息收集、市场表现为主，销量为辅;区域主管以销量为主，重点客户为辅;市场经理(主管)以市场情况、客户为主;销售部经理：销售经理的考核以销量、销售回款、客户情况等为重点，强调管理职能，包括计划、监控等;
三类员工：以工作结果(绩效)为主，兼顾导致结果的工作态度。
2. 对象分类体系
根据公司组织构架及人员状况，将考核对象分为三类：
一类员工：促销员;
二类员工：产出部门人员，包括客户代表、区域主管、市场经理(主管)、销售经理;
三类员工：非产出部门人员，包括人事行政文员(主管)、商务文员、市场文员;
(二)考核体系构架
移动公司为了能有效的对员工进行考核，通过以下方式对员工进行考核。
一级指标分为：服务考核、业务技能、综合考核、安全考核、考勤考核、其他考核六大类。
二级指标分为：
(三)考核的资格和原则
1.考核标准实施方案及流程
分配资格：对于分配资格四川移动有以下几点：
(1)所有新进员工，满一个月后参与绩效奖金的分配;
(2)所有人员如有调动情况的，如在15日后调入新岗位的，以原岗位职务计算绩效奖金，15日(含)前调入的，以新岗位职务计算绩效奖金;
(3)公司核算绩效奖金时，当月从本公司辞职者自动丧失当月绩效奖金;4.凡兼任其他职务的，按高职务计算绩效奖金，如有代理负责工作的，仍按原职等系数执行。
资料管理：
(1)员工考核表填写后，在规定的时间内，经由大区送交人力资源中心统计、存档。
(2)对于考核档案进行保密管理有以下几点措施：总经理、行政部可调阅员工考核档案，部门经理可调阅其管理范围内员工考核档案;员工经总经理批准可查阅本人考核档案;月度绩效考核资料保留2年，然后可以销毁。
2.考核应遵循的原则
公正公平公开原则：考核是考核者以事实为依据，对被考核者的工作进行客观的评价。考核者应力求做到实事求是、公正公平公开，这将作为评价考核者是否称的标准之一。
可操作性原则：简单、有效、科学化、数据化。
逐级的原则：绩效考核与辅导由直接主管对直接下级进行。
隔级审核的原则：为保证考核结果的公正性，隔级主管必须审核考核结果，并对可控部分进行调整。
(四)考核后的结果分析
1. 考核效果评价
后台绩效评定方式
现后台除进行外呼外(根据营业厅任务的调整可有变化)，不承担更多营销任务及业务考核，因此后台岗位(库房、票据、综合员)个人绩效作如下调整：
后台绩效评定最高可评为B(良好，系数为1.1)，同时B级人数≤30%，例如：厅内后台岗位人员数为7，则每月B级人数最高可为7*0.3≤2人，此数量为上限，不为必评。
2.考核结果分析
绩效考核结果是组成半年/综合评定结果的主要部分。如果个人考核连续两次不及格即低于60分，则必须换岗并调低二百元月基础工资，半年/年绩效工资做相应调整，或者辞退;对于区域负责人以及客户代表采取末位淘汰制，依据考核结果，区域负责人二个月为周期末位淘汰降职为客户代表，客户代表两个月为周期末位淘汰;公司每月依据考核结果评定“最佳区域经理奖”，以及“最佳客户代表奖”，连续两个月成为最佳者，该奖项直接署名，比如“张勇奖”等，直到下一位连续获得最佳奖者易名，最佳区域主管，最佳客户代表奖公司分别奖励现金200以及100元。考核结果作为晋升的重要依据，其中区域负责人的晋升将结合个人考核以及子区域考核综合评定。
3.3反馈与申诉直接领导必须将考核结果反馈给被考核者，内容包括肯定成绩、指出不足、改进建议等。反馈是双向的，尤其是进行考核沟通时，考核者应留出充分的时间让被考核者发表意见。 被考核者如不认同自己的考核结果，可填写《考核结果异议申诉书》向行政部提出申诉(直接EMAIL)。行政部知会负责人并应在一周内做出申诉处理，安排隔级主管/部署部门进行复核，对可以调整的部分作出调整，在调整中，隔级主管/部署部门评分占60%，直接主管评分占40%，并将处理结果反馈给行政部、申诉人。
(五)考核的目的及意义
目的：通过考核，熟习每个员工的优点与缺点，长处与短处，方便在组织在用人时，用其所长，避期所短，根据岗位需要与员工能力相匹配的原则进行人员调配，使其在合适的岗位上最大限度地发挥才能。同时给予各类员工相应必要的物质报酬和奖励是留住人才的基础。待遇是组织为员工工作支付的劳动代价，也是满足员工物质生活追求的基础，良好的薪酬和福利可以使员工愿意留在组织中工作。考核在员工的认知体现，其实就在于报酬的多少
意义：加强公司管理，改善员工绩效，建立有效激励机制，充分调动员工积极性，为人员调配、薪资调整、培训晋升提供依据。
三.结论
移动公司通过这种细化对象，细分考核类别的方式，从各方面对公司人才进行层次化分，让公司在用人方面，用人所长，充分实现员工的价值，最终实现组织目标。而考核过程透明度高，公正性强，给员工一个公平的竞争空间，提高员工的工作积极性。因此，在人力资源管理的用人方面，考核有着其极其重要的地位，一个公司的考核标准，很大程度上能反映该公司的人际关系，公司的发展前景。