校务治理委员会

校务治理委员会（通用6篇）

篇1：校务治理委员会

校务委员会是现代学校的管理制度，体现学校管理的制度化、人本化、科学化，由政府代表或职能部门代表、社区代表、学校代表等社会多方位代表组成，讨论、决定关系到学生及家长权益、学校重大事情，可以说校务委员会是一所学校管理现代化与否、层次高低的一个标志，一般来说大学都有校务委员会，一般的基层学校并不多见。委员会委员就是专门决定关系到学生及家长权益、学校重大事情，我们学校的校务委员会委员是由校长，各部门主任，各学科组长，网管员，少年队辅导老师组成。

第六条 校务委员会委员由学校领导、教师代表、学生家长和社会代表等人员担任。委员人数根据学校规模和管理实际需要确定，应为单数，其中学校委员不应超过三分之一。

校务委员会？一般是大学才成立校务委员会。

大学的校务委员会组成：

主任：党委书记

第一副主任：校长

副主任：党委副书记、副校长、纪委书记、党委委员。

委员：党政各职能部门主要负责同志，各个院、系、中心、所的党政正职。

南京市洪武北路小学校务委员会、家长委员会职责

一、目的学校成立校务委员会、家长委员会的目的是为了加强学校与家庭、社区在学生教育工作中的沟通与配合，营造学校、家庭、社会三位一体的教育网络，便于社会对学校工作的了解、理解和监督，增强学校工作的透明度，确保各种教育渠道的畅通和各种教育资源的有效利用，以便更好地培养和教育学生。

二、性质

它是学校的参谋、咨询机构，又是促进学校、家庭、社会联系，加强学校、家庭、社会三结合教育的一种组织形式。

三、职能

1、参与功能：积极参与学校的教育管理。

2、配合功能：主动配合学校深化教学改革，强化学生素质教育。

3、督促功能：督促学校全面贯彻教育方针，保证德、智、体、美、劳五育全面发展。

4、沟通功能：沟通学校与家庭、学生、老师和家长、社区之间的联系。

四、具体任务

1、听取学校工作安排，提供咨询提出意见的建议。

2、有计划地参与学校的重要活动，积极提供教育基地、社会实践基地的课外活动基地，积极提出教育、教学等建议，并帮助落实。

3、参与学校管理，为改善办学条件，提出合理化建议，组织家长提供力所能及的支持和帮助。

4、通过各种渠道了解家长对学校教育的要求，社会对学校和老师的反映。协助调解校、班、家长之间的各种问题。负责向社会传递信息，促进社会逐步形成尊师重教的良好风气。

5、协助学校召开家长会议或家长代表会议，研讨工作，交流经验。

五、工作制度

1、每年制订好工作计划，做到各项工作和活动的时间、地点、内容、安排四落实。学期末做好工作总结。

2、每学期召开全体委员会议一次，其余时间分小组不定期开展活动。

3、非会议与集体活动时间，应积极与学校、班级加强个别联系，主动配合开展有关工作。

4、加强委员会所在单位与地区联系，帮助和推动社区教育工作。

5、本委员会成员任期一年，每学年换届选举。

桥林小学校务委员会章程

第一章总则

第一条为探索现代学校制度，推进依法治校，构建“和谐校园”，提高学校办学活力，制定本章程。

第二条 校务委员会作为学校管理体制的组成部分，是家庭、社会参与学校管理、维护学生权益的主渠道，是现代学校制度下实行校长负责制的补充和完善。

第三条 校务委员会要紧密联系学校和学生实际，结合家长、社会对教育的需求变化，应对学校管理中的矛盾，在国家法律、法规允许的范围内，发挥自身的职能作用。

第二章职能与工作原则

第四条校务委员会的主要职能包括：

（一）咨询和建议。提供社会对教育的需求信息，提出完善学校管理和学生教育的建设性意见，反映学校服务对象的意见和建议。

（二）宣传和协调。宣传学校的发展规划和重大决策，协调社会各方面的关系，调动各方面的积极因素，为学校发展和学生培养创造良好环境。

（三）审议和决定。对有关学生管理、学生发展和涉及家长切身利益的相关事项进行审议并作出相应决定。

（四）评议和监督。对学校贯彻国家教育方针，执行教育法律法规政策、实施素质教育等方面的情况进行评议，对审议决定事项的执行情况进行监督。

第五条校务委员会的工作原则：

（一）依法治校原则。凡是国家法律法规政策有明确规定的，校务委员会应当坚决依法执行。

（二）以生为本原则。以校务委员会为平台，密切学校、家庭、社会的联系，整合各方教育资源和力量，服务全体学生，促进学生全面发展。

（三）民主集中原则。审议决定有关事项时要发扬民主，在广泛听取委员的意见和建议的基础上，通过委员会决议形式作出相应决定。

（四）沟通协调原则。要发挥委员的优势和特点，加强与各方面的沟通和协调，争取社会对教育的支持，共同研究解决教育热点、难点问题。

第三章委员及其权力与义务

第一节委员

第六条 校务委员会委员由学校领导、教师代表、学生家长和社会代表等人员担任。委员人数根据学校规模和管理实际需要确定，应为单数，其中学校委员不应超过三分之一。

第七条 校务委员会委员中，学校领导指校长、书记等校级领导；教师代表由教职工推举产生；学生家长代表由班级负责推选；社会代表由学校直接任命。

第八条校务委员实行聘任制，任期一般为三年。其中学校领导随职务变动、家长委员随学生毕业升学而作相应调整。

第九条学校应为委员参与校务委员会工作创造条件，主动与校外委员所在单位联系。

第十条学校对校外委员给予一定的经济补贴，对为学校发展做出突出贡献的委员给予表彰和奖励。

第二节委员的权利与义务

第十一条委员的权利：

（一）听取学校学期和学年工作报告，了解学校办学基本情况和发展规划、决策的知情权。

（二）应邀参加学校相关会议，提出意见和建议的参与权。

（三）提出有关学校管理、学生发展和涉及家长切身利益的相关事项的提案权。

（四）参加校务委员会工作例会，审议有关事项并作出决定的表决权。

（五）听取校务委员会工作汇报，对校务委员会审议决定事项的执行情况进行监督的权利。

第十二条委员的义务：

（一）按时参加校务委员会工作例会，遇到特殊情况不能参加时，履行请假手续。

（二）主动加强与所代表方的联系，收集和提出社会对学校教育的意见和建议，并及时向学校反馈。

（三）宣传学校办学成果、发展规划和重大决策，协调学校、家庭、社会的关系，以多种方式支持学校办学。

（四）根据校务委员会的安排进行专项调研，提出有代表性的议题，维护学生切身利益。

（五）完成校务委员会安排的其他工作。

第四章工作与议事规则

第一节校务委员会工作

第十三条校务委员会依据本章程和相关工作制度开展工作。

第十四条 校务委员会设主任委员一名、副主任委员两名，主任委员主持校务委员会会议。主任委员由学校校长担任，副主任委员由校务委员会委员推选，同时指定一名学校委员负责校务委员会会议的记录、决议的起草、档案资料的收集整理以及委员的联络工作。

第十五条 校务委员会实行工作例会制，每学期集中开会一两次。会议除通报学校办学、管理和发展情况，听取委员的意见和建议外，重点审议决定学生管理、学生发展和涉及家长切身利益的事项。

第十六条 校务委员会非会议期间，校外委员应当主动了解学校教育教学实际及社会影响，通过调查研究，向学校提出合理化建议；协调各方面关系，使学校工作得到社会各界的理解和支持。遇有特殊情况，经校务委员会主任或者多数委员提议，可以召集临时会议。

第十七条 校务委员会建立工作总结和工作汇报机制。审议有关议题，要及时总结相关情况。决议执行情况须在校务委员会工作例会上予以通报。每学年结束时，校务委员会主任应通过不同方式向学校、家长和社会汇报校务委员会工作。

第二节议事规则

第十八条校务委员会审议和决定的有关议题可以由学校提交，也可以由委员提交，提交人应当将议题情况提前告知全体委员。

第十九条校务委员会工作例会必须有三分之二以上委员参加方可举行，必要时可以邀请议题相关人员列席会议。

第二十条 校务委员会例会在主任委员或者受主任委员委托的副主任委员主持下，一般先由议题提交人对议题作简要说明，然后委员展开讨论，在广泛听取意见后，由主持人集中各方面意见，经集体表决作出决定。

第二十一条 校务委员会表决实行少数服从多数，可以采取口头表决、举手表决或者无记名投票的方式。出席会议的校务委员半数以上赞成，表决事项方为通过。校务委员有表决权，列席人员无表决权。

第二十二条 校务委员会讨论发生严重分歧时，一般应当暂缓作出决定，本着充分协商的原则，待进一步交换意见后，再安排讨论，必要时可以提请上级有关部门予以协调。

第五章附则

第二十三条 家庭和社会通过校务委员会参与学校管理，是现代学校制度的组成部分，原学校《章程》应当修订其中有关校务委员会工作的表述，《章程》修订稿需经学校教职工（代表）大会通过后，报浦口区教育局批准。

第二十四条本章程需经学校教职工（代表）大会讨论通过后，报浦口区教育局备案。

第二十五条本章程如需修改，应由校务委员会讨论决定，经学校教职工（代表）大会通过，报浦口区教育局备案。

第二十六条校务委员会依据本章程，制定相关工作细则。

第二十七条本章程自公布之日起实施。

浦口区桥林小学

2010年11月5日

篇2：校务治理委员会

为落实上级工作要求，推进依法治校进程，有效整合学校、家庭和社区教育资源，因地制宜地实施校本管理，经研究成立校务委员会，并制定校务委员会工作制度。

一、校务委员会性质

校务委员会是学校管理体制的组成部分，是校长负责制的补充和完善。校务委员会是学校管理和学生发展有关事项的参与者、建议者、协调者和审议者，是新形势下学生、教师、家长、社会行使民主权利、有效参与学校管理的一种途径。

二、校务委员会职能

1、咨询和建议

提供社会对教育的需求信息，提出完善学校管理和学生教育的建设性意见，反映学校服务对象的意见和建议。

2、审议和决定

对有关学校发展、学生管理和涉及家长切身利益的相关事项进行审议并作出相应决定。

3、评议和监督

对学校贯彻国家教育方针、执行教育法律法规政策、实施素质教育等方面的情况进行评议，对审议决定事项的执行情况进行监督。

4、宣传和协调

宣传学校的发展规划和重大决策，协调社会各方面的关系，调动各方面的积极性，为学校发展和学生培养创造良好的外部环境。

三、校务委员会委员

（一）代表组成：

第一,学生家长代表。能代表全体学生家长的意见,担任一定的社会工作,比如党政部门、司法机关、企事业单位等。具体条件为:

1、学生家长代表委员要有较高的思想政治素质,较强的管理决策能力,较高的政策法规水平,在社会上有一定的影响。

2.学生家长代表委员要有提高学校教育教学质量的强烈愿望,要有为广大学生家长服务的工作热情和责任感。

3.学生家长代表委员要身体健康,精力旺盛,能如期参加学校校务委员会的例会。

第二，教师代表。代表能总体掌握年级组的基本情况，能代表年级组教师的基本想法，能协调家长、学生和教师之间关系，在年级组有一定的影响力。

第三,社会知名人士。这部分人代表了社会办学的大方向、大背景,具有丰厚的学识和深刻的见解,能为学校提出有立竿见影效果的真知灼见。他们的参与,对学校把握办学的大方向和提高办学层次会起到良好的引导作用。

第四,校级领导。主要是校长、副校长。学校管理必须由学校行政做好上传下达工作,去执行和组织实施。

（二）代表产生

1.学校校务委员会设主任1人,主任由分校组织工作校长担任;副主任2人,由一名副校长和一名家长代表担任,其他人员均为委员。2.家长代表候选人产生可以由各年级和学校推荐,经推荐的家长代表,在全校(或分年级)家长会上,通过投票表决产生正式代表。3.社会贤达和专家由学校推荐,经由校长会讨论确定,不参加家长选举。

4.为了便于表决,形成决议, 校务委员会委员人数为单数。

5.校务委员会委员实行聘任制。学校每对聘任的校务委员工作情况进行一定的评议，对长期不履行职责的委员可以予以解聘，对为学校发展做出积极贡献的委员给予表彰和奖励。

四、校务委员会议事原则

1．法治原则。凡是法律法规有明确规定的，坚决依法决策。

2．民主原则。校务委员会在决策前要对校长提交的议题进行充分的调研和论证，在决策时要发扬民主，广泛听取委员们的意见和建议，少数服从多数。

3．多元利益原则。在把握促进教育改革和发展大方向的同时，充分考虑到学校、家长、学生各方面的利益。

4．协调原则。加强与有关部门、有关单位、学生家长的沟通和协调，积极争取社会的理解和支持，使校务委员会的决策得以顺利实施。

五、校务委员会工作制度

1、校务委员会实行代表产生制度。每年九月份召开新一届家长大会和学生大会，宣传学校校务委员会的作用、职能、要求等,由家长大会和学生大会产生新一届家长代表和学生代表。原则上每学期补充新入学年级的家长代表,在校未毕业年级的家长代表,无特殊情况不再重新产生。

2、校务委员会实行工作例会制。学校校务委员会每学期至少集中开会两到三次,会议除通报学校办学、管理和发展情况、听取委员的意见和建议外,重点是在遵循法律法规和政策规定的前提下,审议有关学生管理、学生发展的相关事项。

3、校务委员会实行临时会议制。校务委员会非会议期间,校外委员应当加强同学校的联系,了解教育教学实际,根据校务委员会安排开展专题调研,向学校提出合理化建议等。遇有特殊情况,经校务委员会主任、副主任或者多数委员提议,可以召集临时会议。

4、校务委员会建立工作总结和工作汇报制度。校务委员会对审议决定的事项,要本着“一事一议”的原则及时予以总结。校务委员会主任要定期向校务委员会汇报工作,并在教职工代表大会、学校家长会等会议上进行工作通报。

5、会议由“学校校务委员会”主任主持召开,或由主任委托其他副主任主持召开。

6、学校落实专人负责做好校务委员会试点过程中有关文字、图片等资料的收集、整理和保存工作。

篇3：校务治理委员会

然而, 研读近年来有关高校治理的文件及一些学校制定的大学章程后, 尤其是听了一些参与制定章程的高校管理者的反映和意见后, 笔者感到当前关于高校治理和制定大学章程的思路, 仍然囿于传统管理模式, 并不能从根本上解决当前我国高校治理的四大问题。这四大问题是: (1) 在政府/学校关系上, 政府强势于学校; (2) 在校内行政/学术关系上, 行政强势于学术; (3) 在学校/学生关系上, 学校强势于学生; (4) 在学校/社会关系上, 学校强势于社会。这四个问题也即四个失衡是中国高等教育众多弊端的主要根源之一。只有通过治理制度改革, 重新平衡这些关系, 才能促进高校面向社会办学, 真正关心学生需要与社会需要。

恰逢此时, 习近平在全国人民代表大会成立60周年纪念大会上提出, 在设计国家治理制度时, 坚持党的领导, 要从国情和实际出发;要尊重历史, 又要解决现实问题;要坚持基层群众自治制度, 发展基层民主, 防止出现人民形式上有权、实际上无权的现象[1]。李克强在国务院“十三五”规划制定会议上提出, 要以改革创新精神编制好“十三五”规划, 用结构改革方法解决深层次结构问题, 要进一步简政放权, 释放市场活力[2]。笔者认为, 这两个讲话为思考我国高校治理制度改革提供了方向和思路, 值得我们学习。

根据这两个讲话的基本精神, 本研究提出在我国高校建立学校治理委员会制度的设想。本研究首先讨论高校治理的历史、问题与方向, 然后介绍学校治理委员会制度的设想, 并讨论几个相关问题。

一、治理与管理:历史、问题与方向

(一) 治理与管理的辨析

1. 治理 (governance) 不等于管理 (management) 。

治理是关于谁来管控 (governing) 学校, 决定学校的性质、使命与大政方针;管理指在治理决定的原则与大政方针下, 如何管理学校的各种业务如行政、学术、财务、设施设备等。因此, 管理不是治理的一部分, 而是治理的对象。

治理的关键问题是参与性。政府、学校行政、学术系统、学生、社会 (1) 是高校的五个主要利益相关者, 谁来管控学校?是他们中的某个、某些个、还是全体?如果是联盟, 谁和谁联盟?谁强势谁弱势?显然, 不同利益相关者的参与程度及权力分布, 决定着学校的性质与走向。正是这点, 使得学校治理成为一类特殊问题, 与学校事务管理完全不同。

由于学校治理的关键问题是参与性, 因此和学校基层民主有关。对此, 我们应当注意习近平同志最近关于推进基层民主的讲话, 因为这是方向。

但在相关管理文献中, 有时为了方便, 不加区别地把所有学校管理统称为“管理”。在不涉及治理时这个简化没有问题;但在涉及治理时这个简化就可能引起误解, 混淆治理与管理。这无论是在理论上还是在实践中, 都是有害的, 会导致治理与管理不分。目前在我国高校管理的文献和实践中, 都存在这种混淆。

学校有五个主要利益相关者:政府、学校行政、学术系统、学生、社会。他们构成一个力场, 其合力决定着学校的使命、走向和功能。从历史看, 这五个利益相关者出场时间不同、参与程度不同、作用效果也不同, 由此形成了大学治理的不同模式和历史演变。

2. 高校治理模式的演进。

中世纪大学结构简单, 只有学者与学生两个参与者, 分别形成了学生主导的“学生大学”如博洛尼亚大学和教师主导的“教师大学”如巴黎大学。随后英法交恶, 英国学人先后在牛津、剑桥办学。他们采取了巴黎大学的传统, 把牛津、剑桥变成了教师大学。苏格兰的工商业者们不满牛桥模式中教师权力过大, 对社会需求反应迟缓, 决定建立由董事会控制的学校, 开创了外行董事会管控高校的模式。

到了近代, 科学展现出巨大实用价值, 拿破仑以帝国之名创办巴黎理工学院, 这是国家第一次出场。拿破仑尊重学者但不想让他们掌管学校, 于是把巴黎理工学院办成军事院校, 由帝国直接掌管, 出现了学校作为国家机构、教师作为公务人员的大学。1805年普鲁士对法战争失败, 德国学界要求效仿法国举办国家大学, 创办了柏林洪堡大学。德国学者喜欢国家大学但不喜欢政府独裁, 提出国家办学、学者治校的方案, 开创了国家与学者联盟的大学治理模式。柏林大学的成功对欧洲大陆影响巨大, 形成了所谓欧陆模式。其特点是国家举办大学, 国家作为公法人管理学校。大学是国家机构, 没有法人地位。大学教授由政府任命, 被视为公务员。在政府、学校、教授、学生、社会五者中, 政府与教授权力最大, 学校次之, 后二者最弱。事实上是政府要员与资深教授组成寡头联盟控制学校, 学校不过是他们的舞台。如果他们不重视社会与学生需求, 学校毫无办法, 这也就成了欧陆模式的主要缺点。

当美国人开办大学时, 这些模式随各路人马都到了美国大陆, 形成不同的学校治理模式。但美国的社会发展需要和美国人天生的草根精神使他们拒绝了牛桥模式而继承了苏格兰模式, 这就是社会人士主导学校董事会的美国模式。但必须指出, 美国模式只代表多数, 不意味着全部, 更不代表唯一。美国大学董事会实际上五花八门、模式各异。现在看来, 美国模式在促进学校服务社会, 面向社会办学方面效果最好 (1) 。

“二战”后公立高等教育大发展, 政府作用得到加强。于是欧陆模式中天平开始向政府一边倾斜。而美国模式中, “社会人士”不再仅限于捐助者和校友等小圈子, 其他社会人士也开始进入董事会。尤其在公立大学中, 政府代表和民选代表开始主导董事会。

到了1960年代, 学生运动风起云涌, 学生要求保护自己的利益, 要求参与学校治理。面对学生要求, 欧陆模式反应迟缓, 因为政府和学术精英不把学生看成是同盟者。而美国模式正好相反, 社会人士把学生看成是自己的天然同盟者, 因此邀请学生代表加入董事会 (注意:在明尼苏达大学等一批公立高校中, 行政和学术只能旁听会议, 而学生代表有投票权) 。学生参加董事会的好处是, 促使大学关注学生利益, 推动了“以学生为中心”的教学改革。

进入1980年代, 当代高等教育又发生两大变化。一是世界从资本经济时代走向知识经济时代, 大学从社会边缘走向社会中心, 成为社会发展主力, 需要学校面向社会办学, 因此希望减少政府作用。结果政府角色受到限制, 而社会力量得到加强。二是现代大学变成巨型大学, 不仅大学面临的形势与任务日益复杂, 大学的结构与功能也异常复杂。于是大学管理迅速专业化, 行政管理作用日益凸显, 这导致行政力量增强。行政强化的方式基本是两条:一是行政人员如校长、学术副校长、财务主管等加入董事会参与决策;二是弱化董事会, 强化行政系统。行政系统手握实权, 掌管日常运行, 容易对其他各方形成压迫, 这在大学里已经引起了很大不安。因此, 遏制行政力量膨胀, 重建平衡, 成了当代大学治理的重要主题。

以上只是一个粗略描述。纵观历史也会发现, 历史自有其发展逻辑。一是大学治理没有固定模式, 却有历史轨迹。社会条件、历史传统和现实需求决定着各方出场的顺序、发挥的作用和产生的影响, 因此形成不同的大学治理模式。过去如此, 未来也会如此。二是良好治理应当是:顺应时代要求、解决突出问题、促进内部和谐、提高组织活力。任何方面的失衡都会给大学带来不利影响。如果把政府、学校、教授、学生、社会五方参与的治理看成一个五边形, 那最好的治理模型应是能把平衡点控制在中心, 并根据大学具体形势和任务允许其做一定摆动, 但决不能失衡。最好是所有力量往一处使, 不要内耗, 这样才有助于学校发展。

(二) 当前我国高校治理基本情况

显然, 当前我国高校治理接近欧陆模式而与美国模式不同, 这可能有三个原因:一是1949年后中国学习的苏联模式源于欧陆模式;二是中国实行计划经济体制, 国家办学, 政府全面管理高校;三是尽管改革开放后国家曾多次改革, 试图实行扩大高校自主权, 但由于整个国家的经济社会发展由政府主导, 大学无法置身界外。回顾历史, 可以肯定现有模式对我国高等教育发展做出了重大贡献, 但现在的问题是, 当我国社会发展转型时, 它是否还能适应未来?

1. 我国高等教育四个失衡的表现。

第一, 在政府与学校关系上, 政府强势于学校。政府直接或间接控制学校发展规模、学校学科与专业发展、学位制度;向学校派遣主要领导;决定学校薪酬体系、决定学校基本组织架构、学校各类教职员工比例与职称评定;通过专项经费和项目评审控制学校学科发展, 如此等等。由于政府是公立高校办学资源的主要提供者, 学校是政府管理的事业机构, 因此学校必须听从政府。即使政府要求学校面向社会办学, 学校也不听从。

第二, 在行政与学术关系上, 行政强势于学术。大学组织研究表明, 行政系统和学术系统是大学的两个不同系统, 各有自己的运行逻辑。好的大学管理是校长治校、教授治学, 且能保持两者平衡, 行政强势或学术强势都不利于学校发展[3]。但或许是受强势政府影响, 我国高校出现了行政强势于学术的现象。在涉及学术事务决策时缺少教师的广泛参与与民主决策, 结果行政领导和学术领袖形成寡头联盟, 控制学校学术决策。显然加入寡头联盟好处很大, 于是出现了教师争相竞聘行政岗位而行政人员利用职权获取学术头衔的现象。这些都严重损害了学术系统的组织地位。

行政系统强势还表现在学术评审形式化。面临学术研究成果多样性, 行政系统只能依靠形式指标做形式判断, 而不能根据同行评审原则按实际学术水平进行判断。这使得教师们不得不围绕评价指标做研究。近些年来大学排名盛行, 学校间竞争越演越烈, 而排名与竞争都主要依靠指标数据, 结果对指标的研究大行其道, 而靠学术兴趣支撑的基础研究和冷僻领域的研究则难以生存。目前情况是, 学术传统越弱的学校, 其行政系统越强势, 只有少数拥有强大学术传统的学校或可幸免。

美国高校也存排名和竞争, 行政也关心学校排名, 甚至影响校长业绩评估。但由于美国大学从制度上使行政与学术分离, 防止行政干预学术, 因此学界可以维持学术评价的独立性和高标准, 使得坚持在专一领域做深入研究的做法仍是美国学界主流[4]。中美大学的差异表明, 中国大学中行政压倒了学术, 致使学界普遍浮躁。这最终会让中国付出代价, 轻则是各种资源的浪费, 重则是延缓甚至阻碍中国学术发展。

第三, 在学校与学生关系上, 学校强势于学生。如果把学校作为一方, 把学生作为另一方, 会发现学生处于弱势地位。尤其表现在专业计划设计时忽视学生就业和社会发展需要;在教学中以教师教学为中心忽视学生学习与发展需要, “以学生为中心”的大学教学改革始终难以落实。这些忽视的结果成为数十万学生出国留学、上百万毕业生就业困难的主要原因之一, 由此也带来大量对高等教育的尖锐批评和激愤抱怨。

第四, 在学校与社会关系上, 学校强势于社会。由于政府强势, 学校听命于政府, 因此学校对社会需求反应迟钝。和欧陆模式的情况类似, 中国大学倾向于把服务政府当成服务社会。结果是政府被夹在学校和社会之间, 成了学校直接服务社会的障碍。尽管政府非常希望高校直接服务社会, 甚至规定由政府资助的重大开发项目必须是企业牵头, 但学校还是面向政府, 对没有政府参与的项目兴趣不大。原因很简单, 纵向课题比横向课题评价高, 更有助于提高学校声誉。这显然是由于政府的解决方式不对。它不是从管理中退出, 而是利用行政命令, 结果必然是进一步强化政府作用。正确解决办法是, 政府不再下命令, 把资源放回社会, 学校自然会去找社会。

一般来说, 既然在中国高等教育金字塔中, 政府决定学校声誉等级和资源配置方式, 学校的行为就必然是爬楼梯。这是明摆着的, 越往上资源越多, 声誉越好。这就是为什么中国会出现“一抓就死, 一放就乱”的原因, 也是为什么政府要求高校面向社会办学的呼吁必然会失败的原因。显然, 这个制度已经异化, 成了自己的敌人[5]。

当前我国高等教育的几乎所有主要问题都与这四个失衡有关。因此, 纠正这四个失衡, 应当成为当前我国高校治理制度改革的基本目标。

2. 对四个失衡的纠正。

2014年9月5日习近平在全国人民代表大会成立60周年纪念大会上的讲话提供了方向与思路。他强调, 在设计国家治理制度时, 要坚持党总揽全局、协调各方的领导核心作用;要从国情出发、从实际出发;既要尊重历史传承, 又要解决现实问题;要发展基层民主, 切实防止出现人民形式上有权、实际上无权的现象;切实防止出现相互掣肘、内耗严重的现象。评价一个国家政治制度是不是民主的、有效的, 主要看国家领导层能否依法有序更替, 全体人民能否依法管理国家事务和社会事务、管理经济和文化事业, 人民群众能否畅通表达利益要求, 社会各方面能否有效参与国家政治生活, 国家决策能否实现科学化、民主化, 各方面人才能否通过公平竞争进入国家领导和管理体系, 执政党能否依照宪法法律规定实现对国家事务的领导, 权力运用能否得到有效制约和监督[1]。这个讲话有五点值得注意: (1) 改革要以解决问题为目的; (2) 既要借鉴国外政治文明成果, 又要尊重中国传统, 更要结合中国实际; (3) 要发展基层民主, 防止出现人民形式上有权、实际上无权的现象; (4) 要防止出现相互掣肘、内耗严重的现象; (5) 提出了良治的八个标准。按此, 如果高校治理制度改革能有效解决上述四个失衡, 达到习近平的八个良治标准, 这个改革就成功了。

2014年9月2日李克强在国务院“十三五”规划制定会议上讲话也很有启发性。他指出, 中国正处于发展新阶段, 要转变发展方式, 要用结构性改革破解结构性难题, 用简政放权激发市场活力, 释放发展潜力[2]。其启发性在于, 指出中国进入发展新阶段, 要通过进一步简政放权释放市场活力, 释放发展潜力;四大失衡是治理结构失衡的结果, 应用治理结构调整的方法来解决。

因此, 笔者认为, 当前高校治理制度改革应当抓住四个基本点: (1) 要坚持党的领导, 发挥党总揽全局的核心作用; (2) 在政府、高校、社会三方关系中, 弱化政府直接管理, 强化政府管控功能, 促使学校面向社会办学; (3) 要把纠正四个失衡为改革目标和检验标准; (4) 要认识到, 治理与行政关系调整、治理制度建设、行政管理制度建设是三项不同性质的任务, 最好分别处理, 简化矛盾, 不要试图用一个方案解决三个问题。

二、建立高校治理委员会制度:设计与讨论

根据以上分析, 建议在高校建立学校治理委员会制度, 专门负责治理事务;以解决四大失衡为契机, 推动高校基层民主。

(一) 学校治理委员会制度的基本设想

1. 学校治理委员会。学校治理委员会应当是一个由所有大学利益相关者———政府、社会、行政、教师、学生、职工等共同参与的学校治理机构。作为学校法人, 学校治理委员会负责制定学校治理事务, 包括: (1) 决定学校使命、学校组织基本框架和运行框架、学校大政方针、负责学校办学资源、长期战略与资源配置; (2) 校长班子聘任与考核、审批年度工作计划和预算、监督学校运行; (3) 联系所有大学利益相关者, 及时了解他们对学校工作的意见和建议, 并把这些意见和建议通过适当的方式传递给学校行政, 联系并协调建立起学校行政与各利益相关者群体的关系, 保持这些联系渠道畅通。在实行“三级管理、院为基础”的学校里, 也建立院一级的治理委员会。学院治理委员会接受校级治理委员会的授权和指导, 保持全校治理工作的一致性。院级治理的业务内容和工作方式与校级委员会相似, 但可以根据各学院的特点有所不同。建立院级治理委员会的目的是使治理工作深入到学院一级, 从而更深入地促进高校基层民主。

2. 学校要制定自己的学校治理章程。章程应当包括:学校治理委员会的组成、委员资格和选聘程序;学校治理委员会的工作范围、工作方式与工作流程;学校治理委员会的下设机构;治理委员会和委员在履行治理责任时应当遵守的规则, 包括征求提案、调查研究、列入议程、议案讨论、投票表决等。教育部应当出台相关指导意见, 帮助学校治理委员会制定自己的工作范围和工作流程, 但不决定其工作范围和流程。学校要根据自己的实际情况和需要确定本校的治理工作范围和工作流程。学校治理委员会章程要经过上级主管部门审批方能生效。这是国家履行监管高校职责的体现。

3. 政府主管部门代表国家向公立高校派遣学校治理委员会主任, 领导学校治理委员会, 保证高校运行符合国家法律法规。学校治理委员会主任同时担任学校党委书记, 学院治理委员会主任由学院党总支书记担任。党委书记担任治理委员会主任的目的是, 坚持党的领导, 发挥党总揽全局、协调各方的领导核心作用。同时发挥党联系群众、促进基层民主的作用。党委系统承担学校治理任务可以让党通过治理工作抓住学校大政方针, 通过联系群众抓住实施效果, 从而使位于中间的行政系统能根据预定的目标和效果进行管理。

4. 在建立高校治理委员会系统后, 政府应根据“学校能干好的事就由学校做”的原则, 向学校委托权责, 学校治理委员会要根据学校情况, 分别把这些权责分配到学校治理系统和管理系统中去。政府与高校之间的权责调整应该是一个稳步推进的过程。政府放权应当根据“程序可控制、效果可评估”的原则, 根据学校不同情况, 逐步向学校放权。要确保学校既有能力行使权力, 又有能力对效果负责。按照“成熟一个放一个”的原则, 逐步完成政府与学校之间权责再配置。建立学校治理委员会, 为政府简政放权提供了一个平台和问责对象, 也为其提供了一个抓手。

5. 可以分省建立学校治理委员会联席会议, 作为学校与政府之间的中介, 既代表政府负责监督各校治理工作, 又代表学校与政府沟通。

6. 政府与学校权责调整、学校治理制度建设、学校管理制度建设是三个不同性质的任务, 政府应主要关注第一项和第二项任务, 研究如何安排政府与高校之间的权责配置和权责转移才能达到使学校关心社会、关心学生、激发高校活力的效果, 如何通过学校治理委员会制度实现对高等教育的支持与管控, 而把学校治理制度建设和学校管理制度建设等工作留给学校。让他们根据自己的情况发挥主动性和创造性。政府可以组织、指导、帮助高校做好这两个工作, 但不要直接干预学校如何做这两项工作。如不要去规定学校应当设置什么组织, 这些组织叫什么名字, 应该如何组织与管理, 等等。这种规定只会造成两个后果:一是扼杀学校的创造性和创新性, 一些可能的新做法和新实践就出不来了, 结果一定是“千人一面、千口一腔”的局面;二是让人感到政府是为了自己管理方便而不惜牺牲学校的主动性和创造性。美国高校之所以能有如此多的创新与多样化, 原因之一是美国没有统一管理的制度, 使得学校可以百花齐放, 争奇斗艳, 推陈出新, 从而满足学生与社会多样化的需求。这是值得我们学习的地方。

(二) 四个相关问题的讨论

下面讨论四个相关问题:学校治理体系与现有组织与机制有什么不同?为什么它能解决四大失衡问题?它还可以解决哪些制度性问题?这个制度存在哪些潜在问题?在讨论这些问题之前必须说明, 以下分析主要参考了美国高校的实践和我国民办高校的实践。当用以讨论一个尚不存在的制度时, 以下说法至多是合逻辑的想象, 因此要对其保持必要的谨慎。

1. 学校治理委员会制度与现有体制有很大不同。

学校治理委员会是位于学校和社会之间的组织, 旨在聚集所有学校利益相关者来共同治理学校, 其中包括政府、学校、教师、学生、社会等。它和学校教职工代表大会不同, 后者只是一个校内组织, 不包括政府、学生、社会这些重要利益相关者。至少目前的实践表明, 学校教职工代表大会倾向于从学校自身利益考虑问题, 既没有解决政府强势问题, 也没有解决学生与社会弱势问题。代表社会利益的学校理事会、代表学术系统的学校学术委员会、代表学生的学校学生会是否能弥补这种不足?似乎不能。首先, 除了学校学术委员会在学术事务上有决策权之外, 其他机构都是咨询机构, 而学校治理委员会是治理机构, 拥有所有大政方针的决策权, 包括对学校学术委员会决定的终审权。其次, 这些咨询机构通常不在一起工作, 彼此之间缺少交集和交流。而学校治理委员会的成员要在一起工作, 共同决定学校大政方针, 有利于促进各方理解与合作, 共同把事情办好。这和美国大学董事会有什么不同?就其功能来说是一致的, 都是治理机构, 甚至发挥同样作用。但是, 美国大学董事会主要 (芝加哥大学) 甚至全部 (明尼苏达大学) 由校外人员组成, 校内人员, 甚至包括校长、教师、学生等, 都没有投票权。董事会在听取他们意见之后关门决策。但学校治理委员会不同, 它是集合所有利益相关者共同议事决策的机构, 通过各方参与, 共同治理学校。因此它比美国董事会更具有代表性和民主性。其次, 我国的学校治理委员会是党领导的, 在共同目标和原则指导下, 实行民主集中制, 这也和美国大学董事会不同。第三, 美国大学董事会不允许校内人员参与决策的理由是因为存在利益冲突。董事会要求董事在行使权力时要从学校整体利益出发, 但有自身利益需要保护的校内人员不可能做到这点, 因此不能参加投票。这种安排是假定人都是自私和本位的, 因此要防范与排斥。而学校治理委员会的价值原则应该是合作与协商, 而不是防范与排斥。这也和美国董事会不同。当然, 如何在学校治理委员会内营造无私合作、共商校是的文化, 对学校治理委员会是一个挑战。

事实上, 笔者认为学校治理委员会应该相当于学校的“人大”, 其成员构成与工作方式也应该参考人大的做法。如果党领导的人大制度可以成功, 党领导的学校治理委员会也应该可以成功 (1) 。把“人大”模式用于高校治理应该也是合适的。因为在所有社会组织中, 大学最接近“小社会”, 尤其对于中国大学这种单位组织[5]。此外, 具有高度民主色彩的同事合议制度 (collegiality) 就源于大学, 这是也英美大学学术管理的主要形式。如果大学都不适合采取人大模式, 那在我国其他地方如何推动基层民主呢?

2. 学校治理委员会制度可以解决四大失衡问题。

为什么?前面已经指出, 行政/学术失衡、学校/学生失衡、学校/社会失衡, 都属于治理结构失衡导致的问题, 是有关利益相关者没有被包括在决策过程中, 从而导致决策中权力失衡, 决策倒向强势方。因此纠正这些失衡的办法就是扩大民主参与, 把所有利益相关者都包括在决策过程中。民主决策的一个原则是, 所有决策涉及的利益相关者, 都应包括在决策过程中, 确保它们的声音能被听到, 他们的合理权益能得到保护, 并通过权力平衡达到效果平衡。美国大学就是利用这个原则来解决这类失衡的, 这也是目前可知的最有效的方法。

政府与学校问题本质上是政府与高校之间的权责再分配问题, 应当通过政府简政放权, 促使学校面向社会办学来解决。根据本届政府的执政理念, 应当将本应高校承担的职能下放给高校, 政府只起支持与管控作用。然而放权会面临一个挑战, 即权责下放之后如何监管?这里我们要注意到, 学校治理委员会不单纯是一个校内组织, 而是介于政府、学校、社会之间的中间组织。它不只是代表学校, 也要代表社会, 包括政府。如果建立了学校治理委员会, 政府就有了一个委托和问责的对象, 学校治理委员会要代表政府和社会监督学校面向社会办学。把学校治理委员会定位为中间组织, 是帮助政府简政放权、强化管控的关键。

3. 学校治理委员会制度还可以解决哪些制度性问题?

学校治理委员会制度还能解决书记与校长相互掣肘以及校长短期行为这两个长期困扰我国高校管理的问题。目前政府管控学校的主要方法之一是由政府任命或委派学校主要领导, 包括书记与校长。在现有制度中, 书记与校长是平级的, 这是造成双方内耗的制度原因。如果实行学校治理委员会制度, 且坚持国家向高校委派学校主要领导的做法, 就应该派学校治理委员会主任。可采取双重任命制度, 上级党委任命其为学校党委书记, 政府任命其为学校治理委员会主任。由于大学是独立法人, 学校治理委员会主任自然是法人代表。然后由学校治理委员会负责校长的聘任与考核。这样就把书记与校长之间的平行关系变成了领导与被领导的纵向关系, 从制度上减少了书记与校长相互掣肘的可能, 同时为落实党委领导下的校长负责制提供基础。此外, 书记负责治理、校长负责管理, 两人分工明确, 各有自己的工作领域, 也减少了产生内耗的可能。美国大学董事会的实践证明, 把治理与管理分开是可行的。

学校治理委员会招聘与评估校长, 还可以给学校一个机会, 让学校有机会根据学校自己的使命和规划选聘合适校长, 并防止他们的短期行为。在现有制度下, 校长是政府委派的, 学校不能根据自己的需求选聘校长, 也不能根据指定的工作任务与要求评估校长, 更谈不上解聘校长, 于是校长有很大自由决定自己想干什么和如何干。即使学校已有发展规划, 新校长也可以有种种理由避开而另起炉灶。这就是校长的短期行为, 其结果必然妨碍学校发展。由于缺少对校长的管控, 使中国大学校长的自由度比美国大学校长大得多!由于校长自由度太大, 对学校影响甚巨, 才提出了校长要成为政治家、教育家、管理专家这种既不合理、也不可能的要求。从管理角度看, 校长成了中国大学管理中最不可测也最不可控的因素。事实上, 对当前我国高校来说, 最需要的不是能呼风唤雨、改天换地的英雄, 而是能集思广益、平稳运行的制度!

然而, 有了学校治理委员会制度, 学校就可以根据学校治理委员会制定学校发展大政方针, 按图索骥, 寻找适合的校长, 并以此评估校长工作, 形成对校长的有效管控。干得好的可以长期干, 干得不好的解聘。这样就可以防止校长的短期行为。

事实上, 美国大学中董事会与校长关系的纵向设计, 就是为了强化对校长的管控, 防止其短期行为。和学校长期存在相比, 校长必然是短期的, 变换校长就可能引起学校波动。为了保持稳定性, 美国大学的办法是设法保持董事会的稳定性。例如, 明尼苏达大学董事会董事任期6年, 每两年更换1/3, 确保董事会中总有2/3多数是有经验的董事, 从而保持了董事会的稳定性。这个经验值得参考。简言之, 美国大学治理的基本经验之一是, 抓住管好董事会, 然后让董事会管校长。董事会要保持稳定, 实行任期制, 而校长任期则可长可短, 全看业绩表现。如果推行到中国, 应当是国家管好学校治理委员会, 然后让学校治理委员会管好校长, 实现管控的梯度下降。

另外, 政府派到学校的这些领导, 到学校后迅速社会化, 变成学校“自己人”。典型表现是不遗余力地为学校争利, 而常常忽视政府、学生及其他社会利益相关者。这也是造成失衡的一个原因。但在学校治理委员会框架下, 治委会主任既不是校内人士, 也不是校外人士, 而是位于学校与社会之间, 代表校内外各方治理力量的中间者, 负责协调各方利益, 满足各方需要, 这样他才能发挥总揽全局、协调各方的领导核心作用。这也是为什么建议学校党委书记担任校治委会主任的主要原因。

作为处于各种利益与矛盾冲突交汇点的领导者, 学校治理委员会主任能否正确定位, 正确把握自己职责及与各方的关系, 能否发挥总揽全局、协调各方的领导作用, 是学校治理委员会能否发挥作用的关键。如何准确定位?具有何种资历经验的人最合适?如何扮演好这个角色?这些都是对学校治理委员会制度的挑战, 也是它的潜在问题。

4. 学校治理委员会制度存在哪些潜在问题?

除了定位问题, 学校治理委员会制度还有两个潜在问题, 即与之配套的学校治理制度建设 (包括治理委员会自身制度建设) 和学校管理制度建设。例如, 如何定义利益相关者?哪些利益相关者群体应该参加?如何挑选这些群体的代表?学校治理委员会的职责范围是什么?委员会的职责是什么?委员的职责是什么?委员会如何履行其职责?各类职责的工作程序是什么?学校各部门的职责是什么?应如何配合委员会工作?很容易提出这样的类似问题, 这些问题也需要一一回答。但回答这些问题, 已超过本研究范围。

总之, 以上分析是要说明, 治理是现代大学管理制度的核心, 是保障各方利益, 发挥各方积极性的关键。治理结构失调是当前我国大学各种问题的重要根源之一, 而建立专门负责治理事务的学校治理委员会, 应该是解决大学治理问题的一个可能有效的方法。建立大学治理委员会制度, 肯定会引起学校与政府、学校与社会、学校与学生、行政与学术等方面的连锁变化, 对此要有充分认识。但是, 这对推动我国现代大学制度建设, 对推进大学管理的民主化至关重要。因此, 我们应该抓住治理这个牛鼻子, 通过建立与完善我国高校治理机构, 推动现代大学制度建设, 使高校在新的社会发展阶段, 焕发新的活力。最后还应当指出, 建立学校治理委员会制度, 这本身就是一个推进高校基层民主建设的过程。通过建立高校治理委员会, 推动高校所有员工和利益相关者群体学习民主、建设民主、发扬民主、共享民主, 对推动高校基层民主建设有重大意义。同时也应该看到, 这是一个我们尚不熟悉的领域, 肯定会碰到各种困难。但是, 它代表着未来, 是实现我国高校管理现代化的关键一步, 故值得为之努力。

摘要：从治理角度看, 中国高等教育存在四大失衡, 即在政府/学校关系上, 政府强势于学校;在校内行政/学术关系上, 行政强势于学术;在学校/学生关系上, 学校强势于学生;在学校/社会关系上, 学校强势于社会。为了解决这四个失衡, 建议建立高校治理委员会系统。学校治理委员会是位于学校和社会之间的一个机构, 通过聚集所有学校利益相关者来共同治理学校, 以解决这四个失衡问题。

关键词：基层民主,高校治理制度,高等学校管理,高校董事会

参考文献

[1]习近平.在庆祝全国人民代表大会成立60周年大会上的讲话[EB/OL]. (2014-09-05) http://news.xinhuanet.com/politics/2014-9-05/c_1112384483.htm.

[2]李克强.以改革创新精神编制好“十三五”规划[EB/OL]. (2004-09-04) http://news.xinhuanet.com/politics/20149-04/c_1112367721.htm.

[3]汪永铨.关于政府对高等教育的管理[J].上海教育研究, 1988 (04) .

[4]赵炬明.美国大学教师管理研究[J].高等工程教育, 2011 (5/6) .

篇4：校务治理委员会

在推进国际化办学的道路上，南京旅游营养中等专业学校充分发挥校务委员会的力量。2008年，学校成立第一届校务委员会，开始着力研究国际化办学发展目标。经过仔细调研，我们最终确定了学校特色发展之路——推行国际化办学，并把“国际化办学”思路列入学校“十二五”发展规划。国际化办学成为学校内涵发展的理性而清晰的选择，追求学生海外就业的“三高一低”（层次高、收入高、福利高、缴纳费用低）成为推动国际化办学新的选项。

聚涉外专业学生之力，

发挥评议和监督功能

2012年10月，学校成立第二届校务委员会。第二届校务委员会的学生代表中，有三名来自涉外就业班，他们分别就自身的目标定位以及对学校双语教学提出了自己的想法。

根据学生的就业需求，我们首创了“情境式”双语教学模式，逐步形成了一年级夯实英语基础，二年级专业课渗透双语教学，三年级强化英语口语的教学模式。该模式主要包括充分了解学生的实情及需求，让数据说话；设定总体目标和阶段目标，便于跟踪反馈；多角度创设情境，激发学生的兴趣；开发校本教材，改革教学内容；“以人为本”，改进评价方式。

2011年3月，阿联酋阿布扎比皇宫酒店（八星级）慕名来到学校，招聘烹饪和酒店服务人才，共有20位同学通过面试，赴阿联酋就业。2012年5月，阿联酋双子塔五星级酒店哈卡桑粤菜高级餐厅经理一行6人来到学校招聘人才，参与应聘的9名同学全部通过考核，被顺利录用。

为了体现国际化办学特色，今年学校专门招收国际就业班，学生一入学就签订海外就业协议，并把工资收入纳入协议内容。班级教学中融入了大量双语教学课程，强调学生技能水平的精雕细琢，加强实战能力的培养。此举得到校务委员会学生代表和家长代表的欢迎。

聚学校品牌教师之力，

发挥宣传和协调功能

聚集名师之力成为新型管理体制下不可或缺的一个部分。走国际化之路，开展专业课双语教学对教师素质提出了更高的要求。教师不但要有深厚的烹饪专业基础，而且要具有较高的英语水平，对异域文化有充分的了解。因此，学校在提高学生的英语实用能力的同时，狠抓双语师资队伍的建设。

第二届校务委员会中的教师代表米佳、陈燕两位老师赴澳大利亚墨尔本学习国际课程。除此之外，学校派出许多教师出国培训。刘伟和张云老师赴加拿大学习进修，王景晨老师前往法国进修，曹荣老师赴阿联酋进修，王光老师赴韩国又松大学担任客座教授等。这一大批名师通过国际交流，进一步宣传学校的办学思路，弘扬学校的办学成效。

聚社会各界资源之力，

发挥审议和决策功能

我校第二届校务委员会两位副主任分别是南京玄武饭店副总经理杨中华女士和南京威斯汀酒店行政总厨殷允明先生。作为涉外酒店的老总，杨中华女士对学校如何实践走国际化办学思路起到相当重要的作用。她从行业企业专家的角度，对学生就业培训、岗位设置安排、语言能力要求等方面提出了许多建议；殷允明先生是我校的优秀毕业生，曾经在德国、美国工作，有着相当丰富的国际就业经验。借助他的这一优势，我校进一步走好国际就业路，打好海外就业牌有了坚实的基础，学校国际化办学决策也有了积极的保障。

总之，学校在实施“一主两翼”的现代学校制度过程中，充分发挥校务委员会的职能，凝聚优秀毕业生代表、优秀教师代表和社会人士的力量，为学校走好国际化办学之路保驾护航。

篇5：校务委员会成员

校务委员会职责

1、校务委员会是学校常设集体领导机构，定期召开会议，互相交换信息，并对学校的重大问题提出处理意见。

2、校务委员会成员要坚决执行集体作出的决定，做好教职工的思想工作，必须注意会议纪律，不得通过非正常途径传播会议内容，否则，一切后果由本人负责，情况严重者由校方给予相应处罚。

3、校务委员会由校长指定的代理人召开。

4、为人正直、中肯、诚实，工作主动、热情、踏实。

5、光明磊落，心胸豁达，言行一致。

6、严守纪律，清正廉洁，克已奉公。

7、用自己的工作作风，塑造自己的形象。

8、用自己的工作效率，建立自己的威信。

9、领导的决策依据要有：民主性、原则性、客观性、主观性、预见性。

10、领导的艺术要学会尊重人、谅解人、宽容人、关心人、善解人意，帮助别人分忧解难。

行政系列岗位职责及管理规定

一、校长室岗位职责

（一）校长岗位职责

1、校长是学校的主要负责及法人代表，主要职责是领导学校全面贯彻党的教育方针，依法行使权力，依据学校需要及有关

法规聘用或教职工，校长要对上级教育行政部门负责。

2、根据上级教育行政部门的要求和社会经济发展的需要，制定学校的计划及发展规划。

3、加强对学校工作的领导，保证学校工作以教学为中心，对工作中的问题及时提出整改意见。

4、校长的工作主要在于协调学校与社会各界的关系，促成学校与有关部门挂钩式联合办学，改善办学条件。

5、坚持民主管理，校长要领导和依靠校务委员作出决策，在校务委员会不能正常召集会议和讨论问题，意见分歧的情况下，校长有权对学校工作作出决策和决定。

6、校长要监督学校经费的使用情况，促进增收节支，杜绝违反经费使用。

（二）、校务办公室主任岗位职责

1、掌握学校各专业、专业组、教研组的基本情况，协调以上各部门的工作。

2、收集各处室、专业组、教研组工作特色及不足之处，定期上报。并商讨制定具体实施方案。

3、与上级主管部门和各用人单位保持密切联系，并协助各处室、专业组、教研组开展工作。

4、配合教务处联系学生实习、毕业生就业、追踪调查。

5、校长外出时处理好学校日常事务，遇有特殊情况及时向校长汇报。

6、做好校办公室常规管理，完成校长安排的各项工作。

7、做好行政会议记录，统计全校考勤。

8、按时准确上报各种材料。

二、教学副校长岗位职责

1、领导教务处制定并实施教育，教学工作计划。

2、依据专业设置及教学大纲的要求抓好教学督导工作。

3、审定招生方案，职业技能鉴定方案，推荐就业措施并组织教务处所辖人员实施。

4、根据学校专业发展的情况，制定相应的设备购置计划提供校务委员会研讨。

5、掌握学生思想动态态及教学基本情况，督促政教、教务处给予相应的处理，最终使学校教育、教学工作有新的突破。

6、接受校长委托的其它工作，接受校长和考评组考评

三、后勤副校长岗位职责

1、领导学校的总务后勤工作，直接管理各经济实体，管好用好车。

2、向校长提出开办、扩大、撤消经济实体的计划方案。领导总务处审查各经济实体财产财务。

3、代校长与各经济实体谈判承包，关承包协议，经校长同意，审核和批准各经济实体的规章制度。

4、领导学校绿化、美化、基建工作。

5、协助政教处搞好保卫和学生管理，领导总务处搞好所辖人员的考评工作。

6、接受校长委托的其他工作，接受校长和考评组的考评。

四、处室主任岗位职责

1、认真学习办学指导思想，严格执行国家教委颁的教育教学计划。

2、照规定时间上报工作计划，工作历和总结，及所涉材料

组织安排整体工作程序。

3、每月末向校长陈述：本月工作进展状态，执行计划情况，内容具体详实以及下月工作和急需解决的问题。

4、定期召开所属工作安排、计划、检查会议（认真记录）。

5、各项工作安排井然有序，资料管理完整齐全，管理制度健全规范，上报材料准确无误。

6、以身作则、严守纪律、积极组织开展各项有益活动，认真执行各项规章制度。

7、加强自身修养、提高管理水平、讲究办事效率。

8、能按自己的职责、任劳任怨、兢兢业业、踏踏实实地工作。

9、上级部门检查时，总分应排列为优良位置。

（一）、教务主任岗位职责

1、有明确的学科教学计划，教学进度，开齐科目，开足课时。

2、抓好各个教学环节的督导检查工作。

3、管理好教师业务档案，学生学籍、学生档案。

4、定期开展教研、教改、教法活动（学年不低于8次，有计划、内容、步骤、效果）周密安排期中、期末、工考活动。

5、加强所属科室的管理，并有具体考评细则，使之有务不紊地为教学服务。

6、有组织分步骤对青年教师的培训，严格控制只求学历不讲专业的投资培训，（基本功过关达80%，优质课达15%）。

7、入学率90%（以招生计划为准），年巩固率98%，考试及

格率65?75%，考试优秀率6%，工考合格率85%，竞赛获奖率5%，校评优秀率10%，推荐就业率85%，论文获奖率5%。

（二）政教主任岗位职责

1、定期召开专业组长、班主任和优差生会议。认真进行校纪、校风、安全、卫生等工作的督检查考评。

2、统筹布署力争获“省级精神文明单位”称号。

3、制定本校德育工作制度、教书育人制度、学生思品考核制度、教师师德考评制度、学前教育、期末教育、毕业生思想政治工作制度、校园文明制度、教室社会宿舍文明制度、住校生管理制度、走读生管理制度，并有配套考评细则。

4、定期开展学生礼仪教育活动，职业道德教育活动，建立德育工作网络。

5、严禁教职工外出兼职、经商、赌博等有损于学校声誉的活动，杜绝体罚学生等不正之风。

6、建立一支强有力的治安保卫组，控制违纪违法行为，杜绝重大事故、事件的发生，保证教育教学的顺利进行，好人好事率90%，违纪率7%，违法率1%，教职工违纪违法率0%。

7、德育工作检查应保持优秀水平。

（三）总务主任岗位职责

1、认真管理好学校的一切财产，（单、表、册清楚，帐、据、物相符，专人负责）。

2、严格执行财经纪律制度，（按文件办事符合原则）。

3、加强职工思想政治工作，定期召开会议，听取师生建议改善师生生活条件（教师代表会学年不少于2次，学生代表会常年不少于5次，有记录、改进措施、小结）。

4、每月审核食堂帐务，每学期审核勤工办帐务，行文报办公室。

5、按规划分步骤进行绿化美化工作（有规划、有预算）。

6、踏实地开展勤工俭学活动，做好勤工办并转工作，想方设法提高效益。

7、假期间安排校舍修缮，节约水电开支。

8、努力学习、善于总结、改进办法、提高工作效率，保证学校教育教学工作正常进行，每次财务检查须达优良水平。

9、公物损坏率5%以下，创收递增率8%，修缮完成率100%，学年绿化美化任务完成率100%，住校生在校就餐100%。

10、每月实地检查一次（食堂、学生宿舍、教学楼、实验楼、教学场地、环境区域、水电等）安全设施。

四、专业组长教育教学管理岗位职责

1、每学期召开一次本专业学生家长会和学生教育会，定期召开班主任和优差生会议，认真对本专业学生进行校纪、校风、安全、礼仪、卫生等工作的检查、考评，对班主任工作进行全方位考核。

2、按政教处计划组织好军训和军事日活动，组织好本专业学生课外活动和为民服务活动。

篇6：关于校务委员会

1、现行的民办教育法律法规没有对校务委员会进行明确法律界定。

实践中，我国在1949年～1952年间曾实行过校务委员会负责制，校长根据校务委员会的决定主持校务工作。1985年的《中共中央关于教育体制改革的决定》提出过“学校逐步实行校长负责制，有条件的学校要设立由校长主持的、人数不多的、有威信的校务委员会，作为审议机构。”

近些年，在进行现代学校制度的研究中，有些地方借鉴了国外基础教育阶段的学校管理体制模式，试行了校务委员会。国外的学校管理体制大多数采取的是委员会负责制，其委员会名称各有不同，法国称校务委员会，美国称学区教育委员会，英国、澳大利亚称校董事会，德国、日本称评议会等。以法国为例，法国校务委员会是学校管理的最高集团性机构，一般由三方面代表共30人组成。其中有10名校方和行政代表，包括校长、教学副校长、财务副校长、教育工作顾问、社区行政代表、地方行政代表；10名教职工代表，包括教师、社会工作者、心理学顾问和学校技术服务人员；10名家长和学生代表。校长是委员会主席。法国校务委员会的主要职能是参与确定学校的组织机构，参与组织学校教学，通过学校工作计划，听取学校行政机构的汇报，确定预算，解决与家长相互联系的问题，选择教科书、参考书等。校长在校务委员会领导下负责学校的日常工作。

2002年，江苏南京在全国率先实行校务委员会试点。南京市十三中是首批试点学校之一，该校校委会共有11人，其中家长代表6人、教师代表1人、其他社会代表2人、学校行政领导2人。“其主要职能是讨论决定学生管理方面的具体要求、学生重大的学习和社会活动、学生经费使用以及论证学校办学的重大规划等，比如学生到校时间、晚自习、奖励处罚规定、社会实践活动、学校代办费的支出以及教育教学的重大改革等，都由校委会商议决定。”

南京的校务委员会与法国的校务委员会的人员构成差不多，但是职权却有着本质的区别，法国的校务委员会是学校管理的最高集团性机构，对学校的组织机构、教育教学、工作计划、经费预算等都起决定作用，而南京的校务委员会只对与学生有关的管理、活动、经费等起决定作用。

2、试行校务委员会的法律依据

《中华人民共和国民办教育促进法》规定：“民办学校应当设立学校理事会、董事会或者其他形式的决策机构”，因此，民办学校如果设立校务委员会的话，可以依法将校务委员会界定为决策机构，至于如何决策、决策哪些项目，可以借鉴国外的做法。

3、校务委员会与校长负责制的关系