如何加强人力资源管理来提升企业核心竞争力

如何加强人力资源管理来提升企业核心竞争力（共8篇）

篇1：如何加强人力资源管理来提升企业核心竞争力

如何加强人力资源管理来提升企业核心竞争力 摘要：企业核心竞争力是“一组先进技术和谐组合”，是企业内部资源要素与外部环境条件的有效结合。而人力资源作为企业的第一资源要素，是形成企业核心竞争力的基础。我国企业要在激烈的竞争中生存和发展，必须高度重视人力资源管理，建立健全人力资源管理的制度，提升人力资源管理水平，以此提高企业的竞争能力。

关键词：人力资源管理；核心竞争力；激励机制

Abstract: The enterprise’s core competitiveness is “a harmonious combination of advanced technology,” is the internal resources and external elements of an effective combination of environmental conditions.And human resources as the first enterprise resource element is the formation of enterprise’s core competitiveness.Chinese enterprises in the fierce competition for survival and development, we must attach great importance to human resources management, establish and improve human resources management system, upgrade human resources management in order to enhance their competitiveness.Key words: human resources management;core competitiveness;incentives

前言

为在激烈的市场竞争中求得生存与发展，企业必须培育自己的核心竞争力，因为核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉；而人力资源作为企业独特资源，对于核心竞争力的培育具有直接的影响。因此，基于核心竞争力的人力资源管理成为企业的战略选择。

一、企业核心竞争力的形成与人力资源管理

（一）对企业核心竞争力的认识和理解

企业核心竞争力属于以资源为基础的企业战略理论范畴，是1990年普拉哈德和哈默在《哈佛商业评论》上发表的“The Competence of the Corporation”一文中首次正式提出的，其含义是企业开发独特产品，发展独特技术和发明独特营销手段的能力。它通常以企业的核心技术能力为基础，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系。与非核心竞争力不同，企业核心竞争力具有以下特点：

1．独特性。企业核心竞争力是企业在长期的技术实践、管理实践中以特定的方式培育起米的。不同企业的核心竞争力是异质的。核心竞争力的概念与企业能力的概念不同，前者突出价值链上特有的技术能力、制造能力和营销能力；后者更为广泛地涵盖了整个价值链，包括市场界面能力、基础设计施力与组织活动与规则等。

2．持久性和不易模仿或替代性。前者是由企业多种能力、技术和产品长时间累积而形成的核心竞争力周期较长，即比单一能力具有更长的存续时限。后者是由于企业物资资本与人力资源的互补体系与企业组织结构和个人资源密不可分，既包含企业独有的技术设备与操作技能，也存在于企业员工的头脑中，表现为尚未编码的经验、学识和智慧，难以为外界所了解、探知并被模仿与移植，即

难以在短时间内被超越。

3．整体性。单一的产品或能力很难成为企业核心竞争力，只有横跨与综合各部门的知识与技能的整合结果，方可成为核心能力。核心能力是与环境保持平衡的结构复杂的系统，具有整体性。

4．价值延展性。核心竞争力既能使企业在某一领域获得较高的利润，也能延展到相关领域，使企业进入多个市场与产业而获得竞争优势。

（二）企业核心竞争力与人力资源管理的关系

企业人力资源是指能够推动中各经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。从现实的应用形态来看，包括体制、智力、知识、技能四个方面。人力资源管理，就是指运用先进的科学，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事的其人，人事相宜，以实现组织战略目标。一个企业离开了人力资源以及对人力资源的开发管理，一切都成为空谈，因此，人力资源是一个企业财富的最终基础。美国钢铁大王卡耐基曾经说过“你可以拿走我的厂房、设备、资金，但你只要给我留吓人，五年后我仍是一个钢铁大王”。由此可见人力资源使企业发展的根本。

由普拉哈德和哈默对企业核心竞争力的定义可知，核心竞争力指的是企业内部一组技术和知识的组合，是企业的各种独特能力的集合，因此核心竞争力可以说是企业能力的网络结构图，而这张网络的能力的大小取决于各网络节点上的人力资源的能力发挥大小以及各个人力资源能力的相互匹配和整合效果。因为这些技术和知识都依附于人的身上，换句话说，人是企业核心竞争力的载体，企业没有了人力资源这个载体，核心竞争力的培育就会是无源之水。因此核心竞争力的培育必须以人力资源的开发与管理为基础。从根本上讲，企业核心竞争力的培育过程实质上就是人力资源的开发与管理的过程。一个企业的产品研发能力、科技创新能力、市场营销能力、组织管理能力的大小，均取决于该企业对人力资源的开发现状以及管理现状。如果企业忽视了对人力资源的开发与管理，企业核心竞争力的培育也就无从谈起。

二、当前我国企业人力资源管理中存在的主要问题

（一）选人基础工作薄弱

人力资源招聘是企业补充新鲜血液的主渠道，也是获取优质人才增强企业核心竞争力的重要方法。而完善的人力资源规划和工作分析是科学的人力资源招聘活动坚实的基础。然而，当前我国大多数企业在招聘之前缺少人力资源规划和工作分析，使招聘工作成为无源之水、无本之木，主要表现在：招聘不是根据企业发展估计企业未来对人员的需求，而是采取现缺现招的办法，招聘缺乏计划性，不能做到为企业可持续发展发现人才，储备人才；其次，企业招聘标准不是依据岗位说明书，而是招聘人员根据人才市场的供求情况随意调整招聘条件，招聘没有依据，很难做到为企业职位空缺找到合适的人选。由以上两点我们可以看出，缺乏招聘基础工作选进的员工必定不适合岗位工作和企业发展的需要，缺少提升企业核心竞争力的动力源泉。

（二）用人缺乏科学性

目前我国企业的人力资源配置普遍存在以下几种现象：一是关系配置，按关系的远近进行配置，形成难以撕破的关系网，不利于任人唯贤；二是资历配置，以资历的深浅安排在企业中的位置，谁进入企业早就可以比晚来者更早的获得提拔，不利于调

动有才能的年轻员工的积极性；三是年龄配置，什么年龄可以达到什么级别，到了一定年龄提不到一定级别就不会有多少提拔的机会，不利于对员工的长期激励；四是专业配置，员工最初学的什么专业就得一辈子在本专业内工作，而不考虑其实际具备什么能力，不利于用人所长；五是高学历配置，不管什么岗位，企业都喜欢任用高学历者，人才浪费现象严重，人才流动频繁，企业为此付出较高人员的重置成本和机会成本。当前我国企业人力资源配置的不科学性，达不到对员工的有效激励的目的，限制了员工发挥潜能的积极性，进而阻碍了企业核心竞争力的提升。

（三）育人不到位

1．人力资本投资不足。加强人力资源培训是人力资本保值增值的有效手段，20世纪90年代美国企业调查统计分析，对职工每投入1美元就可能得到50美元的经济效益。然而，当前在我国企业界普遍存在培训“无用论” 的思想，即便有些企业进行培训也仅是把培训当作一种“企业在不断追求进步”的形象宣传，而没有实际的投入。据南京财经大学的调查显示，我国企业培训支出占工资总额的比重，高于3％以上的仅占20％，而这一水平远低于美国企业平均培训水平的近50％。相对于加入WTO后对我国人力资源质量急需全面提升的要求来看，人力资本投资不足成为制约企业核心竞争力提升的瓶颈。2．没有建立完善的员工培训体系。完善的员工培训体系是取得培训效果的前提条件，然而，当前我国大多数企业尚未建立完善的培训体系，培训过程中还存在诸多问题，主要表现在：第一培训内容脱离实际，培训内容仅仅依据培训教师的经验或人力资源部门的感觉制定，培训内容与企业实际情况严重脱节，培训不能促进企业和员工绩效的提升；第二培训方式单一，培训多数仍然处在“填鸭式”教学方式上，员工被动的接受培训内容，培训效果差；第三没有培训评估，即便有些企业进行培训评估，评估内容比较单一。缺乏完善的培训体系的培训I导致企业为员工培训花费了大量培训费用，而培训效果甚微，最终使企业整体的竞争力下降。

3．留人方式单一。随着社会的发展，生活水平的不断提高，人们的需求呈现多元化的发展趋势，对员工激励也应采用灵活多样的方式。然而，我国的管理者仍然把高薪作为唯一的激励方式，而在企业支付了高薪之后，“跳槽”仍然普遍存在，尤其是企业的核心人力资源。企业核心人力资源的流失，为提升企业核心竞争力设置巨大障碍。

三、加强我国企业人力资源管理的路径选择

（一）加强人力资源的培训开发

人力资源的培训开发是提升员工素质、发掘员工潜能、增强企业发展后劲的重要工作。企业在对员工的培训过程中，应根据不同的对象和层次，在培训的内容上尽可能与企业的发展战略和阶段性发展重点相一致；在方式方法的选择上灵活多样，力求针对性、实用性及有效性。通过培训，着重解决以下问题：(1)转变观念，使员工树立起人才价值观念、人才竞争观念、人才时间观念、人才开放观念及人才效益观念，形成对人才认识的新视角，从而在观念上解决尊重知识、尊重人才的问题。(2)接受新知识。这包括员工所从事工作的新知识、本企业的新知识、本行业的新知识、相关行业的新知识以及前沿的科技知识，以拓宽知识视野，达到开发创造性思维之功效。(3)融入企业文化，使员工逐渐产生对企业的认同感、归属感。(4)掌握先进的技术和管理方法，提高员工的工作效率和管理技能。(5)培养复合型人才，尽可能使员工掌握多种技能以适应激烈竞争的环境，并较好的满足企业发展对人才的多种需求。

（二）夯实人力资源管理的基础

首先，根据企业的内外部环境、企业的性质和规模，科学地设计组织机构。在组织结构的设计内容上，严格界定各机构职能、职责、职权，避免过多的重复交叉，在组织机构设计的形式上，选择更适合市场变化快、企业业务不断拓展的形式，使企业的组织机构不仅对瞬息万变的市场能作出快速反应，同时，又具有较大的弹性，便于组织机构的调整。其次，进行科学的职务分析和职务评价，为企业的人员整合、培训开发、薪酬设计及考核奖惩提供客观的、科学合理的依据。第三，根据企业的发展战略，做好人力资源的规划，以确保企业在不同的发展阶段有足够的人力资源支持，同时，使人力资源管理的使用做到计划化、经济化、有效化。

（三）拓展沟通渠道，创造宽松的人文环境

现代化大生产分工越来越细，节奏也越来越快，信息技术的广泛应用、虚拟空间的不断拓宽，人与人之间的心理鸿沟随之加深。与此同时，社会文化的进一步发展、相互渗透，人们之间的交流也随之增加，客观上要求沟通。因此，企业应在充分了解员工的心理需求的基础上，通过会议制、联系人制，开展适合本企业文化特色的多种活动，与员工共同拟定职业发展（下转第49页）（上接第42页）计划，与员工共商企业发展大计，对重大问题实行通报制、议事制、审核评估制等形式，营造宽松的人文环境，使员工的主觉意识不断增强，对企业的认同感越来越强烈，从而更好地发挥出积极性和创造性。

（四）着重构建人力资源管理的技术系统

与传统的人事管理主要靠经验管理不同，现代企业人力资源管理在很大程度上依赖于技术系统的构建。人力资源管理的技术系统主要包括：（1）选人用人技术。企业应根据不同类别、不同层次的人力资源，开发出相应的选人用人技术，诸如面试技术、心理测验技术、情景模拟技术、评价中心技术、系统仿真技术及现代考核技术等等。通过这些集散地应用，发掘出企业所需的各类人才，使企业用人时能够真正做到人尽其才、事尽其功。（2）考评技术。员工工作的好坏、能力的大小、贡献的多少，需要一个科学的、客观的公正的标准予以评价，这不仅对企业工作效率的提高、效益的增加有直接的联系，而且对员工的积极性的调动、创造性的发挥作用很大。因此，考评技术的设计十分重要。考评技术设计的关键在于标准的确定，企业为此要借鉴国内外同行的可取的东西，根据企业自身的特点设计出适合本企业实际的考评指标实施考评。同时，认真做到将考评结果与使用结合起来，有效地激发员工的积极性。（3）薪酬设计技术。薪酬是员工劳动的等值回报，是员工经济价值和社会价值的确认。企业在薪酬设计上，应特别重视劳动的差别、潜质的差异、成功的多少及贡献的大小等因素，在合理的采撷付酬

因素的基础上，选择适合本企业实际的薪酬制度模式，在薪酬的支付标准、支付方式、支付内容方面，应很好地体现企业的价值观，体现薪酬的保障、激励、调节等功能，体现市场需求，使企业的薪酬既能起到激励员工热情又能增强企业竞争实力的作用。（4）人力资源开发技术。企业应根据不同的发展阶段对人力资源的需求情况进行持久的、有重点的人力资源培训开发，针对企业在一定阶段上着重要解决的问题，在培训内容上讲求实用、有针对性，在方式方法上力求多种多样，并摸索出有效的技术组合，使员工的素质不断提高，企业的发展后劲不断增强。

（五）建立健全人力资源管理的激励机制

员工的积极性创造性的发挥，其动力源自心理需求的满足。其中，有效的激励是实现心理需求的十分重要的手段。企业应在构建激励机制上狠下功夫。激励机制作为一个系统，构

建时不仅要考虑激励因素、激励对象、激励的方式方法的选择和组合，还要考虑激励频率和激励程度的把握，以保证激励充分达到其效用。在实施激励的同时，企业还应加强约束机制的建立，这包括实施严格的考评、全方位立体式的监督、及时的奖惩、动态的人事调整即降职降级、辞职辞退，通过有效的监控，使员工的行为符合企业的规范。

综上所述，企业只要不断加强人力资源的培训开发，提升人力资源的价值；构筑人力资源的坚实基础，支撑人力资源的整体运作；创新人力资源管理的技术系统，支持人力资源管理的发展；营造宽松的人文环境，增强企业的凝聚力； 完善人力资源管理的激励约束机制，推动员工和企业不断迈上新台阶，企业的核心竞争力就会不断提高，企业就会在激烈的市场竞争中立于不败之地。

【参考文献】

[1]郑晓明，现代企业人力资源管理导论[M].北京：机械工业出版社，2002．

[2]陈勇鸣.培育人才资源竞争力[M].北京：中国中央党校出版社，2003．

[3]姚裕群著.人力资源开发与管理概论[M].北京：高等教育出版杜，2005．

[4]姜国祥.核心竞争力[M].北京：中国商业出版社，2O04．

篇2：如何加强人力资源管理来提升企业核心竞争力

发表时间：2008-11-06 10:45:53.0作者：CBISMB编辑来源:中小企业IT采购

制造业产品成本中有一个重要组成部分就是人力资源成本，如何降低人力资源成本将通过以下几个方面来进行讨论分析：

一、建立精干有效的组织体系

很多企业，尤其是国企，存在人浮于事的情况，组织臃肿事情却没人去做，因为职责没有明确或界定，一件事情既可以张三去做，也可以李四去做，如果张三责任心强，那么张三就去做了，否则就有可能两个人互相推诿，工作被拖沓延误。这种情况所产生的后果可大可小，如果整个企业都是这种气氛，问题就很大了。

这样的企业执行力很差，也缺乏市场竞争力，企业能否永续经营恐怕也没有什么把握；对内来说，这么多的无效率的人，侵蚀了大量的公司资金，公司要为其付工资，买福利和支付各种费用。所以定岗定职对企业来说特别重要。另外，在每个岗位都必须建立其后备人员，在辅导企业的时候，经常会遇到企业因为某个人很重要、无可替代而影响到工作的正常进行。更有甚者，这种人员以此作为筹码来要挟公司，提出各种要求，不满足就一走了之。这种企业是最大的问题在于没有建立好人才梯队，没有后备人员可以利用。在我看到的一些企业，如台资企业，在这方面就做得很好，在其组织结构表中，我们就可以明确看到每个岗位的负责人员和后备人员，所以企业不会担心员工因为离职或其他原因出现工作没人做的情况，而且如此一来，企业的工资体系也非常好建立，因为不存在特殊员工，员工的升迁加薪都是循既定体系去走，没有人感觉到不公平，也不会有人觉得自己无可替代。在这种企业中，薪资成本相对较低，人力资源成本也更加低，而且风险也小。那么组织体系怎样才算是精干有效呢？首先是要在分析各部门工作的基础上建立合理的组织结构；其次是在该结构的基础上将职责明确界定；再次是建立企业的培训体系，确保组织体系中的角色都是可以担当自己的岗位，并且培养备用人才，保持企业人才的可持续性。

二、建立激励导向的考核体系

组织虽然建立了，但如何保证组织的执行力呢？目前在很多企业存在这样的一个问题，企业存在一些老员工，位高权重、但不思进取，很多事情上面都成了企业绊脚石，如果把这些人请走，老板又觉得不忍心，毕竟跟自己奋斗这么多年，没有功劳也有苦劳，而这些人在位一天就又确实会影响到企业的运作，很多制度无法顺利推行下去。

产生以上这些问题最重要的原因就是企业没有建立绩效考核体系，所以干得好和干的差一个样，员工没有压力也就没有动力。如果能够按每个岗位的职责去建立一个标准的绩效考核标准，并对员工进行考核，这样就可以避免很多混水摸鱼的人出现，因为这种人如果继续

下去，很可能就被淘ì了。当然，绩效考核也给了员工工作的目标和动力，因为员工知道了做好工作的标准是怎样了，别人都在往这方面努力，他就会受到影响，往更高的层面去说就是企业文化，一个企业只要形成一种气氛，比如学习、积极工作等，其他后进的人员自然而然的融入这种气氛中，这也就形成了企业的一种天然的文化。另外，通常很多企业的考核制度偏向于问责惩罚，这种考核制度往往并不太受欢迎，因为每个人都不愿意受约束，不愿意被罚，看到有关自己的考核标准中有很多惩罚条目时，自然会产生逆反心理；所以在建立绩效考核体系的时候，既要有惩，更需要有奖励，而且这种奖励大多是通过努力可以拿到的。绩效考核的项目也需要思考其导向性，建议在主要工作的基础上，更多的考虑为公司带来价值的项目，这样来激发员工的热情和创造力，可以为企业创造更多的价值。

三、生产及生产管理人员成本控制

生产管理人员的成本控制主要集中在数量和质量上，很多公司在规划人力资源的时候，通常有这么几个依据：

1、车间主管的要求；

2、车间历史最大生产量；

3、车间预测最大生产量；

4、人力资源部门规划车间员工数。前三点基本上属于车间比较强势，或者说老板比较强势，人力资源部门比较弱势，后一点属于人力资源部门统筹规划。所有的规划都是站在局部或短期的立场上去考虑的，车间主管为了扩充势力或者为了使自己的生产任务能达到比较高的完成率，就找理由扩充队伍，往往这个时候申请老板是会同意的，因为为完成生产任务，理由即充分又正当，而且如果老板不同意招人，车间主管就可以说不能完成任务别怪我，这样一来老板只能同意了。这样做最后的结果就有可能是各部门人满为患，人浮于事，人多了问题也就多了，不遵守公司规定的、打架斗殴的等等，成本也会随此一路上升。所以在规划人力资源时，必须由人力资源部门去统筹规划，在规划的时候应当考虑到以下因素：

1、现有的人员的数量和质量；

2、工厂的产能，不是最高产量也不是最低产量，而是由工厂瓶颈资源决定的产能，目的是保证生产的平稳；

3、未来半年的订单预测情况，预测的订单数可以作为产能规划的依据，包括对设备是否扩充等等；

4、各生产线之间人员的调配，当生产无法做到完全平稳或者有接一些半成品的订单的时候，可能会导致有些部门产能负荷无法满足生产需要，而有些部门却有人员空闲，所以必须考虑各线之间人员的调配和统筹。在考虑以上因素作为主要条件的前提下，将员工的熟练程度再纳入到其中去考虑，在招人的时候能够作为标准，而且在规划人数的时候，对同一条生产线，熟练工人跟非熟练工人所需要的人数是不一样的，当然其成本也会不一样，所以得根据工种的要求来设计和衡量。

在确定各车间人员的数量和质量要求后，还有一个非常重要的就是培训和考核。据权威机构调查发现，重视员工培训的企业和没有员工培训的企业，在生产成本中的人力成本和材料损失成本上相差非常大，远远超过培训所需要花费的成本。在知名的大中型企业中，没有一个企业是不重视培训的，以上讲的是基础技能的培训，实际上，企业需要培训的内容很多，比如企业精神、企业目标和宗旨等等，这些培训将会把企业的经营思想、目标灌输到员工脑海中，在员工产生凝聚力，这样所产生的价值是无法估量的。最好的一个例子是海尔，海尔在收购其他几十家的企业的过程中，首先输入的不是资金或技术，而是企业文化。在海尔收购第一家企业青岛红星电器厂的时候，采用的策略是用文化、用管理激活来红星电器厂，使其很快扭亏为盈，并实现两年内做到洗衣机行业龙头老大的地位。

四、间接管理人员成本控制

间接部门人员主要指非生产人员，比如PMC部门、财务部门、设计开发部门等等的人

篇3：如何加强人力资源管理来提升企业核心竞争力

一、企业核心竞争力的形成与人力资源管理

(一) 对企业核心竞争力的认识和理解

企业核心竞争力属于以资源为基础的企业战略理论范畴, 是1990年普拉哈德和哈默在《哈佛商业评论》上发表的“The Competence of the Corporation”一文中首次正式提出的, 其含义是企业开发独特产品, 发展独特技术和发明独特营销手段的能力。它通常以企业的核心技术能力为基础, 通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力, 是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系。与非核心竞争力不同, 企业核心竞争力具有以下特点:

1.独特性。企业核心竞争力是企业在长期的技术实践、管理实践中以特定的方式培育起米的。不同企业的核心竞争力是异质的。核心竞争力的概念与企业能力的概念不同, 前者突出价值链上特有的技术能力、制造能力和营销能力;后者更为广泛地涵盖了整个价值链, 包括市场界面能力、基础设计能力与组织活动与规则等。

2.持久性和不易模仿或替代性。前者是由企业多种能力、技术和产品长时间累积而形成的核心竞争力周期较长, 即比单一能力具有更长的存续时限。后者是由于企业物资资本与人力资源的互补体系与企业组织结构和个人资源密不可分, 既包含企业独有的技术设备与操作技能, 也存在于企业员工的头脑中, 表现为尚未编码的经验、学识和智慧, 难以为外界所了解、探知并被模仿与移植, 即难以在短时间内被超越。

3.整体性。单一的产品或能力很难成为企业核心竞争力, 只有横跨与综合各部门的知识与技能的整合结果, 方可成为核心能力。核心能力是与环境保持平衡的结构复杂的系统, 具有整体性。

4.价值延展性。核心竞争力既能使企业在某一领域获得较高的利润, 也能延展到相关领域, 使企业进入多个市场与产业而获得竞争优势。

(二) 企业核心竞争力与人力资源管理的关系

企业人力资源是指能够推动经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。从现实的应用形态来看, 包括体制、智力、知识、技能四个方面。人力资源管理, 就是指运用先进的科学, 对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、调配, 使人力、物力保持最佳比例, 同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调, 充分发挥人的主观能动性, 使人尽其才, 事得其人, 人事相宜, 以实现组织战略目标。一个企业离开了人力资源以及对人力资源的开发管理, 一切都成为空谈, 因此, 人力资源是一个企业财富的最终基础。美国钢铁大王卡耐基曾经说过“你可以拿走我的厂房、设备、资金, 但你只要给我留下人, 五年后我仍是一个钢铁大王”。由此可见人力资源是企业发展的根本。

由普拉哈德和哈默对企业核心竞争力的定义可知, 核心竞争力指的是企业内部一组技术和知识的组合, 是企业的各种独特能力的集合, 因此核心竞争力可以说是企业能力的网络结构图, 而这张网络的能力的大小取决于各网络节点上的人力资源的能力发挥大小以及各个人力资源能力的相互匹配和整合效果。因为这些技术和知识都依附于人的身上, 换句话说, 人是企业核心竞争力的载体, 企业没有了人力资源这个载体, 核心竞争力的培育就会是无源之水。因此核心竞争力的培育必须以人力资源的开发与管理为基础。从根本上讲, 企业核心竞争力的培育过程实质上就是人力资源的开发与管理的过程。一个企业的产品研发能力、科技创新能力、市场营销能力、组织管理能力的大小, 均取决于该企业对人力资源的开发现状以及管理现状。如果企业忽视了对人力资源的开发与管理, 企业核心竞争力的培育也就无从谈起。

二、当前我国企业人力资源管理中存在的主要问题与对策

(一) 选人基础工作薄弱

人力资源招聘是企业补充新鲜血液的主渠道, 也是获取优质人才增强企业核心竞争力的重要方法。而完善的人力资源规划和工作分析是科学的人力资源招聘活动坚实的基础。然而, 当前我国大多数企业在招聘之前缺少人力资源规划和工作分析, 使招聘工作成为无源之水、无本之木, 主要表现在:招聘不是根据企业发展估计企业未来对人员的需求, 而是采取现缺现招的办法, 招聘缺乏计划性, 不能做到为企业可持续发展发现人才, 储备人才;其次, 企业招聘标准不是依据岗位说明书, 而是招聘人员根据人才市场的供求情况随意调整招聘条件, 招聘没有依据, 很难做到为企业职位空缺找到合适的人选。由以上两点我们可以看出, 缺乏招聘基础工作选进的员工必定不适合岗位工作和企业发展的需要, 缺少提升企业核心竞争力的动力源泉。

(二) 用人缺乏科学性

目前我国企业的人力资源配置普遍存在以下几种现象:一是关系配置, 按关系的远近进行配置, 形成难以撕破的关系网, 不利于任人唯贤;二是资历配置, 以资历的深浅安排在企业中的位置, 谁进入企业早就可以比晚来者更早的获得提拔, 不利于调动有才能的年轻员工的积极性;三是年龄配置, 什么年龄可以达到什么级别, 到了一定年龄提不到一定级别就不会有多少提拔的机会, 不利于对员工的长期激励;四是专业配置, 员工最初学的什么专业就得一辈子在本专业内工作, 而不考虑其实际具备什么能力, 不利于用人所长;五是高学历配置, 不管什么岗位, 企业都喜欢任用高学历者, 人才浪费现象严重, 人才流动频繁, 企业为此付出较高人员的重置成本和机会成本。当前我国企业人力资源配置的不科学性, 达不到对员工的有效激励的目的, 限制了员工发挥潜能的积极性, 进而阻碍了企业核心竞争力的提升。

(三) 育人不到位

1.人力资本投资不足。

加强人力资源培训是人力资本保值增值的有效手段, 20世纪90年代美国企业调查统计分析, 对职工每投入1美元就可能得到50美元的经济效益。然而, 当前在我国企业界普遍存在培训“无用论”的思想, 即便有些企业进行培训也仅是把培训当作一种“企业在不断追求进步”的形象宣传, 而没有实际的投入。据南京财经大学的调查显示, 我国企业培训支出占工资总额的比重, 高于3%以上的仅占20%, 而这一水平远低于美国企业平均培训水平的近50%。相对于加入WTO后对我国人力资源质量急需全面提升的要求来看, 人力资本投资不足成为制约企业核心竞争力提升的瓶颈。

2.没有建立完善的员工培训体系。

完善的员工培训体系是取得培训效果的前提条件, 然而, 当前我国大多数企业尚未建立完善的培训体系, 培训过程中还存在诸多问题, 主要表现在:第一培训内容脱离实际, 培训内容仅仅依据培训教师的经验或人力资源部门的感觉制定, 培训内容与企业实际情况严重脱节, 培训不能促进企业和员工绩效的提升;第二培训方式单一, 培训多数仍然处在“填鸭式”教学方式上, 员工被动的接受培训内容, 培训效果差;第三没有培训评估, 即便有些企业进行培训评估, 评估内容比较单一。缺乏完善的培训体系的培训导致企业为员工培训花费了大量培训费用, 而培训效果甚微, 最终使企业整体的竞争力下降。

3.留人方式单一。

随着社会的发展, 生活水平的不断提高, 人们的需求呈现多元化的发展趋势, 对员工激励也应采用灵活多样的方式。然而, 我国的管理者仍然把高薪作为唯一的激励方式, 而在企业支付了高薪之后, “跳槽”仍然普遍存在, 尤其是企业的核心人力资源。企业核心人力资源的流失, 为提升企业核心竞争力设置巨大障碍。

三、加强我国企业人力资源管理的路径选择

(一) 加强人力资源的培训开发

人力资源的培训开发是提升员工素质、发掘员工潜能、增强企业发展后劲的重要工作。企业在对员工的培训过程中, 应根据不同的对象和层次, 在培训的内容上尽可能与企业的发展战略和阶段性发展重点相一致;在方式方法的选择上灵活多样, 力求针对性、实用性及有效性。通过培训, 着重解决以下问题: (1) 转变观念, 使员工树立起人才价值观念、人才竞争观念、人才时间观念、人才开放观念及人才效益观念, 形成对人才认识的新视角, 从而在观念上解决尊重知识、尊重人才的问题。 (2) 接受新知识。这包括员工所从事工作的新知识、本企业的新知识、本行业的新知识、相关行业的新知识以及前沿的科技知识, 以拓宽知识视野, 达到开发创造性思维之功效。 (3) 融入企业文化, 使员工逐渐产生对企业的认同感、归属感。 (4) 掌握先进的技术和管理方法, 提高员工的工作效率和管理技能。 (5) 培养复合型人才, 尽可能使员工掌握多种技能以适应激烈竞争的环境, 并较好的满足企业发展对人才的多种需求。

(二) 夯实人力资源管理的基础

首先, 根据企业的内外部环境、企业的性质和规模, 科学地设计组织机构。在组织结构的设计内容上, 严格界定各机构职能、职责、职权, 避免过多的重复交叉, 在组织机构设计的形式上, 选择更适合市场变化快、企业业务不断拓展的形式, 使企业的组织机构不仅对瞬息万变的市场能作出快速反应, 同时, 又具有较大的弹性, 便于组织机构的调整。其次, 进行科学的职务分析和职务评价, 为企业的人员整合、培训开发、薪酬设计及考核奖惩提供客观的、科学合理的依据。第三, 根据企业的发展战略, 做好人力资源的规划, 以确保企业在不同的发展阶段有足够的人力资源支持, 同时, 使人力资源管理的使用做到计划化、经济化、有效化。

(三) 拓展沟通渠道, 创造宽松的人文环境

现代化大生产分工越来越细, 节奏也越来越快, 信息技术的广泛应用、虚拟空间的不断拓宽, 人与人之间的心理鸿沟随之加深。与此同时, 社会文化的进一步发展、相互渗透, 人们之间的交流也随之增加, 客观上要求沟通。因此, 企业应在充分了解员工的心理需求的基础上, 通过会议制、联系人制, 开展适合本企业文化特色的多种活动, 与员工共同拟定职业发展计划, 与员工共商企业发展大计, 对重大问题实行通报制、议事制、审核评估制等形式, 营造宽松的人文环境, 使员工的主觉意识不断增强, 对企业的认同感越来越强烈, 从而更好地发挥出积极性和创造性。

(四) 着重构建人力资源管理的技术系统

与传统的人事管理主要靠经验管理不同, 现代企业人力资源管理在很大程度上依赖于技术系统的构建。人力资源管理的技术系统主要包括: (1) 选人用人技术。企业应根据不同类别、不同层次的人力资源, 开发出相应的选人用人技术, 诸如面试技术、心理测验技术、情景模拟技术、评价中心技术、系统仿真技术及现代考核技术等等。通过这些集散地应用, 发掘出企业所需的各类人才, 使企业用人时能够真正做到人尽其才、事尽其功。 (2) 考评技术。员工工作的好坏、能力的大小、贡献的多少, 需要一个科学的、客观的公正的标准予以评价, 这不仅对企业工作效率的提高、效益的增加有直接的联系, 而且对员工的积极性的调动、创造性的发挥作用很大。因此, 考评技术的设计十分重要。考评技术设计的关键在于标准的确定, 企业为此要借鉴国内外同行的可取的东西, 根据企业自身的特点设计出适合本企业实际的考评指标实施考评。同时, 认真做到将考评结果与使用结合起来, 有效地激发员工的积极性。 (3) 薪酬设计技术。薪酬是员工劳动的等值回报, 是员工经济价值和社会价值的确认。企业在薪酬设计上, 应特别重视劳动的差别、潜质的差异、成功的多少及贡献的大小等因素, 在合理的采撷付酬因素的基础上, 选择适合本企业实际的薪酬制度模式, 在薪酬的支付标准、支付方式、支付内容方面, 应很好地体现企业的价值观, 体现薪酬的保障、激励、调节等功能, 体现市场需求, 使企业的薪酬既能起到激励员工热情又能增强企业竞争实力的作用。 (4) 人力资源开发技术。企业应根据不同的发展阶段对人力资源的需求情况进行持久的、有重点的人力资源培训开发, 针对企业在一定阶段上着重要解决的问题, 在培训内容上讲求实用、有针对性, 在方式方法上力求多种多样, 并摸索出有效的技术组合, 使员工的素质不断提高, 企业的发展后劲不断增强。

(五) 建立健全人力资源管理的激励机制

员工的积极性创造性的发挥, 其动力源自心理需求的满足。其中, 有效的激励是实现心理需求的十分重要的手段。企业应在构建激励机制上狠下功夫。激励机制作为一个系统, 构建时不仅要考虑激励因素、激励对象、激励的方式方法的选择和组合, 还要考虑激励频率和激励程度的把握, 以保证激励充分达到其效用。在实施激励的同时, 企业还应加强约束机制的建立, 这包括实施严格的考评、全方位立体式的监督、及时的奖惩、动态的人事调整即降职降级、辞职辞退, 通过有效的监控, 使员工的行为符合企业的规范。

综上所述, 企业只要不断加强人力资源的培训开发, 提升人力资源的价值;构筑人力资源的坚实基础, 支撑人力资源的整体运作;创新人力资源管理的技术系统, 支持人力资源管理的发展;营造宽松的人文环境, 增强企业的凝聚力;完善人力资源管理的激励约束机制, 推动员工和企业不断迈上新台阶, 企业的核心竞争力就会不断提高, 企业就会在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]郑晓明.现代企业人力资源管理导论[M].北京:机械工业出版社, 2002.

[2]陈勇鸣.培育人才资源竞争力[M].北京:中国中央党校出版社, 2003.

[3]姚裕群著.人力资源开发与管理概论[M].北京:高等教育出版杜, 2005.

篇4：如何加强人力资源管理来提升企业核心竞争力

一、真正提高人力资源的招聘质量

要想做好人力资源工作，首先要从提高招聘的质量开始，把好招聘关是是人力资源管理工作的基础。

但在许多企业，新员工入职后半年内离职的比率都超过65%，于是又不得不再次启动新一轮的招聘工作。如此循环往复，企业总处于人员不齐整状态。这着实需要反思：是不是招聘方式、招聘时机不合适？是不是面试和试用环节有问题？是不是对新入职的员工缺乏教导和关怀？是不是起始薪资较低？

笔者认为，要提高招聘质量，应做好以下几个方面的工作：

1.把握好招聘时机。例如，据第三方监测数据显示，春节后的招聘效果比春节前好。作为房地产企业的人力资源管理人员，一定要做好各类人员流动信息的监测和分析，真正做到科学决策、准确执行。

2.策划好招聘方案。如果是在某一时期集中、大量招聘，企业最好是启动一个专项计划，例如“磐石计划”、“引凤计划”等。在设计招聘广告时，建议请企业品牌部门参与，以符合企业品牌宣传要求。

3.一定要增加笔试环节。影响招聘质量的一个重要原因就是重面试、轻笔试。很多企业在招聘员工时会陷入主观感觉的误区，被高学历、耀眼的简历及应聘人员的夸夸其谈所蒙蔽，而无法去准确的判断其实际工作能力。

特别是在房地产行业，因其行业的特殊性，对人才的需求也比较特殊，对应聘人员的评判尺度也更加不好把握。所以说，仅仅通过面试是几乎不可能准确选定人才的。

4.试用人员不妨多一点。试用不等于正式录用。计划用几个人，就试用几个人，如果其中一人不合适走人了，就会陷入被动。这时也不要指望再从应聘资料中挖出什么合适的人才来。最好的办法是：如果某个岗位需要一个人，就试用两个；如果需要两个人，就试用三个。总之，让试用人员多一点有备无患。

5.教导和关怀很重要。新员工入职后，面对陌生的环境肯定有不适感。在试用期里，一定要指定专人给予教导和关怀，及时排忧解难，以使新员工尽快融入企业环境、进入工作状态，并尽快全面真实地了解到新员工的价值观、能力等情况。

另外，企业也一定要转变对于新员工居高临下的态度：要认识到，企业需要员工，需要员工来填补空缺，创造价值；要认识到，试用期较低的起薪可能留不住真正的人才，企业还要因此花费更多资金再次招聘，得不偿失；更要认识到，新员工流失还有可能动摇老员工的心，从而产生一系列问题。

二、开展真正有效的培训

在各项人力资源工作中，人力资源部门真正可为的就是培训工作。然而，有多少企业的培训工作流于形式？花不少钱请了讲师来，结果是课堂上一片瞌睡的“走过场”。在这方面，笔者认为要开展真正有效的培训应该注意三点：

首先是扭转认识，内训好于外训。有不少企业，一提到培训，就认为需要花很多钱，外派或者请培训机构或讲师讲课。实际上，在网络时代，只要想学习，总能找到相关文章或书籍的。例如，你想了解潘石屹的新观点，与其在台下听他30分钟在台上讲故事，还不如登陆他的博客，去揣摩他的感言。

实践证明，内训的效果是远远好于外训的效果，关键是要颠覆传统的培训方法。例如，不妨利用一次设计招标活动，邀请几家设计单位到公司讲方案。这种活动，相对于企业参加一次针对性很强的设计论坛，为什么人力资源部门不组织更多人参加呢？

其次，企业领导人要尽可能地参加培训活动，这既能促使讲师提高培训质量，又能以身作则地带动整个企业的学习气氛。

再次，培训工作如何，关键是要有一个善学的领导班子和一支善学的团队。所以，在招聘时就要甄别应聘人员的学习态度和学习能力。

笔者认为，能否切实开展起培训工作，不是资金预算的问题，而是认识问题和能力问题。所谓能力，不是考察人力资源管理人员的培训能力，而是检验其思维方式和组织能力。

三、管理层要转变观念，树立“以人为本”的管理理念

房地产企业的人才流动率高的一个主要原因就是对人才的管理上存在着问题，所以在领导层要确立人力资源是第一资源的观念和“以人为本”的管理思路。在招人、用人和育人上实现协调发展，保证员工在企业内部能够发挥自身的优势，创造价值。这样就能够不断的吸收优秀人才以及留下原有的高素质人才。

同时，企业应树立“大人力资源观”，从企业全局的角度来考虑人力资源管理的问题，并且提高企业人力资源管理的地位，把人力资源管理纳入企业发展的战略，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期推动企业战略实现的目标。

四、建立动态、公平的绩效管理与薪酬体系

房地产行业一定要根据本企业的发展战略与运营特点，建立符合自身特点的动态的绩效管理体系与薪酬体系，增强体系的公平性与合理性。

笔者认为，在设计绩效管理体系时，应注意以下问题：

第一，要考虑绩效考核的机会成本。即要避免为了考核的全面而增加考核的难度或者增加考核的投入，使考核缺乏可操作性。

第二，考核方式不必完全一致。每个行业、每个职位的绩效指标都存在着差异，所以在设计员工绩效考核标准时，应根据房地产行业的性质以及员工工作内容进行设计，并且充分考虑每一类人群的工作特点，求“异”存“同”，体现差异性。

第三，避免完全量化状况的出现。许多人认为，考核的量化是对参加考核人的公平反映，所以在作绩效考核方案时能量化的量化，不能量化的也量化，造成绩效考核看上去十分机械，同时会使许多无法量化考核的部门无法操作。因此，在进行绩效考核设计的时候，要做到主观与客观相结合，发挥主观考核的优势。

第四，绩效考核要服从企业现阶段的发展状况和企业发展战略的要求。绩效考核不是一成不变的，要随着企业的发展、随着企业战略要求进行不断的调整。

在确定员工薪酬方面，对建筑工人的薪酬分配要基于他们的工作量，对销售人员的薪酬要基于他们的销售业绩发放薪酬，对于设计人员可以根据其策划方案所产生的实际效果进行薪酬的分配，对高级管理人员可以根据其对公司的贡献进行薪酬的分配。根据具体职位设计相对应的考核标准，在保证公平的基础上体现差异化，这样可以提高员工的积极性，创造良好的企业内部员工竞争环境。

第五，树立企业自身的企业文化，培养企业文化的凝聚力。

房地产行业应该抛弃那些仅仅停留在口号层面上的“企业文化”，真正从本企业的实际入手，对公司发展历程进行提炼，培育适合自身运营特点的企业文化。要确保企业文化符合公司未来的发展需要，并不断提高现有企业文化体系的系统性。

房地产行业的企业文化建设应着重从以下几个方面入手：

一是培育建立在企业核心价值观基础上的员工归属感，这需要领导者与员工充分沟通，共同寻找企业的价值观，有效帮助员工产生对企业的战略以及企业的领导的认同感和归属感。

二是努力培养员工的成就感。忠诚度是建立在员工自身价值观的基础上的，企业的共同价值观可以影响并引导员工的价值观，调动员工的工作积极性，更好地向着为组织发展战略服务的价值观方向靠拢。另外，这种在企业文化的氛围下的沟通，还可以很好地促进企业领导者的领导风格的完善，形成更适合员工的领导方式。

换言之，房地产企业将企业文化传输给员工，在企业文化的作用下强调以人为本的管理，全方面的激励员工，提高员工的工作积极性，这样员工在与公司外部的交流合作中中展现企业诚实可信的企业形象，树立对社会的责任意识，这样可以为企业做大做强提供社会舆论支持。

篇5：如何加强人力资源管理来提升企业核心竞争力

【摘要】：

在全球金融危机的大环境下，探讨和认识我国国有企业人力资源管理这一课题，对发展壮大国有经济，对发挥社会主义制度的优越性，继续增强我国的经济实力、国防实力、民族凝聚力，具有关键作用。本文首先对我国现阶段人力资源管理体制存在的主要问题进行了论述，分析产生问题的原因，说明战略性人力资源管理对企业发展的战略意义，指出提高我国企业人力资源战略管理的科学性，提升企业竞争力的途径。

【关键词】：人力资源管理、战略提升、企业竞争力

【正文】：

近些年来，中国的人力资源管理发展很快。以前我们一直是向欧美等一些发达国家学习，最近也开始关注一些亚洲国家，例如临国日本、韩国企业人力资源方面的情况。这些关注意义重大，使得我们能够清晰地认识到企业获取竞争优势的决定因素是人（即现代企业竞争的核心是人才竞争），而人力资源管理是现代企业管理的重中之重。

人力资源管理不应该是炒概念，而是应该从实际出发，发现问题、分析问题、解决问题。人力资源管理战略的定义就是为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。企业竞争力的提高与企业的人力资源管理有着重要关系，人是企业最重要的资源，是资本，是战略的贡献者，因此，“以人为本”就成了人力资源管理战略的核心理念。

一、我国现阶段人力资源管理体制存在的主要问题

对比国际，在我国现阶段人力资源管理存在以下几大问题：

（一）选人基础工作薄弱，造成因人设岗，直接影响企业组织架构

（二）用人缺乏科学性，造成人才流失，直接影响企业发展战略

（三）育人不到位，造成人才技术瓶颈，直接影响企业业务流程

1．人力资本投资不足。

2．没有建立完善的员工培训体系。

3．留人方式单一。

我国企业人力资源管理上存在的上述问题，是人力资源管理理念落后，机制不顺畅，制度不健全的表现。

首先，人力资源管理的理念落后，人力资源管理水平不高。

其次，缺乏有效的激励机制，忽视了员工素质的培训和潜能的开发。

再次，人力资源管理缺乏科学的规划，企业管理者和被管理者关系模糊。针对以上问题产生的原因进行深入分析后，我认为一般情况下产生以上问题的主要原因是：首先，全公司缺乏对人力资源管理的系统思考，没有与战略相结合，尤其是公司中高层管理者缺乏人力资源管理知识，也没有完全承担起自己的职责，造成整个公司的人力资源工作缺乏系统的规划；其次，公司相关人员没有掌握系统的先进的人力资源管理理念、方法、工具，工作分析不健全，直接影响了人力资源工作的开展，同时公司没有从系统的高度来认识绩效管理和薪酬管理的作用，导致公司相关资源的投入不足；再次，公司在考虑完善人力资源管理的同时，没有考虑从企业战略、组织结构、业务流程、信息技术、绩效考评等方面系统提升人力资源管理的实施方法，没有建立任职资格管理体系，造成员工职业发展通道缺失等等。当然，针对具体不同的企业，可能产生的问题和原因都是不一样的，还需要用科学发展观的精神根据具体的企业具体的问题具体分析产生原因，以制定更有针对性的对策。

二、战略性人力资源管理对企业发展具有重要的战略意义

人力资源管理是企业运作与发展的保障，是企业竞争优势的基础，是企业文化的具体依托和展开，是企业中最具多样化的要素。企业需要各种类型的人，通过管理的整合而使之成为有效的资源。当技术、资本、环境、政策的差异越来越不明显，人成为实现组织竞争优势的关键时，人力资源的重要性越来越明显，而且人力资源的构成及动作模式，竞争对手更难模仿。现代的企业文化也成为经营的一种手段，本身也带来市场价值。企业可对人力资源进行最多样化的选择和组合，以完成和适应不同的任务、环境，这在市场瞬息万变的环境中，尤其具有重要的意义。而不能适应环境的企业，不能保持适度灵活性、可塑性的企业，是很容易被市场淘汰的。

推行战略性人力资源管理，要将企业的注意力集中于：改变结构（包括组织结构和人员结构）和文化、组织效率和业绩、特殊能力的开发（包括企业战略能力、营销能力、财务能力）以及管理变革。推行战略性人力资源管理的目的是：通过确保企业获取具有良好技能和良好激励的员工，使企业获得持续的竞争优势，从而形成企业的战略能力，依靠员工实现战略目标和依靠核心人力资源去建立竞争优势。

战略性人力资源管理对企业的主要作用与要求是：

1、对达成企业的战略和目标提供支持，确保所有的人力资源活动都产生附加值。

2、加强企业文化管理，释放并开发员工的内在能力。

3、开发流程使员工的贡献达到最大。

4、在企业范围内，使每一个生产、技术和管理人员的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容。

三、提高企业人力资源管理水平的一般原则

（一）建立合法规范、健康发展的人力资源管理制度

（二）建立持续激励的人力资源管理制度

建立持续激励的人力资源管理制度，包括以下四个方面的内容：

1．用业绩激励人。

2．用待遇留住人。

3．用文化凝聚人。

4．用培训发展人。

（三）建立开放创新的人力资源管理制度

当今的信息是开放的，市场是开放的，人才竞争也同样是开放、透明的。如果说在产品经济时代，“人无我有，人有我优，人优我转”的产品观念、质量意识成为诸多企业致胜的关键，成为市场竞争力的主流。今天，在信息开放和人才竞争时代，谁拥有开放、创新的人力资源管理观念和管理制度，谁就拥有一流的人力资源，同时拥有企业的核心竞争力。

随着WTO和现代企业管理制度对市场的冲击，无论传统企业改造，还是现代企业创新，都要求企业运行机制的改革拉动配套的人力资源管理制度的变革。比如企业改制，通过股权变更与改造，员工由“主人翁”变成“打工仔”，或由“打工仔”变成股东。如何适应新形势下新的企业发展需求和员工需求，如何进行股权设置，实施股权分配、内部持股已成为我们面临的问题。

四、完善我国企业人力资源管理机制的途径

（一）加强“以人为本”的管理原则

（二）坚持依“法”管理的原则

1．政府制订相关的法律法规，对企业人才流动进行调控。

2．企业制定合理的规章制度，对企业商业秘密流失进行控制。

（三）采用多元化的薪酬体系

（四）加强知识型员工职业生涯的设计

（五）根据企业发展战略实施人力资源规划

（六）建立以竞争机制为主体的人才使用机制

（七）建立以绩效考评为主的分配激励机制

篇6：如何加强人力资源管理来提升企业核心竞争力

关键词：石油企业 人力资源 竞争力

一、目前石油企业人力资源管理存在的问题

1、没有真正树立“以人为本”的管理观念

石油企业人力资源管理工作缺少统一性、长远性，尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者没有真正树立“以人为本”的理念，仍习惯于传统的人事管理，其特点是行政管理代替人力资源管理，人力没有取得资源地位，没有科学的测量人力资源价值的标准，情大于法的现象仍很普遍，不能真正做到任人唯贤、人事相宜。

2、存在严重的冗员问题

“冗员”已成为严重影响石油企业的生产经营和发展、严重制约组织运作的最大障碍。

3、人力资源的开发和培训不到位

许多企业对员工培训既无科学“系统的计划”又缺乏针对性的培训方式内容，随意性大，故难以取得理想的培训和开发效果。企业无长远的人才培训规划，因此即使开展了培训开发工作，也往往因为缺乏系统规划，培训内容缺乏针对性与前瞻性，形式单一陈旧，难以使员工获得完整的知识结构和工作技能。同时对员工培训和开发缺乏足够的投入，也制约了人力资源的开发。

4、不善于营造企业文化

石油企业人事管理部门不注重构建企业文化。企业文化的核心内容主要是指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格。对于企业的经营行为起着至关重要的作用。

5、激励机制不够有效

目前大多石油企业仍存在用人机制不活、激励手段无力的问题，严重地挫伤了职工工作积极性的发挥和创造热情。分配制度改革虽然已经建立起以效益为中心的分配机制，但从根本上讲，企业的绩效考核仍是服务于等级工资制的依据。平均主义尚未彻底清除。企业效益好，大家都多拿，企业效益差，大家都少拿，企业的绩效考核模式不能将组织目标与职工个人目标紧密连结在一起，难以发挥绩效考核的激励效应。

6、考核体系不够健全

表现在考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理。考核流程不当，绩效考核没有和员工的绩效相结合。在石油企业中常将考核结果做多方面用途，通常一次考核事件的曝光频率越高，主管所承受的压力也愈大，困扰也愈多。主管基于这些顾虑，不愿真正实施考核。造成有的绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以至于最后形成主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考的局面。

7、用人机制不够灵活，人力资源结构不合理

篇7：如何加强人力资源管理来提升企业核心竞争力

一、企业核心竞争力的内在力量是企业文化

当今企业文化已成为以现代企业文化理论为指导，以企业在市场竞争中获取相对优势为目标，以培养企业全员创新精神为内核，以企业价值观为导向，具有鲜明的个性和行业、地域、民族文化积淀，由企业观念文化、制度文化、行为文化、产品文化、环境文化等高度统一有机结合的文化系统，它是企业作为存在形态的文化现象。在市场经济条件下，企业文化实质上是竞争文化，它是以现代文化理论为指导，以企业在竞争国际化的环境中取得优势为鲜明目标，改造、扬弃企业现存的文化，建设与新的客观环境相适应、为企业生存发展的目标服务，具有强大的驱动力、凝聚力和感召力的竞争文化。

从1990年美国著名管理学家普兰哈拉德与赫海尔在《公司的核心竞争力》一文中首次提出“核心竞争力”的概念以来，随着知识经济时代的到来和经济全球化、竞争国际化的发展，市场竞争已经发生了从产品竞争到核心能力竞争的战略观念的转变。核心竞争力又叫“核心能力”和“核心专长”。培育和发展自己的核心专长，并以其核心专长参与竞争，对一个企业乃至行业来说，都是生死攸关的问题。所谓核心专长，就是拥有别人所没有的优势资源，可以是人力、产品、技术、流程，也可以是企业文化及价值等。“海尔”总裁张瑞敏认为“市场的整合力就是海尔的核心竞争力”。“企业的核心竞争力通过两种整合来实现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。”而这两种整合，都是靠企业文化。在未来，企业文化对企业兴衰、企业发展很可能成为关键要素。不少经济学家认为，21世纪的竞技赛局，将在很大程度上取决于文化力的较量。入世后的形势表明，经济学家们的结论，已经成为企业的现实选择。这是因为，新的竞争环境告诉我们，市场竞争单靠物质力量较量的时代已经过去，包括智力在内的文化力在竞争中的作用能力的形成，必须靠企业文化的整合力，否则一个企业的核心专长及其竞争能力是无法确定和形成的。

企业是市场竞争的主体，掌握文化竞争的主动权，就是掌握企业的生命之根，制胜之魂。确立企业在市场竞争中的主体地位，也是社会主义市场经济的本质特征之一。为此，应确立以下几个观点：

在市场经济条件下，没有能回避市场的企业，也不应当有不搞企业文化的企业。一个企业的生存和发展，必须依靠建设优秀的企业文化。

竞争越是激烈，企业文化建设的任务就越是紧迫，那种把经济工作与企业文化建设对立起来的观念和做法，往往就是企业战略性的失误。

越困难的企业越要抓好企业文化建设，困难企业不抓企业文化建设，无异于放弃生存的权利，那种认为没有钱就不能抓企业文化建设的观点是错误的，因为企业文化诸多要素中，观念、精神、道德、制度等文化的建设是可以不花钱或少花钱就可以干起来的，而且，困难企业没有了精神支柱，没有了目标、追求，会更加困难，反之抓好了企业文化建设，企业上下同心，精神振奋，方略正确，就可以走出困境，效益自然也会好起来，这是企业生存发展中相辅相成，互相促进的两个方面。

二、重在塑魂才能形成企业文化的竞争力

一个民族的发展需要一种民族精神作为支撑，一个企业同样需要一种精神和经营理念来指导自己的经营活动，进而明确企业的发展方向和短期、长期发展目标，给企业以准确的市场“定位”，有效规避行业和市场风险。如果没有了经营理念的支撑，那么企业的一切经营活动就等于没有了“灵魂”，就失去了方向，更谈不上发展。日本能在战后三十多年中迅速赶上欧美工业发达国家，很重要的一条是依靠了一种精神力量的支持，一种重文化、重群体、重纪律、重毅力的民族精神。世界级的知名企业，如“可口可乐”、“美国通用电气”以及我国的“海尔”，无不拥有优秀的、独特的经营理念。

创新是企业活的灵魂。创新是企业文化建设的特点和生命力所在，是企业价值观的内核，它与时代的发展和环境变化同步，不能有丝毫的窒息和停滞。没有创新的文化就没有创新的企业英雄人物和创新的员工队伍，就没有创新的技术、创新的管理、创新的产品、创新的服务和市场，企业就会丧失其社会价值的依据。把创新这个内核植入企业价值观，全方位融入企业文化诸多要素和建设企业文化的全过程，培育全体员工的创新精神，使创新成为企业的品质，这是企业文化建设必须始终关注的焦点问题，也是所有成功企业的共同经验。创新作为一条成功的共同经验，又存在于各个企业的个性化实践之中，以本企业特有的表达方式、实践方式和实际效果表现出来。成为富有创新精神的企业，其创新的个性就越是突出和具有不可复制性。创新来自于企业员工的创新意识和创新行为，要让每一位员工都有创新的欲望和动力，并始终与企业的发展目标保持一致。要激发和培养员工的创新意识，同时为其提供创新的外部环境，大力推进企业的经营理念创新、管理创新、技术创新和产品创新。在企业文化建设中，注意发现、总结、提升独具特色的创新内核，无疑是一项十分重要的工作。

员工的整体素质至关重要。企业每一项经营战略的实施、每一件高质量的产品都要靠全体员工的.有效工作来实现。要通过多种方式加强对员工的文化教育和业务培训，并教育引导员工树立为用户服务、为用户提供满意产品的价值观念和职业道德观念，增强工作责任心。企业经营者还应该经常加强与员工的沟通，使“下情”即使“上达”，同时让员工及时了解企业的经营战略和各项措施，明确工作目标。经常组织开展丰富多彩的、有企业特色的文化娱乐活动，以各种活动为载体，丰富员工的团队精神，提高企业凝聚力。

突出和依靠主体。在企业文化建设中，领导者的关健作用和员工的主体作用缺一不可，员工的主体地位不可忽视和动摇。强调突出和依靠主体，就是要注意吸收员工长期以来在实践中创造的特色文化原料，注意发现和升华员工在工作中创造的闪光点，不断充实企业文化的内容，突出和依靠主体，还要在提出和形成企业文化关键要素的过程中走群众路线，使企业文化的内涵在反蚋企业发展方向与反映职工的意志和根本利益两个方面有机结合起来。突出和依靠主体，还要在企业文化诸多要件都按程序正确确立起来以后，必须通过反复深入的宣传教育和思想工作达到全员认同，变为全体员工的自觉行动。突出和依靠主体，还表现在领导者和领导班子要率先垂范地实践企业文化的信条，自觉接受职工群众的监督，使企业文化不仅成为领导都对全体员工的要求，也同样成为全体员工对领导都群体的要求。

三、努力实现企业文化建设成果向企业核心竞争力的转化建设企业文化的目的是提升企业的核心竞争力促进企业全面发展。

但是，企业文化建设成果向企业核心竞争力的转化不是自然而然的事。两者的有机结合在于实践中的高度统一，即要善于运用企业文化建设的成果。根据对企业文化功能的理解和实践中总结的主要经验，要特别重视和运用企业文化建设中四个方面的成果。

实现观念转轨，提升决策力。企业决策，是对企业发展方向、发展目标的确定，以及为实现这一目标所采取的步骤、途径、方法与策略的选择。当今国际企业发展战略研究中提出的“决策力”、“决断力”的概念，把提高企业领导层决策能力的问题提到了列加突出的位置。企业领导层决策是否正确是企业生死攸关的大事，在核心能力竞争的时代，决策正确的关键是要为本企业选择一个独一无二的战略定位，即在国际经济分工和行业经济发展中选择一个能够为自己所独有的位置，从而有效地形成本企业的核心专长和核心竞争力。提升企业核心竞争力的当务之急，必须通过思想观念、思维方式、包括心理素质尽快实现与国际经济和国际规则的接轨，尽快形成对国际市场的正确认识，为正确应对挑战和积极利用新的机遇，实现正确决策创造条件。

依托学习借鉴，提升创新力。创新能力源于创新素质，提升创新素质的主要途径就是学习借鉴。应对入世，企业尤其是其领导层，最的任务就是学习、充电。学习世贸规则，熟悉世贸组织，吃透我国入世承诺的主要条款，采取正确的对策，尤其是跨国公司成功经验的学习借鉴。学习吸收他人所长，创造具有自身特色的经验。

强化团队精神，提高联动力。团队精神是东方文化的主要特点。良好的团队精神，有助于企业员工内部的互动和对外的联动，由此形成的良好的联动力则企业核心竞争力的具体表现形式和实现途径。要在建立深厚的文化基淀的基础上，把培育团队精神的重点放到适应国际化竞争要求、建立新的流程和运行机制上来，以先进的流程和机制为载体，使团队精神更好地转变为企业以对内互动与对外联动为基础的、与国际市场变化节奏对接的快速反应机制。

篇8：如何加强人力资源管理来提升企业核心竞争力

人力资源是一切资源中最重要的资源,有效发挥人力资源在核心竞争力中的重要作用,制定人力资源竞争的对策,对于提高企业核心竞争力具有重要意义。故企业应该始终秉持“以人为本、诚信务实、勇于创新、乐于奉献”的发展理念,坚持正确的人才引进、储备和培育机制,提升了企业的竞争力。

1 我国企业人力资源管理存在的主要问题

目前,随着择业观念的不断更新,我国企业人才流动性较大,大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理,普遍缺乏人力资源规划与相关政策,人力资源管理的框架体系尚未得到建立,功能远未发挥出来。调查发现,企业在管理人力资源的过程中,并不缺乏先进的人力资源管理思想,缺乏的是如何将这些先进的管理思想转化为适合企业管理特点的、可操作的技术手段或途径,大多数企业都没有将职工的资历、职位、能力、智慧、贡献等在劳动分配体系中的关系处理好,难以有效地激励员工工作。另外,我国在人力资源管理上,轻开发重管理的现象普遍存在,很多企业只强调对员工的开发,忽视对各级管理者素质的提高,企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节,使企业的竞争力日趋下降。

2 加强人力资源管理来提升企业竞争力的对策

2.1 建立健全人力资源管理的激励机制

让员工发挥积极性和创造性,其动力源自心理需求的满足。其中,有效的激励是实现心理需求的重要手段。激励机制作为一个系统,构建时不仅要考虑激励因素、激励对象、激励的方式方法的选择和组合,还要考虑激励频率和激励程度的把握,以保证激励充分达到其效用。在实施激励的同时,企业还应加强约束机制的建立,这包括实施严格的考评、全方位立体式的监督、及时的奖惩、动态的人事调整即降职降级、辞职辞退,通过有效的监控,使员工的行为符合企业的规范。所以,企业应在构建激励机制上加大力度,严格治理。

2.2 提高职工队伍素质

企业靠产品,产品靠创新,创新造科研,科研靠人才。现代企业需要具有知识和创造力的人治理,因此,提高职工队伍素质,重视培养人才尤为重要。一要加强人力资源开发,从而使之能更有效地实现组织和个人的目标。一些发达国家纷纷将人事部门改为人力资源开发部门,就是因为认识到“人”是一种可以开发、也必须开发的“资源”。在知识经济时代,人的使用必须与不断培训开发相结合,才能在激烈的竞争中,使企业长盛不衰并不断发展;二要加大人才培训等人力资本投资力度。现代企业的发展不仅需要先进的技术装备和一定素质的劳动者,而且需要超出常人的、高素质的综合智能。笔者认为,用丰富的人才资源优势,转化或替代物质资本、自然资本和技术的优势势在必行。

2.3 创造优美、舒适、安全的生活和工作环境通用电器公司

董事长约翰·威尔齐说:“你如果选人得当,给他们以施展宏图的机会,而且按照他们的实际成就给予报偿,那么,你几乎不需要对他们进行管理。”可见,为各类人才营造一个优美的生活和工作环境,对于员工发扬创新精神、提高工作效率、促进身心健康是一个独到之策。在给予员工优厚待遇的同时,更要创造一个宽松和谐的工作环境。现代企业要求科学的管理方式,强调自我管理。在现代社会,那种用工头来监督生产的做法已不合时宜,也有悖于人们新的价值观念。自我管理意味着独立、自信和称职。员工不可能在监督下把事情办得最好,他们必须以把事情办得最好的精神进行工作。而企业的任务在于创造一种能够培养进取精神的环境,为个人提供发展机会。

2.4 制定人力资源开发战略规划

现在很多企业的人力资源开发管理缺乏连续性、整体性和协调性,人力资源开发部门人员力量不足,素质较低,培训市场管理不当,培养资源没有得到合理利用,不能形成合力。因此,要对本地区、本行业、本企业人力资源的规模水平、素质结构、行业分布、产业配置、组织机制、专业结构、能级结构、评价体系等进行科学规划,加强人力资源开发工作的前瞻性、整体性和协调性。人力资源规划主要是减少由于人员方面的原因而带来的损失,及时调整人力资源的不平衡状况,如人员短缺或人员过剩,以免造成人力资源的浪费。人力资源规划包括编制和实施各种计划项目,以保证当企业中某一职位空缺或者发生某类人才短缺时,能够尽快地解决这类问题,使得组织中的各项工作得以顺利进行。

2.5 引进人才素质测评手段

人才测评,是指在收集信息的基础上为人才提供有关行为、交流类型、技能等方面的反馈。人才测评通常用来衡量人才的管理潜能及测评现任管理人员的强项和弱项,还可以用来确认经理人员的晋升潜能,团队也可以通过测评来衡量每个人员的优势和不足,并了解影响团队效率的主要因素。

3 总结

人才开发是经济社会发展的动力源泉,是提高企业素质的根本保证。笔者认为,企业用人的先要具备战略性的眼光和高度,根据战略来调配企业的人力资源,使员工的职能和潜能都能充分发掘并利用,每个员工的长处和才干都可以分为若干类型,有的擅长组织协调,有的适合技术分析,有的喜欢冲锋陷阵,有的足智多谋,要使其特点与工作岗位相适应。所以说,加强企业人力资源管理提升企业竞争力,一定要重视实施科学的人才战略规划、人才的引进和储备,以及人才的培养和使用。

参考文献

[1]王洁.企业ERP项目中人力资源管理系统应用[J].东方企业文化,2011,(10).

[2]牛晶.人力资源信息化建设及其应用[J].冶金经济与管理,2011,(04).