固定资产管理构架（通用6篇）
篇1：固定资产管理构架
富滇银行不良资产集中清收管理构架设计
目前富滇银行尚有存量不良资产近8亿元(不包括已剥离委托长城资产管理代理清收的8．32亿元)，其中信贷类不良资产5．8亿元，非信贷类不良资产亿元，大部分为2007年以前形成，时间跨度长，清收难度大。同时，由于银行经营风险的客观存在，不良资产势必会长期伴随银行，现实的不良资产意味着银行增加了机会成本损失，因此，加大不良资产清收、处置力度将是银行长期面临的任务。由于不良资产的复杂性，依靠原有的经办行或职能管理部门已不足以完全承担不良资产清收处置任务，须设立一个专业机构，扩充专业人员来集中管理，清收，处置不良资产，以建立责任明确、考核严谨的不良贷款管理机制，克服不良贷款前清后积、责任不清、清收不力、数据不对称的问题。
一、管理模式 “统一管理，集中经营”的模式。即设立一个专门机构来专业经营、盘活和处置不良资产，一旦某笔贷款变为不良资产，先由经办单位进行清收，并由风险管理部发出限期清收警示信号，当限期清收仍不能收回或期间发生风险变化并被认为需要移交时，则由原经办行按照一定的程序及价格转移到不良贷款专业机构集中管理和处置。在这种情形下，原经办单位按照确定的转移价格计提拨备损失，专业机构按照确定的转移价格实行任务单列、单独考核。在管理关系上，采取人员集中、项目集中、处置集中、管理集中，债权债务关系不改变、账户结算不改变、资金核算不改变、档案管理不改变的“四集中、四不变”的方式；在法律关系上，债权债务合同关系保持原有状态，但由专业机构以类似全权代理的形式集中管理和处置不良资产；在对外处理业务时，合同主体仍然是原贷款行。
二、组织架构
㈠
保留原不良资产管理委员会。不良资产管理委员会对行长负责，并在行长授权下主要负责本行不良资产管理、处置工作的总体规划,负责制定和审议有关工作方案，并督促落实各个方案的有效实施。不良资产管理委员会设主任委员一名(分管副行长兼任)，副主任委员1至2名，成员由纪检监察部、风险管理部、法律事务部、计划财务部、稽核审计部、审批部及特殊资产经营部负责人等组成。委员会下设办公室，风险管理部具体履行委员会办公室职能。不良资产管理委员会在授权范围内实行集体审批(详见“富滇银行不良资产管理委员会议事规则”)。
㈡
撤销原不良资产管理委员会办公室临时机构，成立特殊资产经营部。特殊资产经营部将作为本行常设机构，专司不良资产管理和经营，设总经理1名，副总经理1名，综合岗2名，清收岗2名，处置岗2名。其主要功能及职责是根据不良资产管理委员会对全行不良资产管理处置总体要求，制定本部门相关政策，实施2007年以前全行信贷类、非信贷类不良资产的清收、处置、核销等管理工作，并按照不良资产管理委员会的有关认定结论接收相关经办单位（公司、机构或分支行）移交的2007年以后的经营性不良资产、抵债资产，并负责管理、盘活和处置，保证全行资产质量稳步提升。同时，在法律合规部配合下，对涉及不良资产的诉讼案件进行管理(详见“特殊资产经营部岗位设置及职责”)。
㈢内部控制和制衡机制
按照“审批与处置分离”原则，明确职责，强化资产清收处置内部监督。
（一）不良资产管理委员会负责全行不良资产总体规划、评估、定价、方案审批及考核等管理工作；
（二）风险管理部主要负责全行不良资产管理、风险认评级、不良资产移交和清收处置方案审查工作；
（三）法律合规部主要负责不良资产清收处置合规、合法性审查；
（四）稽核审计部主要负责不良资产管理清收处置合规、合法性审计、检查和监督；
㈤ 计划财务部主要负责不良资产清收处置费用审核和资金清算。
㈥特殊资产经营部负责对承接的不良资产进行日常管理维护、清收处置方案的制定和具体实施工作；
㈦原经办行负责回收资金的帐务处理工作，并积极配合特殊资产经营部做好不良资产日常维护管理和清收处置具体相关工作。
三、不良资产移交、定价和集中管理
㈠ 移交的范围和要点 2007年底按五级分类反映的表内外全部信贷类和非信贷类不良资产及应收未收利息；2007年后按五级分类反映的可疑类及损失类不良资产及应收未收利息；不能按风险管理部要求限时清收的新增不良资产及应收未收利息；以资抵债资产；根据实际情况需纳入集中管理的其它资产。不良贷款集中管理实行按户整体划转，不拆分。
不良贷款移交文件要点：涉及不良贷款的全部法律文件。包括债权、担保权益、诉讼文件；涉及不良贷款的全部信息资料；包括贷款本息数据、借款人和保证人的财务会计报表、银行调查报告与评估报告、贷款分类报告资料等；其他文件资料。
㈡ 移交的方式及定价 按一定的折扣率接受，折扣率原则上根据贷款的五级分类的损失比例来确定，即次级类不超过75％，可疑类不超过50％，损失类为0。在此基础上，依据原经办单位和特殊资产经营部意见并报经不良资产管理委员会确定为准(参考依据详见“富滇银行不良资产价格评估指导意见”)。㈢移交的程序
⒈申请。由原不良资产管理单位按照要求向风险管理部提出其管理的拟移交不良资产申请及明细清单，并逐户撰写不良资产项目报告书，不良资产项目报告书包括但不限于以下内容：不良资产基本情况、形成的过程及原因、相关责任人、风险状况、资产价值估值、、已实际采取的清收处置措施以及下一步拟化解风险途径或方式等。
⒉审查。风险管理部负责对照条件审查认定拟移交不良资产情况；特殊资产经营部负责审查拟移交的不良资产客户资料，提出是否接收的意见，对不予接收的不良资产说明理由；稽核部负责对拟移交不良资产进行审计。
⒊审议。不良资产管理委员会对拟移交不良资产进行最终审议确定。⒋批复。风险管理部按照不良资产管理委员会审议结果或分管行长的审批意见批复。
⒌移交。由特殊资产经营部与相关经办单位办理不良资产移交手续，原经办单位将不良资产档案资料复印件交特殊资产经营部，原件留在原处按有关规定管理。不良资产移交后，特殊资产经营部应承担不良资产的管理和处置责任。在清收处置过程中需要原经办单位配合的，原经办单位应无条件配合，否则将对原经办单位有关人员进行问责。
㈣ 建立健全集中清收管理监测体系。原经办行对已移交到特殊资产经营部的不良资产要建账建表管理；特殊资产经营部要建立不良贷款集中管理台账，逐户记载不良贷款情况、客户经营情况，并逐户落实清收措施，做到“一企一策”；风险管理部按月监测、按季通报全行不良贷款集中清收管理计划执行情况。
㈤不良贷款集中清收管理，资金不清算，贷款账户、结算账户不专设。
㈥对已清收处置完毕并确认本息已损失并符合呆账核销条件的贷款，原经办行应协助特殊资产经营部，申报核销。
四、清收、盘活、保全不良贷款的标准
（一）不良贷款清收标准为：以现金、银行存款收回不良贷款本息；票据兑付或贴现后、有价证券变现后收回不良贷款本息；抵债资产以出租、拍卖、竞卖等方式获取的货币收入；确需自用的抵债资产，按购建固定资产管理有关规定办理。
（二）不良贷款盘活标准为（必须同时符合）：债务主体合格，银企关系正常；企业生产经营正常，有净利润或较以前亏损大幅下降；企业按时支付当期利息，落实贷款本金及原欠利息还款计划并按期偿付。如有新增贷款，企业必须按时还本付息；有足值有效的担保； 贷款形态由不良转为正常。
㈢不良贷款保全标准为：原悬空或有法律纠纷的贷款重新落实了合格的承贷主体；原担保手续不符合法律法规的贷款或原不符合条件的信用贷款重新办理了合法有效的担保手续；原已丧失诉讼时效的贷款重新恢复了诉讼时效。
符合以上清收盘活标准，并经风险管理部确认可以转为正常或关注类资产的，视同已经清收盘活，并还原原经办单位管理。
五、任务的确定 根据全行下达的不良贷款清收盘活保全计划，确定相应任务。计划一年一定，年初下达，按期考核。
六、集中清收处置程序 ㈠ 尽职调查
㈡ 制定方案：通过尽职调查获得拟处置不良贷款的全部信息和资料，按照成本效益原则、风险控制原则、最优性原则和损失最小化原则确定处置价格、选择处置方式、处置时机，形成清收处置方案。㈢ 报批方案: 特殊资产经营部拟定不良资产清收清收处置方案，并报分管行长或不良资产管理委员会审批，分管行长或不良资产管理委员会在授权范围内进行审批；超出分管行长或不良资产管理委员会授权范围的，报行长办公会审批；超出行长办公会审批权限的，报董事会审批。㈣实施方案：对已批准的不良资产清收清收处置项目，严格按照审批方案实施，如确需变更，条件优于原方案的，应向项目原审批机构报备，劣于原方案的，应重新上报审批并取得同意；方案实施中，对可能影响处置回收的因素进行持续监测，跟踪了解合同履行或诉讼案件进展情况；对方案实施过程中出现的各种人为阻力或干预，应依法采取措施，并向分管行长或不良资产管理委员会报告。对无法实施的项目应分析原因，及时调整处置策略，维护自身合法权益。
七、考核
1．考核范围 2007年末以前形成的存量不良资产，包括信贷类不良资产和非信贷类不良资产，2007年后承接的纳入集中管理清收的全部不良资产。
2．考核标准 按照不良资产管理委员会确定的转移价格分现金清收和重组转化两种方式的一定比例考核。
以上基本是按照职能部门制“统一管理、集中清收”的模式设计的。如果须考虑准事业部的模式，则需要一定前提条件：比如适度的减免政策和授权；相对独立的资金、成本、利润核算体系(资金是否集中清算，成本核算及账户的问题)；科学完善的考核机制(一般指效益考核及经营管理考核，包括净收入，资源利用效率，不良资产回收率，内部控制等，同时要考虑为销户必须进行的诉讼等非经济手段清收处置的成本核算，清收处置工作涉及各方面因素的不确定性和被动性等)；素质较高的专业团队；管理者较强的治理能力等，鉴于目前情况，我们建议先实行职能部门制“统一管理、集中清收”的模式，具备条件的适当时候，再逐步向准事业部制过渡。
篇2：固定资产管理构架
许多现实战略方案表现为“理论上的巨人，行动上的矮子”，战略“规划”有如看不懂、做不来、没人做的“鬼话”，主要就是因为只抽象讨论战略的“做什么”，而忽视战略的“如何做、由谁做”。
从这个意义上看，一个无法实施的战略不是好战略，甚至根本不能称其为战略，而仅仅是企业给自己挖的一个浪费时间精力与财务资源的陷阱。
如果将“做什么、如何做、由谁做”作为战略构思与运作的中心命题，则显然其中的“做什么”涉及经营方向抉择，“如何做”涉及运作方式遴选，“由谁做”涉及行为主体确定。
战略中心命题作为一个整体，所解决的就是企业经营中所遇到的最根本的方向正确、运作高效、主体投入的有机结合问题。这既是战略企业管理的出发点，也是其最终归宿之所在。
这样，若将战略看成是企业整体运行的指导思想，看成是对处于动态变化内外部环境之中，企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述，则如图1所示，战略管理将围绕战略中心命题展开，并可分解成逻辑上紧密联系的三部分――“质疑”、“探思”、“求解”（简为“疑、思、解”）。正是“疑、思、解”的互动、互赖循环，推动着战略中心命题的解决。
疑：学会提问――三问题
“业务是什么”涉及现状描述，“应该是什么”事关目标定位，“为什么”引出选择依据。
战略问题通过质疑提出，而质疑的关键在于学会如何正确提问，以抓住人、事、物的本质，揭示其中所存在的内含。在许多情况下，解决问题可以采用苏格拉底的反诘法，通过提出类似“是什么”、“应该是什么”、“为什么”这样的事关人、事、物存在的根本性问题，来帮助人们清理对于现状、目标、依据等方面的认识。
就战略管理而言，如果一般地使用“业务”（Business）一词，来泛指企业乃至各类组织所开展的运行活动，则可将“三问题”――企业的“业务是什么”、“应该是什么”、“为什么”作为战略质疑的切入点。事实上，“三问题”也是人际沟通中最常使用的提问方式。如：人们经常相互询问，“最近你在做什么？”“你觉得怎么做更好？”“为什么要这样做？”
剖析战略三问题可以发现，“业务是什么”涉及现状描述，“应该是什么”事关目标定位，“为什么”引出选择依据。显然，认清现状是企业制定战略的出发点，明确目标是企业制定战略的指南针。如果对现状与目标的认识模糊不清，是很难给出企业拟做什么的建议的，更不要说为企业未来发展确定行进的路线及具体的日程。
三问题的核心是“为什么”之问。持续巧问多个“为什么”，可以引发对于现状及目标存在理由的真正思考。例如：在现实中，许多人为“赚钱”而办企业，而结果却有人赚有人赔。对此，如果能够学会正确地发问，在办企业时特别思考一下“为什么能赚钱”这一问题，而不是仅仅停留在“为什么办企业”――“赚钱”这样的问答上，也许就更容易导出正确的结论。
回答企业“为什么能赚钱”，或者说“为什么能生存”，也就是要阐明企业存在的根本理由。现实中，能对企业的存在产生影响的不仅有企业的顾客，还有股东、员工、供应商及社会团体等，这可用含义更为广泛的“权利要求者”一词来描述。因此，注意把握“权利要求者”的目前与未来需要，实现与各方面主体的良性互动，将是企业长期生存发展根本之所在。
思：弄清前提――三假设
战略分析从探思入手，而探思的核心在于弄清前提。
考虑到人是借助感知来理解与评判现实的，而从本质上看，感知只是各种主客观因素在人们头脑中的反映，它的构成基础只是各种外显与内隐的假设。显见，对于战略三问题的回答，所代表的也就是此类基于有限信息与主观判断作出的假设。所以，弄清前提的要点就在于对假设所依据的各种信息进行论证。
以生产铅笔的企业管理为例，若问业务是什么？应该是什么？可能获得的直接回答是“生产铅笔”。再问“铅笔是什么？”也许回答是“写字工具”；再继续问“写字做什么？”回答是“记录信息”……显然，到底该如何定义其“业务”，不同企业会有不同的选择。但若接着问，“为什么？”则此时要求回答的就将是作出判断与选择的依据。
就“为什么觉得业务是，或应该是生产铅笔”而言，可能得到的回答是“能赚钱”。但若接着问“为什么？”也许回答“铅笔有市场”（环境假设）。再问“芯片也有市场，为什么做铅笔而不做芯片？”可能回答“我们做不了芯片”（实力假设）。再继续问“有市场也能做的也许还有很多，为什么选择铅笔？”或许能得到回答“做铅笔已成为我们生活的一部分”（使命假设），
以上分析表明，回答战略三问题所涉及的是外部环境、使命目标、内部实力三假设。考虑到人们对于现实的认识是由各种假设构成的，假设决定认知，认知影响决策与行动。在战略分析中，需特别关注提出战略三假设的最终依据到底是什么，这才是战略决策的真正前提条件。对于这些前提条件的错误判断，是导致许多企业战略决策失误的最根本原因。
首先，就环境假设而言，可以泛指企业对于外部的社会、市场、顾客、技术等因素的认识与把握。如：1985年，当时美国电话电报公司的贝尔实验室，发明了蜂窝电话技术，专门请外部咨询公司做顾客调查，结果被认为没有市场。为此，公司决定暂缓考虑这一项目。但在8年后，为赶上蜂窝电话发展潮流，美国电话电报公司只好通过购并进入蜂窝电话业务领域。
第二，就使命假设而言，涉及了对于企业长短期发展前景，与目标定位等方面的考虑。这里的关键不在于该使命目标是否一定能够达到，而在于要让企业权利要求者等对此达成共识，愿意积极投入。如：国内某公司的创业者提出，公司要在30年内进入世界500强，而其员工私下议论时却认为这是吹牛；这种缺乏上下共识的使命目标表述，显然无助于企业战略的推进。
第三，就实力假设而言，它与企业对于自身内部实力的正确认识相关。如：国内有企业在短短的5年时间内，从3000元发展到3000万元，因而提出，在未来的5年时间内，再从3000万元发展到3000亿元。这一提法，除了需考虑市场容量支撑外，实际上就涉及了对于企业自身实力能否简单无限同步增长的判断。
应该说明，对于战略三假设，既需要符合实际、相互匹配，更需要动态调整、适时修正，以形成上下共识、积极投入、灵活适应的企业生态。例如：就国内企业提出进入世界500强目标而言，若能在企业内部达成共识，激发人们的积极投入，则即使最终没有进入世界500强，而只是进入国内100强。但也应看到，若不提此目标，可能连国内500强也进不了。
解：寻找对策――三出路
许多貌似先进的东西，常常是老话新说、空话实说、糊话乱说，听起来新鲜、瞧起来时髦、做起来热闹，至于真正实施效果如何，则谁都不知道！
战略操作就是一个寻找对策的求解过程。最终导出的对策应该符合战略三假设，能为企业从“现状”向“目标”过渡提供思路、方法与途径的指导。考虑到现实中，不可能存在两家具有完全相同战略三假设的企业，如：对甲乙两家企业来说，甲企业与乙企业互为环境，其使命、实力与企业经营者相关，更不可能完全相同。所以，寻找对策必须根据各企业的情况量身定制。
国内外理论界，经常一阵风地介绍与推广某种所谓的先进理论或技法，让所有的企业都去学习。实际上，根据战略三假设来判别，许多貌似先进的东西，常常是老话新说、空话实说、糊话乱说，听起来新鲜、瞧起来时髦、做起来热闹，至于真正实施效果如何，则谁都不知道！但却至少把企业界搞得晕头转向、无所适从。
走出以上战略操作误区，关键在于根据各自的战略三假设，导出切实可行的战略三出路――特色、取舍、组合。在这里，特色是指以独特性赢得顾客，也就是做与竞争对手不同的活动，或以不同于对手的方式，完成类似活动，以特别的活动能力为基础，创造独特的、有价值的地位。具体来说，创造特色可从产品或服务、顾客群体、满足顾客途径三方面展开。
采取特色做法的关键，是要做别人不做的事，有所创新，有所不同，并让顾客切切实实感觉到其所需的主观及客观特色。加入WTO之后，放到世界上去考虑，许多企业都只能算是小企业，而对于小企业来说，要与大企业竞争，不可能正面硬打死拼，只能尽量做到与众不同，依靠特色取胜。当然，要做到与众不同，不仅需要勇气，更需要智慧，以真正把握顾客需求。
战略三出路的第二个方面是取舍，即权衡抉择利弊得失。战略取舍基于这样三点：一是决策者及企业的资源、能力、时间有限，只能结合特色建设作出选择，有所为有所不为。二是只有围绕自身特色作出取舍，才有可能使竞争对手欲学不能，若想仿效就会鱼和熊掌难兼得。三是让人活，自己才能活，取舍在为他人留有生机的同时，可为自身长期发展奠定基础。
取舍问题不仅仅办企业会碰到，甚至在每个人职业生涯设计与选择上也会遇到。例如：每个人在做事时，至少都需平衡考虑“当下”与“此后”影响的关系。为作出取舍抉择，必须回答：什么是可做、该做、能做、想做、敢做与可选择的？什么是不可做、不该做、不能做、不想做、不敢做与别无选择的？对于这些问题的正确界定，是决定取舍战略能否成功的关键。
战略三出路的第三个方面是组合，这就是使多个环节配合默契。通常情况下，企业的顾客服务及生产任务活动都是由多个环节构成的，采取加强各环节有机组合的做法，有可能实现以普通员工构建优秀的团队，用平凡的工作创造非凡的业绩，从而为企业带来整体战略优势。组合可以从群体力量、市场网络、竞合资源三方面的各自内部与相互之间的协同入手展开。
篇3：固定资产管理构架
关键词：资产管理,系统设计,物联网,JSP编程
引言
由于缺乏先进、专业、成熟的固定资产管理平台, 目前大多数企业所应用的管理软件仅仅是附属于财务核算系统的固定资产核算系统, 其功能的定位也仅限于为会计核算提供数据查询的工具, 随着企业规模不断壮大, 固定资产不断增多, 传统的管理模式不能满足资产总量的快速增长和适应异地管理的需要, 使得工作量增大, 易产生资产统计周期过长、账实不符等问题, 直接制约了资产管理的质量和水平, 亟待新的管理方式对日益增多的企业资产进行有效管理。在此背景下, 物联网的出现, 为固定资产管理提供了一个较为便捷且可行的途径, 基于此, 笔者针对企业资产管理中遇到盘查周期长、账实不符等缺点, 将物联网的技术方法引入到企业资产管理中, 并希望借助物联网技术中条形码和RFID标签对资产进行数字化编码, 实现快捷高效的资产数据采集, 通过GPRS等多种方式配合实现通畅的数据传输, 结合物联网的智能感知与实时传输特点, 实现固定资产的有效管理。
1. 物联网相关理论
物联网, 英文简称为IOT (Internet of Things) , 是指将各种信息传感设备与互联网相结合所形成的网络, 其目的是让所有的物品都能够远程感知和控制, 并与互联网结合成一个更加智慧的生产生话体系。国务院的政府工作报告所附的注释中对物联网有如下说明:
物联网是通过传感设备按照约定的协议, 把各种网络连接起来, 进行信息交换和通信, 以实现智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的一种网络。物联网实现的成功与否很大程度上取决于数据传输和通信质量。读写器获取产品标识后, 通过Internet或其他通讯方式将产品标识上传至信息网络系统的中间件, 然后通过ONS解析获取产品的对象名称, 继而通过EPC信息服务的各种接口获得产品信息的各种相关服务。整个信息系统的运行都会借助Internet的网络系统, 利用在Internet基础上的发展出的通信协议和描述语言。因此, 可以说物联网是架构在Internet基础上的关于各种物理产品信息服务的总和。
物联网的概念应用到企业资产管理中, 因其智能感知和实时传输等特点, 弥补了以前传统资产管理重复工作量大、账实不符等不足。在物联网应用模式下, 利用传感设备, 通过泛在网络把资产与管理平台联系起来, 实现人与物、物与物之间的信息传递, 从而对企业资产进行监管分析与控制, 实现了全过程计算机化管理, 对资产数据进行安全, 高效的管理, 规范管理程序, 提高管理效率, 为行政工作决策提供有效的信息数据。
2. 基于物联网框架的资产管理系统构建
根据前面分析的物联网架构模式, 在企业资产管理的过程中, 很多的问题就可以得以很好的解决, 比如条形码、RFID射频标签对资产信息快速采集、多种通信技术实时传输、专门的管理平台模块集中管理等等。面向企业的资产管理系统构架如图1所示, 具体流程与功能模块后面再具体介绍。
针对企业资产管理中存在的数据量比较大、资产数量和空间位置变化频率大等特点, 根据物联网相关理论, 结合资产管理的流程和需求, 设计出物联网架构的管理模式, 见图1, 在管理框架中, 借助SOA架构将资产管理过程中采集的诸多基本信息集成到现有的企业级应用平台上, 系统框架中数据流程及通信分析如下:
(1) 企业资产管理系统数据传输管理
通过数据同步模块进行数据传输, 主要传输资产信息, 人员信息、地址信息等数据。资产管理系统通过数据下载, 然后进行数据对比形成差异列表, 最后将差异信息再回传给WAM资产管理系统, 做到企业应用平台与资产管理系统数据同步。
(2) 企业资产管理系统与资产管理盘查子系统之间的数据传输。二者之间通过GPRS/LAN或者短信进行数据通信, 传输资产盘查信息。智能手持端先从资产管理平台下载盘查目的地的地址、人员和资产等信息, 到目的地盘查任务完成后, 通过GPRS/LAN经由数据通信服务模块与平台数据库进行数据交互, 通过短信网关经由短信应用服务模块与平台数据库之间进行数据交互。
(3) 智能手持端与便携式打印机和资产标签。智能手持端已经集成有红外扫描枪, RFID读卡器和蓝牙模块, 所以可以直接利用其现有的模块功能实现资产信息的读取和基于蓝牙通信的标签打印。手持端对条形码扫描读取和对射频标签的信息读取都采用手持端生厂商提供的开发包来完成。
3. 系统设计构架
3.1 系统需求分析
在实际操作的过程中, 由于盘查人员在现场进行操作的过程中, 也可能需要短信的传
输方式进行服务器端数据交互, 在盘查和调拨等操作发生之后, 系统生成事物提醒短信内容, 点击OK确认就自动借助SIM卡的短信功能, 按照系统所设置的地点进行发送, 即完成整个传输过程。
3.2 系统业务流程
在进行资产盘查的过程, 首先需要对盘查地点进行确认, 然后对盘查地点的所有资产
清点盘查, 对所有资产信息进行详细核对, 并对账实不符的资产进行处理, 所以需要从资
产管理平台下载相关信息数据。主要同步的信息包括资产类别信息、地址信息、资产信息, 其操作业务流程如图2所示。
如图2所示的资产类别流程中, 盘查到某一资产信息时, 读取该资产的信息类别, 然后在资产信息列表中进行对比, 对于已有的资产类别, 操作完成, 进行下一项资产类别的盘查, 如果是新的资产类别, 这需要进行新增操作, 将才资产类型添加到资产类别列表中, 然后同步到PC端资产类别, 有系统管理员进行相应的操作, 添加到系统数据库。地址信息采集过程中, 盘查人员跟据资产类别或资产信息等对相关资产进行盘查读取, 读取到某一资产的信息时, 然后跟PC端进行数据通信同步, 对比资产信息, 查看资产是否存在, 如果不存在就按照规格型号条件进行添加到新增资产列表进行同步提交由系统管理员处理;如果资产存在, 则对地址、资产信息等条件进行对比, 查看是否存在差异, 有差异则添加到差异报表提交由管理员处理, 没有则进行下一条资产盘查。资产盘查, 并同步完毕之后, 对于提交的新增资产列表和差异资产列表中涉及到的资产进行处理, 如果需要处理, 根据实际情况以资产管理系统或者EAM平台为准, 进行相关操作, 更新数据库数据;否则操作完成。PC端企业资产管理系统主要包括系统管理, 用户管理, 日常管理和报表管理。
3.3 系统执行流程
手持端盘查系统是盘查人员利用手持设备到盘查管理现场进行相关资产执行操作的行为, 主要包括地址核对, 台账录入, 资产盘查、核对与调拨和标签打印等几部分组成。其业务流程如图3所示。
4. 基于JSP的Web GIS资产管理系统的实现
基于JSP的Web GIS由于与数据库联系较紧, 一般采用JavaBean组件技术。JSP用Java组件JavaBean执行确定任务和封装对象数据, 用JSP技术实现的Web GIS, JSP应用程序置于Web服务器端, 当用户请求JSP网页时, JSP程序将自动送给JSP引擎 (JSP Engine) 处理, 它将程序中的Java代码分离出来, 生成Servlet, 若无语法错误, 则编译成class文件后, 载入Java VM (Java Virtual Machine) 执行 (这是JSP程序的惟一一次执行) 。当客户端有请求时, JSPEngine会同时为每一个请求产生一个请求对象 (Request) 和回应对象 (Response) 传入Servlet的_JSPService () 方法, JSP调用封装了访问GIS数据库、撷取和提供内部属性功能的JavaBean, 将请求参数传给Bean组件, 由Bean动态计算处理结果, JSP获取相关信息后传回HTML形式表现结果。这样客户端看到的只是转换过的HTML文件, 有效地隐藏了JSP源代码, 保证了系统运行的稳定性。资产管理盘系统的主要功能是实现盘查人员对现场资产进行盘查、核对和调拨等基本操作, 实现资产数据更新, 并对需要打印标注的资产进行现场打印标签进行张贴。利用Web Service技术封装SOA接口用于企业应用平台实现数据交互和系统集成, 实现了应用系统的松散耦合与数据高效传输。由于数据量膨胀, 要做到数据实时同步与传输基本不可能。论文利用Web Service技术封装SOA接口, 通过接口实现EAM与资产管理平台进行数据同步, 并且系统形成资产差异列表, 对差异信息进行数据更新, 从而大大减少了数据传输量。从盘查人员造册到回公司录入数据库时间段内存在数据变化, 加之手工记录和录入数据增加了出错的可能。利用手持设备帮助盘查人员现场盘查操作, 并通过网络 (GPRS或短信形式等) 与资产管理平台建立通信, 对资产信息数据实时更新。所以, 选择JSP完成本系统的开发, 具有较强的可行性。
参考文献
[1]张蓓.jsp数据库通用模块开发与系统移植[M].北京:清华大学出版社, 2007
[2]耿祥义.jsp程序设计上机实验与综合实训[M].北京:清华大学出版社, 2011
[3]李虹.物联网生产力的变革[M].北京:人民邮电出版社.2010.
篇4：国外大学的管理构架
德国、法国、意大利等为典型的学术权力为主；
美国一些巨型大学为代表的行政权力为主；
英国传统的大学为典型的学术权力与行政权力制衡。
大学内部管理体制的核心是权力结构，大学的权力结构主要由行政权力、学术权力组成。行政权力的主体是大学各管理层次中的领导和辅助人员，学术权力的主体是各学科领域、各专业中的著名学者、教授。从世界一些国家的高等教育管理体制看，大学以三种权力结构模式较有代表性：
◎以欧洲大陆的德国、法国、意大利等为典型的学术权力为主的权力结构；
◎以美国的一些巨型大学为代表的行政权力为主的权力结构；
◎以英国的传统大学最为典型的学术权力与行政权力制衡的权力结构。
德国模式：学术权力结构
在德语世界建立的第一批大学是布拉格（1348）、维也纳（1384）和海德堡（1385）等7所大学。1809年普鲁士创办了柏林大学。二战后，德国大学重建，至20世纪60年代，联邦德国共有19所大学和7所工业大学。
教授是大学组织体系的第一级。是其研究领域中的惟一讲座持有者，也是研究所的惟一负责人。研究所是一个独立的研究和教学单位，拥有全部必要的人员和设备，如实验室、资科室、教室和讨论室。
学部是第二级。战后德国大学有4—6个学部，包括了所有教授和教授被选资格获得者，学部的权力是咨询性质的，其决策机构是部务委员会，由15—40名成员组成，成员由全部教授、部分非教授教师组成，有时也有学生和助教代表参加。部务委员会负责课程安排、考试和学位授予等事宜，负责向教育部长推荐空缺讲座职位的候选人和教授被选资格获得者。学部主任负责处理日常行政事务，没有多大权力，每年轮流由从部务委员中选出的教授担任。
第三级是大学。大学主要的决策机构是学术评议会，评议会由学部主任和教授代表（每个学部一个）组成，还有二三名教授备选资格获得者的代表参加。评议会的权力通常限于学术事务，如课程和考试准则等，但比学部的权力要小得多。一般大学还设有一个大评议会，成员包括全体正教授和其他教学人员代表，其重要职能是选举校长。大学校长是教授，同时也是评议会的主席和大学的学术领导人，由全体教授选出，任期一年，通常都继任一年，是大学学术地位的象征。州政府通过依靠单独设立的机构、依靠委派的学术机构的代表来完成大学的非学术性事务，如大学管理及其经费预算、仪器设备、教授任命和研究所事务等。大学中存在小规模行政机构，受政府领导，并部分由公务人员负责管理，直接向教育部负责，不受校长领导。
美国模式：行政权力结构
美国大学是包括本科生学院、研究生院和一所以上专业学院的高等教育机构。根据卡内基基金会的高等院校分类法，3595所高校分成10类，这些高校是能授予学位或被美国教育部认可的经认证组织认证合格的学校。
美国大学组织的第一级是系。系的权力比较分散，有明显的集体管理的特征，首先是在正教授中分配，其次在副教授和助理教授中分配，每个教师都有参与学术事务的决策权。一般不允许学生直接参与管理。系主任一般每三年由高级教员轮换一次，他向一个或几个院长负责并向一个或几个校部的官员负责，同时又要向具有同等地位或接近同等地位的同事负责。系拥有教师聘任和提升的决定权，可以自行设置课程、颁发学位、开展学术活动。
第二级是学院，包括文理学院、专业学院和研究生院。学院院长多由本院教师担任，一般由大学的最高官员任命，具有行政官员的地位，配有助理院长和其他辅助人员。院长主要实施对全院的学术管理，对全院几乎所有事务都有较大的影响和权力，特别体现在教师的聘任上。每个学院还拥有一个或几个团体机构，如文理学院教授会、本科生院教授会、研究生院教授会等。这些机构不定期开会，听取各自的院委员会报告和院长的报告，并通过集体投票的方式进行决策。行政官员和教授团体有明确的分工和联合的权限。一般地说，行政人员控制预算，教学人员监督课程，二者联合负责学生工作。所以，在这一级，行政人员与学者复杂地相互交织在一起，被格拉夫称为“学者团体的官僚化同盟”。
第三级是大学。在这一级，董事会、行政人员和教授之间的权力复杂地交织在一起。
（1）董事会。董事会的权限由批准建校的特许或立法来决定，它对外代表学校，主要职责是确定本校的大政方针，选举校长，根据校长举荐任命教授和行政官员，审批长期规划，处理学校的财产、财政及人际和校际关系等有关重大事宜，但不介入学校日常事务的管理。董事会成员来自校外各界，以政府官员、企业家和社会名流为主，具有相对的独立性，并不听命于州行政长官，这种地位使学校既能避免学校脱离社会，又能保持学校工作的稳定性和连续性。私立高校的董事会拥有经办学校的完全和独立的权力。董事会一般设主席一人，副主席一人或若干人，董事会下设常设委员会，在董事会休会期间代行董事会职权，还设有设备、投资、发展、学术事务、学生事务等委员会，分别处理各方事宜，董事会成员分别参加上述各委员会。董事会会议一年至少举行四次，下设的委员会每月召开一次会议。
（2）大学校长。校长是美国高校行政管理的最高负责人，由董事会推选，是董事会的法定代表和执行官员，受董事会委托管理学校各项事务。校长的作用十分关键，所以对其遴选非常郑重，绝大多数不从本校产生，而从其他大学或学术机构选调。校长的职责主要是：负责全面行政事务，向董事会提出一般行政管理人员的任命建议；提出学校总的学术政策，在学术事务方面起协调和推动作用；提出学校预算并监督实施；负责学生事务。各校一般都设有若干名副校长协助校长工作，如负责学术事务、学生事务、规划和财政等工作的副校长。大学里有一大批行政人员，他们既不是教学人员，不受教授会控制，也不是州教育部的人员，不受其指挥。他们在招生、人事政策、设施管理、预算、公共关系、校友事务、大学计划、档案管理等方面，按照校长、副校长、财务主任和事务主任的指示进行工作，形成了一个高效的行政机构，并且，随着高等教育经费的增加和市场竞争的日益激烈，行政人员的权力不断扩大，地位也越来越重要。
（3）评议会。学术自治的传统对美国的大学具有重要影响。早在19世纪，耶鲁大学就决定，所有学术性事务董事会都要根据教师提名或建议来作出决定。20世纪初，随着学科的专门化和教师在学术领域的贡献增大，社会广泛认为学术决策应由学者来决定，于是，学校学术管理的专门机构——评议会逐步建立起来。董事会多把制定学术政策与规章制度和管理学术事务的权力交给评议会，以保证学术管理的有效和高效率。评议会的主要职责是确定校历、决定课程计划、确定学生录取标准和学位标准、确定学校教学设施的使用、确定教师和研究人员聘任与晋升等人事政策。评议会的主要成员是教授，一般教师、行政管理人员、学生和其他人员的数量也在增加。
英国模式：学术权力和行政权力制衡
英国大学组织结构中的第一级是系。一个系一门学科，在苏格兰中世纪大学和德国大学的影响下，19世纪新创设的院校发展起了这种学科结构，一门学科的权力通常被授予一名讲座教授。当正式组织成型后，讲座教授一般都任系主任，由校务委员会指定，在系一级享有正式的最高权力。系设有系委员会，由全体教学人员组成，在系主任领导下管理全系教学和科研工作。
第二级是院（学院），由相关的系组成。院一级决策机构是学院委员会，通常包括全体教授、非教授系主任，有时也包括全体副教授和高级讲师，此外，通常还有其他教学人员的代表参加。因此，院委员会的规模可能很大，有的达50—100人之多。其职责是在院长主持下，在校评议会指导下负责全院有关教学、考试和学术研究的指导、组织和管理。院长由委员会选举产生，通常由教授担任，任期2—3年，财政和学术事务是院长的两项重要工作。院长下面可设1—2名副主任帮助工作，一般由非教授人员担任。
第三级是大学。大学一级组织的复杂特征与美国的结构相似，包括第一层的校务委员会和理事会、第二层的评议会，副校长是上述两层结构的联系人，是大学教务和行政官员的最高领导人。
（1）校务委员会。校务委员会是形式上的最高权力机构，成员包括地方显贵、市政官员、各种协会和组织的代表以及校友、教师和学生的代表，规模为50—600人不等。通常一年举行一次会议，以确保大学与地方名流贤达保持联系。
（2）理事会。在大学管理上，理事会比校务委员会更重要，平均规模约30人，绝大多数为校外人士，一年开6—10次会，主要职责是筹划经费、制定计划和维修设备。它还正式批准教师的任命。理事会的大部分工作是通过各个委员会去做，其中，最重要的是规划委员会。大学通过理事会的校外人士及理事会下属的各委员会与外界保持联系。
（3）评议会。在大学一级，除了副校长外，评议会是惟一直接与各院系打交道的管理机构。它实际上享有制定大学学术政策的全部权力，通常由大学的全体教授、非教授系主任和某些当然成员，以及若干非教授教学人员的代表组成，规模为50—200人不等。评议会一年也是开6—10次会，通过各种委员会完成大部分工作。这些委员会都有—个由副校长任主席的执行委员会，其工作是准备和处理评议会的各种评议。
篇5：招商运营管理人员构架细则
招商部工作职责：
经理 工作内容：
1、做好本部门招商人员的招商管理及日常管理工作；
2、及时掌握本组招商人员的客户情况;
3、招商情况以及准确的市场信息；
4、制定本部门招商计划和部门总体任务的分解方案,并上报完成情况及未完成原因；
5、组织本部门招商人员进行专业培训, 提高招商人员专业水平;
6、及时处理招商人员遇到的疑难问题；
7、配合招商经理做好本部门招商人员的日常工作分配；
8、协助招商人员处理客户异议及促成招商成交。
招商部人员 工作内容：
1.负责卖场的卖区规划、楼面布局、品牌布局。2.负责公司市场调查与市场分析,建立公司业务信息库。
3.负责后备品牌的储备、引进。
4.负责收集商品信息，对其经营状况进行分析预测，为做好品牌商的优化管理提供科学的依据。
5.负责公司项目的合同文本的制定、修改。6.负责制定公司的招商政策、合作方式。
7.负责制订公司业务谈判程序及组织实施。
8.负责各项业务合同的保管、查询、建立合同档案。
9.定期检查合同执行情况，完善合同基本条款。
10.负责各项业务合同的签订、变更、执行、终止。
11.负责品牌的引进，协助品牌商进行上柜前的商品寄存保管工作。
12.负责品牌商和品牌的优化管理。
13.负责品牌的清退和撤柜工作。
14.负责品牌专柜形象设计图纸的审批。
15.负责专柜装修、形象整改的监督、协调。
16.负责公司经营指标的制定、分解及考核。
17.负责大型促销活动方案和措施的落实和协调。
18.协助品牌商货款的结算。
经 理 工作内容：
1.运作系统规范与提升；品牌优化与业务调整。提供有价值的市场、产品、交易流、系统架构与内部工具知识，以此提供业界最佳服务团队与管理流程建设。
2.营销策划及商品促销。在动态的团队环境中工作，为客户、公司和行业面临的问题设计有创意的解决方案，同时进行各种促销活动的策划。
3.商户与社会关系协调与管理。保证所有客户均获得全面应有的服务，积极支持内部客户。
4.人员结构管理优化。与运营部其它同事在独特、紧张的团队环境下合作带领并激励员工组建成功的队伍。
现场管理 工作内容：、负责所辖卖场的环境卫生、柜台布置、商品陈列、设施维护等硬件的规范管理控制；
2、负责商场营业员的仪容仪表、导购推销、接待服务等软件的规范管理控制；
3、负责处理卖场的一般突发性情况，如：顾客争议、商户纠纷等； 监督和控制卖场的经营情况，防止议不良经营状况的发生；
4、监督卖场各商铺销售状况，积极分析经营状况和各相关因素并及时、全面地向上级主管反应和请示；
5、负责定期与商户进行全面、准确地沟通，积极掌握经营动态；
6、本着诚信、双赢的原则，与各商户保持互惠互利的业务关系；
7、定期召开与商户的座谈会，及时解决商户提出的问题或向上级领导汇报；
8、确保为顾客提供诚信、亲切、人性化的服务，并在保持服务水准的前提下不断提高；
9、确保所辖商户与顾客保持紧密沟通，及时全面地了解顾客的需求和建议；
10、积极和稳妥地处理顾客提出的各类争议和纠纷；
11、妥善处理各类退换货及各种投诉；
12、完成上级安排的各项工作任务；
13、就工作中的问题与上级保持及时、全面和经常的沟通，确保部署与公司高层沟通渠道的畅顺；
14、定期上交营业报告、述职报告，就销售分析、市场调查和改进措施等业务内容进行总结和自我检查；
15、积极与同级管理人员协调、沟通，以保证协作工作的质量和效率；
16、在上级的安排下，完成同级部门要求的协作任务。如：协助防损部进行每日清场工作等；
17、负责所辖区内的规章制度、通知等管理文件的签收、传阅和保管工作。企划部工作职责
经 理
工作内容：
根据公司发展需要，统筹策划、组织拟订公司中远期经营发展
宣传推广规划及广告宣传活动的总体要求，结合公司的销售情况和竞争对手的动态及市场需求，有针对性的制定促销方案，准确有效地发布广告宣传信息； 1． 2． 3． 4． 5． 6． 7． 8． 制订本部年度、季度、月度企划部的工作计划； 督导并制定各楼层节假日促销活动的开展；
组织召开部门工作例会，并督导本部门人员的各项工作； 对上周活动结果进行门店通报，对本周活动方案进行审核； 密切当地新闻媒体工作关系，塑造企业形象做好公关工作； 与营运部作好日常工作交接； 公司软件宣传文章的组织及写作； 审核各类广告的设计稿件；
10．接待媒体来访人员和安排采访事宜； 11．
按时上报工作计划并向上级汇报工作； 12．
解决广告宣传推广中出现的各种意外问题； 13．
向公司领导提供合理化建议。
平面设计 工作内容： 1． 2． 3． 4． 5．
美 工 工作内容： 1． 设计稿样并上报，按审批方案主持或联系制作安装商场所需要按公司需求完成对内外宣传广告、资料的平面设计制作任务； 对营业场地内外公共区域的装饰和美化进行布置设计； 主持建立公司的VI体系；
对各种展示、宣传推广等活动的场地进行装饰设计； 规划管理营业场地内外的广告位，审核商户广告的制作发布。的各类招贴、广告展板和灯箱等； 2． 3． 4． 5． 6． 7． 8． 9． 配合宣传活动的开展，布置商场门面、店堂和设计制作橱窗； 考察各楼层商品展示布局和陈列，并提出合理化建议； 配合平面设计师制定VI手册，规范商场的视觉识别系统； 对兼职美工进行业务培训指导；
负责卖场信息栏、办公区的剪报栏、图片栏的建设和更新； 向人事行政部提出所需广告消耗材料的请购计划； 节日、店庆等大型活动的卖场装饰布置。场内各类导购牌、指示牌的制作及更新维护。
10．向分部办公室提出所需广告材料的请购计划。
媒体及策划专员 工作内容： 1． 2． 对各类媒体、广告进行设计和制作，将成稿交企划部经理审定； 与各传媒进行沟通、联系、合作，适时推出有得于宣传公司经营形象的新闻报道； 3． 4． 5． 6． 跟踪广告样稿或胶片输出的全过程；
与招商、采购、营运部门联系，确认所作广告中的商品价格； 对相关广告宣传设计作品及相关资料进行收集、存档； 结合公司宣传需要，提出可行性的促销宣传推广组织计划方案； 7． 联系、组织安排商户、客户、社会团体举办各类商品展示、促销活动推广活动和其他有利于扩大宣传的社会公益推广活动； 8． 9． 推动企业文化建设，积极推进企业形象的树立和完善； 满足本部门其他人员的工作需要；
10．维护和管理用于创作的各类专业设备。
一般文员
工作内容： 1． 2． 3． 4． 搜集当日当地有关企业及业内的报道的报纸，并剪贴归档； 接收电话、传真和邮件，并按需要进行打印、登记、整理归档； 起草工作公函、通报、文件，以及撰写软件宣传文章等等； 领取本部门的办公用品及发放； 5． 加强与其他部门的工作联系，收集、整理、统计本公司市场的各类商情、信息； 6． 7． 8． 9． 负责对促销活动赠品和POP的登记和管理； 跟踪广告的设计、出样、报送、完成等全工作过程； 接待、处理各类来访；
布置新闻发布会会场，准备与会资料并参与相关宣传和采访；
10．媒体记者进行工作联系和沟通。
物业管理部工作职责：
工程部 工作内容
1、全面负责物管部的各项工作。
2、负责商场所辖建筑，公共设施，机电设备、消防设备等技术和管理工作；
3、负责制定本部门的各项管理制度及应急措施，确保质量管理体系在本部门有效运行；
4、负责向经营户及消费者提供日常维修、保安、保洁、仓储维修等服务。
5、负责对本部门各班组的工作进行检查，指导；
6、负责经营户及消费者装修申请、审批工作及较大规模的装修验收工作；
7、负责参与工程验收交接工作及制定工程验收实施计划，负责组织新接物业的机电设备运行调试工作；
8、负责对本部门发生的重大事故，组织调查分析及处理工作；
9、对采购物资和提供服务的供方进行评价；
10、负责审核本部门提交的物品申购报告，交领导审核的并报准；
11、负责本部门水、电等各专业技工的工作技能的培训及考核计划的制定，并配合物管部组织实施；确保其正常运行。
12、监督、组织实施与物业管理有关的计量检测设备的定期校准工作。
13、全面规划公司服务设施、消防设施添置、安装、调试、运转和维修等工作，为质量管理体系的正常运作提供保障；
14、负责收集设施、设备运行原始记录，并进行统计分析，为提高运行质量提供依据。
保安部 工作内容
1、在指定岗位认真值勤，按照公司规定，积极完成工作任务；
2、根据职责规定，负责做好本责任区的防火、防盗、防暴、防破坏、防事故等工作，确保安全；
3、根据值勤要求，夜间检验出入人员证件，防止未经许可的人员、车辆、物资擅自进出责任区，维护责任区内的治安秩序；
4、坚守岗位，认真做好巡逻、检查、防卫、守夜等工作，预防责任区内发生刑事案件和治安灾害事故；
5、协助处理责任区内发生的有关治安事件，及时报告上级并作好值班纪录；
6、服从命令，听从指挥，积极完成上级领导安排的临时性工作任务。
保洁部 工作内容
1、制定分管清洁卫生区域的标准和要求；
2、熟知掌握各类建材、玻璃、不锈钢等所需的清洁剂，并根据所需量进行购买；
3、与社区清洁服务保持联系，注重商场的外部形象；
4、每天对商场各楼进行卫生检查，不低于四次；
5、对原材料进行妥善保管，有计划进行发放，每月盘点一次；
3、严格按清洁规范操作，以防损坏设施、设备；
5、节约使用清洁原料，爱护使用各种清洁用具；
6、接受上级监督检查，不断改进工作；
7、对待商家和顾客要热情、大方，为我们提供方便；
篇6：固定资产管理构架
方案一：
采用标准的三层网络设计。外部网络经过路由器（负责拨号和上网行为管理）接入后，首先接入核心层交换机（负责vlan间通信以及数据的快速转发）；与核心层直连的是汇聚层千兆交换机，该层上可划分VLAN2、VLAN3...VLAN10等（VLAN ：虚拟局域网，逻辑上分离无法互相通信，隔离了广播域，防止一个区域出现网络异常波及到其他区域）；最下面一层是接入层百兆交换机，负责信息的接入。
优点：架构标准，利于扩展，性能稳定，速度快。大多用于大型企业。
缺点：成本高。
方案二：
该方案的设计是基于中小型企业/公司网络，信息点不超过400。与方案一不同的是采用了二层设计，除去了汇聚层，用核心层设备兼职替代了汇聚层设备。其他一样。
优点：速度快、性能稳定、结构精简，成本有所下降。
缺点：没有汇聚层，若扩展网络核心层接口不够，一般用于中小型网络。
方案三：
下面这个方案相对以上两个方案而言，保障了主要功能、性能，且在转发数据速度要求不是太严苛的情况下比较适用，主要进一步降低了成本。
优点：结构精简，大大降低投入（三层核心设备价格远远高于汇聚成设备）。
缺点：若划分虚拟局域网VLAN后，彼此之间只有在能上网的情况下通信，如即时聊天软件、各种邮件服务等。若断网，同VLAN区域间可以互相访问、共享文件资料；不同VLAN之间除非将汇聚层主线拔至未划分VLAN的端口，否则不能通信。这也是唯一的缺点需要手工拔线插线，有几个VLAN就要插拔几次。
上网行为管理路由器：内嵌上网行为管理软件的路由器