ERP项目的管理

ERP项目的管理（共6篇）

篇1：ERP项目的管理

为了加强公司ERP项目的管理，保证ERP项目实施工作的顺利进行，发挥ERP项目所能达到的最佳效益，根据相关的公司政策，制度出ERP项目实施管理制度。

领导与组织

实施ERP是一项项目管理工作，为了实现规定的目标，必须明确项目的范围与工作内容，合理利用各种资源，在规定的时间和预算内完成项目的实施。值得提一下的是在项目小组内的成员，不论其在企业内现有岗位的职务职称或级别高低，在一个实施项目中，都应当尊重和接受项目组长（经理）的领导，这是项目管理工作所要求的，每一位项目成员都应当正确理解这个特点，也需要总经理支持和反复强调，以利工作正常进行。

实施ERP系统有大量的工作要做；管理改革也要配合进行。为了保证项目按计划进度顺利实施，首先要组织落实。根据公司实际情况，具体组织结构如下所示。项目推进委员会成员： 项目执行委员会成员： 项目实施技术小组： 部门业务骨干： 顾问小组：

项目推进委员会成员

项目推进委员会成员简称领导小组，由总经理主持，领导小组的主要工作是： ①制定方针策略，指导项目小组； ②设定项目目标、范围及评价考核标准； ③批准项目计划，监控项目进程； ④调配人力和资金；推动培训工作； ⑤解决项目小组不能解决的问题； ⑥研究企业管理改革措施；

⑦研究企业工作流程的调整与机构重组； ⑧审批软件二次开发方案并验收；

⑨审批新系统的工作准则与工作规程，保证项目能够正常进行；

领导小组至少每两周举行一次例会，但是领导小组组长（总经理）需要经常关心、参与和指导实施工作，及时处理各种问题；在ERP项目中，领导关注的重点可以概括地说是：人、企业文化、改革和效益。实施ERP系统，是一种对人的投资，可以把关注的重点放在以下几方面： ①抓培训效果和人员素质的提高。

②明确职责，树立尊重、信任、合作的团队精神。检查工作成果，赏罚分明。③监督数据的准确性，改革不利于数据准确的各种因素。④转变职工的管理观念，推进企业管理深化改革。

⑤把ERP系统用于实处，解决企业实际的业务问题，实现企业目标效益。项目执行委员会和项目实施技术小组

项目实施小组的协同工作在公司范围内实施ERP软件，有可能会使组织、业务流程与功能发生变化，因此成立一个由企业最高管理层、各个业务部门人员及信息部组成的项目实施小组显得尤为重要，而不是单纯由信息部去实施整个过程。项目实施小组通称项目小组，项目小组的成员包括各主要业务部门的主管或业务骨干，这些人员不仅熟悉本部门的工作，也了解其他相关部门的情况及相互关系。他们中间一部分还可兼任有关职能组组长的工作，他们应当是热心管理改革并能为实施ERP系统而勤奋工作的人员。

项目执行委员会和项目实施技术小组对项目推进委员会负责，主要的工作是： ①制定实施计划，保证计划的实现； ②指导、组织和推动职能组的工作；

③负责数据准备，保证录入数据的准确、及时和完善；

④负责组织原型测试和模拟运行，对管理改革的问题提出解决方案和建议； ⑤组织和开展企业内部的培训，担负起教员的工作； ⑥主持制定新的工作准则和工作规程； ⑦提交个阶段的工作成果报告

项目小组每周至少有1-2次例会，必要时每天召开短时间的碰头会。职能组及专题组

职能组：与企业实施的ERP系统有关的部门，指定几名骨干组成职能组，在部门主管指导下，研究本部门实施ERP系统的方法和步骤，掌握与本部门有关的软件功能，准备并录入数据，学会应用各种报表提供的信息，培训本部门的使用人员，参加制定工作准则与工作规程，做好新旧管理模式的切换，运行新系统。职能组要随时研究工作，并对项目小组负责。

专题组：在研究一个专题时，如确定物料编码，有项目组长会同有关部门，组成专题组，在短期内完成某个专题研究。专题组的人数根据需要而定；工作完成后，专题组可以解散。

实施方项目组主要成员及职能描述

（1）项目负责人

与企业用户讨论并确定最终项目范围和实施方法

负责制订具体的项目计划，包括培训计划

把握项目各方面的进程

指导业务流程重组和项目变更

检查及调控项目实施范围

向公司汇报项目状况，提出建议及改进措施

负责项目阶段质量

其它项目经理所应该负责的项目管理工作

（2）技术工程师

对项目实施按项目实施计划提供技术支持

协助项目经理定义项目的范围及目标

参与讨论、制定项目计划

按项目实施计划提供系统技术培训

制订指导系统管理策略和方案

制订数据管理策略和方案

进行客户化开发的设计、开发和测试

负责系统安装、提供设备选型参数 对系统整体性能提出意见

根据以往的实施经验提供设计及集成方面的建议

完成数据转换和系统切换工作，保证系统启动运行

负责单元、系统及整体性测试

负责汇编用户手册并对最终用户进行培训和指导

负责其它必要的技术工作

（3）实施顾问

调研用户需要，设计解决方案

对项目实施按项目实施计划提供实施支持

协助项目经理定义项目的范围及目标 参与讨论、制定项目计划

按项目实施计划提供系统功能培训

制订指导系统详细实施计划和进度方案

制订数据转换格式和方案

进行系统的客户化

协助技术人员进行系统安装及技术维护

对系统整体性能提出意见

根据以往的实施经验提供实施风险及防范方面的建议

完成系统阶段实施目标，保证系统按期顺利运行

协助技术人员进行单元、系统及整体性能测试

协助项目经理进行阶段验收和系统验收

其它必要的实施工作

（4）客户代表

负责与企业用户方面的关系协调和沟通

负责资料收集和信息传递

根据项目的需要，负责其它必要的项目工作。

基础工作整理

做好手工会计业务数据规范化工作。

(1)重新核对各类凭证，帐簿，做到帐证，帐帐，帐实相符。对其中的 混乱，历史遗留问题，差异，调整到最低水平。

(2)清理往来帐户和银行帐户。对串户，未达帐项，呆帐和坏帐及时核销或冲销。

2.做好各类帐证表资料格式规范化工作：

(1)划分保留和修改的内容；

(2)对部分会计资料格式重新设计或修改；

(3)记帐凭证摘要栏进一步规范，简明扼要。

3.将会计核算程序化：

(1)事先确定录入，审核，记帐等数据传递次序；

(2)规定操作员执行数据传递次序的时间责任。

4.其他需要重新确定的工作：

(1)各种会计核算方法；

(2)成本核算方法；

(3)折旧计提方法；

(4)工资提取与发放办法

五.制度调整

在电算化后，会计核算制度应作调整：

会计科目保留汉字会计科目名称，一级会计科目编码符合会计准则要求：

出纳员，程序员不得兼任凭证录入工作，不得进行系统操作；

现金，银行日记帐可用活页式帐页，并按天打印；

一般帐簿可根据工作需要，按月，季，年度打印，业务量较少的帐簿可满面页打印；

在所有记帐凭证数据已存于电脑条件下，用总分类帐户本期发生额对照表替代总分类帐；

在记帐后如发生凭证录入错误，应使用“红字”冲帐法予以纠正，编制补充登记或负数冲销凭证，重新修改

篇2：ERP项目的管理

什么是ERP的项目管理(What is Project Management For ERP)

本着整 体规划，分步实施的原则，对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这 是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制,对提高ERP系统的实施成 功率至关重要。

ERP项目管理相关背景(ERP History of Project Management)

既然ERP是企业 管理信息系统，实施应用必然要结合业务流程的优化，也就是企业资源配置的合理化，而企业的效益又依赖于描述这种配置规划模型的优化，那么就让我们把建立规 划模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标，其他任务都放在次要的从属地位上。在ERP的实施中，要把ERP与工业自动控制系统的概念分开。ERP是 一个资源调度或决策支持系统，其中有对生产、设备、能力及各种工艺的评估和计算，但不能等同于自动控制。

项目过程管理（Project Process Management）

ERP项目管理的系统性（A system View Of Project Management）

对于ERP项目的实施，软件商与用户企业的合作是长期的，因此在项目的开始就必须对项目的连续性和系统性加倍重视：

（1）软件商能够伴随企业共同成长

（2）软件商提供的ERP具有先进性

（3）实施服务***作规范且文档齐全

（4）软件商实施服务人员稳定

（5）客户企业选拔项目负责人要慎重

（6）企业需要建立有利于项目实施的规章制度

ERP项目阶段控制和评测（ERP Project Phases and Test）

一 个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施；在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运 行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个 典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。

ERP项目管理过程分段（ERP Project Management & Process Phase）

ERP项目的实施过程大致可以归结为六步：

项目开始：项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以“项目合同”的方式由企业与ERP软件公司确定项目责任和授权。对于多数中小企业来说，往往缺乏信息管理人才，前期的工作建议委托咨询顾问公司协助完成。

项 目选型：在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。对软件商的选择和评估是综合性多方面的，这阶段的 主要工作是进行系统选择的风险控制,在综合评测的基础上考察：合理匹配系统功能和自身需求,综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持及服务能力等因素, 避免在系统选型过程中出现舞弊等行为。

项目计划：项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。

项 目执行：项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段,贯穿ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。实施的成败与该阶段项目管 理进行的好坏休戚相关。在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括实施计划的执行、时间和成本的控制、实施文档管理、项目进度汇报、项目例会和纪要等内 容。

项目评估：项目评估阶段的核心是项目监控,就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估同样贯穿于ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。项目评估主要侧重阶段性评估、项目里程碑的鉴定和验收、实施质量的检验等。

项目完成：项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。此时,工作接近尾声,已经取得了项目实施成果。在这一最后阶段,仍有重要的项目管理工作需要开展,主要有行政验收、项目总结、经验交流、正式移交等。

贯穿上述六个项目管理阶段全过程的工作是:项目的表现衡量和质量管理,以及项目风险的管理控制。

项目管理的范围（Project Scope Management）：

ERP项目启动：策略计划和项目选择（Project Initiation：Strategic Planning and Project Selection）

依据企业的战略规划和愿景，结合当前实际做业务流程优化分析，找出项目实施的切入点进行全面规划：

?需求评估

确定实施过程中的人员安排,包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员;对用户方面参与实施的关键人员,需要对其日常工作作出安排,以确保对实施项目的时间投入。

ERP实施工作分层细化分工结构（Scope Definition and the Work Breakdown Structure for ERP Implement）

这里简单说明在ERP项目实施过程中软件公司实施顾问和企业项目小组成员的分工描述：

企 业高层项目负责人（项目发起人）：提出公司总体和长远的目标，有广泛决策权以履行其首要职责，设定优先级，批准实施范围，解决相关公司层问题。当项目履行 时业务部门或人员间发生冲突时项目负责人应具有足够权力协调以推动进程，在方案实施进展中监控进展和对组织进行划分。能够适时地作出决策，支持项目经理完 成整个方案的实施目标。

企业项目小组负责人：项目总体管理、检查签署项目交付文档、主要在高层项目负责人和各部门项目组成员之间起沟通桥梁作 用、准备并管理项目预算、管理和定义实施范围、获得,分配,实时管理项目客户端资源、监控和推进问题解决流程、负责确保项目不偏离原有目标和范围、组织人 员培训等。

软件公司实施负责人：项目总体和日常管理、准备并维护项目工作计划及进展记录、负责制订实施策略、项目的控制与预算、定义并管理实施范围、对所有参与项目的咨询和实施顾问明确职责、监控和推进问题解决流程、对项目变更活动进行协调、参与业务流程的解析、拟订培训方案等。

软件公司服务人员：对用户单位的管理提供组织结构和流程优化等方面的建议、向企业项目小组传授先进的管理理念和系统知识、在业务流程设计中提供最好的商业实践、定期对项目进展汇报,按时完成所分配的任务、作为建议者帮助企业项目组完成所有必须的任务等。

企 业项目小组成员：在项目经理的领导下提出符合自身特点的业务需求、参加业务调研会，提供所属部门现行业务流程及具体组织结构、就实施或咨询顾问提出的咨询 建议进行讨论，并提出反馈意见、负责收集各类调查问卷，并在实施或咨询顾问的指导下参与分析并做好本职范围内的工作，如数据的整理与集中等等。

ERP项目时间管理（Project Time Management）：

制定项目时间表的重要性(Importance of Project Schedules)

实施ERP是个庞大的管理和系统综合性的工程项目，过程控制主要是体现在项目实施过程中的时间控制，其主要作用和任务是：控制项目实施过程中各阶段投入的各种资源和达到的目标所用的时间，使之尽可能达到项目实施计划的原始要求。

当 一个切实可行的总体实施计划和目标被制定和批准以后，如何监督和控制就成了一个重要的问题。根据在许多项目中的实施的经验，基本上可以这样讲，很少有一个 项目是完全按照实施计划预定的时间来进行的，因为再好的计划也不可能预见所有的问题并事先制定出对策。所以对实施过程的监督和控制，主要着眼于以下几个方 面：

1.要使实施各方都明白时间计划是严肃的；

2.即使时间计划是严肃的，但也是可以调整的，调整进度计划必须合理并得到高层领导批准；

3.化整为零，按每一个实施的小阶段对投入的资源和达到的目标所需时间进行监督控制；

4.发生问题造成时间上的调整是正常的，但不控制问题是不正常的；

5.控制问题的方式有追究责任、调整资源、改变方法、调整计划、停止计划，以此来掌握和控制时间。

项目活动时间预评估(Activity Duration Estimating)

在 项目的实施过程中，监督和控制的依据是计划和目标，监督和控制的目的是要使实施工作按计划进行并达到预期的目标。当有问题发生时，其直接的表现就是实施结 果偏离了原来的计划和目标，在这种情况下，项目负责人的工作，就是要及早发现这种偏离，并分析原因。如果是因为原来的时间计划和目标制定得不合理，或者发 生了预料之外的情况而又无法克服，这样就必须调整时间计划和目标。如果不是原来的计划和目标的问题，则一定是资源的问题，这里所讲的资源是指广义的资源，如时间、人力、资金、技术和工具等。企业在实施ERP项目时，资源发生问题是最常见的，而好的项目时间计划，可以在开始时就考虑到时间的余富量，并懂得如 何分清责任，和如何及时控制资源的合理投入。

项目过程控制和评估的工作方法可以概括为以下方面：

1.将一个大阶段分成多个小阶段，按照每一个小阶段进行时间计划；

2.监督和控制每一个小阶段的时间计划可行性，监督和控制按照计划的资源投入；

3.监督和控制问题的发生，分清责任者，并且监督和控制调整的措施及其执行情况。

项目成本管理（Project Cost Management）：

ERP项目成本控制的基本原则(Basic Principles of Cost Management)

资源计划(Resource Planning)

成本估算，预算和控制(Cost Estimating, Budgeting and Control)

项目质量管理（Project Quality Management）：

什么是项目质量管理

(What is Project Quality Management?)

现代质量管理(Modern Quality Management)

质量计划，保证和控制(Quality Planning, Assurance, Control)质量控制工具和技术(Tools and Techniques for Quality Control)

项目人力资源管理（Project Human Resource Management）：

什么是项目人力资源管理(What is Project Human Resource Management?)项目管理中人员管理的关键(Keys to Managing People)组织计划(Organizational Planning)

项目中员工集合和团队发展的相关事宜（Issues in Project Staff Acquisition and Team Development）

项目沟通管理（Project Communications Management）：

项目沟通管理的重要性(The importance of Project communications Management)项目沟通计划（Communication Planning）

项目信息分布（Information Distribution）

项目沟通绩效报告会（Performance Reporting）

项目沟通管理完成（Administrative Closure）

ERP项目风险控制（Project Risk Control）： 项目风险管理的重要性（The importance of Project Risks Management）

实施ERP的风险控制可以分为四个步骤:识别风险、衡量风险、管理风险、监控项目进程与状态。

识 别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征。需要注意的是:风险识别是贯穿整个项目实施的全过程的,而不仅仅是项目的开始阶段；可能 的风险包括各种内部因素和外部因素；在识别风险的同时,需要辩证地分析其负面效应(即风险带来的威胁)和正面效应(即潜在的机会)。

衡量风 险,主要是对识别的风险进行评估,确定风险与风险之间的相互作用以及潜在的一系列后果,同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序。在这一阶段可以 采用的分析工具,包括“风险评估矩阵”,“预期投资回报率”、“模拟”和“决策树”等工具。管理风险是风险控制中最为直接、也是最为关键的一个步骤。在管 理风险过程中,需要对风险的正面效应(即潜在的机会)制定增强措施,对风险的负面效应(即可能的威胁)制定应付方法。对于不同的风险,需要根据其重要性、影响大小以及已经确定的处理优先次序,采取相应的措施加以控制,对负面风险的反应可以是尽量避免、努力减小或设法接收。另外,在处理风险时需要注意“及时 性”--即在第一时间对各种突发的风险作出判断并采取措施；以及“反复性”--即对已经发生或已经得到控制的风险需要经常进行回顾,确保风险能够得到稳定 长期的控制。

最终,我们需要对项目过程进行监控,检查风险控制的实际效果,评价项目的整体表现。

综上所述,项目管理是通过项目管理循环,从表现衡量与质量管理、风险管理控制等不同方面对项目进行控制,使企业实现项目所预期的成果和目标。项目管理对ERP项目的成功进行、对各种实施风险的管理控制有着至关重要的作用。

IT行业项目通常所遇到的一些风险源口(Common Sources of Risk in Information Technology Projects)

风险标识和量化(Risk Identification and Quantification)风险应对开发和控制

(Risk Response Development and Control)项目开发分包管理(Project Subcontract Management)

项目开发分包管理的重要性(The importance of Project Subcontract Management)

测试计划(Testing Plan)

系统试运行记录和交接管理(Management of Testing Running and Control)

开发合同管理(Building Contract Administration)开发合同结束

(Building Contract Close-Out)

项目综合管理（Project Comprehensive Management）：

项目计划（Project Planning）：

开发项目计划（Developing Project Plan）

确定项目范围和时间表（Determining Project Scope and Schedules）

成本估算（Cost Estimates）

项目控制（Project Controlling）：

时间表安排（Schedule Control）

范围变化控制（Scope Change Control）

质量控制（Quality Control）

业绩和状态报告（Performance and Status Reporting）

项目结束（Project Closing）：

管理结束（Administrative Closure）

篇3：ERP实施项目团队的绩效管理

一、ERP实施项目过程及绩效管理范围

ERP实施项目通常分为五个阶段:启动阶段、项目计划阶段、团队组建阶段、项目执行阶段、项目收尾阶段。其中, 项目执行阶段是项目实施的主体阶段, 是ERP实施项目团队真正协同工作的阶段。ERP实施项目的绩效管理主要侧重于项目执行阶段的管理, 该阶段主要包括以下过程:调研用户需求、系统需求设计及评审、系统架构设计及评审、软件代码实现、系统测试、用户培训、用户数据导入与试用行、软件验收及交付。

二、ERP实施项目团队绩效管理的特点

E R P实施项目的实质是“知识转移型”项目, 实施工作往往以团队的形式开展。与一般意义上的团队相比, ERP实施项目团队在绩效管理方面有以下显著特点:

1、ERP实施项目团队是一个临时性的团队。项目团队的成员大多不固定, 项目组是因项目需要在ERP软件厂商内部各部门抽调的人员临时成立的, 项目结束后人员再回到原所属部门或直接分配到下一个项目上去。

2、ERP实施项目团队是通过不同技能的团队成员共同努力来完成项目的, 项目团队能力具有较强的结构性。只有个人有效发挥能力并产生整体协同效应才能达到最佳的绩效目标, 所以ERP实施项目团队绩效包括两方面, 即团队的整体绩效和成员个人绩效。

3、项目经理的团队管理能力是影响团队绩效的重要因素。项目经理需要协调ERP实施项目所需的团队成员及时到位, 明确团队目标, 整合团队成员的能力, 进行有效的领导和激励, 保证项目的顺利实施。因此, 项目团队整体绩效考核的被考核人即是该项目的项目经理。

4、ERP实施项目团队具有知识型团队的特征, 即员工的知识层次高, 重视成就激励和精神激励;工作独立意识强, 其创造性具有重要的价值特征。同时创造性设计意味着开发过程中存在不确定性 (即风险性) , 这会对团队绩效产生影响。

5、项目实施过程阶段性强。因为ERP实施项目进度的阶段性, 系统分析、架构设计、编码实施、软件测试、用户培训、上线试运行、项目验收等各个阶段都可看作项目里程碑。这为ERP实施项目的期间绩效考核提供了重要依据。

6、ERP实施项目, 除注重进度、效率等硬性指标外, 更注重客户感受等非量化指标。软件操作的便捷性、用户使用界面设计等指标蕴含主观色彩, 这些也是影响团队绩效指标和软件设计成员个人绩效指标的重要方面。

三、ERP实施项目团队的绩效考核指标设计

平衡计分卡作为是一种重要的绩效管理工具, 其最重要的特点是, 强调财务目标与非财务目标之间的平衡、内部因素与外部因素的平衡, 也强调结果的驱动因素。ERP实施项目团队绩效, 包括团队层面绩效和个体层面绩效两个方面, 下面以平衡计分卡的思想, 分别是确定这两个层面的考核指标。

1、ERP实施项目团队的绩效考核指标。因为ERP实施项目的成立是基于公司与客户签订的ERP项目合同, 而合同签订之前已基于投入与工期预算, 约定了项目回款金额与回款条件, 所以, 其ERP实施项目整体评价关键指标可以基于项目进度控制和项目费用控制展开。根据平衡计分卡的思想, ERP实施项目团队的绩效指标, 可以从以下四类指标着手分解:

(1) 效益型指标。效益型指标是用以判断团队的最直接产出成果的价值, 主要包括项目进度控制、项目回款进度控制等指标。

(2) 效率型指标。效率型指标是指团队为获得其效益型指标所付出的成本, 包括项目人工费用控制、项目直接费用控制等指标。

(3) 成长型指标。成长型指标是指E R P实施项目团队交付的E R P产品及团队运作过程对用户、ERP厂商未来影响的程度及对团队成员未来发展的影响程度, 例如顾客满意度指标。

(4) 风险型指标。该指标又称之为不良事故指标, 是指ERP软件开发过程中存在的不确定性风险的数量和对团队成员及团队绩效的危害程度的指标。这是一个惩罚性指标。

以上四个指标中, 前三个指标为事后考核指标, 即根据团队在一个考评周期内的结果与基准值进行比较来考核, 但风险型指标则是对运作过程进行判断的指标, 它通过对绩效产生过程中不良事故的控制来保证团队的高绩效, 这也是对事后考核方法不足的重要补充。

2、团队成员的绩效考核指标。团队成员绩效考核指标的确定, 主要参照其项目业绩, 结合项目期间表现出的能力、态度进行综合评价。项目团队成员业绩, 就是其履行项目职责的结果, 可分配较高的权重, 而态度和能力指标, 是对业绩指标的补充或修正, 分配的权重应低一些。

E R P实施项目团队成员的指标设定时, 还要结合项目任务特性和项目里程碑》设置, 深化对分阶段目标的管理, 以便在实际操作中, 多关注绩效目标完成点的检查, 尽可能地在过程管理中尊重项目成员的创造精神和独立的工作计划执行, 不做过多的干扰。

四、ERP实施项目团队绩效与个人绩效的关联

ERP实施项目团队的绩效是全体团队成员的共同努力才得以实现的, 团体成员除了尽力完成个人的绩效目标外, 还应该努力配合团队同事的工作, 个人的优秀只有转化为团队的优秀才能实现其最大价值。所以在对员工绩效考核结果应用时应将其个人绩效成绩与团队整体绩效成绩进行适当的关联, 这样可以促进团队内部的协作意识的培养, 并保证团队绩效考核结果与员工个人绩效考核结果的一致性。

在ERP实施团队绩效管理实践中, 团队绩效与个人绩效比较可行的关联方式包括直接关联和间接关联两类。为表述方便, 假设个人绩效综合评价最终得分为K, 团队目标绩效考核得分为P, 个人目标考核得分系数为Q。

1、团队绩效与个人绩效直接关联。一种直接关联方式是强挂钩, K=P×Q。这是一种比较激进的关联方式, 适用于绩效工资所占比例较少, P值、Q值各自上下浮动幅度不大的情况, 为强化绩效考核对个人薪酬激励或惩罚的力度, 采取P、Q相乘的方式。员工Q值基本上按正态分布。这种方法的优点是操作简单, 体现了个人对团队的责任, 强化了正反向激励效果;缺点是过于激进, 容易挫伤部分员工的积极性, 且项目经理的绩效管理水平要求较高。

另一种直接关联方式是弱挂钩, K= (P×团队考核权重+Q×个人考核权重) , 团队成员级别越低个人考核权重越高。这是一种折中的关联方式, 适用于绩效工资所占比例较大、P或Q值上下限幅度较大的情况。这种方法的优点是兼顾了团队及个人的绩效, 较直观的体现了个人对团队的责任;缺点是不适合相对独立的工作任务。

2、团队绩效与个人绩效间接关联。一种间接关联方式是, K=Q, 具体Q值对应的考核各等级分布比例根据团队绩效考核等级 (P值) 设定, 如下

团队绩效越好, 则团队成员高Q值的人员比例就越高;反之亦然。这种方式的优点是, 团队绩效和个人绩效得到了较好的结合, 又体现了正态分布的思想, 兼顾了公司、团队、员工的公平性;缺点是操作有点复杂, Q值分布比例的确定受人为因素的影响较大。

另一种间接关联方式是, K=Q, 以P值作为个人考核系数Q的基数, 根据个人考核等级确定Q值, 如下表。这种方式的优点是, 团队绩效和个人绩效得到了较好的结合, 正反向激励力度较大;缺点是绩效工资所占比例较大, 而团队绩效不理想时, 可能会对绩差员工薪酬影响过大。

以上绩效关联方式各有优缺点, 项目团队应选择符合项目特点、薪酬模式和绩效文化的绩效考核模式, 解决好“团队绩效与个人绩效之间的差异”, 避免“员工绩效好, 团队整体绩效低”的尴尬, 实现团队绩效与个人绩效的平衡。

摘要：通过分析ERP实施项目团队绩效管理特点, 利用平衡计分卡思想, 设计了RP实施项目团队整体绩效指标和团队成员个人绩效指标, 并就两类绩效结果进行关联的几种方式进行了比较。该体系贴近企业管理实际, 操作性, 对绩效管理实践工作有一定的参考性。

篇4：企业实施ERP项目过程的管理

引言

ERP已经成为现代企业进行科学管理的主要手段之一。企业为了在日趋激烈的市场竞争中占据有利的位置，纷纷采取了ERP系统对企业的管理方式进行优化，但是，由于ERP系统的实施是一个复杂的、系统的工程，必须能够对ERP实施过程中的各种潜在的风险进行及时地调控才能实现其管理的目标，可以说，过程管理是ERP管理的关键所在。

一、项目管理概述

项目管理是为了实现企业生产经营管理的目标，而对有关的资源、知识、技能和工具的综合运用。ERP实施的过程就是一个典型的项目管理的过程。从我国ERP的实践情况来看，失败的比例比较大，其中一个很重要的原因就是企业未能够在实施ERP项目时进行科学地、强有力地过程管理，对整个项目的实施控制力度不够，从而提高了企业实施ERP失败的几率。项目管理正好可以弥补这一缺点，提高ERP项目实施成功的可能性。

二、ERP项目过程管理的要素分析

ERP对于提高企业的管理效率，实现资源的优化配置和科学管理具有重要的作用。但是，企业实施ERP管理能否实现预期的目标则受到多个方面因素的影响。笔者经过研究发现，企业ERP项目过程管理的影响要素主要体现在以下几个方面：

（一）ERP项目组织

实施ERP管理是企业管理变革的一个创新，涉及到企业管理观念的转变、业务流程的优化和再造以及企业所有资源的重新整合，企业能否成立以主要管理者为首的ERP项目实施小组，对于ERP的实施具有重要的影响。从国外的实践情况来看，ERP小组基本上以主要领导者为主导，相关的技术、管理人员组成。ERP项目要依靠整个团队，也就是ERP项目组及供应商ERP项目组共同实施，小组在分析市场需求变化的基础上，对项目的实施进行有效地过程控制。但是，由于企业面临的外部环境是不断变化的，项目组应该及时了解基层具体操作人员的困难、需求，彼此之间建立起良好的合作和信任关系，这是ERP项目实施成功的基础。

（二）项目目标必须明确

ERP是一场耗资巨大、实施周期比较长的项目，而且涉及的面比较广，是一个系统性的工程。我国企业实施ERP失败的几率比较高，其中一个重要的原因就是未能够结合企业自身的特点，做好实际需求的分析，项目实施的目标也不够明确、具体。固有的ERP系统并不是必然的适合所有的企业，企业应该根据本产业、本企业的实际情况进行二次开发，只有这样企业与实施方之间才可以达成共识，ERP实施项目组才能够对企业拥有的优势、不足进行全面地掌握，重点分析制约企业发展和项目实施的瓶颈，根据企业信息化建设的需要，制定适合项目实施的阶段性目标以及总体目标，使得整个ERP项目的实施具有明确的战略意义，这有利于对项目实施的过程进行有效地管理。

三、ERP项目实施的过程管理及风险控制

ERP项目实施成功与企业能否做好过程管理和对各种潜在的风险进行预防及有效地控制有着密切的关系。

（一）ERP项目实施的过程管理

ERP项目控制主要指的是对项目实施过程的控制，根据项目组的分工，实行定岗定责，从而促进整个项目实施的成功，比如，ERP项目经理应该负责整个项目的整体需求，而系统管理人员则主要负责技术标准和需求，在整个项目实施的过程中，要实现有效地管理，应该选取以下几种工具进行管理：

1、项目范围变化控制

ERP项目管理的范围包括产品范围和项目范围，ERP项目的范围管理主要包括项目的启动、范围的规划、范围的具体定义、范围的审核以及范围变更的控制等几个方面。项目实施小组应该对项目实施过程中的各种差异进行详细分析，评估各种因素是否能够影响项目实施的效果，并根据评估结果进行项目实施范围的调整。

2、进度和成本控制

ERP项目实施的过程控制，应该根据项目的目标，分阶段、分层次的控制和实施，项目负责人在项目的实施过程中，应该及时了解各个职能部门的项目进度情况，并根据反馈的结果进行宏观调控。成本因素也是影响ERP项目实施成功的主要因素之一，项目实施组织部门应该对项目成本的支出与原有的计划成本进行比较，以实现企业的开源和节流，使整个项目的净现金流实现最大化。项目实施过程中的成本管理应该主要围绕资源计划、成本估计和预算以及成本的控制展开。

3、项目实施质量的控制

ERP项目质量控制应该贯穿于ERP实施的全过程，ERP项目的质量管理和控制主要包括质量的计划、保证等方面的内容。在项目实施的过程中，企业应该重点控制ERP实施的项目的目标的可达性，并确定项目实施的各个环节是否遵循相关的质量标准和要求，并根据项目实施的具体情况解决各种难题，可以说，项目质量的控制，也就是项目的绩效评价是贯穿整个ERP项目实施的始终。

4、人力资源的控制

人力资源是保障ERP项目有效实施地必备条件，因为无论多么有效地管理方式都必须最终通过人的活动去实现，企业在实施ERP项目的过程中，应该特别要从以下几个方面采取有针对性的对策：一是组织计划，这对于明确每个岗位的职责具有重要的作用；二是人力资源的获取，主要指的是要把人力资源分配到整个ERP项目中去，使得所有的人员人尽其能，全身心地投入到工作中去；三是团队的建设和控制，ERP系统是以对企业拥有的各种资源进行统一配置为前提的，这就使得团队建设在整个项目实施中担负着重要的角色，仅仅依靠单兵独占、忽略团队的管理方式势必会导致项目的失败。

（二）ERP项目实施的风险控制

ERP项目实施面临着市场、管理观念转变、资金、软件产品安全等多个方面的风险，因此，企业只有对整个项目实施的过程实现有效控制才有可能把各种潜在的威胁降到最低。

1、ERP的持续优化

ERP项目的实施并不是项目的结束，ERP作为一种先进的管理系统，需要不断地进行优化，一个过程的结束同时又意味着新的管理过程的开始。企业应该不断地员工进行相关的培训，并结合企业经营的实际情况对软件进行优化、升级，通过“整体规划、分阶段实施以及持续优化”的方式，实现ERP项目实施过程有效控制。我国企业在具体运用ERP系统进行管理的时候，往往会忽视后续的优化，一劳永逸的现象普遍存在，导致企业ERP項目的实施很难达到预期的目标。

2、选择合适的软件，并与咨询方进行密切合作

ERP系统非常复杂，需要IT团队成员的共同努力才能够开发出相对比较完善的软件，企业应该根据行业的特点和经营的优势，选择最合适的软件，并尽可能地进行二次开发，以适应企业项目实施的需求。另外，实施ERP项目的企业还应该与咨询方进行沟通，这样有助于咨询方了解企业的经营现状，而企业也才能够通过实施ERP项目获得预期的目标。

参考文献：

[1]杨辉．我国中小型企业ERP实施策略[J]．长沙铁道学院学报（社会科学版），2006，（04）．

[2]张光蓓．新会计准则下的财务管理软件[J]．当代经济，2009，（16）．

[3]李振选．阻碍我国企业ERP发展的动因分析[J]．当代经济（下半月），2008，（03）．

[4]黄劲松，聂庆华，冯洁．浅谈ERP发展趋势[J]．电脑知识与技术，2010，（20）．□

篇5：从ERP项目中看呆滞料的管理

【IT168 信息化】或许大家都清楚，库存是万恶之源。过多的存货，对于微利化的制造业来说,绝对是一大罪恶，尤其是一大堆难以消化的呆滞料，如果报废卖掉可惜,不卖掉呢,又占着库存,让老板们心里面都在滴血，那可是白花花的银子买回来的，难以接受这样的事实。

在这次ERP实施过程中，该电子制造业也遇到了这样的问题，仓库里堆了上三年的呆滞料还没处理，其中上一年的也不少，占用大量的资金。稍一打听，才知道仓库、PMC、采购等部门已经采取了相应的措施，那么为什么还有大量的呆滞料产生呢？

目前市场需求变得越来越不确定，客户需求也变得个性化，尤其对于电子行业，电子原器件更新换代的速度实在是快得惊人，今天是这个版本，明天可能就是那个版本，一不留神，就出现呆滞库存，当然原因也不仅仅在于此，呆滞料的产生原因是极其复杂的，那么如何去预防呆滞料的产生，问题也就摆在了我们的面前，个人认为从如下几个方面去解决：

(1)加强库存管理

这主要从两个方面来看，一是加强库存数据的准确性，二是设置合理的库存结构。首先要知道目前的库存数是多少，就象我们做饭一样，首先得心里清楚我们的米缸里是否还有米，还有多少米，这看似简单的问题，往往我们做不好而且被忽视掉：

事例一.仓库里明明还有A物品存在，而仓管员居然不知道自己的这个仓位里还存放着200PCS这样的物品，导致最后生产线停线，而到月末盘点的时候，却又在仓库里发现了A物品的存在。

事例二.ERP系统里有限额发料单，然而生产线在领料的时候，往往有超领，多领的现象，上了线，其实好的物料，在生产结束后，不管三七二十一，做退料处理，你们看，我还是有借有还，再借不难.事例三.本来一张工单需要领非ROHS物料，由于仓管员没有做到先进先出原则，导致仓管员发成了ROHS物了，导致非ROHS物料不得不躺在仓库里睡觉。

所以，我们要把在手里的东西搞清楚，弄清家底，然后设置合理的库存结构，比如ABC分类管理法，再订货点法、先进先出等库存管理的方法，我们加以利用，使之成为我们管理的工具及控制的手段。

(2)提高销售预测的准确性

造成家中时饱时饿的局面，是由销售预测的不确定性导致的．如何尽可能地提高销售预测的准确性,就成为控制呆料及库存总量的关键因素,该企业实施了连续三月的滚动计划,之前是没有任何机制去控制销售预测,仅仅凭销售人员拉单,是多少生产多少,遇到客户取消订单或者是不确定订单,就变得措手不及,那么实施销售滚动计划,那么销售预测就准确了吗?回答是no,因为有这样的机制在,但是没有很好的去执行,是前线的销售人员没有这样的概念还是计划没有变化快?我想,可能有这样的意识比啥都来得快,至少前线的销售人员应该有这样的意识,在前线要了解家里的情况,是否有能力接下这样的订单,家里的库存状况咱样?遇到的情况:

事例一:前线销售人员不顾家里状况,只一心想拉到单,而且是一外国客户大单,但是由于预测不准,家中先备好了料,最后客户取消订单,家中的物料最后只能堆积在仓库中,等到其他订单来消化.事例二:没有建立互相沟通的机制,导致前线销售人员了解的信息失真,而且信息不及时,没有一套支持这样互访的信息平台.所以,做好销售预测,对于生产和采购是极其重要的,尤其对控制呆料的产生起到了非常大的作用,我们要建立这样的意识,让每个销售人员都明白并清楚自己家中的实力,才能让他们做到胸有成竹.(3)平衡生产产能

大家或许都清楚,如果是MTO的生产方式,客户的变化导致我们的生产计划往往没有变化快,经常的插单或者订单提前,由于这样的状况,导致生产线的节奏与销售预测的节奏没有找到一个平衡点,这进而导致生产线堆积大量的在制品在线上,各工序间产能没有平衡,如何应对这样的情况,是多品种,小批量生产方式要解决的问题,该企业采取了精益生产方式,实行了一件流的生产,然而,还是有大量的WIP在线上堆积,究其原因,我个人认为是生产计划与控制缺少必要的资源约束和瓶颈分析,没有均衡地去平衡每条生产线的产能,实现一件流的生产方式讲求WIP为1,我想这还需要时间把推式生产与拉式看板结合起来,真正去做到生产一个,检查一个,然后传递一个到下工序.(4)协同研发管理

研发管理,在于考虑开发成本与功能,即V=F/C.大家对这个价值工程的公式都很清楚.然而该企业的开发人员就忽略了这一点,具体的事例如下:

事例一:开发人员不管库存量的多少,只管按照客户要求开发适用新型个性化的产品,他们从来不关心库存量的多少,只关心把这个产品开发出来.事例二.开发的新产品,不考虑生产的工艺,一个成品机型上居然打了四十多颗螺丝,导致生产线的经常抱怨.为什么不少打几颗? 事例三.ECN更改频繁,更改后没有立即通知给相关部门,或者是延迟通知,造成返工重做增加.所以,研发部门不仅仅是把产品开发出来,应该考虑功能与成本的关系,是否可以在提高功能的同时并降低成本;是否可以在开发的时候把仓库里的呆料经确认后利用起来,是否考虑生产工艺的设计,不要因为工艺问题使生产多次返工.所以需要研发部门与其他部门协同起来,一起来解决呆料的产生.下面为呆滞料的处理规程,此规程根据其他资料修改而成,仅作为参考:

呆滞料的处理规程

1、目的

对公司生产经营过程中产生的呆滞料进行及时有效的预防控制和处理。防止库存资金积压，提高物料储存能力、提高存货周转率，促进公司资金的良性运作。

2、呆滞料定义

是指储存期限超过一年仍未使用过的物料，或一年内有使用但存量过多、用量极少、库存周转率极低的物料,以及超过技术许可储存期的物料。

3、范围

适用原材料、包装物、低值品、半成品、在制品及成品呆滞料的处理。

4、职责

4．1生产部：负责定期对车间的物料进行盘点、清理、退库工作，同时配合返工返修工作。

4．2 QA部：负责呆滞料质量的判定工作，判定结果可分为：合格、不合格等。

4．3 PE部：负责呆滞料处置的判定工作，判定的结果可分为：返工返修、报废、回收利用等。

4．4研发部：因产品变更、产品停产、产品优化，技术变更（包括更改原材料、改模、改版本、改外构件、BOM变更、品质变更、成本优化等引起的变更），技术部应在变更发生后一天内通知总计划部并给予相关指引，以防止呆滞料的产生。已造成呆滞料情况发生的，应提出相应的处理意见。

4．5销售计划部：因销售订单取消或变更、市场需求预测变化，销售部应在变更发生后一天内通知PMC部并给予相关指引，以防止呆滞料的产生。对造成呆滞料情况发生的，需接受PMC的安排，参与评审，并提出相应的处理意见。

4.6 客户服务部：负责定期对售后维修仓的呆滞料进行盘点、清理、退库工作，并接受PMC部安排，参与呆滞料的评审工作。

4．7 PMC部：负责生产经营过程中呆滞料产生的预防控制工作，提出呆滞料处理申请，询证、判定呆滞料产生的原因，组织相关部门进行评审工作，对评审结果提交相应的部门进行处理，并对评审工作做出文字报告上报公司领导。对需返修返工的呆滞料，下达返修工单指令。

4．8 货仓部：负责呆滞料的接收、储存管理工作；负责提供呆滞料清单；配合相关部门作好呆滞料处置工作，包括可回收利用的呆滞料的更换以及委外加工的物料产生的呆滞料返工返修、退换等联系工作。

4．9 行政管理部：负责呆滞料的变卖、遗弃等处理工作，建立可变卖和不可变卖的废品池，并在接到报废通知起两周内按环保体系的要求处理废品。

4．10 财务部：负责对呆滞料处置过程的监控、核价、评估及账务处理等工作

4．11 总经理和厂长：根据ISO9000体系规定的权限对呆滞料的处置进行审批。

5、呆滞料处置程序

5．1呆滞料处置每月组织一次评审清理工作。

5．2货仓部在每月29日之前提供呆滞料的清单给PMC部。

5．3 PMC在接到清单后两天内提出处理申请并组织相关部门进行呆滞料处置评审工作，相关部门在两天内提出处理意见。

5．4 QA部及PE部同时对提报的呆滞料清单及申请在两天内进行判定，作出评审意见。5．5 评审意见完成次日,货仓部将《呆滞料处理报告》提交财务部，财务部在三天内完成核价工作，作出审核意见并报送总经理审批。

5．6厂长根据审批权限作出审批意见，超出审批金额权限的，应转交总经理审批。未通过审批的，PMC部自收到审批意见次日组织相关部门对呆滞料进行重新评审，或采用其他方法解决。

5．7 PMC根据最终的审批意见，在收到审批意见后一天内进行一一处理。对报废的呆滞料，通知行政管理部处理；对可回收利用的呆滞料，通知货仓部处理；对需返工返修的呆滞料，自行下达返修工单指令。

5．8 货仓部负责配合呆滞料现场处理工作。

5．9 行政管理部、货仓部在接到PMC部通知后，按照规定的职责执行。

5.10 PMC部对该月的呆滞料处理工作进行小结，并上报公司领导。

5.11 业务单据处理：原件在完成呆滞料处理工作后3日内交财务部作账务处理凭证，同时复印三份：一份交行政管理部、一份交货仓部、一份连同《呆滞料处理报告》交还PMC部作最终的处理凭据。

6、相关文件及质量记录

6．1、《不合格品控制程序》

6．2、《过程和产品的测量和监控程序》

6．3、《改进控制程序》

6．4、不合格品入库单（已由PE、QA确定为废品）

6．5、各类废品的评审记录及评审报告（包括技术和质量信息）

6．6、《呆滞料处理报告》

7、流程实施时间

本流程于2007年7月1日开始实施。

篇6：ERP项目的管理

引言

联想集团的ERP系统是中国企业迄今为止实施范围最广、操作难度最大的ERP项目。整个项目涵盖三种完全不同的业务领域，包括生产制造、销售、系统集成，涉及在国内经营规模和行业位居前列的三大子公司的经营运作；实施模块包括财务模块(R)、管理会计模块(CO)、销售与分销模块(SD)、物料管理模块(MM)、生产计划模块(PP)和电子商务等。地理范围涵盖整个北京地区、上海分公司和地处广东惠阳的南方生产厂。涉及最终用户200余个，共规范出77个业务运作主流程。

ERP的成功实施大大提升了联想集团的整体管理能力与信息化建设水平，无论对自身，还是对于行业都具有重大的意义：

(1)范围最广、难度最大、较为先进的ERP系统的成功实践，为国内IT行业的大型管理系统建设提供了成功经验。

(2)规范、集成、统一了联想的业务流程，大大降低了企业的运行成本，提高了企业整体的运营效率。

(3)搭建了符合公司长远发展的信息化平台，为联想全面开展电子商务提供了最基本、最核心的支持系统保障。

(4)使联想集团从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。由ERP系统的成功实施而带来的供应链管理的实现，将为联想在国内π业继续领先提供了保证，并为联想跻身世界著名IT厂商，进军500强奠定了基础。

(5)提高了公司的核心竞争力培养了一批复合型人才，提高了公司防范、控制经营风险的能力，为集团新经济时代的科学战略决策创造了条件。

联想ERP项目——一个典型的变革管理项目

每一次由技术进步引发的产业革命都标志着一个新时代的到来。对于市场而言这直接意味着一些企业、行业的衰落和消亡，另一些企业、行业的迅速崛起。在不断新旧交替的过程中，对于在市场竞争中求生存九求发展的企业来说最大的挑战莫过于对思想观念和企业变革能力的挑战。在当今社会，企业都面临着一个共同的主题摆脱安于昔日辉煌的沉重包袱，抓住机遇，投身变革。

在运行机制上，联想作为科技体制改革的产物，经历了从“三权”到分红权、再到现在的股权改造过程；在业务规划上，不论是联想每个财年的各子公司、职能部门的微调，还是每隔两三年一次的业务大调整，即1994年成立微机事业部、1997年京港两地业务重组和XKm年战略调整，每一次变革都体现了对长远战略与现实环境变化的深刻思考，都体现了观念的不断更新和管理思想的不断成熟。

变革对企业来说是极具挑战性的，因为变革的成功与否，在很大程度上取决于对变革过程中基本原则和实施方法的把握，即如何进行变革管理的问题。所谓变革管理，就是为达到预定目标，在对原有管理体系改造中所进行的系统策划和有效管理的过程。无论是企业重构、重组，还是企业再造，任何意义上的变革都需要管理变革管理所针对的范围不仅仅是变革对象本身的硬环境，还要涉及到环境营造、组织建设、企业价值观重塑及沟通体系重建等多方面的辅助工程。没有这些软环境的同步改造，变革管理就会寸步难行。

联想的ERP项目是为了适应当今时代的市场竞争而实施的一场企业变革，它是一个典型的变革管理项目。从现在来看其变革的内容涉及整个企业的战略规划的定位、管理思想的更新、业务模式的转变、业务流程的优化和组织结构的调整等各个深层次问题。而整个变革过程的难度是非常之大的，ERP项目组乃至全公司付出了相当大的代价和努力，克服了许多困难才使得这一变革获得成功。尽管ERP项目并不是完全的企业再造，但由此引发的对变革与变革管理的认识值得认真总结，为今后进一步的企业变革提供借鉴。

联想ERP项目建设与实施中的变革管理

联想ERP项目从前期的选型调研，到1998年11月9日正式开始实施再到20∞年5月8日再造项目成功上线，共经历了三年多的时间，而变革管理贯穿了该项目实施的全过程。其中，最为重要的是观念的转变、组织的变革和对ERP改造以体现联想的管理模式，它们是联想ERP项目建设与实施成功的关键。

1、观念的变革管理

人们在面对一个全新事物的时候，由于知识、技能和经验的不足往往会产生回避甚至畏惧的心理，在行为上则表现为瞻前顾后、患得患失。而且，国内外企业实施ERP的情况表明，其成功率很低，面临着一系列风险，同时，项目的实施又需要巨额资金以及大量人力、物力的投入这一切都给企业的决策带来相当大的障碍。

更为重要的是，变革在某种意义上意味着权力和资源的重新分配因此必然会有来自不同阶层的抵抗。主要表现为维护原有的习惯势力、利益格局，以及重现实压力、轻长远目标三个方面的阻力。首先，人们在思想观念、思维方式、工作流程和行为规范等方面会自觉或不自觉地按照在长期实践中固定化的模式行事。而变革首先触及的就是人们的思想观念和思维方式但思想观念和思维方式往往是根深蒂固的，这是所有变革遇到的最大阻碍。其次，变革必然要改变现有的利益格局，为了维护既得利益，一些部门、个人必然会采取消极甚至抵抗的态度。第三，变革着眼的是未来整体绩效的提升，它会在一定程度上影响现实的绩效，这与考核中对绩效的强调存在一定的矛盾，变革的阻力也在情理之中了。在联想、ERP项目实施中第三个问题表现得尤为突出。

此外，不切实际的期待，把目标定得过高、过虚，过于完美的追求说不清变革原因，不能说服员工参与到变革中来等等也将加大项目的实施难度。从这一方面讲，联想ERP是走过弯路的。一开始对项目的期待过高，没有很好地与现实基础结合，另外，在对项目的认识上没有将变革的原因说得很清楚，业务人员迟迟参与不到项目中来，这些都直接阻碍了项目的进展。

为实现ERP项目的顺利实施，联想在观念的变革管理上做了大量工作。

第一，对业务相关部门开展培训l|。对于对ERP缺乏了解的联想人来说，培训尤为重要。为了使有关的业务、技术和管理人员对ERP系统有一个感性的认识，使其能够更好地配合项目的实施，ERP项目实施组在1998年8月-9月开展了有针对性的培训，主要包括ERP思想和基本知识培训、技术培训和系统演示。值得反省的是在项目实施的安排上前期是否操之过急。问题在于高层决策时间太长，顾问班子已不稳定，而老的信息系统又不堪重负，实施新系统又是刻不容缓的大事缓解这一矛盾的办法就是提前安排培训，以达到稳定队伍和赢得时间之目的。从另一方面看，ERP是一个很复杂的系统，要实现顺利实施，确实需要一个长期的过程。总之，提前安排培训对项目实施是有益的。

第二，统一思想，树立信心。为在全体干部和员工中树立公司ERP项目必上和必胜的信心，在项目正式启动的11月份连续召开了三次重要会议。

1998年11月9日，由联想企划办常务副主任朱立南主持了ERP项目启动会，这标志着ERP项目的正式启动。来自联想、SAK德勤等单位的负责人及项目实施人员就项目的启动达成共识顾问方作出了郑重承诺，联想方则进一步表示了“联想ERP项目只能成功，不能失败”的决心与信心，同时对各合作方提出了希望和要求。

1998年11月23日联想集团隆重召开实施ERP誓师大会，集团经理以上级干部7∞余人参加了此次大会。ERP项目总监、各子公司高层领导分别在会上表态。

1998年11月24日，联想、SAP、德勤三方联合举行了“联想集团实施ERP新闻发布会暨签约仪式”，正式对外宣布联想集团开始实施ERP，并向新闻舆论表示了联想开始ERP攻坚的决心。这三个重要的会议，时间安排紧凑，在项目的启动时期无论对联想集团自身还是对顾问公司和业界都形成了强烈的冲击力ERP这个名词在联想全体员工心目中深深地打下了印记。同时，ERP项目组与集团公关外联部合作针对不同人群开展了形式多样的宣传活动。通过系列的宣传活动，公司全体员工更多地了解了ERP的有关知识和集团实施ERP的决心，使ERP成为公司全体员工和各级领导在一段时期内的关注热点。

第三，争取公司高层管理者和业务人员的支持。项目实施之初，在轰轰烈烈的启动和宣传之后项目进入了低谷。其中最主要的原因之一是业务部门参与不力，其根源就在于在项目实施中公司的现实利益和长远利益发生了激烈冲突，一方面，ERP的顺利实施需要公司骨干的全力配合，而另一方面，公司的正常运营也离不开他们。事实上变革的主体并没有真正地理解变革的意义，于是各种习惯势力把矛头指向ERP，使得项目的推进极其艰难和缓慢。为此，公司领导果断决策任命集团助理总裁、联想电脑公司副总经理王晓岩为项目总监，支持ERP实施。王晓岩对前后系统均较为熟悉，她的参与将带动集团最大的子公司对项目的投入·加之其较高的综合领导能力，善于争取资源，工作推进力度强，是ERP项目总监唯一的合适人选。王晓岩到任后，为改变“ERP项目是信息技术部门的事与业务部门无关”的错误观念，在1999年5月和9月，先后组织了两次针对集团高层领导三大子公司和财务部的项目巡讲，讲授ERP项目能给公司带来什么、项目实施方法(Fast Track方法论)简介ZRP项目实施范围和步骤、ERP项目的职责划分、ERP项目前期工作回顾及针对项目实施各阶段的计划安排。巡讲实际上是一次ERP和业务相结合的培训加速了子公司和业务部门对ERP项目的真正介入并逐步促成执委会扩大会议的召开使公司高层介入真正到位，形成了执委会和子公司例会制度、汇报制度。

自1999年5月11日至5月25日，又先后策划召开了6次EPR小组决策会。会议由集团、子公司的财务、审计、物资、商务、仓储、生产等业务部门的总经理和项目组主要成员参加对H/CO、SD、MM组织结构、物料编码、进口采购的处理、客户主数据、信用控制、SD定价折扣方式统计等关键问题进行了充分研讨，并明确了最终决策的日期。几次EPR会议的召开，有力地促进了项目的顺利实施，不但理顺了决策机制，而且使业务部门一把手对于ERP项目及其对业务的影响等加深了认识。

此外，利用ERP项目简报、联想报相关报道等，及时将ERP项目的进展信息传递给公司中高层领导和全体员工，有效地推动了集回观念的转变和思想的统一。

第四，借助媒体压力，明确惩罚措施。联想ERP项目的实施，始终受到业界和媒体的关注，而项目的实施难度以及国内外实施成功率的统计使他们对联想能否取得成功疑虑重重。项目组抓住了这次机会，将媒体压力转化为促进高层领导投入的动力。

通过贯穿项目实施过程中的一系列的观念变革管理，联想的ERP项目真正做到了“一把手工程”和“全员参与”，并于2000年春节后成功上线。

2、组织保障的变革管理

目标的实现，需要组织保障。建立什么样的组织结构、采用什么样的议事和决策机制、如何有效地整合和利用资源、降低成本、规避风险、充分激发和持续保持组织内成员的积极性这些都需要有适应于总体战略和阶段策略的组织保障。

ERP项目是一项系统工程，其实施难度非常之大，在国际上，成功率也不足20%。对中国企业而言，由于企业运作的规范化程度和管理基础都比较差，使ERP在我国实施的难度就更大了，因此，组织保障对于解决ERP应用中的问题变得更加重要。

联想在项目实施过程中，根据变革主体对ERP不断深入的认知和理解，配合不同阶段的具体特点和需求，始终强调组织保障的变革管理。

第一，组织机构不断调整。为了达到不同阶段的工作目标和解决主要矛盾，采取了根据实际需要设定或调整项目组织机构的方法，以兼顾纵向的管理需要和横向的项目需求，及时保证阶段目标的实现。项目组先后经历了三次重大的组织结构调整。

(1)项目流程设计阶段，针对业务部门参与不力、顾问合作和项目主要负责人精力无法保证等问题，项目组采取削减管理层次的方法，取消项目总监办公室和项目协调办公室，增设由项目组核心成员组成的、支持项目总监进行相关管理和监控的项目管理组，由业务部门骨干，而非町人员全职担任各功能模块小组组长并增加组内的全职业务人员，配备有管理背景的功能小组助理协助业务组长的工作。同时推行以业务人员为主导，IT人员为辅的组织结构。至此，项目组由原来的盯人员为主导逐步转向以业务部门为主导，使各项工作重新步入正常轨道。

(2)当进入测试与交付阶段时，项目组主动应变，再次调整组织结构由原来以模块划分的纵向结构转变为以功能划分的六个横向组：即系统实现组、数据准备组、培训宣传组、开发组、技术支持组和电子商务组，分别由项目管理组成员担任组长，从而解决了模块间的衔接、跨模块的流程对接和系统总体的集成目标实现等问题。

(3)2000年3月，联想集团进行了大规模业务重组，将原来的事业部体制转变为子公司体制，形成了联想集团和神州数码两大子公司。ERP系统面临系统分拆的重大挑战项目组结构再次调整，对包括项目管理、业务处理、数据、技术支持、测试、开发、系统配置、权限调整、上线后支持在内的九项重点工作进行了研讨并明确了完成时间与责任人。两家子公司的项目组也根据项目总体安排，制定了相应计划。

同时，项目的实施涉及到各个子公司的配合，项目组根据不同阶段的需要帮助子公司设立相应的组织机构，以保证项目在其内部的推进实施，做到层层有人负责，有机构具体推进，最后实现项目目标在其设定范围内的实施到位。

这一系列组织结构的建设和调整与项目不同阶段相匹配，有效保障了项目的顺利开展。

第二，建立较为全面的考核激励体系。ERP项目实施周期较长，但项目组又并非一个常设机构，而是由来自不同部门的人员组成，尽管他们全职在项目组中工作，但其业绩仍由原部门领导评定，受到项目组和原业务部门的双重挤压，尤其是在公司分拆期间引发的ERP系统的分拆，直接导致了项目组成员未来的归宿和职业发展问题；此外，项目工作极其繁重，项目组人员日工作时间长达12小时以上，承受着来自工作和家庭的双重压力。这些都导致了项目组成员的心理负担沉重，对项目前途认识不清，对自身发展忧虑重重，无归宿感、无成就感，极大地影响了组织成员的思想情绪和项目实施。为调动全公司所有参与ERP实施人员的积极性，保证ERP实施的成功，同时为加强项目组成员的归属感和成就感，使他们充分感受到领导的关怀，消除孤军作战的负面心理，联想集团制定了从执委会、企划办、子公司业务部门直到项目组从上至下的全面考核方案。这不仅是对于项目成员的一种物质激励，同时更代表着高层领导对奋斗在ERP工作中的项目组成员的支持和关怀，增进他们对公司ERP项目的使命感，更好地完成任务。

第三，加强团队建设。1999年4月组织结构调整之后，项目组吸收了一批来自不同子公司和部门的业务人员。组织成员对ERP项目的理解不

一、起点不同，而且各自有不同的风格，对于ERP项目这种Team Work形式的工作作为组织保障的团队建设就显得尤为重要。在联想的ERP项目实施过程中，团队建设属于“一把手”工程，一直由项目总监全权负责。除在项目组内营造一种公正、公开、协同、互助、目标导向的氛围外，还通过一些特殊会议和活动增进成员对项目的理解和目标的统一，增进组与组、人与人之间以及联想与顾问之间的交流和沟通，并缓解项目组压力。主要团队建设会议和活动包括：一些具有阶段主题的务虚会、拓展训练、成功金字塔培训和邀请项目组成员家属参加的郊游活动等。这些精心策划的活动，将务虚和务实相结合，在明确项目目标和人员角色分工的基础上，有效地增进项目组成员之间的了解和配合，对逐步形成凝聚力和战斗力起到了良好的促进作用，有效地保证了组织的健康运转。

3、按照联想管理模式与需求对ERP系统的改造

ERP是一种基于“供应链”的管理工具，其核心是将企业的业务流程看作紧密联结的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，并包括了对竞争对手的监视管理。ERP系统不同于一般软件，并非买来就用，它有一个现场实施的过程，该过程的目标之一就是适应用户的需求。

目前，企业在建设ERP系统时有两种不同的观点。一种认为ERP作为先进的系统，其要求的结构与流程是世界通行的“最佳模式”企业只要依照ERP系统进行自身的业务流程再造即可；另一种观点认为，ERP的任何产品都应以满足客户的个性化需求为宗旨，ERP系统中虽然包括了一些从各行业中提炼的流程，但企业千差万别，必须针对企业自身的特点和管理需求对系统进行改造。对这两种观点的判断应从企业应用的目的出发这就不至于使人们把它作为一种僵化的模式。

一方面，对于ERP系统所体现的先进业务流程和先进的管理思想应学习和吸纳并通过业务重组和ERP的应用提高管理水平；另一方面，却不能把它作为统一的模式去塑造企业否则会使企业失去持续发展的活力必须根据企业的自身特点和需求加以实施，因此，认真研究自身特点和需求是至关重要的。在实施ERP系统时，通过诊断和系统分析，分析企业的业务流程及需求中的问题和特点，以找到真正符合企业实际的解决方案，在此基础上，经过认真分析和评估，对商品化软件和企业业务流程进行合理调整，实现按照联想管理模式和需求对系统的改造，只有这样的解决方案才真正体现其先进性、可用性和可操作性。

联想集团在实施ERP过程中充分认识到了理论与实践、现实与长远相结合的重要性。在项目实施之初，通过面向业务和技术人员的ERP实施方法和ERP系统知识等方面的培训，使主要实施人员基本具备了与顾问方对话的能力；其后，吸收具有一定决策权的业务骨干加入各功能模块小组，共同参与业务流程讨论。组建由各子公司运作的高层领导组成的EPR小组，研讨并决策适应业务流程重组需要的调整并组织各级领导培训，在重组最为突出的流程设计阶段，EPR小组先后召开了6次决策会议，有效促进了项目的进一步开展。同时，由高级技术人员组成的Basis组承担了系统改建、开发与测试、客户端服务、原系统的维护等功能，为顺利改造系统功能提供了保障·在项目实施的最后阶段，为使上线风险降至最低，经项目组反复研究，决定采用并行策略即新老系统同时运行。这一方面确保在新系统出现问题时公司业务依然能够通过老系统正常运作·另一方面根据新老系统的数据对照，可对ERP系统进行全面测试，为系统调整和可能出现的二次开发提供决策依据。以上措施充分保证了联想ERP系统实用、先进的目标，从而形成了联想参与国际竞争、实现可持续发展的最为核心的支持系统。

综观联想、ERP项目实施成功的过程，上述改革措施不但保证了项目的良性推进有效地控制和规避了ERP实施中的“十大风险”，而且，它所留下的经验，将不仅对企业未来大型项目的实施，同时对企业的生存和可持续发展对其他企业ERP的实施都具有深远的意义。

变革是一个没有尽头的过程以流程为中心的企业再造更是一场持久的管理革命。它是每一个谋求持续发展的现代企业的必选之路，ERP的实施只是企业再造过程的一个开端。而变革管理，无论是作为变革成功原动力的“观念变革管理”，以及作为变革成功推动力的“组织保障变革管理”，还是在实现理念上对系统的改造都是企业成功的基石。希望通过企业再造，使众多的民族企业逐步成为学习型组织，形成超越自我、不断创新的精神基础，从此具备勇于变革的动力和能力。我们必将看到中国式的ERP在此变革中诞生。

参考文献：