人才队伍建设的思考

2024-06-29

人才队伍建设的思考（共6篇）

篇1：人才队伍建设的思考

作者：中铁八局电务公司董事长、党委书记邓元栋

（中华铁道网特约通讯员江光权）科学发展观的核心是以人为本。面对当前所处的机遇与挑战，分析公司自身的优势和劣势，我认为人才是最关键的问题，人才的数量和质量将是制约公司发展的瓶颈。思路决定出路，眼光决定高度，人才的筹备是否满足公司当前和未来发展的需要？广大干部员工的思想观念、进取精神、责任意识、危机意识、业务素质、团队意识如何？以及如何对人才进行培养、使用和管理？针对这些问题都需要我们认真去思考和研究，并切实加以解决。

一、电务专业对人才的要求及特点

电务公司是一个技术密集型的施工企业，专业性比较强，涉及铁道通信、信号、电力、接触网等专业，对专业技术人才要求比较高，不仅要政治素质好，而且还要具备较强的专业理论业务技术和娴熟的实际操作技能，电务专业技术人才来源少，特别是娴熟的业务技术和实际操作技能的培养和锻炼，需要较长的时间周期，成才不易，成了才也需要相对的稳定，人才队伍的相对稳定，不仅是企业发展的需要，也是企业资质提升的需要，相应的资质等级需要相应的人才队伍结构，为了提升公司的资质，也必须加强电务专业人才队伍建设。

二、人才队伍建设存在的主要问题

1、业务专业人才缺乏。工程技术系列、财务会计系列、政工系列等业务人才十分缺乏，公司工程项目规模小，但项目数量多，需要各类业务专业人才也多，随着工程项目的增多和工程项目的全面铺开，业务专业人才显得非常缺乏，在一些项目和工班，技术人才青黄不接，特别紧缺，有的专业要选一个比较称职的项目总工都较为困难，只好设副总工来过度，财务系列也是如此，常出现一个会计同时兼任两个项目部财务主管的现象。

2、技能操作工人紧缺。谈及人才，人们往往有一种误解，认为只有高、精、尖的专业技术人才才是人才。受传统择业观念和工作体力劳动强度的影响，仍然有不少人轻视操作技能，不愿当一线操作工人，甚至有的认为只要能够看通图纸，能够跑通电路，就是人才，就会受到领导重视的思想，因此忽视了操作技能的提高，如接触网和电力专业的技能操作工人很紧缺，有的工班甚至要找几个称职的带工人员都比较困难。

3、人才队伍结构不合理。专业技术职称结构，正高级专业技术干部为0，副高级20人，中级129人，初级248人。其中工程系列18人，中级102人，初级178人。年龄结构，仅经营管理者（指公司项目及各实体１６０人）55岁以上13人，占总数的8.1%；46岁至54岁38人，占总数的23.75%；36岁至45岁63人，占总数的39.37%；35岁以下44人，占总数的27.5%。从以上数据看，高级技术人才少，队伍年龄偏大，特别是作业面员工趋于老龄化，且文化程度普遍偏低，难以适应新技术、新工艺的业务技能要求，远远满足不了激烈的市场竞争以及公司经营业务拓展的需要，更不适应企业科学发展的需要。

4、分配机制不活、收入偏低。由于种种原因，公司的工资水平与兄弟单位相比存在较大差距，对于各种人才资源来说，在现有的市场经济条件下，更高的待遇无疑具有更大的诱惑力。在收入偏低的情况下，一些年龄较大的人才，责任心不强，得过且过，而一些年青的专业技术人才，不安心工作，出现了不少跳槽的现象。

5、选人用人机制不够完善，人才流失较大。据统计，近五年来共流失各类管理干部67人，其中调离公司的共有36人，自动离职和解除劳动合同的31人。从以上几个数据看，人才流失较大，当然适当的人才流动是不可避免的，但是人才流动过于频繁，特别是一些技术骨干和关键岗位人才的频繁流动，不仅会造成某个项目、某个岗位技术人才的短缺，而且会带走技术的创新成果等，不仅给企业带来损失，也造成人才队伍的不稳定，有的人才由于主观和客观的一些原因，在一定时期范围内没有得到及时的任用和提拔，就沉不住气，产生思想情绪，而另谋新就。

6、工作环境艰苦，人员流动性大。由于施工单位性质决定了长期奔波在外进行施工作业，且点多线长，人员高度流动分散，工作环境比较恶劣，劳动强度大，条件十分艰苦，有的顾及不到婚恋及家庭，特别是新来的大中专毕业生呆了二、三年，掌握了一定的实际操作技能就想远走高飞，不利于人才的吸引和储备。

7、部分人才的事业心和责任心不强。在个别员工中，存在事业心和责任心不强，没有把工作当成事业来做，工作不用心，作风不实，执行力差，得过且过，存在能干事的不愿干，愿干事的干不了的现象。

8、部分人才的综合业务能力有待提高。一些员工，不加强自身业务知识和业务技能的学习，满足于一知半解，对本职工作业务和技能不够熟悉，其工作质量和工作效率不高，以至影响到整体作工作水平和效率。

9、专业人才发展不平衡。在公司通信、信号、变电、电力、接触网五大专业中，接触网和电力专业作业层员工中具有上岗操作技能并能独立带班的作业人员紧缺，在时间紧，任务重的施工现场，还必须依赖外协队伍，严重制约了项目的安全、质量和工期，也不同程度的造成了项目成本管理的增加。

三、加强人才队伍建设的对策

1、提高思想认识，加强组织领导。要加强对企业人才队伍建设重要性和紧迫性的认识，坚持党管人才原则，牢固树立起科学的人才观和“人才资源是第一资源”的思想，成立人才队伍建设工作领导小组，进一步加强对人才队伍建设的组织领导,把人才工作和人才队伍建设列入重要的议事日程，定期研究，常抓不懈。并积极探索人才管理的有效途径和方法，切实增强人才工作的合力。每年召开一次人才工作专题会议，认真研究部署，把人才培养和队伍建设工作目标细化分解，明确分工，责任到人。并将工作目标下达到各有关单位，制定考核标准和细则，形成党委统一领导，分管领导负责抓、职能部门具体抓、层层建立责任制的工作机制，有力地促进人才工程的有效的开展。

2、制定和完善人才发展规划。随着企业不断的发展壮大，夯实人才基础是实现企业科学发展的基本条件，制定和完善人才规划是满足企业科学发展人才需要的重要保障。首先要加强人才培养的制度建设。企业落实人才规划要有制度作保障，没有制度，人才规划就得不到很好落实。要结合人才规划建立完善“企业人才教育培训制度”、“企业人才招聘制度”、“企业人才考核制度”等，为企业人才的发展提供制度保障，促进企业人才规划有效的落实；其次要明确人才培养范围。结合企业的发展和现状，以党政人才、企业经营管理人才、专业技术人才、企业技能人才四支队伍为对象，合理布局，为人才培养工程的开展搭好政策框架；第三要明确人才发展目标。人才规划要结合企业发展需求，在充分调查论证的基础上，认真制定人才培养的中、长期目标，明确人才培养工作的指导思想、原则、任务和主要举措。

3、建立人才教育培训基地。公司将加大投入，分别在昆明、成都（资阳）两地建立人才培训教育基地。在昆明已经建立了信号、通信专业培训基地，通过培训的情况来看，发挥的效果比较好。紧接着公司将在资阳建立电力、电气化等专业培训基地，在施工任务不是很繁忙或者歇工期间，采取理论与实践相结合的方式，分别对员工进行专业集中的系统培训，认真学习相关专业理论知识和具体操作技能、技巧以及新工艺、新方法等，通过行政手段来促使员工成才。

4、把项目作为人才培养的平台。除了公司组织集中培训外，将项目作为人才培养的平台。对项目下人才培养计划和指标，并与项目经理和书记签订人才培养责任状，严格要求和严格考核，通过项目一系列活动的开展，如岗位练兵、技术比武以及师带徒等活动，培养既懂现代技术又会操作技能的专业技术人才，真正实现干一项工程，育一支队伍，既达到出成果、出效益，又出人才的目的。

5、用相应的待遇留住人才。一方面进一步改革和完善现行薪酬体系，提高员工待遇。对项目实行有奖有罚的激励约束机制，以建安产值确定缴纳风险抵押金的基数，以绩效考核结果作为效益分配的依据，充分体现效率优先、兼顾公平和生产要素按贡献取酬的原则。一方面制定社会执业资格人员管理暂行办法，积极鼓励符合条件的专业技术人才参加社会职业资格的考试取证，并根据相关规定对已经取得相应的社会职业资格的人员，给予一次性奖励和报销相关的培训、考试费用等。另外，对生产一线工人实行定额计件制，多劳多得，同时在工资总额增量上向专业技术干部和生产一线倾斜，并确保一线员工收入增幅大于机关人员的收入增幅，充分调动各类人才的潜能和工作积极性。

6、用晋升激励和岗位锻炼培养人才。坚持公开、公正、竞争、择优的原则，扩大识人、选人渠道，打破论资排辈的传统模式，确保把优秀人才选拔出来，并放到重要岗位了进行锻炼，特别是在重大项目上设置项目经理助理、项目副总工等岗位，并给他们压担子、提要求，促使岗位锻炼成才。

7、从大中专生中培养骨干人才，并作为人才引进。以吸纳较高层次人才和紧缺人才为重点，实施低成本的人才扩张战略，加大对大中专生的培养力度，并根据其专业和工作经历分别聘任到相应的岗位上锻炼成才，通过培养锻炼，对政治素质好，业务强，且有发展潜能的进行重点帮扶，先聘任为技师，再作为人才引进，采取这样自我培训和自我引进的办法培养骨干人才。同时加大对紧缺人才、主导专业人才的对外引进，在对引进的人才中，积极探索首席技师评选试点工作，在关键工种、特殊工种中评选首席技师，树立一批技术工种带头人，促进高技能人才队伍建设。

8、建立较为固定的劳务基地。针对电务公司专业特点和实际，有条件、有选择地建立一至两个较为固定的劳务基地（合作的劳务公司），作为我们借用外部资源，发展自己的有益补充，这样既能解决对技能人才紧缺的情况，又能在任务不饱满时，减少成本支出，招之即来，来之能战，挥之即去，去而不断。同时对正式员工，由于工程接不上，在短时间待岗期间进行集中管理和组织学习培训，合理统筹和调配。

9、进行转岗培训，培养一专多能的复合型人才。要科学合理地选拔调配好内部现有人才资源，按照“缺什么，补什么”的原则，因地制宜，有针对性地进行转岗培训，如通信与信号专业相互之间转岗，电力、变电和接触网专业相互之间转岗，这些专业从原理上是相近的，通过培训后是完全可以转换的。通过转岗培训，逐步建立一支一专多能、一人多用的复

合人才队伍，做到人尽其才、才尽其用，这样既解决专业间任务不平衡问题，又能最大限度地提高劳动生产力。

10、加强企业文化建设，增强员工归宿感。企业文化的核心是人格文化，即以人为本的文化，企业文化建设的根本落脚点是建立一支高素质的员工队伍。要用具有特色的企业文化，培育员工正确的价值取向，增强员工的凝聚力、向心力；要用先进的理念促进观念的变革，推动企业持续发展和员工素质提升，增强员工的责任感、使命感，要用优秀的企业文化，塑造良好的企业社会形象和员工自身形象，增强员工的自豪感和归属感。

篇2：人才队伍建设的思考

当今社会，企业的竞争，归根到底是人才的竞争，人才队伍建设已不可替代地成为了制约着企业的发展，决定企业的成败的关键。因此，加强人才队伍的建设是现代企业人才工作的重中之重，是一个值得深入思考的问题。

一、建立健全良好的人才培养机制是加强企业人才队伍建设的基本保障人才队伍建设必须要有实际可行的办法，其中建立健全良好的人才培养机制是基本保障。具体可以从以下几个方面进行探索：一是建立起企业不同层次的人才培养目标。企业人才需求是多样化、多层次的，没有区分的单一笼统的确定培养目标是盲目的，不适应企业发展对人才的需求，就会导致人才培养与企业需求的严重脱节。二是建立起对不同层次人才的培养发展计划和个性化档案。随着企业规模的不断扩大，为适应企业做大做强的迫切需要，企业必须有结构分明、梯度合理的各专业、各层次的人才储备，这样就要求企业需要建立针对性的培养计划，才能充分发挥个人的潜力，也能方便企业管理者实现人才动态的掌控，为企业更好的服务。三是建立良好的培训体制。人才的成长过程是接受新知识的过程，因此企业要给人才成长提供必要的培训学习机会，无论是企业内部的培训，还是委托外面培训，只有能根据人才特点有针对性的开展培训，才能让企业员工在不断强化培训和学习中稳步提高自身的业务能力和综合素质，从而更好的服务企业。四是企业要发扬优良的“传、帮、带”人才培养传统。企业内有一大批有知识、有丰富经验的老员工，要充分发挥他们的优势，让有经验的员工不失时机的向其他员工传授技艺和知识，帮助新员工在企业这块沃土上尽快的成长，达到一个能人带出一批能人的人才培养目的。

二、建立健全合理的人才引进机制是加强企业人才队伍建设的有力补充企业间的竞争归根结底是人才的竞争，随着全球化的不断发展，企业将面临更大的国内和国际的竞争，多元化发展的市场经济决定企业的发展不能只依靠企业自身培养的人才。企业要在充分利用好培养好自身拥有的人才外，适当引进各种技术人才和管理人才，确保企业快速发展所需要的人才数量和质量，从而形成拥有较强战斗力的人才大军。因此，企业根据各种岗位和业务发展的需求建立合理的人才引进机制是大势所趋，但引进也必须讲究一个“度”，应严格遵循公开透明、平等自愿的原则，量力而行，缺什么就引进什么，坚决杜绝盲目引进。引进人才的途径也很多，主要是电视广告、报纸、网络和现场人才交流会等，不管那种渠道引进人才都必须严把质量关，在人才的招聘和试用期间必须全面客观地对聘用人员进行严格的综合素质考核，确保招聘回来的人员是企业最缺的人才，是德才兼备的有用之才。同时，企业对已经引进的人才要科学管理，合理启用人才，把人才用在最能发挥其才华的岗位上，否则不能才尽其用，对劳资双方都是一种浪费和损失。

三、建立健全良性的人才竞争机制是加强企业人才队伍建设的润滑剂

为了从企业员工中发现挖掘人才，企业必须建立合理的竞争上岗制度，坚持“能者上，不能者下”的企业用人方针，充分提高员工参与管理和服务企业的积极性，所谓“能者居之”就是这个道理。为什么说内部人才良性的竞争是加强企业人才队伍建设的润滑剂呢？因为通过竞争可以促进企业员工不断地努力学习以提高自己的业务水平，使自己始终处在一个努力学习和进步的环境过程中，不断的良性竞争不仅能够盘活企业现有的人力资源，使企业内部形成一个良好的学习氛围，同时这种竞争很大程度上能提升员工永不放弃的自信心，当这种“比学赶超”的竞争氛围一旦形成，在潜移默化中就发展成为一种文化，对促进企业文化建设大有裨益。这种企业内形成一个良性循环的竞争上岗体制，对企业的发展将是一个强大的推动力。为保证这个体制的健康发展，就必须加大企业人才竞争的透明度和考核监督力度，使企业人才始终在一个“公平、公正、公开”的竞争环境中各显神通，你追我赶。

没有竞争，就没有发展，就没有创新。虽然竞争是残酷的，但是，竞争与优胜劣汰是社会发展不可避免的。为了企业的明天，企业的管理者必须统一这样的思想：不拘一格降人才。最大限度为企业人才提供一个公平的“人才擂台”，为人才在竞争中脱颖而出创造条件，打破论资排辈、唯学历、唯职称的用人机制，才能培养出类拔萃的人才。

四、建立健全人性化的管理机制是加强企业人才队伍建设的长远之计

企业的兴衰在于管理，管理则在于人。在企业人才队伍的建设上，作为企业的管理者，不能只着眼于工作上对企业员工的要求，还必须关心企业员工的生活，确实做到事业留人、感情留人、环境留人。坚持“以人为本”的管理理念，努力营造“想干事、能干事、敢干事、干成事”的良好氛围，同时要解决他们的后顾之忧，使他们切实感受到企业的温暖，真正将企业当做是一个大家庭，时刻与企业同呼吸共命运，为企业的生存发展和壮大而竭诚尽力。可以这样说，只有企业真正做到关心人才、爱护人才、体贴人才，积极践行“以人为本”的管理理念，我们企业才是一个和谐的企业，才是一个充满生机和希望的坚强团队。

五、建立健全团队意识教育机制是加强企业人才队伍建设的不竭动力

篇3：人才队伍建设的思考

国家“十二五”规划纲要明确提出:“大力实施人才强国战略, 坚持服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、高端引领、整体开发的指导方针, 加强现代化建设需要的各类人才队伍建设, 为加快转变经济发展方式、实现科学发展提供人才保证。”

规划围绕着提高科技创新能力、建设创新型国家, 进一步明确了要以创新型科技人才为重点, 造就一批科技领军人才、工程师和高水平创新团队。同时, 依托国家重大科研项目和重大工程、重点学科和重点科研基地、国际学术交流合作项目, 建设高层次创新型科技人才培养基地, 注重培养一线创新人才。这些都提示我们, “十二五”期间, 石油和化工各企事业单位推动自主创新, 实现科学发展, 首要的是必须抓紧、抓好人才队伍建设。

自主创新, 是推动国家经济快速发展的动力, 也是实现中国石化行业可持续发展的保证。目前越来越使人们清醒地认识到, 科技创新和拥有自主知识产权以及不断提高科技创新价值在总产值中的增长比例, 是一个国家、一个行业、一个企业生存和发展的必由之路。

但是从总体情况看, 目前国内企业自主创新能力还不够强, 75%的企业尚未形成研发能力, 缺少核心技术。竞争能力的形成, 过于依赖引进, 而非自身创造。而全世界86%的研发投入、90%以上的发明专利都掌握在发达国家手里。发达国家及其跨国公司凭借科技优势和建立在科技优势基础上的国际规则, 牢牢把持着国际产业分工的主动权。

经过“十一五”的发展, 我国已成为世界石油和化学工学第二大国、化学工业第一大国, 取得了世界瞩目的成就。但是, 我国是石化工业发展大国, 还不是强国。特别是与石化工业发达国家相比, 我们的科研能力与技术水平仍有相当的差距。新世纪以来, 为缩小这一差距, 我国先后从国外引进了大量的技术和装备, 具备了规模化的生产能力, 但是一些高新技术, 特别是核心技术难以引进, 严重制约了我国石化工业健康快速发展。因此, 在这种形势下, 中石化集团作为一个技术资源密集型和人力资源相对密集型的企业, 仅仅靠过去资金、设备等物质要素的大量投入已经不能适应目前的发展需要, 要保持企业的综合竞争优势和可持续发展能力, 就必须加快发展方式转变, 充分依靠和利用好人才这一根本要素, 加快自主创新步伐, 建立起一支高素质、充满活力的人才队伍。

特别是在“十二五”时期, 我们要全面落实科学发展观, 彻底告别靠廉价劳动力、资源消耗、土地占用和优惠政策赢得优势的竞争方式, 摆脱简单粗放的增长方式对资源的严重浪费和受制于人的困境, 必须着力提高自主创新能力, 尽快形成企业的核心竞争力。这一切, 都有赖于培养和造就一大批高素质人才。

要牢固树立人才资源是第一资源的观念

当今世界, 经济全球化趋势力口快发展, 现代科学技术突飞猛进, 产业结构调整步伐加快, 国际竞争日趋激烈。这种竞争, 说到底是人才资源的竞争, 是人才数量和质量的竞争, 也是人才资源开发水平和人才选用机制的竞争。而且这种竞争带来的影响将更加广泛而深刻, 因此迫切需要采取有力措施, 加大我国人力资源开发的力度。把丰富的人力资源优势转变为现实发展的优势, 为提高企业自主创新能力提供有效的人才智力保障。尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造, 是党和国家始终坚持的战略方针。在创新发展中, 人们逐渐认识到培养一支高素质、充满活力的技术创新队伍, 是提升自主创新能力的重要环节。“十一五”期间, 中国石化集团公司充分认识到, 高素质人才队伍是建设创新型企业的基础和保证, 是实现集团公司战略目标的关键所在。就曾提出要造就一批高素质经营管理人才、世界知名石化技术专家、工程技术专家和培养身怀绝技的技能专家。加快经营管理人才、专业技术人才和操作技能人才“三支队伍”建设, 使其成为推进企业自主创新、科技进步和提升技术竞争力的重要力量。在科研单位中, 这“三支队伍”建设, 至关重要的是培养和造就一支技术过硬的专业人才队伍和一批学科带头人。

国民经济和社会发展“十二五”规划纲要再次强调, “创新驱动, 实施人才强国战略”。创新驱动、转型发展, 根本要靠人才。“十二五”期间, 作为中石化集团重点科研机构之一, 我们将牢固树立人才是第一资源的观念, 全面落实人才发展中长期规划纲要, 构筑更加科学合理、自由宽松的人才制度环境, 加快建设国际人才高地。积极营造诚心实意尊重知识、尊重人才、尊重创造, 切实做到爱才、识才、育才、用才, 求贤若渴寻找、发现和集聚人才, 特别要扶持创业人才和培养使用青年人才, 这样一个创新宽容的科研氛围, 用科学精神、人文关怀和创新文化滋养、培育、激励创新人才, 最大限度地激发人才的创新创造活力。坚持高端引领、整体开发, 推进海外高层次人才引进、创新型高科技领军人才培养和首席技师培养计划, 实现各类人才队伍协调发展。依托中石化大型企业集团, 建立起高技能人才培养基地。

增强自主创新能力, 关键在于培养造就高素质人才

科技的灵魂在创新, 科技的出路在改革, 科技的根本在人才。科研院所的人才资源已成为最重要的战略资源, 谁拥有了人才优势, 谁就拥有掌握高新技术的能力, 谁就拥有了竞争优势。因此, 只有把抓创新与抓创新人才结合起来, 大力培养造就富有创新精神的人才队伍, 提高人才素质, 优化人才结构, 构建中国石化的人才高地, 促进大型石化集团由人数众多的企业, 向精干高效国际型企业转变, 在激烈的市场竞争中才能够立于不败之地。

但是从目前看, 北京化工研究院在人才培养和使用上还存在着人员结构不合理、主专业缺少领军人才、缺少战略科学家, 应用基础研究科学家、工程技术专家、知识产权管理专家和高级技能专家。因此, 应立足自我培养, 造就一批关键技术专家, 学科领军人物。同时加快、人才引进, 特别是加大对高层次人才的引进和培养力度。建设科研单、位高素质人才队伍应从以下几方面入手。

一是加大对高层次人才的引进和培养力度。首先要依托重大科研项目、重点学科以及国际学术交流与合作项目, 加大学科带头人的培、养力度, 注重发现和培养一批战略科学家、科技管理专家。加快培养、造就一批具有世界前沿水平的高级专家, 进一步破除科学研究中的论、资排辈和急功近利现象, 培养造就一批中青年高级专家。进一步完善、培养选拔高级专家的制度体系, 使大批优秀拔尖人才得以脱颖而出。其次力口大高层次创新人才公开招聘力度。采取多种方式, 重点吸引高层次人才和紧缺人才。建立符合科研单位特点的引才机制, 实施有吸引力的政策措施。重点科研项目学术带头人以及其他高级科研岗位, 逐步实行社会公开招聘。二是优化人才结构, 为人才合理流动畅通渠道。目前我院在职职工1205人, 其中35岁以下390人, 占32.4%;具有高级职称的426人, 占35.4%, 被确定为科研技术骨干的332人, 占技术人员比例27.6%。数据显示, 科研技术骨干比例偏低, 人员年龄结构偏大。逐步解决人才断档和老化, 培养、扩大高素质技术骨干队伍, 调整人才结构是我院今后一个时期的人才队伍建设的重点, 首先是要尽快培养一支基础理论扎实、业务素质好、创新能力强和素质高、想干事、能干事、干成事的课题组长和项目负责人队伍, 培养造就一批中青年高级专家。其次逐步推行课题项目负责制管理模式, 注重把课题研究作为人才培养的重要环节, 把课题作为促进入才成长的载体, 努力实现既出人才又出成果的双重目标。将市场化的人才使用机制引入到项目管理中, 逐步形成“能者上、庸者下、平者让”激发科技人员的浅能, 人才实行双向选择, 为人才合理流动畅通渠道, 实现资源的优化配置和人才的良性循环, 优化人才队伍。三是广泛开展学术交流活动, 提升科技人才水平。通过积极组织承办和参加国际问、大型学术研讨活动, 及时掌握本学科领域学术动态, 活跃学术氛围, 激发科研工作者成长欲望。另外, 还要建立和完善对研发人员进行定期培训制度, 组织专家进行学术交流和专题讲座, 将少数人的知识转化为多数科技人员的共同的财富, 形成一个相互交流、相互学习、相互补充、共同提高良好风气, 从而提高科技队伍的整体技术水平。通过广泛交流, 创造良好的业务环境, 提升研发骨干的管理协调能力, 科技人员的创新能力, 规范科研程序的建立和执行能力, 以及运用新技术新知识的能力等。

培养造就高素质人才, 要建立适应科研单位特点和要求的激励机制和约束机制

建立科学有效的人才管理机制, 是加强人才队伍建设的重要内容。要注意围绕激发人才动力、促进人才发展、加强人才管理进行探索实践。首先, 要建立人才激励机制, 对那些高层次的顶尖人才设立专门通道, 在待遇上给以倾斜, 在科研组织上特事特办, 使他们专心于事业, 专注于科学研究。重奖专利成果发明人, 坚持业绩优先, 把分配向绩效突出的优秀人才倾斜, 充分体现一流人才、一流业绩、一流待遇。其次, 通过设立科技奖励基金, 激励青年技术骨干献身科技事业, 稳住和吸引高素质的科研开发骨干, 立足岗位成才;第三, 要建立考评机制, 做到能上能下、畅通渠道。注重建立专业技术人员的考评制度, 重点从发表论文、科研课题、研究成果、新业务新技术开展、科研工作数量、质量等方面进行全面考核, 并作出相应的奖励处理规定, 以此增强专业技术人员的紧迫感和危机意识。第四, 建立合理的人才流动机制, 把一些具有新的思想、新的学术、新的方法的科技人才引进来, 为我所用, 早出成果、快出成果-同时, 随着产业结构的调整, 一些非核J心业务、非主营业务的专业人才也需要流动出去, 到社会上发挥更大作用。因此, 我们既要有一批相对稳定、起关键性作用的科研人才队伍, 又要积极促进入才的合理流动, 不断改善与优化人才队伍的结构。第五, 要进一步建立和完善项目督导制度, 即由有关专家对科研项目负责人, 实施技术指导, 对项目立项、结题、鉴定验收等门径管理环节审查和评议, 既协调解决项目实施过程中的有关问题, 同时也提高科研人员的研发能力和责任心。

增强自主创新能力, 还须提高科技队伍整体素质

全面实现科技自主创新的目标, 必须要有群众基础。在激烈的市场竞争中, 只有全体员工齐心协力, 才能提高企业在多变的市场中抗风险的能力, 科研单位要在严酷、激烈的竞争中立于不败之地, 首先要积极推进创新团队建设, 发扬求真务实、刻苦钻研、团结协作的精神。引导广大科技人员, 既要有竞争意识, 又要提倡团队协作的精神, 需要建立一支勇于拼搏, 敢于挑战的过硬队伍, 科技人员既要有“雄鹰”的拼搏斗志, 又要有“大雁”的团队精神, 既敢于挑战, 又善于并肩作战, 进而攻克一道道难关, 创造出累累的硕果。其次要端正科学态度, 防“飘”防“躁”。树立严谨的科学风气, 尊重科研规律;重大技术问题, 要集思广益, 科学决策;科研进展要认真审查, 多方检验, 严格把关。其三要构建有利于创新人才成长的文化, 倡导拼搏进取、自觉奉献的爱国精神, 求真务实、勇于创新的科学精神, 尊重个性, 宽容失败, 倡导学术自由和民主, 鼓励敢于探索、勇于冒尖, 大胆提出新的理论和学说。激发创新思维, 活跃学术气氛, 努力形成宽松和谐、健康向上的科研创新氛围。加强科研职业道德建设, 遏制科学技术研究中的浮躁风气和学术不良风气。

篇4：公路人才队伍建设的思考

[关键词]公路；人才；建设；思考

一、基层公路人才队伍现状

一是需要振奋精神。总体来说，基层公路人才队伍的发展是健康的、积极的，充满时代的表现力。但是，虽然在稳步推进上带有奔放的激情、在突出行业特征基础上带有张扬的个性，而在实践中还是缺少一些鼓舞士气、催人奋进的东西，也就是我们通常所说的“精气神”。

二是需要调整策略。人才队伍建设是一门综合科学，目前存在的主要倾向是大家都把目光瞄准关键岗位，导致在人才队伍建设中出现不平衡性。

三是需要完善机制。由于体制、机制、行业特性等众多因素，基层公路部门的人才与社会接轨难，流动性也很小，用基层同志的话说“进了门，跳不起来飞不高”，影响了人才的发展，也抑制了人才的发挥。

四是需要做好规划。各地公路部门情况不尽相同，有的多年不引进专业人才，有的每年进个把人，以致出现管理能力下降、干部队伍青黄不接、单位工作无多大作为，甚至在行业内部多年评不上先进，在地方评比中始终垫底。

二、公路人才队伍基本要素

首先，要具有满足本职岗位业务需求的能力。在我们公路行业，既要有很强的业务工作能力，也要有坚实的综合管理能力，对人的要求相对要高，需要我们每个人都能独当一面。

其次，要具有应对复杂多变的社会形势的能力。作为社会大家庭中的一成员，不能与社会脱轨，即使是一名最普通的平头百姓，我们也要了解社会、了解形势，知道该做什么、不该做什么，就如我们公路人在计划经济转型为市场经济时才会平静应对、在事企完全剥离时才会冷静思考，不至于遇到问题手足无措、道听途说、人云亦云。

第三，要具有承载优秀思想品德文化的能力。我们不能盲目“异体移植”所谓的西方先进的思想，而忽略了祖上留下的精神精髓，我们应把中华传统文化纳入人才队伍建设内容，通过潜移默化的引导，让我们公路人也成为传承、光大中华传统文化的实践者、传播者。

三、公路人才队伍发展方向

根据社会经济发展形势的变化、现代化公路发展形势的需要以及党中央、国务院关于加快人才队伍建设的精神，现阶段，基层公路人才队伍建设也应围绕高素养、高技术、高技能、高活力这“四高”来进行。

一是坚持科学的人才培养观，做到长规划、短计划，缜密部署，全面培养，不失偏颇，把各类人才聚集到公路建设事业中来。

二是堅持把人才优势转化为发展优势，把人才工作成果转化为发展成果。基层公路部门也是社会重要成员之一，担负着公路交通保障重任，可谓是责任重如泰山，形势迫使我们必须加大“四高”人才队伍培养的力度，为更好、更快的发展公路事业提供强有力的人才支撑。

三是坚持以综合能力建设为核心，按照公路发展形势的要求，既要全面提高，又要突出重点，把加强“四高”人才队伍建设摆上重要位置，在组织上给予重视，在时间上给予宽松，在经费上给予保障，多出、快出“四高”人才，满足公路建设管理的需求。

四是坚持德才兼备培养人才，一支能干事、干成事的公路人才队伍，必定是一支德才兼备的人才队伍，这样的队伍，才能有热情、求真理、讲实干、善协作、创一流。因此，注重品行、科学发展、崇尚实干、重视创新、群众公认应成为德才兼备人才的培养导向，并以品德、知识、能力和业绩作为衡量的主要标准，使公路人才队伍真正成为“坚持求真务实、尊重客观规律，恪守科学精神、大胆探索创造，倾心本职岗位、注重工作实效，淡泊个人名利、无私奉献才能”交通建设的先锋之师。

四、公路人才队伍培养举措

（一）重视人的素质全面培养

我们一定要牢固树立人的素质是资本、而且是第一资本、是最宝贵最重要的资本的观念，一定要树立人的素质是最有公路建设管理效益的生产性投入的观念，必须从多个方面综合培养人的素质。

一是要重视工作责任心的培养。实践证明，一个人一旦有了工作责任心，他就有了工作动力，一旦有了工作动力，他就会千方百计的学习应当掌握的知识，也就是我们常挂在嘴边的“不用扬鞭蹄自奋”。培养责任心的方法很多，一个最简单的方法就是定目标，以及兑现目标完成与否的奖惩措施（包括经济方面、晋升方面、福利方面），让每个人都感受到工作有压力。

二是要强化为人诚信度的培养。大凡诚信度高的单位也好、企业也好，无论是社会形象、经济效益都会与众不同；个人也是如此，诚信度高的人，会受到社会的尊重、得到人们的好口碑。加强民主法制建设固然重要，而通过道德来调整人们的日常行为也是十分重要的。因此，我们要通过道德层面加强每个人诚信度的培养，把德教列入党教范畴，通过德教讲座、典范熏陶，引导大家诚信、诚实。

三是要注重培养教育方式的变化。杜绝形式化培养、走过场培养等陋习。基层公路机构以保障公路安全畅通为主要职能，不可能有很多的时间、很多的精力来专门培养人才，但我们可以采取化整为零的方法进行。比如说，为了让大家更多掌握《公路安全保护条例》的内容，我们可以每次组织学习一个小节，然后对这一个小节的内容进行广泛的讨论、交流、辩论，让大家有更深刻的认识和理解；再比如，我们每年都要搞几次公路养护集中培训，其效果也不佳，原因还是形式主义、内容空泛。建议改进方法，以一个小的命题为入口，哪怕是一次小的沥青灌缝，到裂缝实地讲授技术要点、处置程序，收到的效果也将会事半功倍。

（二）重视整体能力综合提升

第一，要建立以能力和业绩为导向的科学化人才评价机制。在单位内部，拓宽选人用人视野，打破论资排辈现象，实行“民主、公开、竞争、择优”选拔、任用人才，“能者上，平者让，庸者下”，营造人才竞争氛围。在外部，通过市场自主择人才，让更多、更好的人才流向公路。

第二，要建立良性、合理的人才配备机制。全面推进按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理等人才配备制度的落实，这项工作关键靠各地公路部门的组织决策。有人断言，一个务实的领导，不论是在人才培养上、还是在人才配备上，他想到的全是单位的发展和整体利益。从这个层面上讲，决策者是公路人才培养的关键。

第三，要完善人才激励机制。到2010年左右，基层公路部门就进入新老更新交替时期，上世纪六、七十年代参加工作的老同志陆续离岗、离职，80后成了主力军，甚至90后也成了新生力量。由于我国全面推进人才战略计划，尤其是每年的公务员公开召录，打破了传统的用人制度，让有才华的人有了更广阔的发展空间。但这对用人单位不算是好事，而对于个人是一件功德无量的大好事。目前，各地公路部门80后占了绝对力量，在当前的形势下要留住他们、发挥他们中流砥柱的作用，既要有人才发展的空间，也要有优先考虑入党、提干等发挥人才作用的推进措施，对科技创新、管理创新以及为公路建设管理做出贡献的人才给予重奖，对普通岗位上尽责尽力、有所作为的同志给予工程师或中层干部相同的待遇，发挥人才机制的激励作用。

（三）重视基础资源开发利用

经过长期的实践，各地基层公路部门在人才队伍培养方面积累了一定的基础资源，如政教职教中心、远程教育站点、党风廉政教育基地、职工文化活动中心、职工书屋等等，这些资源都是很好的人才队伍培养的财富，决不能让这些资源闲置、荒废。我们认为，开发利用好这些资源，无需多大动作，重点是看如何优化组合。如果有远程教育站点的单位，很多教育培训工作就可以达到“静动结合”的效果，既可增强教育培训的视觉效果，也可提升教育培训的趣味性和积极性。大多数单位都有政教职教中心，我们可以规避那些形式主义的说教，而多以经常性的理论交流、课题式的互动等形式提升培训教育效果。

总之，做好新形势下公路人才队伍建设工作，必须按照“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的宗旨，积极探索一条符合基层公路部门人才成长规律、能够加快基层公路部门人才发展的新路子，坚决破除一切不利于人才成长、人才流动、人才使用的思想观念和体制性障碍，构建与社会主义市场经济体制相适应、符合科学发展要求的人才发展体制和机制，积极为公路人才成长、任用、发挥创造良好环境。

参考文献

[1]胡锦涛总书记在2003、2010年全国人才工作会议上的讲话.

篇5：加强项目人才队伍建设的思考

摘要：本文结合项目施工的特点和项目管理的实践经验，以南车基地项目为例介绍了岩土工程公司项目人才短缺的现状而普遍存在的人力资源管理问题，通过人力资源现状和人才队伍建设的思考，逐步探讨建立一套科学、规范和高效的留住项目人才的措施，加强和整合项目人力资源，创造一个想干事者有机会、能干事者有舞台、干成事者有位子的良好选人用人环境。

关键词：加强项目人才队伍建设的思考

当今社会，企业的竞争，归根到底是人才的竞争，人才队伍建设已不可替代地成为了制约着企业的发展，体现企业软实力的重要标志，决定企业成败的关键。港航局集团公司“人才强企”战略：打造“五支人才队伍”建设，营造人才成长的良好环境，是我们加强人才队伍建设的目标任务，笔者仅就目前公司大多项目内部存在的人才队伍建设浅谈一下自己的建议和看法。

一、加强项目人才队伍建设的重要意义

（一）加强项目人才队伍建设是做好企业人力资源工作的重要基础

目前大多数项目都承担着上亿、十几亿甚至几十亿的施工生产任务，而项目的实施需要人力资源，资本资源、设备资源和信息资源等多种资源，其中人力资源是最基本最主要最具创造性的资源，很大程度上整合和影响着其他资源，是项目经营成败的决定性资源。这就决定了项目部不仅要肩负起干好项目、完成任务的重要使命，而且要承担起带好队伍、培养人才的重要责任。

（二）加强项目人才队伍建设，是促进企业与员工共同发展的重要保障

随着经济发展以及人才双向选择的自主性，企业员工基本人才队伍的稳定受到严重影响，直接影响到项目的执行状况，最终威胁到工程施工企业效益和核心竞争力。而且员工个人对体现自身价值的愿望更加强烈，都希望通过成长、成才带给企业和个人的双赢。

二、项目人才队伍的特点、现状分析

（一）项目人力资源管理特点

每一个工程项目因为规模、技术、质量、材料及机械设备使用甚至地理位置等等不同，使得项目人力资源管理有以下特点：第一，项目组织和人员的临时性和多变性。项目部作为施工企业为完成某个项目临时组建的组织，一般在项目完工后解散，项目部所属人员重新调配；同时由于项目不同阶段任务量和工作性质的变化，项目人员的多少和具体人选也会随着项目的进展与变化不断调整。第二，项目部成员的双重领导。项目组织中的成员既要接受项目班子领导，又要接受工程公司职能部门的领导。第三，项目绩效考核的复杂性。由于绩效考核的结果受到经营责任目标、相关考核指标、人力资源成本、管理成本以及内外环境等多方面因素的影响，尤其是项目实施过程中业主、监理、协作队伍等外围环境的不确定性，更是增加了项目绩效管理的难度。

（二）项目人才队伍的现状分析

目前岩土工程公司在建项目普遍存在工程技术人员短缺的情况。主要体现在：

第一，人才结构性短缺严重。项目人才队伍中具有中专、职业学院及以下文化程度的仍占多数，只能从事技术含量较低的生产类岗位，而在一些技术含量高和管理难度大的关键岗位，如技术质量管理、工程管理、安全管理、合同管理以及测量检测等方面又缺乏合适人选，结构性矛盾突出。

第二，核心管理人员、技术人员严重不足。专业技术人员中，尤其缺乏拔尖的专业技术人才和专业技术带头人，比如项目经理、生产经理、合约经理、项目总工等企业核心技术人才。有项目管理能力的受到执业资格的任职限制，具有资质人员又缺乏实践经验。纵观各个项目，项目班子配备尚存在困难。

第三，项目关键岗位人员缺乏胜任人选。截止目前，岩土公司在建工程项目已达到 20余个，而项目人员的配置，尤其是关键岗位人员已远远无法满足日益扩张的项目建设需要，出现工程技术、测量合约等人才的普遍性紧缺。项目的设置部门负责人后继乏人，就笔者所在项目5个部门都是劳务派遣人员担当，关键岗位更是劳务工和临时工占多数，要不就是新入职的大学生，工作实践经验欠缺，而且在片区的几个项目中兼任的情况，奔波在几个项目现场当中。再者项目的部分技术人员知识技能本身没有达到岗位的要求，属于在人才紧张缺情况下的勉强配置，无形中造成了技术和管理水平的下降，项目与企业经济效益可想而知。

第四，项目经理能力不全面。项目经理往往是复合型“全面手”，目前对于项目经理的使用大多存在重使用轻培养的现象，现有的项目经理中，绝大多数是从工程技术岗位转变为经营管理岗位，他们没有接受过系统的经营管理、人力资源管理、财务管理等专业知识的学习和培训。项目管理基本上都是凭实践摸索的，与现代管理理念有一定的差距，在管理方法、管理手段创新上的能力较低，这在极大程度制约了现代管理方法的引进和实施。

第五，工程公司的人才储备尚不足。工程公司人才的引进偏低，培养力度不够，成才的人数抵消不了流失的人数，更加加剧了项目人才队伍的基本配置，从而严重地影响了施工项目的进度、质量和施工成本，最终影响和威胁到企业的效益和人员的收益。

第六，项目人员的薪酬激励机制不完善。项目薪酬标准由工程公司统一制定，项目班子自主性不够，没有足够的权限分配绩效工作和奖金，无法达到激励项目人才效果。绩效考核关系到项目人员获得的薪酬，既而影响到他们在项目执行过程中的积极性，以及工作满意度和对项目的忠诚度。

三、加强项目人才队伍建设的建议

（一）合理配置和构建项目人才队伍

第一，项目经理的选择。项目经理是项目实施的组织者和责任者，具有业务、行政双重责任，是项目策划、设计、组织、控制和协调的全面领导。项目经理的能力素质直接影响到到项目的执行进度和状况，关系到项目的经济与社会收益。所以，在项目管理中，首先要选好项目经理。目前，工程施工企业选择项目经理大都采取委任制，建议部分项目可以根据项目规模，以公开竞聘的形式选拔项目经理。

第二，项目人才队伍合理配置。施工项目具有专业多、区域广、工期紧及质量要求高等特点，项目中人力资源的合理配置显得尤为重要。根据工程施工项目的特点以及人力资源的需求状况，采取定岗定员、以岗定人、以岗定薪，真正实现项目人力资源管理人尽其才、岗尽其职，减少项目人力成本。配备好以下三类人才：经营管理人才、专业技术人才和专业技能人才。所有的项目人才不但要具有岗位职责的专业能力，而且还应该具有一定的指导能力、沟通协调和团队合作能力。

（二）建立健全项目人才培训机制

项目的人力资源数量尚足，但人才资源质量普遍不高，必须坚持用培训开发人才，用培训激励人，把提高现有人员的知识结构和技能水平作为人力资源开发的重点，根据人才需求计划，制定针对性的培训措施，逐步形成一套科学，完善的人才队伍培训机制。一是建立学习型组织，培育全员学习的环境和终身受教育的理念，通过职业夜校、指导老师营造学习氛围。二是分层次培养，着力提升人才层次。要本着“缺什么，补什么，干什么，练什么”的原则，达到学以致用，用以促学，学用相长。对工作多年的低学历人才，实现由能力型向知识型的转变；对新进招聘进厂的大中专毕业生，实现由知识型向能力型的转变；对于现有拔尖人才，实现由能力型向创新型的转变；对于优秀经营管理要针对理念、知识、能力的持续更新与提高。三是加强理论和实践学习的融合。采用“项目带动式”人才培训模式，将培训地点从课堂教室扩充到施工现场，真正培养出既有一定专业和理论素养、同时又有较强实战经验的项目管理人才。

（三）建立项目人才职业发展通道

充分了解项目员工个人需求和职业发展愿望的基础上，根据企业特点和机构、人员设置的需要，可以建立管理人员、技术人员、技能人才三种职业发展通道，最大限度地激发员工个人的自身潜能，增强人员满意度和对企业忠诚度。

（四）建立健全项目人才激励机制

项目施工现场工作地点偏僻，工作条件艰苦，流动性大，收入水平偏低。一方面适当改善工作条件，以人为本，建立良好的企业文化，创造晋升空间、培训、个人发展等个人成长机会；另一方面完善绩效考核，针对项目不同层级及类型人才，采取不同的激励措施：对经营管理人才，注重授权激励；对专业技术人才，注重目标激励和培训发展机会激励。对技能技能人才，注重物质激励和尊重激励。

（五）建立竞争性的薪酬体系

公司现有的薪酬制度侧重于强调职务等级，低工资、高福利，工资分配形式单一，激励作用欠缺。建立以科学的激励与约束机制，除了坚持效率优先、兼顾公平的原则外，还应引入竞争性原则，采取不同的薪酬方式。对于项目所紧缺的特殊人才如测量人员、质量检测人员采取市场定价制和协议工资制，提高薪酬的外部竞争力；对于项目部门可以实行绩效考核总额包干；针对大中专毕业生收入普遍偏低流失率高的情况，可以采取行业的平均工资作为保底工资，根据工作表现进行福利补贴等措施，鼓励他们能够在企业生根发芽。

（六）建立项目人才引进机制

根据目前岩土公司现有人才存量以及人才培养的速度已经不能满足企业发展的需要，单靠企业自身的人才培养速度远远不能满足企业发展的需要，坚持内部培养和外部引才并举，一是树立竞争择优观念，坚持把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称，不唯资历、不唯身份。二是树立人才发展观念，为人才提供施展才能的空间。对劳务和一般管理人员全面实现项目当地化配置。三是通过签订短期用工合同以协议工资的方式从社会上招聘急需人才。四是通过严格审核从岩土公司劳务派遣用工人员中选拔吸收各类适用人才。

（七）积极融入企业文化

中铁建是一个具有发展历史和实力强劲央企，形成了很多具有自身特色的企业精神和文化，因此企业的文化建设要继承和发展，对企业的发展起到先锋旗帜的引领作用。

（八）建立健全以人为本的管理机制

项目的效益在于管理，管理则在于人。在项目人才队伍的建设上，作为项目管理者，不能只着眼于工作上对企业员工的要求，还必须关心企业员工的生活，确实做到事业留人、感情留人、环境留人。坚持“以人为本”的管理理念，努力营造“想干事，能干事，敢干事，干成事”的良好氛围，同时要解决他们的后顾之忧，使他们切实感受到企业大家庭的温暖。可以这样说，只有企业真正做到关心人才、爱护人才、体贴人才，积极践行“以人为本”的管理理念，才能打造出一个充满生机和希望的人才队伍。