9-案例：惠普公司的企业文化

9-案例：惠普公司的企业文化（共9篇）

篇1：9-案例：惠普公司的企业文化

案例：惠普公司的企业文化

在美国，惠普公司是一个比较好的例证。

1939年，在加利福尼亚州帕罗奥托城的一个车库中，美国斯坦福大学的比尔·惠利特与戴夫·帕卡德决定开创自己的事业，由他们两人的姓联合命名的惠普公司，初期生产的产品是比同类产品价格低、性能好的声波振荡器。惠普公司在长达半个多世纪的经营中，雄厚强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用。

公司创立之初，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准科学技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论。由于他们聘用与选拔员工也按这一价值观标准来进行，并对公司员工大力灌输这一思想，从而使这一价值观成为惠普公司的核心价值观。惠普公司的核心价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。在这一核心价值观的基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种惠普激发创造因素的文化系统。

在这一文化系统中，惠普模式注重以真诚、公正的态度服务于公司的每一位权力人；提倡人人尊重与人人平等，注重对员工业绩的肯定，对员工表示出信任和尊敬；倡导顾客服务导向的经营观，以向顾客提供优质且技术含量高的产品为宗旨，有效解决顾客的实际困难；极力为公司股东服务，以追求利润最大化为目的，承诺不搞无利可图的业务，并逐渐形成了一套企业员工默认的准则，如家庭观准则、为人处世简朴准则等。

在经营管理策略上，实行“走动式管理”和“目标管理”相结合的方式，从而形成了植根于公司企业文化之上的独特经营管理方式：提倡管理者“下基层走动”，随时了解一线情况，增进与员工交流与沟通；普遍采取目标管理形式，在实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模；坚持宽松自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作风格。

惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营管理方式极大地刺激了公司的发展，有力促进了公司经营业绩的增长。公司在二十世纪五六十年代的纯收入就增加了107倍，仅从1957年到1967年，公司的股票市场价格就增加了 5.6倍。投资回报率高达15%。进入20世纪90年代，惠普公司重点发展计算机产品，时至今日，它已成为全球最大的电脑打印机制造商。

事实上，惠普公司的核心价值观一直被视为公司成功哲学的精髓，这种以创新精神与团队精神为价值取向的经营理念，对公司多年经营过程中保持较强的市场竞争力发挥了相当重要的作用，同时，融于每位员工思想之中的为顾客服务的价值现也大大提高了惠普公司对市场经营环境的适应程度。

同时，惠普的文化体系并不是一个僵化的体系，而是一个能适应变化，作出反应的开放的、动态的体系。惠普的决策者们认为，他们有必要将惠普企业文化中那些核心成分，那些较为稳定的成分与另一些不重要的、容易变化的成分加以区分。从公司发展的全部过程来看，多年来，公司中基本的核心价值观念是基本稳定的，植根于核心价值观基础之上的经营理念变化并不很大。变化最大、最明显的是具体的经营策略和某些经营方式。这些变化虽不是随意的、轻而易举的。但却是必须的。

值得注意的是，惠普公司这种开放而动态的文化体系以及其拥有的随机制宜的机制与公司相对稳定的核心价值观并不矛盾，相反，核心价值观还是这种体系与机制赖以生存和发挥作用的保证与基石。惠普的高层经理们普遍认为，为保持与市场环境相适应而所作的变革产生的根本原因，正是公司企业文化的核心价值。“这种价值观念、行为方式的内核促使人们重视公司构成的主要要素成分，关注引起改革的那些新观点和领导才能”。当各个构成企业的要素发生变化时，核心价值观所倡导的尊重领导才能和创新思想就会作出反应，这是一种内在的、自愿的反应，这一反应要求企业改进经营策略或经营方式，以使企业与外部环境保持协调一致。

在这种“更高更好”的企业文化推动下，惠普公司在20世纪90年代又得到了空前发展。1992年年收入达16亿美元，1993年为20亿美元，1994年达到25亿美元，1995年后，收入增长进一步加快，年收入从31亿美元迅速增长到1997年的428亿美元。惠普公司的发展历程与骄人业绩从实践上证明：强有力的企业文化是企业取得成功的新的“金科玉律”。在惠普公司案例的分析中，我们发现这样一个问题，那就是惠普公司的企业文化系统何以能在长达半个多世纪的公司经营中持续地发挥着，促进公司业绩增长的作用，而同样具有雄厚企业文化力量的许多其他著名公司，如花旗银行、通用汽车公司、J·C·彭尼公司等，其企业文化系统却没能持续有利地促进公司的业绩增长呢？约翰·科特认为：“惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套强有力且策略适应的文化体系。这一体系使得公司长期经营业绩一直保持良好，它的短期经营业绩虽有波折，但也令人较为乐观。”可见，要使企业业绩持续增长，建立这样一种文化体系是必须的，即在这一体系中核心价值观必须是先进而有效的，这一体系应是一个开放而动态的体系，拥有能根据市场环境变化而适时调整的机制。这也许是惠普案例给我们的最大启示。

篇2：9-案例：惠普公司的企业文化

当下的时代最不缺的就是优秀企业，虽然有些企业做的并不是很出名，但企业业绩也不差，所有业绩的成功都离不开企业的文化建设，这里笔者就腾讯企业文化建设为案例给大家说说，看看腾讯是怎的文化建设使得腾讯走向成功、走向卓越。

一、鼓励创新

我们都知道腾讯的成功靠的是“抄袭”，所以对于腾讯来说创新一直以来是他们的短板，初期的腾讯主要以模仿别人的产品生存，马云也直言不讳的说腾讯没有创新。腾讯如果想成为一家受欢迎、受尊敬的互联网企业就必须打破只仿制五创新的局面，改变他人对自己家的看法。因此腾讯也不甘示弱，不断的鼓励员工、培训员工要进行创新、研究、开发新的产品。相信大家对王者荣耀都不陌生，王者荣耀的出世是腾讯在物质的驱动下所完成的。

二、注重用户体验

在腾讯的经营理念中，其中有一条非常清楚的管理理念“一切以用户价值为依归”。我们所见到，听到的很多企业单位都会将用户体验、提升用户价值做为企业文化的一部分，但真正言行一致的又有多少呢？在这方面腾讯做的还是比较不错的。举个简单的例子，微信朋友圈在初期就没有推出广告，知道目前微信朋友圈也没有广告，当然这除了个人做微商的，就朋友圈本身而言没有，微信公众号就是一个很好的例子，对于违规操作的公众号一律进行封号等这些都足以证明腾讯在小心翼翼的维护着微信用户的体验。

三、鼓励内部竞争

达尔文说“物竞天择，适者生存”，这句话适用于所有生物，沙虎鲨是世界上最为残忍的鲨鱼，当他们还在母体肚子里发育成长时就已经开始相互残杀，只有最强的那只才能顺利的出生。腾讯的直播业务成功的原因就是马化腾的做法，他要求公司内部六个部门积极展开竞争，让他们个子推出自己本部门的直播平台产品来吸引公司的注资，其中包括全民K歌、企鹅直播、花样直播、腾讯游戏、NOW直播等。虽然企业的这种竞争不及沙虎鲨那般迅猛残忍，但足以让公司上下员工产生竞争危机意识，只有居安思危才能够在竞争激烈的中国互联网市场中活下来，并不断的发展壮大。

四、员工福利

腾讯对于员工的附在业界都是非常出名的，举个例子，马化腾亲自为员工挑选符合员工工作内容的桌椅；公司还为员工提供了最为便捷的交通系统，其覆盖整个深圳370条线路，全市1000多个站点的班车；公司还还可以给要买房的员工提供25万或50万的免息贷款，给无房的员工提供房租补贴，免费提供体检、上各种保险、洗牙、带薪休假30天等。

篇3：9-案例：惠普公司的企业文化

背景

岱海发电负责建设、管理和运营的岱海电厂工程,是国家实施“西部大开发”战略的重点工程之一,是北京市与内蒙古自治区合作办电的重点项目,由北京能源投资(集团)有限公司(以下简称集团)和内蒙古蒙电华能热电股份有限公司按51%、49%的比例合资建设。岱海发电规划容量为8台60万千瓦机组,分三期建成,机组投产后,将有效缓解京津唐地区电力供应紧张的形势。

2003年以来,岱海发电全体干部员工奋力拼搏、无私奉献,连创佳绩,企业先后荣获“内蒙古自治区五一劳动奖状”、“黄河中上游水土保持工作先进单位”、“内蒙古自治区节水示范型企业”、“乌兰察布市文明单位标兵”等多项荣誉,得到了社会各界的广泛认同。

在岱海发电快速发展的过程中,企业文化起到了重要的作用。创业之初,岱海发电就在“和谐发展、追求卓越”的思想引导下,确立了“诚信、守法、益众、争先”的企业精神,并将之树为员工的行为准则。面对来自四面八方的员工,公司领导班子将文化作为主要的管理手段,通过各种渠道和制度,积极屏蔽不良文化因素,植根优秀文化基因:消除本位主义,倡导“管理无定界”;消除平均主义,倡导“业绩优先”;消除平庸思想,倡导“忠诚敬业”。正是这些优秀的文化基因,充分调动了员工的积极性和创造性,为企业发展提供了动力。

随着二期工程三号、四号机组通过试运,岱海发电进入了关键的转型时期:工作重点由基建与生产同步转向专注生产经营,增长速度由快速转向稳定,管理模式由粗放转向精细,能力要求由专业型转向复合型……这些变化,要求企业必须进一步完善企业文化的核心内容,真正落实文化管理,巩固并最终形成团队协作、灵活创新、规范管理、关注业绩的理想文化模式。

2007年12月,岱海发电经过认真选择,与一贯倡导并坚持企业文化管理咨询的同心动力公司达成了合作意向。2008年1月22日,岱海发电企业文化管理咨询项目正式启动。

梳理文化脉络,锁定文化个性

文化源于历史,企业的发展历史就是文化的形成脉络。岱海发电发展历程虽短,但是成绩斐然。经过访谈调研和资料调研,项目组发现岱海发电的历史文化积淀主要表现在追求领先、持续改进;倡导协作、自觉奉献;强调安全、保证质量:严格管理、控制成本:关注业绩、重视结果。被广大员工高度认同的关键成功因素主要包括:团结一心、率先垂范的领导班子;强调环境友好、追求社会和谐的“岱海模式”;高标准、严要求的内部管理;当地政府的全面支持、股东资源的充分利用、区位优势的天然便利;吃苦耐劳、勇于拼搏、甘于奉献的员工队伍。可以看到,岱海发电的关键成功要素与文化积淀是高度重合的,体现了员工对文化理念的强烈认同。

通过对岱海发电文化脉络的梳理,项目组确认岱海发电的优秀文化基因主要包括科学发展、和谐共赢的理念:追求卓越、争创一流的精神:团结协作、自觉奉献的意识;严格管理、强调安全的传统;关注业绩、学习培训的氛围。这些优秀的文化基因既是企业成功的有力支撑,更是文化提升的源头活水。

企业个性是企业有别于其他企业的特征所在,亦是驱动企业持续提升价值的核心所在。经过对企业自我认知、外部认知和期望认知的综合分析,项目组确定了岱海发电的个性特征,即和谐发展、追求卓越、业绩导向、规范务实,为文化核心的定位打下了坚实基础。结合调研访谈的资料可见,正是由于在2003年以来企业发展过程中,岱海发电凸显了文化个性,才逐步成为中国火力发电行业的先锋企业。

立足未来发展,剖析管理问题

文化的本质是企业员工认为有效而共享,并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则。因此,文化管理必须要直面问题并探究其背后根源。经过调研发现,尽管岱海发电业绩斐然,但是面对机遇和挑战并存的市场环境,从应对未来更加激烈的电源项目竞争的角度看,岱海发电在管理方面仍然存在较大的提升空间。

通过对电力行业的价值链分析,项目组找到了管理问题产生的外部原因。电力体制改革之后,从行业价值链来看,发电企业下游的电网是国家控制的,电网公司并不需要面临与其他电网公司正面的竞争.其管理体制沿袭了国营企业管理体制,计划性较强:上游的电力设备供应商和电力物资企业,尤其是电煤供应商,运作市场化程度较高,基本按市场规律办事。发电企业一方面要适应市场竞争,一方面又要完成国家计划任务,这种行业特性对企业外部资源的获取能力和内部资源的整合能力提出了更高的要求。岱海发电当前的文化问题,充分体现了国有企业性质与市场运作模式之间的矛盾冲突。作为一个年轻的企业.岱海发电还没有形成能够有效地兼两者之长、避两者之短的管理模式。

从文化管理的角度来讲,任何问题的本质都是组织的基本假设以及这些基本假设在某些方面的表象。通过深度分析不难发现,管理问题产生的内部根源在于“强技术、弱管理”的基本假设,是岱海发电面临激烈市场竞争之后传统文化基因的不均衡发展所形成的结果。

2008年4月3日,项目组在《企业文化调研报告》的汇报中,对岱海发电个性特征、文化优势以及文化管理问题的分析汇报,得到了岱海发电高层管理者的认同。

确定文化核心、提供解决思路

依据企业个性特征定位,项目组将岱海发电的文化手册命名为“和·卓之道”。“和”,就是和谐、协调、和衷共济:“卓”,就是卓越、高超、卓有成效。“和·卓之道”的本质是“以和为基,以卓为标”。“以和为基”,要求团队和睦、协作共赢、优化管理、控制有序;“以卓为标”,要求灵活变革、创新发展、关注过程、业绩至上。

企业文化应该清晰简洁,核心突出,逻辑严密,植根于企业的优秀文化基因。同心动力项目组坚持文化核心内容的表述与释义紧紧围绕“和”与“卓”展开:

岱海之任(使命):和谐动力助推经济;绿色能源服务民生:阳光团队成就员工;卓越价值回报股东,

岱海之志(愿景):行业典范:国际一流:百年长青。

岱海之则(核心价值观):善和共赢;善为共进;求实力行;求卓力新。

文化手册又是一本管理手册,能够有效、系统阐明核心管理思想,针对管理关键问题,利于全体员工统一认识;理念和行为具体结合,并留足学习、思考和记录的空间,利于执行和员工对照践行。通过对企业未来发展分析、企业文化现状和期望类型分析.项目组和岱海发电共同确定了文化的提升方向,即强化团队支持导向,倡导灵活创新导向,优化层级规范和市场绩效导向。项目组将这个文化提升建议具体落实到文化手册中,成为理念和行为紧密结合的管理策略,让员工们真正看到了一本能够解决问题的手册。

善和共赢方面:增强部门之间的沟通意识,建立健全沟通机制,保证渠道畅通;强化企业内部的服务意识,倡导上下级之间、部门与部门之间的互相服务,将服务结果纳入部门考核:根据人力资源整体规划,制定培训计划、确认各层面的培训需求;分析、设计、开发符合实际的培训课程和渠道。

善为共进方面:建立健全内部竞争机制,以能力和业绩作为员工报酬与晋升的主要评价标准;坚持系统性原则,针对不同员工群体,采用物质激励与精神激励互相结合的方式,保证员工队伍的稳定性:坚持结果导向,强化过程控制,确定不同考核对象的考核主体、考核维度、考核频率。

求实力行方面:改善组织结构,合理划分各层级及部门间职责,坚持权责明晰,做到无空白、无重叠、无障碍:合理授权,并建立有效的控制体系,保证组织结构简洁、高效与灵活;梳理、修订企业各项规章制度,保持制度的系统性,及时更新与战略重点和文化倡导不符的制度,加强制度的实效性。

求卓力新方面:促使员工转变观念,不断学习,强化变革意识和创新意识:营造并强化创新的氛围,鼓励企业内的有效创新行为,奖励创新成果;强调生产技术创新能力,不断提高运行质量;倡导员工创造性地开展工作,尝试新主意、摸索新方法;加强宣贯,使愿景和战略目标深入人心,提高认知度与认同度。

2008年5月18日,项目组就《和·卓之道》的主要内容对岱海发电中层以上所有管理人员进行了汇报,现场得到了全体管理人员的一致通过,项目组第二阶段的工作得到了高度好评。

提升管理水平,创造卓越价值

文化管理的最终目的是达到“信行合一”的效果,从这个角度来说,管理手册只是万里长征的第一步。对文化的落实不能搞形式主义,不仅仅是喊几句口号、搞几次活动就可以的,最重要的是让使命、愿景和价值观在管理方式和员工行为上得到全面体现。

通过火电行业发展趋势分析,可以看到火电行业的关键成功因素主要集中在资金规模、技术水平、管理模式、人才队伍和成本控制这五方面,这五方面也正是岱海发电在发展中必须要关注的战略重点。“和·卓”之道,帮助岱海发电进一步整合资源、提升能力、抓住机遇、应对挑战,因为“和·卓”之道兼顾了企业内部运营与外部发展两大工作内容,统筹了过程控制和灵活自主两种工作方式。

通过落实“和·卓”之道,岱海发电响应了集团“构建和谐企业”的文化倡导、对接了集团文化核心,进而获得了集团长期的资金和管理支持;通过落实“和·卓”之道,岱海发电与同行先进企业全面对标,鼓励和强化技术革新与研发,形成了高超的技术水平;通过落实“和·卓”之道,岱海发电推广了“岱海模式”,传播了协作共赢的意识,有效地解决了发展经济与保护环境的矛盾,使企业与区域经济共同繁荣发展,按市场规律与上游供应商合理进行利益分配,按计划要求为下游电网公司及时提供优质电力;通过落实“和·卓”之道,岱海发电强化学习培训,注重能力和素质的提高。培养了一批符合竞争需要的高素质人才,打造了一支和衷共济的员工队伍;通过落实“和·卓”之道,岱海发电进行了卓有成效的全面预算管理,强化了成本意识,提高了管理效率,努力在同行业达到成本领先。

随着电力市场竞争的日趋激烈和外部环境的不断变化,培育优秀的企业文化并逐步做到文化管理已成为一项十分紧迫的战略需求。为指导企业新的实践,推动企业新的发展,岱海发电已经做出企业文化的远期规划,以不断丰富“和·卓”文化内涵,拓展文化的渗透力,促进发电企业的安全、效益、发展:积极吸纳有利于企业文化发展的新观念、新理论,不断完善“和·卓”文化体系。

篇4：企业文化类型诊断及案例分析

[关键词] 企业文化企业文化类型文化诊断

20世纪90年代来企业文化在国内外已成为一个热门研究课题。企业文化的概念最早由Pettigrew(1979)提出，作为企业价值观和经营理念的载体，企业文化成为影响企业成长的重要因素。企业管理层迫切希望通过企业文化的建设来提高管理水平，因此我国企业界先后掀起了多次企业文化建设的高潮。

一、企业文化的内涵分析

关于企业文化的内涵，尚未形成比较一致的认识。国内外学者最有代表性的大约有3种：第一种是“总和说”，认为企业文化是企业物质和精神文化的总和；第二种是“同心圆说”，认为企业文化包含3个同心圆。外层同心圆是物质文化，中层圆是制度文化，内层圆是精神文化；第三种是“精神现象说”，认为企业文化指一个企业以物质为载体的各种精神现象，以价值为主要内容的企业精神和行为方式，是全体员工在活动过程中形成的一种行为规范和价值观念。

企业文化一般包括四个层面，从里到外依次为精神层、制度层、行为层和物质层。其中，物质层是构成企业文化的硬件外壳。行为层是处于浅层的活动，构成企业文化的软件外壳。制度层是在观念形态上的转化，成为企业软硬外壳的约束及支撑，是塑造精神文化的主要载体。精神层是最中心的层面，表现为观念形态和文化心理，是企业文化的核心部分，对整个企业文化起决定作用。

兼于企业文化分为四个层面，所以本文采用的企业文化概念是广义上的企业文化，包括物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和。

二、企业文化类型分析

1.企业文化三种类型

美国著名教授约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特提出了企业文化三种类型：强力型、策略合理型和灵活适应型。强力型企业文化阐释了企业文化中价值观念在激励、管理企业员工中的作用；策略合理型企业文化是从“适应型”的角度，即适应还是不适应行业环境的角度来谈企业文化的强与弱，指出了企业采取与企业文化运作的市场环境相适应的重要意义；灵活适应型企业文化揭示了企业文化中某些具体的价值观念和行为方式可以推动企业改革。

2．企业文化四种类型

美国著名教授Quinn将企业绩效的指标进行归类，得出两大维度：“弹性－控制”维度，“外向－内向”维度。根据Cameron&Quinn(1999)的研究将企业文化分为创新型文化、支持型文化、效率型文化和官僚型文化。创新型文化的特点是具有弹性和外向性；支持型文化则拥有弹性和内向性特征；官僚型文化强调一个规范化的企业内部环境，重视正式化、标准操作程序，成员高度标准化和程序化地工作，管理者认为他们自己的角色是协调者和组织者；效率型文化趋于外向性和控制，强调竞争和市场占有率，注重成效。

三、企业文化类型诊断案例分析

1.案例企业的背景

该企业为某管委会组织，成立大约10余年，该组织承担着政府的一些任务，但是总体发展方向是向企业化发展。该企业近年来发展速度很快，以招商、服务业为龙头，非常注重效率。该企业愿景是打造优良的投资环境，争创全国商贸、旅游城市。为了更好的发展，该企业想通过塑造企业文化来扩大其影响力，进行了企业文化诊断和塑造。

2.工具和方法

本文采用了定量方法来对该组织的企业文化类型进行诊断。本次调查参考了Quinn和Cameron的组织文化类型问卷，结合本企业的实际制定了企业文化诊断量表。该问卷在西方国家经过多项研究使用，问卷结构良好。

3．结果分析

其中计分标準为：弹性程度分减去控制程度分，外向程度分减去内向程度分，用此两指标来衡量企业文化的类型。如果此两指标为“＋＋”，则为创新型文化；若此两指标为“－＋”，则为效率型文化；如果是“＋－”，则为支持型文化；如果是“――”，则为官僚型文化。通过统计分析得出：（弹性得分）－（控制得分）＝－49（－）；（外向得分）－（内向得分）＝48（+）。因此，该组织的企业文化类型为效率型文化（—＋）。

外向、竞争、冒风险、创新、讲效率是效率型文化文化的特征。在该种文化下，企业的员工讲求工作效率，敢于冒险和创新，强调竞争和市场占有率。从上图可以看出，组织弹性程度低于组织的控制程度，外向大于内向。这说明该组织作为政府部门的对外窗口，比较重视正式化、规则、标准操作程序，与目前组织的背景相一致。同时也说明管委会具有现代企业的特征，整体作风比较倾向于外向性，讲究工作效率和绩效，追求高风险及重大变革挑战，善于思考，勇于创新和开拓市场。

四、总结

综观近l0多年来对企业文化的测量等方面的深入研究，对我国企业文化研究具有很大作用。但是企业文化建设还需要进一步发展，企业文化建设必须从实际出发，与企业实际情况相适应；企业文化建设必须发动广大员工共同参与；企业文化建设需要构建本土化的企业文化诊断量表。

篇5：【案例】XX公司的企业文化建设

（说明：《组织行为学》第6章第239页第3思考题）

【案例资料】

XX公司在成立伊始时，作为企业的经营者和管理者的公司经理李先生，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。公司刚成立时，人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生；还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。那么在这种情况下，如何使公司的管理走上正轨呢？当时李先生借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法有效地结合起来，做好员工的思想工作，就是说做好企业文化建设。

首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。

在价值取向的建设当中，公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过培训在教育和规范大家的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到管理和工作中去，使员工的价值观念达到一致。

如何把我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？这就离不开我们的企业文化建设。企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。

公司把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效的实现了个人的价值。公司也把立足岗位、自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，在生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于公司质量体系的有效运行。员工的高质量意识和公司企业文化的运行，使得员工在生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，又是产品质量保证者和确认者。

在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过企业的文化建设，进而能够带动起企业生产的高效率，产品的高质量，服务的高水平，企业的高效益。

结合本案例说明应如何进行组织文化的建设？

【案例分析】

这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。

组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。

案例公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。案例公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：

①领导者重视、调节和控制。如公司经理李先生，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。

②领导者对重大事件和企业危机的反应。

③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。

④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。

篇6：GDC公司案例分析 企业文化

1.列举案例中的文化冲突，并分析这些冲突反映了中西文化的哪些差异。

答：案例中出现了许多严重的东西方文化冲突，导致公司管理出现了很严重的问题。

例如瑞德让小王放下手边的任务，去接手另一个客户。这是中西方管理层差异问题。

中国很在意上下里的等级观念，这样做既会得罪客户，也会得罪小王的上司。瑞德很

少参加聚会，并剥夺聚餐福利，要求AA制。这符合西方文化但是在中国环境下并不适

应。只有用这种聚会的方式能拉近员工的距离，可以让上司和员工进行零距离交流和

讨论，有助于争强公司归属感和凝聚力。瑞德大规模吸引高质量人才，提高薪酬的方

式提高竞争压力。但在中国，这样做不仅不能提高员工积极性。这样做不仅不能激发

员工积极性，并且还起到了反作用。得罪了大量老员工，这会使员工心里出现不平衡，使员工觉得受到轻视，失去工作动力。

2.如果你是瑞德，刚接受新职位时你会怎么做？

答：如果我是瑞德，刚接受新职位时我会先分析下中国企业和外国企业中员工的思想

文化差异，之后通过聚餐、晚会等方式实地考察下公司情况，然后再决定采用什么办

法使公司提升凝聚力，使员工拥有归属感。按照调查和员工需求制定一套 奖惩措施，以提高员工的工作积极性。

3.如果现在由你接手瑞德的职位，你将怎样摆脱困局？

答：我将恢复一部分公司之前的制度，并对一些 制度进行改革，首先稳住老员工的心，提高薪酬，出台激励政策和处罚条例，恢复公司福利。多进行几次小型聚会，提高凝

聚力。给一部分有贡献的老职工进行加薪、升职等奖励。同时对外招纳新员工，更换

部分新鲜血液。

4.结合案例，谈谈你对文化的特点和作用的看法？

答：关于文化的特点和作用，我觉得有以下几点：

一、能得到员工的广泛认同的价值

观。

二、能在价值观指导下成功的实践与验证。

三、使企业员工产生使命感，使企业

产生积极的因素。

四、企业文化能令人心悦诚服；

五、能使企业产生不可复制的竞争

力。

六、能使员工对企业产生深厚的感情。企业文化具有凝聚力的作用，具有引力作

用，具有导向作用，具有激励作用。企业文化不仅能提高员工主人翁意识和员工高尚

情操，而且能使员工对企业产生深厚感情。无论走到哪里员工对企业的一草一木总是

篇7：9-案例：惠普公司的企业文化

E.T2001服饰有限公司（）成立于2001年，以服装实体店、时尚服装批发、代理为主要经营模式，长期以来与广州、东莞、武汉等众多服装厂商及快递公司有着良好的合作关系。在全国各地拥有大量的客户群体，得到广大服装批发零售商以及众多代理商的一致好评，在时尚服装批发零售业界有着良好的口碑和信誉。我们了解时尚的趋势，本着诚信经营，服务至上的宗旨，我们努力为服装实体店、淘宝、拍拍以及其它独立网店卖家提供最具优势的服装货源及完善可靠的后续服务，使我们的每一个代理商都可快速开店、轻松赚钱，而无须再为货源、图片、配 送、售后服务等问题烦心。

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公司历程

2001年襄阳解放路总店开业

2002年襄城北街店开业

2003年襄城北街旗舰店开业

2005年宜城香港路店开业

2006年枣阳南街店开业

2009年枣阳一桥店开业

2009年南阳海关路店开业

2011年谷城店千秋8号开业

2011年河南镇平店开业

2012年河南邓州古城广场店开业

品牌文化

E.T的含义------年轻有朝气 活泼有干劲

E.T的理念-----倡导“在于心态,而非年龄”的设计理念

E.T的口号------时尚不等于昂贵；流行不等于泛滥

E.T的使命------让消费者享受ET物有所值

E.T的宗旨------不断满足主题消费者的需求

E.T的目标------实现顾客独一无二的自我价值

E.T的核心------员工与企业共同成长，优质服务和盈利的企业精神是学习，反思，创新和改善

E.T的企业策略-----是服务制胜和培养核心竞争力的愿景，成为同类行业的佼佼者

愿景

走品牌路线，紧随时尚潮流，满足客户需求，赢得客户信赖；

提升企业品牌形象，让员工具有高度的企业荣誉感和自豪感，赢得员工尊敬；

与合作伙伴携手共创，推动服装行业健康发展，赢得行业尊敬；

注重企业责任，关爱并回馈社会，赢得社会尊敬。

使命

关注不同地域、不同群体的时尚潮流，提供差异化的“产品和服务”，使其像水一样源源不断地融入人们的生活，让人人从平凡中蜕变，成就最时尚的自己。

价值观

【追求】

E.T的追求是在服装领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为领导时尚潮流的一流企业。

【员工】

认真负责和管理有效的员工是E.T最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

【精神】

忠诚奉献、开拓进出、务实创新和热爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

【利益】

E.T主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

【文化】

资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。E.T没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿„„。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操„„，也包含了一切促进可持续发展的无形因素。

【社会责任】

E.T以创造财富，奉献精品，提供机遇为己任，以公司的发展为所在。为自己和家人的幸福而不懈努力。

经营理念：一切以顾客需求为归依

秉承时尚不等于昂贵；流行不等于泛滥，平价是E.T一贯的选择。

注重公司长远发展，不因短期利益伤害客户权益，全力满足顾客需求。

关注并深刻理解用户需求，以最潮流的服饰，迎接顾客，帮助顾客实现与众不同的自我价值。

管理理念：关心员工成长

为员工提供良好的工作环境和激励机制；

完善员工培养体系和职业发展通道，使员工获得与企业同步成长的快乐；

篇8：9-案例：惠普公司的企业文化

1923年,迪士尼公司于美国洛杉矶成立。90年后,曾经的那家动画电影公司已经成为了现在的世界上第二大传媒娱乐企业,其主要业务包括娱乐节目制作,主题公园,消费产品,电子游戏和传媒网络。皮克斯动画工作室(PIX ARAnimation Studio)、好莱坞电影公司(Hollywood Pictures)、ESPN体育、美国广播公司(ABC)都是迪士尼旗下的公司(品牌)。

2008年,迪士尼在《商业周刊》的世界100强品牌(按照品牌价值)排名为第9位。看迪士尼动画、去迪士尼乐园、买迪士尼产品早已成为美国人的生活习惯。在全世界范围内,米老鼠、唐老鸭之类经典的迪士尼动画形象亦是无人不知,无人不晓。迪士尼的发展模式及运营模式已然成为经典,始终被模仿,但从未被超越。本文结合品牌价值链及体验营销的相关理论,分析并总结迪士尼公司发展及运营模式,为国内文化创意企业发展提供指导与借鉴。

二、文献综述

(一)品牌价值链

所谓品牌价值链,就是以企业向用户承诺的最终品牌价值为导向和目标,从企业经营的整个业务链入手,梳理和改善每一个环节,使之符合品牌价值的要求。这样的价值链贯彻于企业经营的所有环节,包括产品研发、采购、生产、分销、服务等等,可以产生品牌乘数效应。企业基于自我品牌的坚持成为企业区别于竞争对手的关键,品牌价值的立足点亦成为企业产品及服务价值的支柱。

这种品牌价值体系可以用品牌价值圈来描述,其中,包括功能性利益与情感性利益。功能性利益包括产品功能、外形、质量、特色、包装、标识等等;情感性利益则更强调顾客在使用产品、接受服务时的内心感受。两者共同决定了顾客对于企业品牌价值的认知。

(二)体验营销

美国著名营销学专家B.H.施密特在他所写的《体验营销》中指出:“所谓体验式营销就是站在消费者的感官(Sense)、情感(Feel)、思考(Think)、行动(Act)、关联(Relate)五个方面,重新定义、设计营销的思考方式。”这种思考方式突破了传统营销关于“理性消费者”的假设,认为消费者在消费时是理性与感性兼具,消费者在消费前、消费中、消费后的体验才是消费者行为与企业品牌经营的关键。因此体验式营销要求企业通过创造、提供和出售体验,让消费者在消费过程中有所感受,留下深刻印象,最终使其精神需求得到最大满足的一种过程。

文化创意产业对消费者的价值本质上同样是通过体验的实现的。再优秀、博大的文化,没有精美的载体给予消费者体验,同样会在商品市场残酷的竞争中落败。因而如何创造体验、传递体验、实现体验是文化创意企业发展中必须面临的难题。

迪士尼在华特·迪士尼时代,已经开始以品牌为核心,以体验为创意,衍生出一系列迪士尼产品,其中,就包括迪士尼乐园的建立。而后迪士尼的经营与发展模式在迈克尔·艾斯纳时期进一步发展与成熟。

三、迪士尼的经验

(一)品牌构建

迪士尼的品牌核心何以归纳为6个词语:创新(Innovation),品质(Quality),共享(Community),故事(Storytelling),乐观(Optimism)和尊重(Decency)。这些自1923年迪士尼公司成立以来就不曾改变。然而我们更关心迪士尼如何使顾客体验到品牌的价值。

迪士尼公司最初仅仅是一个动画工作室,其品牌的最初构建是由塑造卡通形象来完成的,在1928年的动画片《蒸汽船威利》中,米奇老鼠这一著名动画人物粉墨登场,并一发不可收拾。然而人们往往忽略了《蒸汽船威利》是世界上首部有声动画片这一事实。在迪士尼公司前期的作品中,几乎每一个经典形象的推出背后都有一次动画产业的创新。迪士尼将动画片层出不穷的技术革新与不断出现卡通人物相互结合,在给予观众全新体验的同时亦加强了对人物形象的认知。在观众看来,是米奇赋予了那个时代的美国人第一次不同的感受。

迪士尼动画主题创意定位于快乐与美好,他们给顾客创造快乐。在那个时代,米老鼠等形象的价值还在于它帮助美国和世界人民度过了大萧条和二战后的艰难岁月。通过动画这一传媒方式,他们成为医治那一代人心灵创伤的安慰剂,感染世人,帮助人们看到美好,重树生活和工作的信心。可见迪士尼紧紧地抓住了时代的需求,成为了迪士尼品牌构建过程中重要的一步。

然而之后,迪士尼的品牌价值并没有衰退,因为其品牌定位是一种普适价值。迪士尼制作的影片没有色情暴力成分,而是一直着力制作健康、温馨、幽默的家庭影片。相对于个人收益来说,公司更注重社会效益,梦想以一种健康向上的文化影响社会。它教会孩子们乐观、尊重、分享的意义,其动画形象和节目传达的价值观得到全世界父母的认可和信赖。

(二)创意研发,博采众长

迪士尼公司从动漫创意的研发开始构建其品牌价值链。公司的许多动漫作品都是利用了世界各地广为人知的童话故事、民间故事和传说,然后对这些素材进行美国式的加工。如《狮子王》取材于莎士比亚的名著《哈姆雷特》,《花木兰》取材于中国古诗《木兰辞》。

迪士尼创意取得成功的关键还在于其细致而又丰富的市场调研。每年迪士尼会在世界各地组织非常多的市场调研活动以及焦点小组活动,目的就是了解现在的小朋友最关心最流行什么。迪士尼开发一个动画片,通常要做三到五年时间的筹备,这大大长于我们国内电视节目的研发时间,原因就在于他们要对节目主题进行全球化处理。他们根据剧本做一个样片,再作进一步的市场营销与调查。进行调整之后,第二、三、四集的剧本才会陆续出来。每一集出来,美国总部都会听取世界各地节目部的意见,逐渐掌握了每个国家所要的东西之后,才能真正提炼出世界性的主题,做出符合各地观众口味的好节目来。

(三)产品衍生,体验营销

迪士尼集团价值链主要由五个部分构成:影视娱乐、媒体网络、主题公园与景区、消费产品和交互式媒体。如图2所示,2011年度迪士尼公司的收入主要来源于媒体网络、主题公园与景区两个部分;而迪士尼发家的本行仅仅占营业收入的18%。影视与动画仍然是迪士尼价值链的源头,有源头引发的衍生产品价值却是迪士尼收入的主要来源。

20世纪30年代,华特·迪士尼就开始将动画片衍生至消费者产品来扩大迪士尼的品牌价值。在1955年,世界上第一座迪士尼乐园在美国加州建成,标志着迪士尼价值链第二部分衍生的开始。迪士尼在1996年收购了美国四大电视系统之一的ABC,正式涉足广播电视事业。如今,它还拥有体育专业频道ESPN的80%的股票和儿童有线电视“迪士尼频道”。而价值链中的最后一块——交互式媒体是迪士尼近几年刚刚新起的,目前仍处于亏损阶段。

事实上,迪士尼的上述各类业务,已通过产业链的延伸,构成一个环环相扣的庞大生产链。整个迪士尼产业链的核心是动画品牌的形象。每一部影片推出后的票房收入是第一轮收入,解决了影片的制作成本回收问题;发行录像带是第二轮;然后是主题公园,每放一部卡通片就在主题公园中增加一个新的人物,在电影和公园共同营造的氛围中,迪士尼轻轻松松地赚进第三轮;接着是特许经营和品牌产品,通过迪士尼在美国本土和全球各地建立的大量迪士尼商店和数不清的特许经营伙伴,来销售品牌产品,实现第四轮“榨取”。

然而在迪士尼大范围的衍生产品中,存在一个明显的共性,即品牌上的统一与体验上的差异。无论是动画,书籍还是主题公园,迪士尼追求品质与创新的原则不曾改变,其给予人们快乐的初衷不曾改变。那么主题公园、游艇、书籍等等衍生产品的本质,只是为了让大家以不同的方式,体验迪士尼带来的相同的感觉。这一点是品牌价值在生产环节上的衍生,通过体验营销完成了价值的实现过程。

四、对中国文化创意企业的启示

(一)为企业寻根

企业品牌与企业文化是企业的根基,界定他们并不是一件轻松的事。品牌与文化决定了企业对自我的认知,外界对企业的认知,进而影响企业的行为与企业的价值。迪士尼在选择品牌的时候做到了两点:其一顺应了时代的需要;其二尊重了普适价值。进而,迪士尼将自己的品牌价值灌输到自己生产活动的每一环节,通过每一件产品,每一次服务将这份价值传达给消费者。

(二)企业品牌的构造方法

迪士尼的品牌形象是通过一系列动漫人物塑造起来的,这一点国内企业可以学习借鉴。一个给人留下深刻影响的形象究其根本是因为它赋予了观众不同的体验。迪士尼通过技术、性格、故事多重手段塑造了米奇。然而动漫人物形象的塑造也不得不受时代背景的影响。如今,我们看到许多影视娱乐领域塑造较为成功的形象:喜洋洋、灰太狼、杜拉拉、王小贱等等都有其丰富的现实意义。只有抓住这一点,形象的塑造才是成功的。

(三)文化创意挖掘

中国拥有5000年悠久而又辉煌的文明,其中的历史故事理论上应该成为中国文化创意产业的重要宝藏。然而现在毫不客气的说,从《中华小当家》、《花木兰》、《功夫熊猫》等国外动漫作品来看,外国人在动漫上对中国文化的开发已经狠狠的扇了中国人一个耳光。迪士尼在创意方面能给予中国文化创意企业三点宝贵的建议:一是重新定位动漫的目标客户。迪士尼的动画片原本就不仅仅是为儿童准备的。二是将市场调研做精做细,把住流行的元素,赋予文化创意产品生命力。三是博采众长。中国文化博大精深并不意味着我们只关注自己的就可以了,相反,我们有许多需要向国外学习的:如美国式的幽默,日本式的严谨逻辑。在尊重历史的前提下,汲取国外故事的相关情节来丰富中国的故事也并非不可取。

(四)慎用衍生产品

迪士尼让我们见到了衍生产品的巨大价值,同时也为我们提供了一条可供参考的衍生路径。迪士尼公司的收入主要来源于媒体网络、主题公园与景区两个部分。但是从衍生的难度来讲,这两方面都需要巨大的投资;而相对投资较小消费品衍生并不能产生太多的利润,而国内文化创意企业衍生能力往往停留在这一阶段。在中国盗版横行的市场环境下,这个利润将有可能进一步缩减。同时衍生能力还进一步取决于企业品牌的价值与卡通或影视人物的形象,当顾客对其没有兴趣的时候,再多形式的体验也不能产生价值。价值来源的核心并不难产生太多的价值,而衍生虽然可以产生巨大的价值,但却很大程度上取决于上一环节的成败。衍生具有较大的风险,国内企业在此方面仍需努力。

(五)全球化战略

中国的文化创意企业正在全球化的道路上不断前行,迪士尼在全球化道路上的经验,对我们现在的企业来说具有十分重要的指导意义。对于迪士尼来说,它的经验主要体现在文化和管理上,即统一的文化和本土化的战略。

统一的文化是迪士尼构建世界品牌的必要保证,但为了使动画为世界所接受,除了放低姿态之外,迪士尼还通过详细的市场调查规避各民族的文化、宗教禁忌,并通过快速反馈、积极调整保证产品为全世界各族人民所接受。

本土化战略,有两方面的含义:一是营销策略的本土化。迪士尼始终坚持在各地市场加入当地的文化元素,并结合当地实际适当改变价格。二是人力资源的本土化。此举不仅降低了企业的成本,也能催生出更适合本土的经营策略。这些都是我国文化创意企业需要学习的地方。

参考文献

[1].方政,鲁皓.始终被模仿,从未被超越——基于品牌价值链的迪士尼差异化战略分析[J].中国商贸,2009(21).

[2].昌利国.品牌乘数、利润无数——迪士尼赢利模式介绍及其应用[J].经济管理者,2011(2).

[3].赵玉莲,袁国方,王亚南.迪士尼乐园——体验式营销的成功实践者[J].中国市场,2008(9).

[4].刘翔宇.迪士尼经营模式探析[J].齐鲁艺苑,2010(2).

篇9：9-案例：惠普公司的企业文化

企 业 简 介

中国电子信息产业集团有限公司（简称中国电子）成立于1989年，是中央直接管理的国有独资特大型企业，是国内从事电子信息产业研发、制造、销售和服务的最大的综合性国有集团公司，旗下云集了众多中国知名的IT企业，有39家全资及控参股企业，拥有16家控股上市公司。主导产业分布在集成电路与关键元器件、软件与服务、高新电子、专用整机及核心零部件、新型平板显示、现代商贸与园区服务等国家战略性、基础性电子信息产业领域，核心业务关系国家信息安全和国民经济发展命脉。

中国电子在长三角、珠三角、京津唐、泛北部湾等地区拥有大规模产业制造基地，并拥有覆盖全国数百个城市的市场网络。与众多国际知名大公司建立了全方位、多层次的战略合作伙伴关系，业务遍及全球100多个国家和地区。员工总数近10万人。截止2010年10月，资产总额超过1100亿元人民币，销售收入达1300亿元人民币。

中国电子建有完整的科技研发创新体系，自上而下设立了国家技术工程中心——软件、国际工程、高新电子、新能源动力电池、深圳五大专业 / 区域研究院——企业技术中心三个层级的研发机构，拥有6个国家认定的技术中心，4个国家级工程研究中心，27个省、市级技术中心，1家海外研发机构和6家博士后工作站。

中国电子围绕产业链推动上下游配套协作，提升关键核心环节和整体综合竞争力，众多产品和业务处于国内一流、国际领先水平。在专用整机及核心零部件领域：是全球领先的计算机核心零部件制造商，盘基片供应世界第一，占全球OEM市场20%份额；计算机电源国内第一，占35%市场份额。在新型平板显示领域：是全球领先的LCD产品综合制造商和供应商，液晶显示器制造服务全球第一，占34%的市场份额；液晶电视制造全球第三。在集成电路与关键元器件领域：是国内综合实力最强的集成电路研发、设计、制造、整体解决方案供应商，具备国内位居前列的芯片设计和制造能力。在软件与服务领域：是国内领先的独立软件提供者，基础软件及高端行业应用与解决方案供应商。在现代商贸与园区服务领域：是国内一流的生产性服务提供者，机电产品国际招标中标额全国第一。

中国电子立足于多年来在信息产业领域的雄厚积累，发挥在国家信息技术产业领域优势地位，面向国家重点行业需求并融合产业发展最新前沿技术，满足国家信息系统安全需求，承接了财政、金融、税务、海关、工商、审计、烟草、新闻宣传等领域的国家级重大信息化工程，覆盖国防信息化、政府信息化、企业信息化建设的重点领域。2009年，中国电子确立新型平板显示为新的发展重点，倾集团之力打造了南京液晶谷“六代线”TFT－LCD面板生产线项目，并以此为牵引，打通了上游器件、驱动IC、材料，下游显示器、电视机，以及其他显示终端的整个产业链条

建设伟大的企业 需要一流的文化 中国电子党组成员、副总经理 聂玉春

中国电子自这届班子到任后，非常重视企业文化建设工作。经过几年的不懈努力，通过不断推进集团公司和所属企业“一主多元、相融共进”的企业文化建设，使集团公司影响力、凝聚力、向心力得到有效提升。企业文化建设在提升企业软实力，促进企业持续发展方面取得了阶段性成果。主要表现在，一是已经逐步形成了被集团公司广大干部职工认可的、被社会接受的中国电子企业文化理念体系；二是把企业文化建设纳入企业发展战略规划，根据国务院国资委《关于推进中央企业企业文化建设的指导意见》精神，制定了《中国电子企业文化实施纲要》。纲要明确指出集团公司企业文化建设的总体要求、现实意义、基本原则、重点工作、实施步骤和工作要求。纲要的印发更加体现了中国电子大力推进企业文化建设的决心和信心。

一、深刻认识加强中国电子企业文化建设的重要意义

企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是打造企业核心竞争力的战略举措。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。伟大的企业必须拥有一流的企业文化。因此，我们要充分认识新形势下加强企业文化建设的重要性和紧迫性，加快推进企业文化建设的步伐。一是要从实现集团公司早日进入世界五百强的发展目标的要求出发，致力于打造和500强企业匹配的企业文化管理能力的高度去充分认识加强企业文化建设的重要性；二是从提高企业核心竞争力和软实力、培育和发展具有国际竞争力的大公司大集团的内在要求认识加强企业文化建设的紧迫性；三是从致力于推动企业科学发展能力，改善提高企业管理水平，增强集团公司企业文化融合能力的角度认识加强企业文化建设的必要性；四是要从建设高素质职工队伍、促进人的全面发展的迫切需要。

二、中国电子企业文化建设现状

近年来，中国电子认真贯彻“三个代表”重要思想、科学发展观和党的十七大精神，紧紧围绕企业的中心工作，应对经济全球化和激烈的市场竞争，在培育企业精神、提炼经营理念、推动制度创新、塑造企业形象、提高员工素质等方面做了积极的探索，取得了明显成效。经过大家的共同努力，我们已初步形成了中国电子企业文化理念体系，通过《中国电子企业文化建设实施纲要》明确了近三年企业文化建设重点工作。本文着重对中国电子企业文化理念体系中的企业使命、企业愿景以及核心价值观进行诠释。

1．中国电子的企业使命是“致力于将先进适用的电子信息技术和产品服务社会；提供员工实现职业梦想的平台”。

使命是中国电子存在的根本目的，体现了中国电子最根本的价值。在使命的描述中，我们强调了中国电子存在的社会价值，电子信息关系到国家的前途和命运，是全球竞争的核心领域，作为国家队，作为电子信息产业龙头企业，面对全球电子信息产业的激烈竞争，我们必须不断引领电子信息产业的发展，要为国家和社会提供先进适用的产品和服务，不断为满足社会多样化的信息需求提供先进的产品、技术和解决方案，维护市场的繁荣和有序竞争。同时，我们还强调了以人为中心的管理思想，我们认为，一个成功的领导不仅是自己成功，还要领导自己身边的人成功；那么一个成功的企业，不仅是追求利润做到最大化，同时还要为社会培养人才，关心员工，为员工成长成才营造好的氛围。让员工与中国电子共同发展，为员工创造发展空间，提高员工的工作和生活质量。放眼望去，世界500强的企业基本都有一个共性，那就是尊重员工，为员工发展创造机会和平台。

2．中国电子的企业愿景是“成为中国电子信息产业核心技术和产品及服务的重要提供者、全球电子信息产业的重要影响者；成为值得信赖、受人尊重的高科技国际化公司”。

企业愿景是未来我们要成为什么样子以及在未来的市场位置。我们面临的是全球经济一体化的市场氛围，我们所处的是高度竞争、与日巨变的高科技电子信息行业。中国电子要成为国内电子信息产业领域技术领先，拥有核心竞争能力的卓越企业；要成为国际上电子信息产业领域内有重要影响力的跨国企业；更要成为一家伟大的国际公司，要有相当大的规模，持续的利润增长，要做到对行业有所贡献，对技术发展有所贡献，对社会有所贡献。我们强调的是“伟大”，而不是优秀，我记得在2005年6月，惠普公司全球总裁马克。赫德在参加中国惠普成立20周年庆典大会提出了惠普从“优秀”迈向“伟大”的发展宏图，他说“优秀的公司会降低成本，优秀的公司会增长营业额，但一家伟大的公司会同时做好这两件事。我们将在提升营业额的同时降低成本，在每一个市场中最大化我们的机遇”。我们的伟大在于我们不仅要成为全球500强企业，有较大规模和利润，而且要对行业技术发展有贡献，成为中国电子信息产业核心技术和产品及服务的重要提供者、全球电子信息产业的重要影响者，成为著名的、国际化的、高科技公司；同时我们要对社会乃至整个人类的进步有重要贡献，要成为值得信赖、受人尊重的公司。

3．中国电子的企业价值观是“诚信，业绩，创新，责任”。我们倡导的核心价值观，是企业在长期发展中形成和遵循的最基本信念和行为准则。它告诉员工这些基本理念对我们最重要，只有我们坚持这么做，才能够真正实现我们的企业愿景和目标，成为受人尊重的、值得信赖的高科技跨国伟大的公司。起码在过去的20年和现在这个时期，我们必须要坚持践行这八个通俗易懂的字，但真正做到其实不容易。

诚信：诚信是中华民族的传统美德，正所谓：人无诚信不立，家无诚信不和，业无诚信不兴，国无诚信不宁，没有信誉，难成大器，“百年老店”无不是诚信楷模。市场经济是交换经济，交换的基础是双方信任；市场经济也是货币经济，没有信用，货币就无法流动。所以，诚信是市场经济秩序的道德基础和灵魂。信用作为一种经济行为，也有成本和收益之分。如果讲信用的收益远远大于成本，只有讲信用才能实现利润最大化。在现代社会作为一个公众公司，作为品牌企业，只有讲诚信才能生存，才能实现利益最大化。当企业在信用上出现问题时，必定就会有利润损失。

诚信是一种与别人交往的通行证，是取得个人信誉的保证书。很多企业和企业家也都非常重视诚信。比如和记黄埔集团总裁李嘉诚说过：信誉、诚实也是生命，有时比自己的生命还重要。一个人良好的信誉，是走向成功的不可缺少的前提条件。美国伯克希尔。撒哈韦公司总裁巴菲特说过，选择最简单的持续竞争优势企业，其最明显特征是具有巨大的经济商誉。要赢得好声誉需要20年，而要毁掉它，5分钟足矣。作为中央企业，我们必须讲诚信。因为从某种角度上讲，我们的言行代表了国家。对于中国电子而言，依法诚信经营更是中国电子的立身之本、成功之基。我们对合作伙伴、对客户、对股东、对社会要讲诚信。公司领导自身要具有诚信的品德，把诚信列入企业管理的重要内容，实施诚信发展战略；同时，我们要求员工对企业要忠诚，也要对合作伙伴、对客户、对股东、对社会讲诚信。

中国电子在培育诚信文化理念的过程中，首先采取在日常工作中加强诚信教育，塑造企业良好形象。诚信教育与日常经营管理工作相结合，把讲诚信贯穿于企业经营的全过程。夯实公司发展的思想道德基础，诚实做人、诚信做事，在集团公司形成重信誉、守信用的良好风尚。其次，通过多种方式宣传诚信，营造人人讲诚信的氛围；通过不断加强企业领导干部政治思想学习，充分发挥党员干部在诚信建设中的带头示范作用，要求员工在实际工作中要以诚动人，以信服人，建立诚信档案等多种方式鼓励、引导广大干部员工讲诚信。加强诚信教育，建设诚信机制，提升诚信形象，打造诚信文化，用诚信铸就中国电子企业品牌和产品品牌。

业绩：业绩是硬道理，业绩决定企业存亡。企业的长期经营业绩是企业在市场竞争中是否占有优势的一个量化指标，也是企业是否具有竞争力的一个外在表现。中国电子在生产经营和各项工作中倡导：结果第一，理由第二；功劳第一，苦劳第二。

首先企业必须有业绩。企业亏损时间一长就会把亏损转嫁给社会（包括银行、客户、合作伙伴），企业员工就要失业。因此企业不盈利就是在危害社会、是最大的不道德，更谈不上对社会和职工履行责任；其次，在用人上，我们对企业的管理和考核倡导以业绩为导向的。正如足球场上以是否进球来比输赢。老不进球的队员应该调整下场，老完不成指标和任务的班子和主要领导者也可以调整下来，换成那些想干事，能干事，干成事的干部；三是在奖惩上，也是业绩导向。我们讲“强激励、硬约束”，就是按照考核标准，该奖则奖，该罚则罚，奖罚都要到位；四是对员工个人，我们也坚持以业绩为导向，激励每个人都不断追求卓越。用业绩来区分员工成就、证明能力、发现人才。

创新：创新是民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力，是企业做强做大做优的唯一道路，是中国电子不断进步和持续发展的源泉。

从世界500强企业发展的历史可以看到，那些能够名列前茅的国际大公司都有敢于创新的特征，它们不怕否定自我，不断更新自我，不断锐意改革创新，将企业推向新的高峰。因为强大的核心竞争力是企业生存和发展的保证，而创新是保持核心竞争力始终处于优势地位的保证。

优秀的企业都重视创新文化，重视提升体制机制创新力、技术创新力、管理创新力。以创新为动力，开拓进取、永不懈怠，在不断挑战和超越中创造辉煌。新形势、新挑战、新机遇要求中国电子人打造新观念、新战略、新机制、新技术、新方法、新服务、新文化。企业间的竞争犹如越野赛跑，一个企业要想在长期的竞争过程中立于不败之地，必须要创新。

责任：责任决定成败，责任缔造未来。倡导责任第一，利润第二。坚守责任，是一种职业品德，更是一种职业契约。无论管理者，还是普通员工，工作承载责任，成功源自尽责，对社会和他人负责，也是在对自己负责。责任心比能力更为重要。几乎每一个优秀企业都非常强调责任的力量。这里讲的责任包括企业的责任，也包括企业管理者和员工的责任。作为中央企业，我们更强调的是企业和所有干部员工的社会责任。我们讲的社会责任，是广义的社会责任，是将经济责任与政治责任进行统一的社会责任。

中国电子自觉履行社会责任，具有八个方面的内涵：一是依法经营、诚实守信是中央企业必须履行的最基本社会责任，我们在经营活动中要严格遵守国家法律法规和有关方针政策，做市场经济的健康力量，自觉维护市场积极秩序；二是要不断提高持续盈利能力。保持良好的经营状况和持续盈利能力，是企业生存和发展的基础，也是企业履行社会责任的根本保证；三是要切实提高产品质量和服务水平。努力为社会提供优质安全健康的产品和服务，为消费者创造更大的价值，这是企业经营成功的基本要求，也是企业形象的最直接体现；四是要加强资源节约和环境保护。这是落实科学发展观、实现人与自然和谐发展的必然要求，实现企业与社会、环境协调可持续发展，形成低投入、低消耗、低排放和高效率的节约型发展方式，也是履行社会责任的重要内容；五是推进自主创新和技术进步。加大研究开发投入，有重点有步骤地构筑知识产权优势，在电子信息领域的关键技术和重要产品方面形成一批自主知识产权和知名品牌。我们多承担一些国家重大项目工程、提高自主品牌产品研发能力就是在承担社会责任；六是要保障生产安全；七是要维护职工合法权益，改善职工劳动条件和福利待遇，加强职工素质教育培训，促进职工队伍发展，创建和谐企业；八是要积极参与社会公益事业。比如汶川地震、抗旱救灾、抗洪救灾我们积极组织的捐款工作，我们一直以来积极承担援疆扶贫工作，为奥运会提供志愿者服务等。

我们深刻认识到，履行社会责任意义重大。一是有利于提高企业的美誉度和社会认同，其产品和服务渴望获得更大市场份额，提升企业竞争力，为企业带来长期利益。国内外大量的实证分析、研究，大量数据表明：强调并实践社会责任往往带来良好的经济效果，那种认为履行社会责任将加大企业成本的认识是片面的，短视的；二是有利于构建和谐企业、和谐社会。企业依法经营、照章纳税、积极参与社会公益事业，可以促进社会公平公正；保障职工合法权益，安全生产、理顺分配关系，有利于企业内部和谐；三是有利于推动企业科学发展，保护资源、环境，提高发展质量和效益；四是有利于参与国际合作与竞争，规范履行社会责任，有利于在更高层次、更大范围参与合作，赢得更大的国际市场。

无论管理者还是普通员工，坚守责任，是一种职业品质，成功源自尽责，责任心是每一位职场人士的第一素质。无论职位高低，能力大小，工作就意味着责任，每个人都要为自己的工作负责。有责任心的人，会积极、认真、严谨地对待工作的每一个细节。不会轻率疏忽，力求达到最好。不同的工作态度决定着投入工作的精力大小和工作的方式方法，也决定着工作效果的好坏。常有这样一类人，他们聪明，能力强，但工作平平，甚至常出纰漏，原因是缺乏责任感。相反有一类人并无过人之处，但却具有良好信誉，取得很大成功，原因是对人、对事、对工作有强烈责任感。所以说，责任心是职场的杀手锏，是做好工作的第一要素，比任何能力都重要。

我们的管理者必须勇于承担责任。任何一名睿智的管理者，都必须学会勇于承担责任。一方面，承担责任，这是每个管理者应尽的权利和义务，责无旁贷；另一方面，勇于承担责任，学会批评和自我批评，有助于增强管理者的人格魅力，提升员工对管理者、对团队的信任和向心力；同时也便于管理者清醒的认识到自己的缺陷和不足，提高管理者的综合素质，帮助团队更好的向前发展。我们的员工必须要有责任感。世界经济论坛认为，作为企业公民的社会责任包括四个方面：一是好的公司治理和道德标准；二是对人的责任；三是对环境的责任；四是对社会发展的广义贡献。作为企业的员工，就要有责任，责任可以理解为就是对工作出色的完成，责任就是忘我的坚守，责任就是人性的升华。同时还要对社会、对企业、对家庭承担责任。当然，责任也是相互的，企业也要对员工负责。员工是企业的核心要素，企业首先要树立对“第一资源”、最具活力的要素——员工的责任感，要以员工为本，对员工负责。一方面，通过不断改善员工的工作条件，为其事业发展和聪明才智的发挥创造条件，提供宽广的舞台，使得每位员工的潜力在企业内得到最大限度的发挥。另一方面，要关心员工的工作生活。按时足额付给工资，搞好多种形式培训，改善员工工作环境，对员工困难予以及时援助，对优秀员工给予必要的奖励。还要对员工的家庭负责，让员工没有后顾之忧。对员工负责的企业，才有可能使员工对企业有“企业兴衰、匹夫有责”的使命感，才能最大限度地把人心凝聚在一起，把情绪调整到一块，才能使员工的积极性、主动性和创造性竞相迸发，为企业的发展自觉出力流汗、献计谋策。

三、加快建设一流的中国电子企业文化

在世界经济一体化的今天，经济与文化的结合日益紧密，企业之间的竞争实质是文化力的竞争，拥有先进文化，才能赢得竞争。因此，我们要成为一家伟大的企业，必须有一流的文化作为有力支撑。然而，企业文化建设是企业长期的带有战略性的任务。虽然他无形，但是它比有形更有力量；虽然它不是水，但它柔性具有渗透力，刚性具有穿透力；虽然它的生命不够长，但是它可以让我们集团公司的命运更长青。我们的目标是，致力于建设一流企业文化。

首先明确中国电子企业文化建设指导思想和总体目标

中国电子加快推进企业文化建设的指导思想是：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，坚持以人为本，致力于集团公司的长远发展和员工的全面进步，按照现代国有企业制度的要求，建设既有行业特点，又能体现时代精神和鲜明特色的“中国电子”文化。以文化凝聚人心，以文化规范行为，以文化创造价值，提升集团公司软实力和核心竞争力，构建和谐企业，为实现集团公司“1236”发展战略营造良好的内部环境和文化氛围。

中国电子企业文化建设的总体目标是：力争用3-5年时间，使集团公司企业文化初步建立“一个体系”，树立“两个形象”，实现“三个和谐统一”。

——“一个体系”，即初步建立适应市场竞争需要、符合集团公司中长期发展战略、具有中国电子特色、“一主多元”的企业文化体系。集团公司核心理念得到全体员工认知、认可、认同，形成以集团公司为主导、所属企业为多元的企业文化整体格局，企业文化建设取得突破性进展。

——“两个形象”，即对内树立起“中国电子”集体形象，使所属企业和广大员工牢固树立集团公司集体意识，认同和践行集团公司的核心理念，增强凝聚力和向心力；对外树立起中国电子“国家队”整体形象，使“国内一流、国际知名的信息产业集团”形象和品牌得到社会的进一步认同。

——“三个和谐统一”，即（1）企业文化与企业战略和谐统一。以先进的文化理念支撑集团公司总体发展战略，以统一的形象支撑集团公司品牌战略，以规范管理支撑集团公司技术进步、管理创新和市场竞争战略，以和谐融合支撑集团公司内部改革、兼并收购战略。（2）企业发展与员工发展和谐统一。集团公司及各企业发展与员工职业生涯发展相一致；集团公司及各企业经济效益提升与员工收入福利提高相一致。（3）企业内部环境与外部环境和谐统一。对内以建设和谐企业为出发点，推进企业各项工作；对外以企业的长远发展和承担的社会义务为责任，实现企业与社会、利益相关者、环境之间的共赢。

其次，明确中国电子企业文化建设的工作要求。

一是要将企业文化建设纳入企业发展战略规划之中。企业文化建设要牢牢把握先进文化的前进方向，面向世界、面向未来、面向现代化，把企业文化建设提高到一个新的高度，一定要紧紧围绕集团公司发展战略，紧密结合各单位改革发展的实际，立足企业实际，突出企业特色，符合企业定位，使企业文化建设融入到企业生产经营之中，落实到企业日常各项工作之中。在去年开展的学习实践科学发展观活动中，集团公司认真研究了发展形势，及时调整提出“1236”发展战略，即：实现一个目标要“2012年力争进入世界500强”，实施“加速两个转变，即核心技术从中低端向中高端转变、产业链从中下游向中上游转变；建立三个体系即科技创新体系、人才队伍体系、市场营销体系；打造六项主业即集成电路与关键元器件、软件、高新电子、计算机及核心零部件、移动通信终端与服务、电子商贸与工程六大电子信息主业。调整后的战略对传统的管理思想和管理理念提出了严峻的挑战，需要面对进一步完善法人治理结构，深化内部改革和产业结构调整，推动运行管控体制改革等课题，迫切需要建设集团公司企业文化，以企业文化融合来促进改革、调整、重组的顺利实施。

二是企业文化建设要立足企业实际，符合企业定位。企业文化建设必须从本企业的实际出发，把共性和个性、一般和个别很好地结合起来，总结出自己的优良传统和经营风格，在企业精神提炼、经营理念概括和视觉形象设计上体现出鲜明的个性，形成富有行业特点和独具魅力的企业文化。按照系统、科学、实用的要求，要务求实效，贯彻制定切实可行的实施步骤，着力构建完善符合本企业实际的企业文化理念体系。

三是要将企业文化建设与精神文明建设相结合，纳入企业管理工作之中，建立健全考核的重要内容，确保企业文化得到有效的贯彻实施。

四是要加强对企业文化理论的研究，甚至我们可以设立软课题，可以争取成为国资委2011年的软课题。加强以我为主和借鉴他人相融合的方式，建立制度，规范管理，各单位要制定并完善企业文化建设管理制度，要形成一套完整的工作程序，实行闭环管理，做到工作制度化、规范化、程序化。

五是要积极借助外部力量，加强企业整体形象和品牌的策划，加大在外部平面媒体和网络、电视等正面宣传力度，以形象力提高企业知名度和美誉度。加大品牌建设能力，这已经被列为今年的十大重点项目。

六是进一步规范视觉形象识别。制定中国电子视觉识别系统和应用管理规范，统一企业标识和企业名称使用规范，加强对视觉识别系统使用的管理，加强监督和指导。规范企业标志、生产环境、建筑颜色标志、产品包装以及便签纸、PPT等办公文档，向社会和员工展示企业外在形象。加强集团公司信息化建设和内外宣传。重视集团公司形象画册、产品宣传册和宣传片的制作和更新，加强对集团公司及各企业的宣传报导，增强归属感和整体意识。

七是要认真组织学习贯彻落实《中国电子企业文化建设实施纲要》，确保做到企业文化主题语、企业使命、企业愿景、企业价值观四个核心理念作为集团公司和各企业一致的理念，并以此体现中国电子的主体意识，成为中国电子企业行为和员工行动的准则指南。

企业文化建设是一个渐进的、不断深化的过程，要重在建设、着眼长远、统筹兼顾、分步实施。企业文化建设既是长远任务，又必须加快推进；既要防止急功近利、一蹴而就，不要只说不做，等待观望。要以创新发展的眼光，加强企业文化建设，不断深化和延伸，在发展中创新，在创新中发展，使企业文化建设真正内化于心、固化于制、外化于行，形神统一，不断增强中国电子的凝聚力和竞争力。

【专家点评】

企业文化是企业的灵魂和精神支柱

——中国电子集团企业文化建设简评

高科技企业怎样加强企业文化建设？中国电子以自己的实践令人信服地回答了这个问题。

在实现企业又好又快健康可持续发展的过程中，中国电子集团充分认识到，企业文化是企业的灵魂和精神支柱，伟大的企业必须拥有一流的企业文化。近年来，中国电子集团在培育企业精神、提炼经营理念、推动制度创新、塑造企业形象、提高员工素质等方面做了积极的探索，取得了明显成效，中国电子企业文化建设具有“高、新、实”的特点，体现在：

“高”，即立意定位高。在世界经济一体化的今天，经济与文化的结合日益紧密，企业之间的竞争实质是文化力的竞争，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。面对全球电子信息产业的激烈竞争，中国电子集团制定了《中国电子企业文化建设实施纲要》，明确了近三年企业文化建设重点工作，从实现中国电子早日进入国内一流、具有国际竞争力的企业集团发展目标的要求出发，致力于打造和500强企业匹配的企业文化，不断引领电子信息产业的发展，为不断满足社会多样化的信息需求提供先进的产品和技术营造良好的文化氛围和智力支撑。

“新”，即内容方法新。中国电子培育凝炼出“致力于将先进适用的电子信息技术和产品服务社会；提供员工实现职业梦想的平台”的企业使命，“成为中国电子信息产业核心技术和产品及服务的重要提供者、全球电子信息产业的重要影响者；成为值得信赖、受人尊重的高科技国际化公司”的企业愿景，“诚信，业绩，创新，责任”的企业价值观，初步形成了中国电子企业文化理念体系，坚持以人为本，致力于集团公司的长远发展和员工的全面进步，按照现代国有企业制度的要求，建设既有行业特点，又能体现时代精神和鲜明特色的中国电子文化，以此体现中国电子的主体意识，成为中国电子企业行为和员工行动的共同准则。