IBM公司战略转型与文化变革的经验与启示

IBM公司战略转型与文化变革的经验与启示（精选4篇）

篇1：IBM公司战略转型与文化变革的经验与启示

IBM公司战略转型与文化变革的经验与启示

当前，我国经济发展正处于新旧体制转换、经济发展方式转变、产业结构大调整和大改组的时期，也是企业制度创新、资产重组、管理变革和产品更新换代的加速期，可以说，许多中国企业进入了一个新的战略转型期。战略转型需要文化变革的支撑。这方面，国外一些优秀企业的经验值得借鉴，如IBM。

在20世纪50年代初，IBM生产出了改变人们生活方式的计算机。由于IBM计算机的性能优越，公司的年收益和利润迅速增长，奠定了它在计算机行业的领先地位。其成功持续了整个20世纪70年代。

70年代末期，尽管当时个人计算机方兴未艾，但IBM却对此熟视无睹。在很长一段时期，不再重视新技术的研发，某些研发人员想用新的低成本微型芯片来取代传统的大型机处理器，却被IBM的管理层否定。即使当个人计算机已然成为20世纪80年代的热门新产品时，IBM还是固执地坚持过去的做法。由于IBM狭隘地专注于大型机，它最终失去了增长的机遇。到1994年底，公司累计亏损达150亿美元，市值也从1 050亿美元暴跌至320亿美元。

就在IBM陷入机构臃肿、步履蹒跚、颓势显现的局面时，1993年，郭士纳临危授命担任IBM首席执行官，开启了IBM战略转型与文化变革之旅。

IBM的战略转型

转型是企业对业务和管理进行结构性改变，从而获取经营绩效大幅度提升的变革。IBM曾经历了被动转型，后来开始转向主动转型。

郭士纳时代的战略转型

1993年郭士纳开始了IBM的转型之路，将这家曾经的信息产业硬件巨头转型向客户提供产品和服务的整体解决方案提供商，并开启了信息产业的电子商务时代。1995年，IBM在很多人还不知道电子商务为何物的情况下，提出了“电子商务”的战略理念。IBM所提供的“电子商务”包含硬件、软件的信息架构构建和企业流程改造，这个以网络为中心的模式不同于卖硬件的价格战，也不同于卖软件的版本升级，它的内涵是替客户进行信息架构、企业流程的重新改造。这一理念的提出驱使IBM实现硬件厂商到“软件+硬件”的转型。

在服务转型的历程中，IBM开发了很多基于产品的增值服务，比如说基于IBM硬件产品的优化调试、系统整合、存储系统的设计，乃至互联网数据中心的设计，甚至包括互联网数据中心的机房建设、运营维护系统、安全系统等。

到2000年，IBM公司40%的利润已来自服务业务，软件利润占比达到25%，硬件业务利润下降至24%，全球融资业务占比11%。到2001年，IBM已成功转型为一家完全与众不同的IT解决方案提供商。

彭明盛时代的战略转型

2002年彭明盛接替郭士纳担任IBM的CEO，适时提出了“随需应变”的战略。IBM从收购普华永道的咨询业务、剥离PC业务到同时收购多家软件公司，IBM全面转向服务，力求通过打包齐全的软件产品，向客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务。彭明盛将IBM的全球工作体系进行了进一步的整合。在全球范围内重新设计和分配自己的资源和运营体系，使得IBM运营成本极大地降低，资源的分配尽可能得到了优化。到2009年，IBM公司42%的利润来自于软件，另外42%的利润来自于服务业务（包括全球业务咨询、全球技术咨询）；硬件的利润进一步降至7%；融资租赁利润占比9%。

罗睿兰时代开启的战略转型

2012年，罗睿兰接替彭明盛担任IBM的CEO。他提出“智慧地球”的概念，将基于云计算的智能化综合管理服务作为IBM公司战略转型的重中之重。这次转型被业界认为是IBM具有颠覆性的一次产业转型，使IBM一脚跨出IT领域，不仅提供IT服务解决方案，也提供商业和战略咨询。彭明盛2008年提出“智慧地球”的概念和战略，将新一代IT技术充分运用到各行各业之中，即把感应器嵌入和装备到电网、铁路、桥梁、隧道、公路、建筑、供水系统、大坝、油气管道等各种物体中，并且被普遍连接，形成所谓的“物联网”。通过超级计算机和云计算将“物联网”整合起来，实现人类社会与物理系统的整合。在此基础上，人类可以更加精细和动态的方式管理生产和生活，从而达到“智慧”状态。

IBM的文化变革

传统价值观及其蜕变

IBM传统的企业文化包括三条准则：

第一条准则：必须尊重个人。沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工。自从IBM公司创立以来，公司就有一套完备的人事运用传统。老沃森制定了一系列政策以保证合理地安排员工的工作岗位，促使员工充分发挥自己的专长；企业碰到了困难，环境发生了变化，对每一个员工也都尽量继续留用；员工工作中发生了差错，公司也尽量不开除，而是创造机会使其得到改正，以将功补过。在日常管理中IBM公司注意尊重员工人格，启发员工自己尊重自己。正是这些政策，使大多数员工都有一种忠于企业、献身企业的精神。

第二条准则：为顾客服务。为顾客服务是IBM文化的精髓。IBM的成功也归功于它是一个“顾客至上”的公司，公司的行为都以顾客需要为前提，公司鼓励员工竭尽所能地提供给顾客最佳的服务。老托马斯?沃森所谓要使IBM的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司，因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。为了提高服务的品质，IBM投入了大量的资金，用于员工的训练和教育，对于业务人员的密集训练以及各种培训也是围绕以服务为中心的企业文化而展开的。

第三条准则：必须追求优异的工作表现。“任何事情都能办到，都可以成功”――这就是IBM的“追求卓越”原则，凡是进入IBM的员工，都会被这种“精益求精”追求卓越的气氛所感染。在IBM，所有的事物都力求以最理想的方式出现，因此，每位员工都被要求以最优的方式达成目标。优异不仅指突出的工作成绩，更是最大限度地培养杰出工作的信念和理想，激发出为企业尽忠竭力的巨大热忱。IBM公司对任何事物都以追求最理想的观念去对待，无论是产品或服务都要永远保持完美无缺。沃森父子坚信，任何事情都有最佳的操作方法。产品和服务“无差错，无次品”是公司永恒的目标。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。

IBM传统价值观的蜕变。因为长期的成功，IBM逐渐形成了一种固步自封的市场态度，开始忽视客户的需要和市场的变化，眼光只是看着自己的内部，从而一度使公司强大并且获得普遍尊重的IBM文化在那个时候也开始发生了蜕变：“必须尊重个人”开始演变为封闭与保守，“为顾客服务”开始演变为对现实利益的满足，“必须追求优异的工作表现”开始演变为以自我为中心；进而形成一种衰退的文化特征：（1）僵化和千篇一律的风格。（2）客户是次要的。（3）有害的官僚机构。（4）“不”文化。在IBM文化中，公司中任何人、任何团队及任何事业单位都喜欢说“不”。“尊重个人”在这里已经演化成一种对不合作行为的制度性支持。在这样一种文化中，IBM的各个部门之间充满了各种各样的矛盾，互相倾轧、互相隐瞒及互相争夺地盘等，他们不是去帮助各个部门实现协调，而是操纵着各个部门的纷争和保护各自的势力范围。公司内各个事业部之间的争斗，似乎要比整个公司和外部竞争对手之间的竞争还要激烈和重要。

郭士纳领导的文化变革

IBM成功转型的真正核心是文化的转型。郭士纳通过一系列措施改变了公司内部那种保守、封闭、呆板的文化传统。

1993年9月，郭士纳起草了八项原则，作为IBM新文化的核心支柱，并将这八个原则以挂号信的形式邮寄给了IBM遍布全球的所有员工。这八个原则是：（1）市场是我们一切行为的原动力。（2）从本质上说，我们是一家追求高品质的科技公司。（3）我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值。（4）我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力。（5）绝不要忽视我们的战略性远景规划。（6）我们的思想和行动要有一种紧迫感。（7）杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们的业务得以开拓时更是如此。（8）我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有社区的需要。

随后，郭士纳意识到以上内容太多，不适合迅速推广，就立即提出了更加简洁的、适应转型时期特点的核心价值观：赢（win）、团队（team）、执行（execute）。这三个关键词就像冲锋的号令，迅速传遍了全公司，唤醒了IBM员工对成功的渴望，并明确强调了成功执行的方向。（1）赢。郭士纳要求IBM员工重新焕发出赢的渴望，就是眼光朝外，在市场上获取成功的那种激情，并为此建立起相应的评价体系。（2）团队。那时的IBM因为以自身产品为导向，条块分割，彼此之间无法协同，在郭士纳手里他将IBM重新整合为以客户为导向，从而组织内部资源，并将各种产品整合成客户需要的解决方案，带向市场的模式。在这个模式下最为迫切的就是团队合作。（3）执行。有了赢的目标，赢的渴望和团队的支撑后，剩下的便是不折不扣的执行，把事情做成功。

IBM大力倡导高绩效文化，即在组织里面建立一种氛围和共同认知，组织里面的人员要对赢得成功有发自内心的渴望，对赢得成功的行为和事件给予赞扬和正面的鼓励，而对相反的行为不予接受和认同。在公司的薪酬制度、职业发展、职位升迁上也要为能够创造佳绩的人开辟更广阔的通道。

在领导IBM战略转型的过程中，郭士纳推动了以下重要方面的变革：

拥抱客户：以客户为导向。在上任的第一个月，郭士纳即要求50名直接向他汇报的高管，每个人都要在未来的3个月内，至少要拜访公司5个最大客户中的一个。他们的直接属下（总共大约有200名高级经理）也要做相同的事。在每一次拜访活动之后，高管们都要递交一份1～2页纸的报告给郭士纳，郭士纳与高管们一同感受客户的温度，让客户也感受到IBM的温暖。最终的目的自然是将IBM的“硬件+软件+服务”的盈利模式复制到尽量多的客户。

变革终身雇佣制度。郭士纳通过打破终身雇佣制度，使IBM的企业用人制度发生了重大变化，人才流动有了正常的、规范的渠道，同时也能留住和吸纳不断创新进取的优秀人才，从而使企业具备了一定的灵活性和不断发展的能力。

废除固定着装制度。废除固定着装制度是变革保守企业文化、营造一种创新导向的企业文化的象征性行为，能够帮助IBM的员工深入了解公司将要塑造的精神文化，即不拘一格、灵活适应、不断创新。

改变传统习惯，实行有秩序授权与分权。IBM根据新的领导体制和地区子公司的改组情况，分层次有秩序地扩大授权范围和推进分级管理。

改善支持系统，提高领导体制的适应性。IBM健全了咨询会议和董事会下的各种委员会，聘请社会名流参加咨询，担任董事，组成有威望的咨询班子、工作班子和监督班子；严格执行业务报告制度，建立评价与指导系统，一切职员必须向直属上司报告工作。上级和下级要通过定期检查和总结评价方法改进工作；实行门户开放政策，建立直言制度。

经过上述一系列的变革措施，IBM公司最终成功地实现了从保守僵化的官僚文化到一种创新导向的、灵活适应的新的企业文化的转变。新型的IBM公司文化在企业价值观念上表现为：十分关注顾客、股东、员工等企业构成要素，重视对企业发展有益的改革人才和改革过程；公司员工普遍密切关注公司构成要素的变化，特别是顾客要素的变化。

彭明盛接力领导的文化创新

2002年，彭明盛接替郭士纳执掌IBM。当时正处在整个产业变革的时期，IBM的传统强项业务已经逐渐失去增长的潜力。彭明盛在继承中创新，IBM形成了“随需应变”的战略。

战略的转型促使IBM确立新的价值观。在新的转型道路上，传统的IBM价值观中，哪些还适用于未来的转型战略，哪些需要重新塑造呢？2004年，IBM通过互联网，在全球员工中发起了一次关于企业价值观的大讨论，被称为ValueJam。它使得IBM全球30多万员工，通过全程的参与和互动，来重新思考、重新提出这家公司新的价值观。经过72小时的激烈辩论、热烈讨论，最终IBM新的价值观被确立了，即“成就客户、创新为要、诚信负责”。

成就客户。IBM认为仅仅达到客户满意只能在市场上生存，不能在市场上领先。成就客户就是不仅让他们满意，而且要帮他们成功。IBM应当变成客户的委托人。

创新为要。当IBM的大部分利润都是靠软件和服务得来时，创新已不只是研发人员的责任，而是公司每一个人的责任。研发固然很重要，但更重要的是与客户接触的人是否有创新能力，有没有新的方法帮助客户。

诚信负责。客户把很重要的事情委托给IBM来做，IBM的员工就一定要用诚信负责的精神让客户信任。另一方面在IBM这样庞大的公司，随需应变战略所需要的部门之间的协同也需要员工之间互相信任。

经过彭明盛一系列大刀阔斧的改革，2006年公司盈利高达95亿美元，股价上涨了18%。随后，从重新设计IBM产品和服务组合，到全球业务整合，甚至在全球衰退低谷推出“智慧地球”计划，彭明盛一系列清晰的战略为IBM注入了蓬勃的生机。

IBM战略转型与文化变革的若干方法

IBM人的“童子功”

IBM公司在企业转型的阶段能够走得如此成功，员工的表现能够如此卓越，管理层的领导力能够如此出色，与所有员工入职时接受的“魔鬼训练”是有密切关系的。IBM入职培训的课程设计服务于公司战略转型的战略目标。以20世纪90年代的“魔鬼训练”为例，IBM将总结出来的最佳销售流程和模式等融入其中。经过三个阶段四个月的集中体验式的培训，使得受训人员建立起了一套终生难忘的思考和行为模式。在IBM内部有一句话叫作“不管你进来之前是什么颜色，经过这个培训都会变成蓝色”。

个人业绩承诺PBC与评价

在郭士纳时代，“赢、团队、执行”最终演变成IBM新的绩效管理系统。所有IBM的管理者和员工每年都要围绕这3个方面制定他们的“个人业绩承诺”PBC（personalbusinesscommitment），并列举出在来年为了完成这3个方面的任务所需要采取的行动。为配合每年个人业绩承诺PBC的设定，IBM公司还设计了一个相应的员工技能发展体系，称为IDP（individualdevelopmentplan），即个人成长计划。PBC和IDP是在年初同时做的，先有PBC，之后有IDP。IDP一旦得到经理的认可，员工就等于拿到了企业的支持承诺，可以获得时间的保障以及培训预算的支持。

领导力模型

在IBM，领导力可以宽泛地称为影响力，就是带领团队影响他人，一起向一个新的转型目标前进的综合能力。

1996年，IBM公司发布了第一套领导力模型，包括11项领导素质和62个具体的领导特质，希望能够用这套明确的领导力模型和指标描述，来衡量IBM高层管理者的领导能力，指导他们的领导力开发，从而使企业的变革得到强有力的转型人才支撑。IBM总结的这11项优秀素质包括以下四个方面：第一方面是必胜的决心，最重要的一点就是行业的洞察力，要了解客户，而且要使客户取得成功。第二方面强调应有团队和协作的精神，以便更好地执行公司的策略，确保整个公司在IT行业保持领导者的地位。第三方面强调个人的责任和传帮带的责任，如果只在乎今天领导者的培养，不在乎未来的领导者，公司很难生存下去。第四方面非常重要。作为IBM员工，必须热爱自己的事业，要感觉事业和个人是密不可分的，即要有“蓝色的血管”。1999年，IBM高层管理者希望这套模型能够用到更多的管理人员身上，于是将62个领导特质发展为72个。2004年，为了配合新的转型步伐，IBM将11项领导素质调整为10项。

IBM领导力模型的建立和运用，造就了一批乐观、正直、开明，具备了进取精神、实干能力和必胜信念的管理者。他们能跟人交流、沟通，能尊重人、理解人，能使员工发挥想象力与创造力，并能够共同营造出亲密、友善、互助、信任的组织气氛。

IBM战略转型与文化变革的重要启示

构建学习型组织推进企业战略转型

当前，我国经济发展也已步入新常态，也是企业制度创新、资产重组、管理变革和产品更新换代的加速期，必然会对各企业的战略和文化传统提出变革的要求。

IBM公司在企业战略转型的阶段能够取得成功，与公司注重构建学习型组织密不可分。以所有员工入职时接受的“魔鬼训练”为例，IBM将总结出来的战略转型所需的知识和方法等融入课程。这种集中体验式的培训，使得受训人员在四个月内建立起了一套终生难忘的思考和行为模式，从而能够顺利地投身于公司战略转型的实践之中。

IBM通过构建学习型组织，运用体验式的入职培训和针对性的在职培训等方式，较为迅速地在公司员工中建立起一种基于新商业模式的新文化，从而有效支撑着公司的战略转型。

运用绩效评价实现价值观管理

企业价值观从确立到转化为企业成员的普遍信念，是一个价值观内化的过程，也就是让员工接受并能够去自觉遵循价值观的过程。在郭士纳时代，为促进IBM的战略转型，郭士纳为IBM确立了适应转型时期特点的核心价值观――“赢、团队、执行”，并将其演变成IBM新的绩效管理系统。所有IBM的管理者和员工每年都要围绕这3个方面制定他们的“个人业绩承诺”PBC，并列举出在来年中所需要采取的行动。彭明盛担任CEO后，一方面通过集思广益确立了“成就客户、创新为要、诚信负责”的新核心价值观；另一方面同样沿袭运用个人业绩承诺PBC将其纳入公司的绩效管理系统。可见，基于价值观的绩效评价和绩效奖励是价值观管理的重要且富有成效的途径。

通过文化变革驱动企业重返盛年期

企业就像生物体，其发展也有生命周期性。

当企业处于老化阶段时，企业会过度关注内部的控制。此时企业有大量的制度和程序，管理机构庞大，他们不愿承担风险，以企业安全为导向，讲究形式，如衣着、称呼等。公司内部变得依赖于传统的能力，而无法做出适应性的调整。企业的灵活性和创新性丧失，内部弥漫着官僚式的组织文化。因此，处于老化阶段的企业要继续发展，进行文化的变革是当务之急。

企业进入盛年期以后，具有完善的企业制度和组织结构，并能充分发挥作用，企业的灵活性和控制性达到了平衡。企业既关注内部员工的需要，又关注外部顾客的需要和市场变化，盛年期是所有企业追求的理想状态。

如前所述，1993年郭士纳接手IBM时，当时的IBM已步入企业生命周期的老化期，已经逐渐失去了它的战略重点和驱动力。为此郭士纳和彭明盛接力重新定义了IBM的业务，通过分析判断哪一块业务是合理的，并撤出不适当的业务。他们关注企业资源的配置，不断提升组织的灵活性。

IBM文化变革的实践表明，当企业处于生命周期的老化阶段时，主导文化往往会表现为强层级文化，企业此时应该朝着关注外部、提高企业灵活性和创新性的方向进行文化变革，从而驱动企业重返盛年期。

（责任编辑：罗志荣）

篇2：战略转型与文化变革

此事件再次引起了人们对“狼性文化”与“羊性文化”之争。作为国内互联网的领军人物,在人们的印象中,李彦宏是“羊性文化”的代表。这里且不论是“羊爱上了狼”还是“羊会变成狼”,但是,作为一个优秀的企业家,能够居安思危,在关键时刻保持危机意识、行业发展趋势的敏锐嗅觉并及时进行文化变革和战略调整,才能使企业在未来的竞争中保持优势。

不同个性形成各具特色的企业文化

一个企业的企业文化,往往被深深地打上这个企业的掌门人的个人思想、精神、文化的烙印。企业文化的不同,很大程度上是因为企业家个性的不同,他们的个人思维模式决定企业的发展方向;他们的个人行为模式决定企业的管理模式与文化。可以说,任正非与李彦宏是两个性格迥异的人,即军人与书生,因此他们也打造了两种不同的企业文化。

有人说,中国有两所大学,一所是普通的大学教育,一所是部队教育。在中国,转业军人是一个庞大的群体,而转而做企业并成为成功的企业家的也不乏其人,曾经有本流行的管理书叫《向解放军学管理》,说明部队确实是一个锤炼人的地方。一般来说,有过部队经历的人比较强调纪律性,讲究雷厉风行,看好的事情敢做敢干;而大学教育出来的正规知识分子,做事则讲究深思熟虑,冒险特性比较低,管理上也会更强调一点“以人为本”。

1944年出生的任正非,生活的艰辛以及心灵承受的磨难,成就了他坚忍不拔的性格。任正非40多岁才从部队转业,可以说部队的生活影响贯穿了前半生最主要的时光,像对李一男这样的“两天后升任为工程师,两个星期后聘为高级工程师,半年后出任华为中央研究部副总经理,两年后被提拔为中央研究部总裁和华为总工程师”的做法,大概也只有军人出身的任正非才做得出来。华为身处中国对外开放的前沿阵地,最早接触到了国外纯粹的市场化企业的生存之道。

1968年出生的李彦宏,一直接受着良好的传统教育,是个典型的知识分子。19岁考入北京大学信息管理专业,23岁远渡重洋赴美国布法罗纽约州立大学主攻计算机,31岁创建中国最大的搜索引擎公司——百度网络技术有限公司。对李彦宏来说,是知识改变了命运。同时,李彦宏帅气的长相加上儒雅谦和的性格,更像一个彬彬有礼的绅士。性格内向的他不擅长与人交往,更像社会的观察家。

在外界看来,李彦宏一惯用乐观情绪来鼓舞士气、粉饰环境,头脑非常清醒,但下手也决不手软;而任正非几乎习惯以悲观示人,在华为2000年销售额达220亿元,利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候,任正非却大谈危机和失败,确实发人深省。《华为的冬天》是一篇在IT业界流传的文章。“我们恐怕要活不下去了”“华为没什么了不起,只不过正好赶上了中国电信市场大发展的大环境”。其实在外界看来,华为不但活得很好,而且可以说活得相当滋润。靠着这种独裁、封闭、强制统一的管理风格,华为赢得了创业期的辉煌,华为的狼性文化甚至还被推崇为中国企业文化的典范。

与之相比,同为业界巨头的谷歌就是以人性企业文化为导向,这与“狼文化”大相径庭。在谷歌的办公楼里,随处散落着健身设施、按摩椅、台球桌、帐篷等有趣的东西,让人感到轻松自在。而最著名的则是谷歌的“周五会议”制度,每周五谷歌的两位创始人和CEO会在容纳千人的餐厅跟员工共进午餐,员工可以提出任何非分的想法,甚至员工上班时候还会带着宠物狗。人们发现,员工们对于安逸生活的追求,并没有阻止谷歌成为全球最具创意的公司。究其原因,创造力才是互联网公司的命脉,谷歌的做法也正是在最大限度地激发员工们的工作活力和热情。

从一个个成功的企业家身上我们发现,他们不仅创造了经济奇迹或物质财富,更重要的是他们也创造了无比可贵的精神财富,即各具特色的企业文化。但是,企业家对于企业文化的影响力,是好是坏很难一概而论。

“狼羊之争”的背后

任正非与李彦宏由于自身有着鲜明的个性,促使华为的狼性文化与百度的人文主义形成了鲜明的对照。

企业家对企业文化的影响大到无人能与之匹敌的程度,一个显而易见的坏处就是企业文化传承的问题——企业家都是人,都有生老病死,那个时候企业将如之奈何?我们不能想象没有了张瑞敏的海尔、没有了柳传志的联想、没有了任正非的华为。在国外,企业文化传承问题解决得最好的应该是美国通用电器公司,刚刚卸任不久的杰克·韦尔奇在企业界几乎享有神明一般被崇拜的地位,他的做法就是,从一上任就开始寻找和培养接班人,寻找浸润着通用文化的管理者。

文化是深植于企业肌体内的基因,优秀的基因培育良种,反之则令企业衰弱、夭折,无法健康成长。这方面的例子应该有很多,山东省潍坊市临驹县秦池酒厂厂长、1994年和1996年度两届中央电视台广告标王得主姬长孔,证券市场曾经最为劲爆最为强悍的庄家德隆集团的唐氏四兄弟,格林柯尔董事局主席顾雏军,都曾经在业界叱咤风云过,但是结局都不太理想。

也许正是意识到了这一点,现在,李彦宏也开始了文化变革与“文化洗脑”。他认为,大部分员工受过高等教育,容易形成自己的思想和见解,如果认识不统一,就可能产生许多错误的导向,产生管理上的矛盾。所以他强调,既然文化可以灌输,个性就可以改造。

百度再一次面临抉择的边缘。其实早在2001年,当时已经小有成就的百度公司通过为门户网站提供搜索技术服务支持获得了稳定的收入,可以说小日子过得已经不错了,而李彦宏却早早地意识到,如果百度继续这样下去,它的出路会受制于门户网站,越走越窄。在这种危机感的驱动下,他提出百度要从后台转到前台,转型做独立搜索引擎网站。在他的提议遭到投资人一致反对的时候,他就敢据理力争甚至摔电话。后来的历史证明,正是这一次大转型,让百度走上了高速发展的快车道。

“十八大”报告强调,要建设社会主义文化强国,关键就是要增强全民族的文化创造活力,就是要为人民群众提供广阔舞台,让一切文化创造源泉充分涌流,开创全民族文化创造活力持续迸发、社会文化生活更加丰富多彩、人民基本文化权益得到更好保障、人民思想道德素质和科学文化素质全面提高的局面。高屋建瓴地指出改革创新的发展之路。全球经济一体化,使市场竞争更加残酷,企业只有不断的变革创新,适应外部环境的变化,才能生存并获取竞争优势。因此,企业文化的变革势在必行。

如今,移动互联网大变革的关键时期,极具危机意识和前瞻性的李彦宏,再次敏锐地意识到了百度发展中可能存在的问题与危险——在公司规模日益庞大的情况下,企业应对变化能力的钝化、创新活跃度的降低。正如李彦宏在公开信中所说,在这种情况下,如果每个人追求的都是“不求有功、但求无过的混日子”,那么百度“这艘大船就会被拖垮”。

篇3：IBM公司战略转型与文化变革的经验与启示

在20世纪50年代初，IBM生产出了改变人们生活方式的计算机。由于IBM计算机的性能优越，公司的年收益和利润迅速增长，奠定了它在计算机行业的领先地位。其成功持续了整个20世纪70年代。

70年代末期，尽管当时个人计算机方兴未艾，但IBM却对此熟视无睹。在很长一段时期，不再重视新技术的研发，某些研发人员想用新的低成本微型芯片来取代传统的大型机处理器，却被IBM的管理层否定。即使当个人计算机已然成为20世纪80年代的热门新产品时，IBM还是固执地坚持过去的做法。由于IBM狭隘地专注于大型机，它最终失去了增长的机遇。到1994年底，公司累计亏损达150亿美元，市值也从1 050亿美元暴跌至320亿美元。

就在IBM陷入机构臃肿、步履蹒跚、颓势显现的局面时，1993年，郭士纳临危授命担任IBM首席执行官，开启了IBM战略转型与文化变革之旅。

IBM的战略转型

转型是企业对业务和管理进行结构性改变，从而获取经营绩效大幅度提升的变革。IBM曾经历了被动转型，后来开始转向主动转型。

郭士纳时代的战略转型

1993年郭士纳开始了IBM的转型之路，将这家曾经的信息产业硬件巨头转型向客户提供产品和服务的整体解决方案提供商，并开启了信息产业的电子商务时代。1995年，IBM在很多人还不知道电子商务为何物的情况下，提出了“电子商务”的战略理念。IBM所提供的“电子商务”包含硬件、软件的信息架构构建和企业流程改造，这个以网络为中心的模式不同于卖硬件的价格战，也不同于卖软件的版本升级，它的内涵是替客户进行信息架构、企业流程的重新改造。这一理念的提出驱使IBM实现硬件厂商到“软件+硬件”的转型。

在服务转型的历程中，IBM开发了很多基于产品的增值服务，比如说基于IBM硬件产品的优化调试、系统整合、存储系统的设计，乃至互联网数据中心的设计，甚至包括互联网数据中心的机房建设、运营维护系统、安全系统等。

到2000年，IBM公司40%的利润已来自服务业务，软件利润占比达到25%，硬件业务利润下降至24%，全球融资业务占比11%。到2001年，IBM已成功转型为一家完全与众不同的IT解决方案提供商。

彭明盛时代的战略转型

2002年彭明盛接替郭士纳担任IBM的CEO，适时提出了“随需应变”的战略。IBM从收购普华永道的咨询业务、剥离PC业务到同时收购多家软件公司，IBM全面转向服务，力求通过打包齐全的软件产品，向客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务。彭明盛将IBM的全球工作体系进行了进一步的整合。在全球范围内重新设计和分配自己的资源和运营体系，使得IBM运营成本极大地降低，资源的分配尽可能得到了优化。到2009年，IBM公司42%的利润来自于软件，另外42%的利润来自于服务业务（包括全球业务咨询、全球技术咨询）；硬件的利润进一步降至7%；融资租赁利润占比9%。

罗睿兰时代开启的战略转型

2012年，罗睿兰接替彭明盛担任IBM的CEO。他提出“智慧地球”的概念，将基于云计算的智能化综合管理服务作为IBM公司战略转型的重中之重。这次转型被业界认为是IBM具有颠覆性的一次产业转型，使IBM一脚跨出IT领域，不仅提供IT服务解决方案，也提供商业和战略咨询。彭明盛2008年提出“智慧地球”的概念和战略，将新一代IT技术充分运用到各行各业之中，即把感应器嵌入和装备到电网、铁路、桥梁、隧道、公路、建筑、供水系统、大坝、油气管道等各种物体中，并且被普遍连接，形成所谓的“物联网”。通过超级计算机和云计算将“物联网”整合起来，实现人类社会与物理系统的整合。在此基础上，人类可以更加精细和动态的方式管理生产和生活，从而达到“智慧”状态。

IBM的文化变革

传统价值观及其蜕变

IBM传统的企业文化包括三条准则：

第一条准则：必须尊重个人。沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工。自从IBM公司创立以来，公司就有一套完备的人事运用传统。老沃森制定了一系列政策以保证合理地安排员工的工作岗位，促使员工充分发挥自己的专长；企业碰到了困难，环境发生了变化，对每一个员工也都尽量继续留用；员工工作中发生了差错，公司也尽量不开除，而是创造机会使其得到改正，以将功补过。在日常管理中IBM公司注意尊重员工人格，启发员工自己尊重自己。正是这些政策，使大多数员工都有一种忠于企业、献身企业的精神。

第二条准则：为顾客服务。为顾客服务是IBM文化的精髓。IBM的成功也归功于它是一个“顾客至上”的公司，公司的行为都以顾客需要为前提，公司鼓励员工竭尽所能地提供给顾客最佳的服务。老托马斯·沃森所谓要使IBM的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司，因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。为了提高服务的品质，IBM投入了大量的资金，用于员工的训练和教育，对于业务人员的密集训练以及各种培训也是围绕以服务为中心的企业文化而展开的。

第三条准则：必须追求优异的工作表现。“任何事情都能办到，都可以成功”——这就是IBM的“追求卓越”原则，凡是进入IBM的员工，都会被这种“精益求精”追求卓越的气氛所感染。在IBM，所有的事物都力求以最理想的方式出现，因此，每位员工都被要求以最优的方式达成目标。优异不仅指突出的工作成绩，更是最大限度地培养杰出工作的信念和理想，激发出为企业尽忠竭力的巨大热忱。IBM公司对任何事物都以追求最理想的观念去对待，无论是产品或服务都要永远保持完美无缺。沃森父子坚信，任何事情都有最佳的操作方法。产品和服务“无差错，无次品”是公司永恒的目标。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。

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IBM传统价值观的蜕变。因为长期的成功，IBM逐渐形成了一种固步自封的市场态度，开始忽视客户的需要和市场的变化，眼光只是看着自己的内部，从而一度使公司强大并且获得普遍尊重的IBM文化在那个时候也开始发生了蜕变：“必须尊重个人”开始演变为封闭与保守，“为顾客服务”开始演变为对现实利益的满足，“必须追求优异的工作表现”开始演变为以自我为中心；进而形成一种衰退的文化特征：（1）僵化和千篇一律的风格。（2）客户是次要的。（3）有害的官僚机构。（4）“不”文化。在IBM文化中，公司中任何人、任何团队及任何事业单位都喜欢说“不”。“尊重个人”在这里已经演化成一种对不合作行为的制度性支持。在这样一种文化中，IBM的各个部门之间充满了各种各样的矛盾，互相倾轧、互相隐瞒及互相争夺地盘等，他们不是去帮助各个部门实现协调，而是操纵着各个部门的纷争和保护各自的势力范围。公司内各个事业部之间的争斗，似乎要比整个公司和外部竞争对手之间的竞争还要激烈和重要。

郭士纳领导的文化变革

IBM成功转型的真正核心是文化的转型。郭士纳通过一系列措施改变了公司内部那种保守、封闭、呆板的文化传统。

1993年9月，郭士纳起草了八项原则，作为IBM新文化的核心支柱，并将这八个原则以挂号信的形式邮寄给了IBM遍布全球的所有员工。这八个原则是：（1）市场是我们一切行为的原动力。（2）从本质上说，我们是一家追求高品质的科技公司。（3）我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值。（4）我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力。（5）绝不要忽视我们的战略性远景规划。（6）我们的思想和行动要有一种紧迫感。（7）杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们的业务得以开拓时更是如此。（8）我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有社区的需要。

随后，郭士纳意识到以上内容太多，不适合迅速推广，就立即提出了更加简洁的、适应转型时期特点的核心价值观：赢（win）、团队（team）、执行（execute）。这三个关键词就像冲锋的号令，迅速传遍了全公司，唤醒了IBM员工对成功的渴望，并明确强调了成功执行的方向。（1）赢。郭士纳要求IBM员工重新焕发出赢的渴望，就是眼光朝外，在市场上获取成功的那种激情，并为此建立起相应的评价体系。（2）团队。那时的IBM因为以自身产品为导向，条块分割，彼此之间无法协同，在郭士纳手里他将IBM重新整合为以客户为导向，从而组织内部资源，并将各种产品整合成客户需要的解决方案，带向市场的模式。在这个模式下最为迫切的就是团队合作。（3）执行。有了赢的目标，赢的渴望和团队的支撑后，剩下的便是不折不扣的执行，把事情做成功。

IBM大力倡导高绩效文化，即在组织里面建立一种氛围和共同认知，组织里面的人员要对赢得成功有发自内心的渴望，对赢得成功的行为和事件给予赞扬和正面的鼓励，而对相反的行为不予接受和认同。在公司的薪酬制度、职业发展、职位升迁上也要为能够创造佳绩的人开辟更广阔的通道。

在领导IBM战略转型的过程中，郭士纳推动了以下重要方面的变革：

拥抱客户：以客户为导向。在上任的第一个月，郭士纳即要求50名直接向他汇报的高管，每个人都要在未来的3个月内，至少要拜访公司5个最大客户中的一个。他们的直接属下（总共大约有200名高级经理）也要做相同的事。在每一次拜访活动之后，高管们都要递交一份1～2页纸的报告给郭士纳，郭士纳与高管们一同感受客户的温度，让客户也感受到IBM的温暖。最终的目的自然是将IBM的“硬件+软件+服务”的盈利模式复制到尽量多的客户。

变革终身雇佣制度。郭士纳通过打破终身雇佣制度，使IBM的企业用人制度发生了重大变化，人才流动有了正常的、规范的渠道，同时也能留住和吸纳不断创新进取的优秀人才，从而使企业具备了一定的灵活性和不断发展的能力。

废除固定着装制度。废除固定着装制度是变革保守企业文化、营造一种创新导向的企业文化的象征性行为，能够帮助IBM的员工深入了解公司将要塑造的精神文化，即不拘一格、灵活适应、不断创新。

改变传统习惯，实行有秩序授权与分权。IBM根据新的领导体制和地区子公司的改组情况，分层次有秩序地扩大授权范围和推进分级管理。

改善支持系统，提高领导体制的适应性。IBM健全了咨询会议和董事会下的各种委员会，聘请社会名流参加咨询，担任董事，组成有威望的咨询班子、工作班子和监督班子；严格执行业务报告制度，建立评价与指导系统，一切职员必须向直属上司报告工作。上级和下级要通过定期检查和总结评价方法改进工作；实行门户开放政策，建立直言制度。

经过上述一系列的变革措施，IBM公司最终成功地实现了从保守僵化的官僚文化到一种创新导向的、灵活适应的新的企业文化的转变。新型的IBM公司文化在企业价值观念上表现为：十分关注顾客、股东、员工等企业构成要素，重视对企业发展有益的改革人才和改革过程；公司员工普遍密切关注公司构成要素的变化，特别是顾客要素的变化。

彭明盛接力领导的文化创新

2002年，彭明盛接替郭士纳执掌IBM。当时正处在整个产业变革的时期，IBM的传统强项业务已经逐渐失去增长的潜力。彭明盛在继承中创新，IBM形成了“随需应变”的战略。

战略的转型促使IBM确立新的价值观。在新的转型道路上，传统的IBM价值观中，哪些还适用于未来的转型战略，哪些需要重新塑造呢？2004年，IBM通过互联网，在全球员工中发起了一次关于企业价值观的大讨论，被称为ValueJam。它使得IBM全球30多万员工，通过全程的参与和互动，来重新思考、重新提出这家公司新的价值观。经过72小时的激烈辩论、热烈讨论，最终IBM新的价值观被确立了，即“成就客户、创新为要、诚信负责”。

成就客户。IBM认为仅仅达到客户满意只能在市场上生存，不能在市场上领先。成就客户就是不仅让他们满意，而且要帮他们成功。IBM应当变成客户的委托人。

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创新为要。当IBM的大部分利润都是靠软件和服务得来时，创新已不只是研发人员的责任，而是公司每一个人的责任。研发固然很重要，但更重要的是与客户接触的人是否有创新能力，有没有新的方法帮助客户。

诚信负责。客户把很重要的事情委托给IBM来做，IBM的员工就一定要用诚信负责的精神让客户信任。另一方面在IBM这样庞大的公司，随需应变战略所需要的部门之间的协同也需要员工之间互相信任。

经过彭明盛一系列大刀阔斧的改革，2006年公司盈利高达95亿美元，股价上涨了18%。随后，从重新设计IBM产品和服务组合，到全球业务整合，甚至在全球衰退低谷推出“智慧地球”计划，彭明盛一系列清晰的战略为IBM注入了蓬勃的生机。

IBM战略转型与文化变革的若干方法

IBM人的“童子功”

IBM公司在企业转型的阶段能够走得如此成功，员工的表现能够如此卓越，管理层的领导力能够如此出色，与所有员工入职时接受的“魔鬼训练”是有密切关系的。IBM入职培训的课程设计服务于公司战略转型的战略目标。以20世纪90年代的“魔鬼训练”为例，IBM将总结出来的最佳销售流程和模式等融入其中。经过三个阶段四个月的集中体验式的培训，使得受训人员建立起了一套终生难忘的思考和行为模式。在IBM内部有一句话叫作“不管你进来之前是什么颜色，经过这个培训都会变成蓝色”。

个人业绩承诺PBC与评价

在郭士纳时代，“赢、团队、执行”最终演变成IBM新的绩效管理系统。所有IBM的管理者和员工每年都要围绕这3个方面制定他们的“个人业绩承诺”PBC（personalbusinesscommitment），并列举出在来年为了完成这3个方面的任务所需要采取的行动。为配合每年个人业绩承诺PBC的设定，IBM公司还设计了一个相应的员工技能发展体系，称为IDP（individualdevelopmentplan），即个人成长计划。PBC和IDP是在年初同时做的，先有PBC，之后有IDP。IDP一旦得到经理的认可，员工就等于拿到了企业的支持承诺，可以获得时间的保障以及培训预算的支持。

领导力模型

在IBM，领导力可以宽泛地称为影响力，就是带领团队影响他人，一起向一个新的转型目标前进的综合能力。

1996年，IBM公司发布了第一套领导力模型，包括11项领导素质和62个具体的领导特质，希望能够用这套明确的领导力模型和指标描述，来衡量IBM高层管理者的领导能力，指导他们的领导力开发，从而使企业的变革得到强有力的转型人才支撑。IBM总结的这11项优秀素质包括以下四个方面：第一方面是必胜的决心，最重要的一点就是行业的洞察力，要了解客户，而且要使客户取得成功。第二方面强调应有团队和协作的精神，以便更好地执行公司的策略，确保整个公司在IT行业保持领导者的地位。第三方面强调个人的责任和传帮带的责任，如果只在乎今天领导者的培养，不在乎未来的领导者，公司很难生存下去。第四方面非常重要。作为IBM员工，必须热爱自己的事业，要感觉事业和个人是密不可分的，即要有“蓝色的血管”。1999年，IBM高层管理者希望这套模型能够用到更多的管理人员身上，于是将62个领导特质发展为72个。2004年，为了配合新的转型步伐，IBM将11项领导素质调整为10项。

IBM领导力模型的建立和运用，造就了一批乐观、正直、开明，具备了进取精神、实干能力和必胜信念的管理者。他们能跟人交流、沟通，能尊重人、理解人，能使员工发挥想象力与创造力，并能够共同营造出亲密、友善、互助、信任的组织气氛。

IBM战略转型与文化变革的重要启示

构建学习型组织推进企业战略转型

当前，我国经济发展也已步入新常态，也是企业制度创新、资产重组、管理变革和产品更新换代的加速期，必然会对各企业的战略和文化传统提出变革的要求。

IBM公司在企业战略转型的阶段能够取得成功，与公司注重构建学习型组织密不可分。以所有员工入职时接受的“魔鬼训练”为例，IBM将总结出来的战略转型所需的知识和方法等融入课程。这种集中体验式的培训，使得受训人员在四个月内建立起了一套终生难忘的思考和行为模式，从而能够顺利地投身于公司战略转型的实践之中。

IBM通过构建学习型组织，运用体验式的入职培训和针对性的在职培训等方式，较为迅速地在公司员工中建立起一种基于新商业模式的新文化，从而有效支撑着公司的战略转型。

运用绩效评价实现价值观管理

企业价值观从确立到转化为企业成员的普遍信念，是一个价值观内化的过程，也就是让员工接受并能够去自觉遵循价值观的过程。在郭士纳时代，为促进IBM的战略转型，郭士纳为IBM确立了适应转型时期特点的核心价值观——“赢、团队、执行”，并将其演变成IBM新的绩效管理系统。所有IBM的管理者和员工每年都要围绕这3个方面制定他们的“个人业绩承诺”PBC，并列举出在来年中所需要采取的行动。彭明盛担任CEO后，一方面通过集思广益确立了“成就客户、创新为要、诚信负责”的新核心价值观；另一方面同样沿袭运用个人业绩承诺PBC将其纳入公司的绩效管理系统。可见，基于价值观的绩效评价和绩效奖励是价值观管理的重要且富有成效的途径。

通过文化变革驱动企业重返盛年期

企业就像生物体，其发展也有生命周期性。

当企业处于老化阶段时，企业会过度关注内部的控制。此时企业有大量的制度和程序，管理机构庞大，他们不愿承担风险，以企业安全为导向，讲究形式，如衣着、称呼等。公司内部变得依赖于传统的能力，而无法做出适应性的调整。企业的灵活性和创新性丧失，内部弥漫着官僚式的组织文化。因此，处于老化阶段的企业要继续发展，进行文化的变革是当务之急。

企业进入盛年期以后，具有完善的企业制度和组织结构，并能充分发挥作用，企业的灵活性和控制性达到了平衡。企业既关注内部员工的需要，又关注外部顾客的需要和市场变化，盛年期是所有企业追求的理想状态。

如前所述，1993年郭士纳接手IBM时，当时的IBM已步入企业生命周期的老化期，已经逐渐失去了它的战略重点和驱动力。为此郭士纳和彭明盛接力重新定义了IBM的业务，通过分析判断哪一块业务是合理的，并撤出不适当的业务。他们关注企业资源的配置，不断提升组织的灵活性。

IBM文化变革的实践表明，当企业处于生命周期的老化阶段时，主导文化往往会表现为强层级文化，企业此时应该朝着关注外部、提高企业灵活性和创新性的方向进行文化变革，从而驱动企业重返盛年期。

（责任编辑：罗志荣）

篇4：IBM公司战略转型与文化变革的经验与启示

随着通用电气（GE）公司战略转型的逐渐推进，其油气公司在投资组合中的地位不断提升，在国际油田装备制造和服务市场上也更加活跃。通过研究其发展历史，总结分析其发展策略，对中国油服公司的转型升级会有一定的启示。GE油气公司在“数一数二”战略的引领下，在油服市场上的影响力将继续扩大，成为中国公司不得不面对的对手或伙伴，对其发展策略的了解，在借鉴的同时，有助于中国公司采用合适的竞合策略某求发展。

一、GE油气公司发展概述

通用电气公司（GE）是世界上最大的多元化公司，因其悠久的历史和全球第一CEO杰克·韦尔奇带领的全球多元化发展历程而闻名于世，2000年以来，GE重新将自己定位为多元化的高价值工业公司，缩减或出售传媒、家电和金融服务等业务，同时对发电、油气、保健、航空和能源等业务给予大力资金支持。随着GE公司战略转型的逐渐推进，GE油气公司在其投资组合中的地位不断提升，成为增长快、最具潜力的领域。

1994年，GE收购新比隆公司，以内燃气、压缩机等设备为切入点进入油气装备及服务领域；2007年收购油田装备设计研发和工程服务公司Sondex；2009年收购Hydril公司的压力控制业务；2010年收购钻井设备制造商Vecto-Grey、深海柔性立管制造及服务公司Wellstream、阀门制造商Dresser-Rand；2011年收购John Wood Group的油井服务部门，把生产和服务领域扩展到电潜泵、井口压力控制系统；2013年购入Lufkin公司的人工举升业务，2014年购入Cameron公司的往复压缩机业务，同时使人工举升市场份额得到提升；2015年底，又购入海底服务公司Advantec。经过二十多年的自身发展和并购扩张，目前已经从单一的涡轮机械生产与服务商发展为先进技术设备和服务的领先供应商。产品涵盖油气行业从上游到下游所有领域，包括钻井与生产、液化天然气、石油天然气管线、储气库、工业发电、炼油和石油化工等。客户遍及全球100多个国家，拥有超过280个制造与服务中心，近5万名员工。

GE油气公司的收入规模，以及其在GE集团工业部门总收入、总利润的占比都不断提升（图2），在油气装备及服务市场上的影响力也在逐渐加强。目前，GE油气公司在地面装备制造、人工举升等业务已经占据全球前三的位置，在地面装备、海上装备、钻机和井下工具制造市场也名列前茅，电缆测井业务也占据了相当一部分市场份额。

2014年油价骤跌，至今依然低位徘徊，从2015年各公司年报来看，油田服务行业几乎整体沦陷，四大油服中，仅斯伦贝谢一家有盈利，利润率也只有5.8%，而GE油气公司的利润率高达10%以上（Thomasone数据库），GE油气公司在行业内的竞争力已经充分显现。2014年以来，抱团取暖、共渡寒冬期成为油服行业的主旋律，2016年，行业排名第二的哈里伯顿对排名第三的贝克休斯的收购案遭到美国司法部门起诉，要其停止。而GE表示，哈里伯顿为并购交易通过反垄断审批而出售的任何资产，GE都准备收购，如果能收购成功，GE在油田服务和制造方面的实力将从目前的10名左右蹿升至前三位。

二、GE油气公司战略转型的成功经验

（一）抓住发展中国家制造业转型升级的契机，利用自身技术优势，提升在当地的影响力

美国“再工业化”风潮的涌起带动了新一轮的工业革命，发达国家在寻求回归制造业，发展中国家也在追求制造业的转型。GE抓住了发展中国家追求制造业转型升级的契机，利用自身的技术水平较高的优势，与印度、印尼、阿尔及利亚、哈萨克斯坦等多个国家签订了在油气领域合资合作的协议，将触角延伸到多个国家的油气领域。

GE油气公司在与印尼的合作中承诺向印尼的油气部门投资10亿美元，用于对其海底设备制造设施升级扩张，扩大其油气设备的生产能力，同时使其能够生产GE其他产品；与阿尔及利亚将合资成立公司制造钻井和生产设备和测量工具；与哈萨克斯坦也达成了合资成立机车制造厂的初步协议。

目前，GE与印度的合作已初见成效，2012年，GE投资2亿美元在印度普纳建立了一家工厂，这个工厂集成了GE智慧制造的全部优势技术：虚拟设计可实现快速设计与原型制造，智能制造可实现远程编程控制，超级计算机可进行实时建模模拟，3D打印技术可实现各种金属和非金属材料的打印。另外，该工厂最重要的特点是可以实现混线生产，不仅可以生产为印度市场定制的风力涡轮，还可同时为石油、天然气和电力行业生产设备。这种模式可避免行业波动对规模经济效应的影响。

GE油气公司这种合作方式，由于能为当地企业带来技术升级和市场扩大而受到了发展中国家的欢迎，印度总理亲自参加了普纳工厂的启动仪式，称赞其为“印度制造”做出的贡献。政府的支持为不仅为这种合作获得了稳定政策支撑，而且扩大了GE的合作范围，往往介入合作的不是一个公司，而是一个行业，在示范效应的作用下，将不断提升GE在当地的影响力。

（二）以高端制造和材料科学作为强大后盾，利用GE store推动知识跨界转移，实现工业板块协同快速发展

随着油气勘探开发向深部、深水和复杂区域推进，资源的有效开采对钻采装备、配套工具和工艺技术提出了更高的要求，如果说石油工程技术的水平决定了可开采资源量以及开采的经济性的话，那么作为技术载体的工具装备则决定了技术的实现程度，而工具装备的材料及制造水平则在根本上决定了装备的水平。

GE公司在材料学上的积累和在制造业市场上的巨大的影响力成就了其航空发动机领域的“霸主”地位，GE将制造领域的专业经验和六西格玛方法相结合，在控制和优化生产过程方面成为行业追求的标杆，这正是其进军石油工程装备制造及服务领域的强大后盾，是其一切行动的“底气”。

与此同时，通用电气一直在致力于推动技术的跨界流动和应用，设置了GE store促进各行业的技术交流。在这种机制的作用下，多种材料实现了跨行业应用，碳纤维增强复合材料本是为航空飞机的发动机风扇叶片而研发的，现在已经在多个行业应用：发电行业将其应用于风电叶片，油气行业将其应用在海上钻井泵和隔水管上，保健行业将其应用于MRI系统。最近，在GE store的主持下，GE的材料科学家、机械工程师、物理学家、化学家以及油气、医疗部门的专家用了几周的时间共同合作完成了不可能的任务，将一个雪球放到流淌着钢水的熔炉里，再完好无损的取出，向整个世界展示了GE的实力，并以此纪念其创始人托马斯·爱迪生的诞辰。

GE油气公司将会在自身管汇、采油树、隔水管等设备制造能力的基础上，集成GE航空集团材料方面的优势、能源管理业务在马达方面的优势、医疗集团在诊断检测方面的优势、发电部门在燃气轮机技术等各方面的技术优势，从其他部门中的技术创新中汲取养分，为创新和发展铺就“快车道”，不断提升在油气行业的表现。

（三）洞察行业发展趋势，利用娴熟的资本运作手段，使收并购成为其发展的“幸福之轮”

GE的一贯秉持的发展理念是“洞察那些真正有前途的行业并加入其中，并在自己进入的行业里做到数一数二的位置”，GE在各个行业的纵横捭阖，主要是基于对行业的深刻理解并采用。收并购等资本运作手段使其在GE的发展中起到了非常关键的作用。

在韦尔奇在任的20年里，GE共收购了900多项业务，出售了350项业务，完成了向市值全球最高的攀升之旅，收并购被誉为GE发展的“幸福之轮”，从准备收购，到构筑收并购基础，再到合并的高效完成，直至收并购后的吸收消化过程，每个步骤都有数个明确的分步骤具体支撑，这些经过系统化归纳总结的收并购实施策略，使得GE能够得心应手地随机应变。2015年，GE将GE金融（GE Capital）中的企业贷款业务出售，但保留了为产品销售提供融资租赁等金融服务的部分，熟练的资本运作方式将继续为GE的发展服务。

GE油气公司的发展同业也离不开收并购的帮助，1994年GE并购新比隆公司，进入油气装备及服务领域，并以此为手段不断发展，截止到2015年底，陆续成功完成10次较大规模的收购（图1），实现了油气服务业务的长足发展。尽管目前国际原油价格仍处低位，GE仍看好油气行业的长期发展，将对油气装备及服务领域保持持续的投资和发展，不会因为短期的形势变化影响长期整体战略，并锁定了深海油气、非常规天然气和液化天然气三个重点领域，可以预见，在行业发展的低潮期，GE将出现在更多的油气收并购交易中。

（四）以安全监测和平台级软件应用为触角推进工业互联网计划，推动制造与服务的共同发展

GE认为未来的工业世界是一个物理实体和数据分析结合的世界，只靠产品销售或服务，没有配套的数据分析服务，不能为用户提供避险、运营等方面的决策支持，将不会有发展空间。

所以，GE一直致力于引领工业和数字世界的融合，2011年推出了连接人、数据和机器而专门开发的软件平台——Predix开放式软件平台，是全球第一个为工业数据与分析而开发的云服务系统，2015年又宣布整合和加快构建数字业务，将软件、大数据和分析技术植入到工业产业当中，转型成一家基于软件技术的数字化工业公司。

在GE的工业互联网计划中，所有设备的管道、阀门、运转、预警、联结、交互等等一切都在工业互联网和大数据技术的监测和管理下保持精确运行，繁琐的日常维护将变得有的放矢，定期维护或者事故后修补改进将被“预见性维护”所取代，在流程优化、提高效率的同时降低风险和运营成本。GE根据这种理念设计的海底状态监测系统（又名“鸟笼”），可对海底设备发出的声音和电子信号进行监测，用于早期发现漏泄和其它的故障，目前已经在挪威国家石油公司、意大利埃尼集团和壳牌石油公司的130个采油点应用。

三、 GE油气公司战略转型对中国油气公司的启示

（一）洞悉技术前沿和行业发展态势，保持战略敏感性

GE认为公司发展不能靠大，而要靠变。面对激烈的市场竞争，GE油气公司意识到转型是要适应新一轮的再工业化浪潮，不仅仅是要重返传统工业和制造业，而且还要符合以移动互联网技术、大数据、智能分析为核心的当代新的技术革命发展趋势，正是基于这种认识，GE油气公司积极拥抱互联网技术，以基础设施升级为起点，将传感器、大数据、智能分析和工业化软件共享平台作为公司下一个发展的重心。虽然GE擅长于工业技术，信息技术不是它的优势，但为了这个发展重心，GE积极发展了思科、IBM和英特尔等众多信息技术领域的盟友。正是因为这样的战略敏感性，使得GE在深耕行业的同时，成长为一个不断自我更新的巨人。目前国内油服行业工业技术和信息产业还是两张皮，高端技术创新以模仿为主，市场竞争上中常常受制于人，要实现从跟随到引领的跨越，必须要以坚实的行业研究和前沿技术追踪为基础，锤炼出敏锐的趋势捕捉能力，像GE这样的百年老店一样未雨绸缪、提前布局谋篇，才能在未来的竞争中占有一席之地。

（二）顺畅体制机制，为战略转型提供强大的执行力支撑

改革与转型经常是伴随着血泪的痛苦历程，所以战略转型的顺利实施必须有强大的执行力作为支撑，GE有一套完善的能够适应市场竞争的公司治理结构，这从制度上保证了公司政策的正确性和运行机制的连续性。中国国有大型油服公司目前有两家已开始上市经营运作，随着股东社会化程度的不断提高，公司必须要认知到自身面向市场经营的主体地位，习惯于股东、媒体等公众对于公司的监督，以股东利益最大化为原则，设置高效的顺畅的体制机制，为公司战略实施提供支撑。

（三）尊重知识和技术，着力创新，把创新当做提升竞争力的最佳路径

GE总裁杰夫·伊梅尔特尊重技术创新和知识共享，希望GE是一家科学家和工程师领导的公司，把创新看作收入增长的关键驱动力，将每年将5%的工业收入投资于研发。为了突破单纯依赖内部研发设计周期长、突破难的难题，GE油气公司遵循开放、合作、创新、分享的理念，开展形势多样的合作创新，如与挪威国油合作，推行全球“开放创新挑战”（OIC）计划，邀请世界各地的技术创新者为提供概念设计，两公司建立了37.5万美元的“酌情使用资金池”，对胜出项目给予资金支持，这些举措为GE油气公司吸引人才、激励创新起到了关键作用。

国内有些油服公司科研投入强度还不到1%，与先进企业形成了巨大差距。而且创新模式单一，没有形成独自研发、合作研发、专利购买等多种形式相配合的研发创新体系，限制了高端技术的发展速度，导致在国际市场上只能竞争薄利的施工工程，无法分享高端业务的丰厚利润。目前，在低油价的压迫下，国内油服已经意识到了科技创新的重要性，但从体制机制的灵活性、知识分享与产权保护等各个方面还需继续学习先进经验。

（四）积极接触行业资本运作市场，使收并购成为进入新领域，实现技术、经营、市场跨越式增长的有效途径

收并购是GE油气公司扩展业务和市场范围的重要手段，而中国的油服公司国际化运营时间较短，特别是国有油服公司，最习惯于集团划拨调整的方式，缺乏通过资本运作金融手段进行调整的人才和经验储备，也没有与投行等中介机构形成良好的互动合作关系，在信息获取的渠道、通过资本市场收并购的实践操作，以及合并后的整合管理等各方面的经验都不能支撑其快速收并购及后续的运作。国内油服公司需要认识收并购发展的重要意义，学习GE等公司先进的经验，本着审慎的原则积极参与行业内的相关活动。

（五）以本土化为手段，稳扎稳打，实现国际化稳步扩张

油价下跌以来，国内油公司缩减了勘探开发投资，并加大了对各自内部市场的保护力度，在这种形势下，国内油服企业的国际化发展是大势所趋，要成功开拓市场、长期占领市场，需要学习GE油气公司成熟的国际化运作经验，如了解当地需求，实现研发本土化甚至产品、品牌本土化；通过生产采购本土化，融入当地经济发展；尊重文化差异、推动文化融合，实现员工本土化、管理组织、管理方式本土化。只有最大限度的实现了本土化，才能为国际市场扩张打下坚实的基础。

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