药业公司企业文化建设规划

药业公司企业文化建设规划（精选8篇）

篇1：药业公司企业文化建设规划

药业公司企业文化建设规划

（2007年——2009年）

（初稿）

一、编制依据：

1、公司的企业文化建设工作计划，公司的文化理念；

2、公司现状和发展方向；

3、公司的发展战略规划和基本思路；

4、公司的主业及延伸产业、多元化产业发展现状；

5、地域传统文化。

二、指导思想：

实施文化营销、文化服务、文化管理等战略，打造胥城文化核心竞争力。

三、编制原则：

1、适应性：适应公司的企业文化建设规划、适应行业发展趋势，适应公司发展规划；

2、可操作性：本规划是公司的中长期发展规划的组成部分或分解，能指导公司创新建设企业文化的实施；

3、创新性：体现公司的发展、优良传统、地域文化、行业特性、专业化服务等特点，形成个性；

4、导向性：能结合实际，指导和引导胥城大厦的经营、管理、服务等工作有效的开展；

5、先进性：能最大限度的引导、激励员工自觉和积极参与企业文化建设活动，促进企业文化建设和员工的发展实现双赢的格局。

四、企业文化建设的三年目标：

1、2007年：

（1）系统性地挖掘、总结、提炼形成胥城大厦的文化理念；基本做到管理制度与文化理念相适应；胥城文化理念和创元集团的文化理念相适应，把创元集团的管理理念输入到胥城大厦，实施胥城文化的整合，同时向社会各界利益相关者展示胥城先进的管理理念，创建文化的强势品牌。

（2）实施文化营销战略，策划“情满胥城迎世遗”等主题活动，在全国相关媒体、苏州报纸或网络媒体进行展示、宣传，形成社会传播效应，提升胥城的良性知名度和社会影响力，对胥城大厦营业收入的提升形成贡献。

（3）逐步赋予员工办公、生活等环境以胥城文化内涵。

（4）编发《胥城文化手册》； 内容主要包括：发展历史、文化理念、胥城之歌、员工职业行为规范、员工社会行为规范、徽标及其解释、英雄生平介绍、优秀员工名录、服务案例、优秀员工典型事迹、社会知名人事下榻胥城的场景、获得的主要荣誉、大事记等。

（5）成为创元集团的企业文化建设先进单位。

（6）在评比最佳员工（范围扩大到包括临时工等）的基础上，开展最佳师傅的评比、进步最快新员工的评比。

2、2008年：

（1）文化理念的培训和文化理念的故事化相结合，使广大员工能主动接受胥城文化理念并按文化理念的要求去工作，员工精神面貌有明显提升。

（2）策划一项具有文化内涵、促进品牌推广和营业收入提升的主题活动。

（3）实施“社会性员工职业生涯发展规划”。

（4）规范、渐进式的实施VIS的应用部分；改善员工生活环境。

（5）成为苏州区域内企业文化建设有影响力或“排头兵式”先进单位。

（6）开展最佳员工、最佳师傅、进步最快新员工等的评比。

3、2009年：

（1）继续开展理念故事化的培训工作。

（2）将文化理念指导企业管理制度的规范性和创新性的完善工作中去，行为文化和制度文化得到提升和展现。

（3）策划一项具有文化内涵、促进品牌推广和营业收入提升的主题活动。

（4）在全国饭店业范围里，胥城企业文化建设的成效要形成影响力。

（5）在苏州建设健康城市的活动中，健康宾馆达标；员工宿舍实行宾馆化管理、舒适、温馨。

（6）开展最佳员工、最佳师傅、进步最快新员工等的评比。

五、主要实施方案：

1、建立健全企业文化建设的领导机构和管理职能部门：

（1）成立企业文化建设指导委员会，成员包括高层领导、部门经理等。

（2）设立企业文化建设工作小组。

2、制定分的实施计划，循序渐进，不断创新和提升。

3、开展培训工作，不断提高全员对企业文化的认识：

（1）对高层领导、各部门、机构的负责人，主要开展领导在企业文化建设中的领导、示范作用、如何把企业文化建设同企业的经营服务管理活动相结合的观念和技能的培训。

（2）对全体员工的企业文化培训主要是胥城历史和传统文化、企业文化的基本知识，加深对胥城文化理念的理解和自觉接受、履行。

（3）对企业文化中心和分之机构具体企业文化职能部门的人员的培训，主要创新建设企业文化的技术和技能等方面的培训。

（4）有选择地组织或参加有关企业文化建设经验交流活动，互动交流和学习。

4、发掘和培植先进典型，树立样板：

（1）三年内有一人评为“*****”。

（2）三年内有三个班组评为市一级的优秀班组。

（3）三年内有三人被评为创元集团先进员工。

（4）内部先进人物的评比和表彰活动：每年产生一名胥城大厦“形象大使”、每年产生一名“金钥匙员工”、每年评选出“十佳员工”、最佳师傅、进步最快新员工等。

5、文化理念在适当时候进行梳理和补充、丰富：

现行提倡的文化理念是公司的一笔宝贵财富，具有相当时期的指导意义，但不排除在适当时候进行与时俱进性的补充、延伸、丰富。

6、体现企业文化的环境建设：

改造我们自己的办公环境，办公室、休息室、更衣间、洗澡间等，员工通道、并赋予环境以文化内涵，要像为客人创造好的环境一样考虑完善我们员工的环境，文化氛围。

（1）把员工通道装饰成为具有文化内涵的通道和文化阵地。

（2）改善员工宿舍条件，规范员工宿舍的管理，定期组织评比。

（3）赋予办公、工作环境以文化品位。

（4）赋予食堂(增加电视机)、澡堂、更衣间、休息室等文化内涵。

7、利用好媒体，加强品牌推广建设：

（1）广告阵地：优选高速公路等车流量大的广告阵地、发布广告；硬广告和软广告相结合，优选媒体和时机发布硬广告。

（2）平面纸媒体：借助和利用与胥城发展有直接和间接关系的行业报刊，如《中国旅游报》、《饭店管理》、《苏州日报》、《城市商报》、《姑苏晚报》、《江南时报》、《创元职工》等，策划、策划、编撰和发表有助于胥城大厦品牌推广等价值的文章或论文20篇。

（3）网络媒体：在携程网、中国苏州、名城苏州、苏州热线、苏州旅游、管理类、饭店经理人等网络发布有关胥城大厦等消息30条。

（4）网站：2004年7月前改版设计新颖，内容不断更新和丰富，形式活泼，2006年实现《胥城大厦》报（电子版）上传，链接关联单位、网站，增加留言板等功能。

（5）企业宣传画册：由于胥城最近几年的发展将是快速的，可在适当时候补充和完善胥城画册。

（6）电视媒体：主动联系和接触电视媒体，正面宣传的电视报道胥城成就和动态。

（7）编制《群英谱》：

每年编写反映胥城文化先进人物、先进集体的《群英谱》，作为《企业文化手册》的延伸和企业历史记录。

（8）继续办好企业内部报纸，并每年编写《大事记》。

（9）员工通道的宣传栏的管理。

（10）利用有潜在价值的展会及其展台、机会，宣传和推广胥城大厦。

8、制度、行为规范建设：

2005年梳理现有制度，规范性修编和完善，制定和完善员工职业行为规范、员工社会行为规范。

9、策划和实施富有胥城大厦特色的主题、传统活动：

（1）迎新年活动；

（2）每年的三八节举办主题活动；

（3）清明节祭奠英雄、新员工座谈、厂史教育；

（4）4月14日金钥匙联盟庆典时开展主题文化论坛或演讲活动；

（5）每年创新和策划不同的主题，开展“百日优质服务”活动，百日优质服务活动和形象大使评比；

（6）红十字会募捐箱的开启活动；

（7）7月1日企业发展历史纪念和庆祝党的生日活动；

（8）年终优秀员工的旅游、社会交流活动：（优秀员工）；

（9）策划和参与、赞助公益活动；

（10）每周晨会，员工轮换流讲解胥城大厦文化理念和对应故事、案例；

（11）员工生日纪念和赠礼品；

（12）联谊活动：与客户联合举办体育比赛等活动；

（13）书画、摄影、采风、歌咏等文艺活动；

（14）开展体育、健身活动，并把内部的体育活动和接待对应国家体育项目队的下榻结合起来，与客户单位、友好单位等进行文体交流、联谊活动；

（15）组建三个员工共同爱好的兴趣小组，为员工提供活动、沟通机会。

10、VI的渐进式实施：

在规范性的VIS的基础上，循序渐进地实施其中的设计项目。

11、设计、赠送特色型具有文化品位的礼品：

（1）月饼为载体：

（2）宾馆纪念品；

（3）客人可购买的胥城大厦特色文化礼品。

六、本规划经胥城大厦企业文化建设委员会讨论通过，自2004年实施。

七、在实施过程中，遇有关变化时，将及时调整执行。

企业文化建设委员会

2007年1月24日

篇2：药业公司企业文化建设规划

学生姓名系别专业班级成绩评定

2011年11月

天津A药业公司企业文化建设分析

1.企业文化建设中出现的问题分析

1.1概况

近年来，随着我国加入世贸组织，经济全球化的日趋加快，企业竞争也日趋激烈。企业之间的竞争已从最早的产品本身质量的竞争，逐渐转变为品牌的竞争，服务和营销的竞争、人才的竞争，是硬件到软件竞争的转化。说到底，企业竞争更多的是文化的竞争，那么，企业文化是什么呢？

企业文化是致全体员工在企业创业和发展的过程中，培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念以及行为规范。它是组织形态、制度与行为，以及符号系统的复合体。企业文化对企业的生存和发展有着举足轻重的作用，企业文化的建设已经成为经营管理的重要部分。天津A药业公司由于发展不善，导致破产，后易主他人，使得员工积极性下降，严重影响了企业的发展，所以，重新进行企业文化的建设还是非常有意义的。

1.2问题分析

虽然天津A药业公司管理和经营方面出现问题，但是它还是有很多优秀的品质的，我们应去其糟粕，留其精华。首先，天津A药业是国营老厂，在产品方面：产品多样化，品质高，有国优部优产品，是中华老字号，并且声名远播。员工方面：职工爱岗敬业，有以老劳模为代表的一大批任劳任怨的骨干，和忠心耿耿的工人，和具备相当实力的科技人员，潜力巨大。企业整体积极向上，是个有凝聚力的大集体。

但是其破产还是有一定原因的，首先就是领导班子不够团结。其次，它是国营老厂，思想观念跟不上时代发展，缺乏战略规划与有效手段，缺乏统一的理念。不重视管理，人员结构不规范，非生产人员越来越多。导致用工成本大大增加。以前用人不当，分配不公，不规范行为，极大地挫伤了广大职工的积极性。没有制定统一的规范的制度与手册。破产后由于厂子性质发生改变，引起思想动荡，人心浮动，收购后怀疑，沮丧，迷惘，观望与重振雄风愿望同时存在，大家所有的精力不能好好集中在工作本身上。

2.问题产生的原因分析

天津A药业公司也是经历了导入期到成长期，然后到成熟期，最后到衰退期，在衰退过后被收购，进入变革（创新）期。

2.1优秀企业文化应该具备的特征

福泽正和上野征洋把企业文化可以划分为自我革新型、重视分析型、重视同感型和重视管理型。而通过这些成功的典型的企业文化，我们不难看出，好的企业文化应该是：适应市场变化，重视竞争与挑战，不断自我变革，生产效率，管理效率被立为大政方针，回避风险，重视内部规范。

2.2天津A药业公司管理方面出现的问题的原因

2.2.1企业领导不注重市场的变化，思想观念跟不上时代发展，缺乏战略规划与

有效手段，缺乏统一的理念。管理者没有根据市场的情况设定一个合理的目标，思想陈旧，不与时俱进，而且管理水平下降，非生产人员越来越多，使得高素质人才流失，还导致了成本费用提高。

2.2.2企业没有统一的制度和规范手册，缺乏统一的赏罚制度，奖惩没有标准，大大挫伤了员工的积极性，让员工认为分配不公，使得人心浮动，怨气大。

2.2.3收购后，企业没有为员工了解企业文化提供基础，没有途径使得员工加深

对企业新东家的了解，使得员工疑惑，沮丧，迷惘，观望与重振雄风愿望同时存在。

3.企业文化建设的改进措施

3.1观念层的建设

企业理念是企业的灵魂，使企业发展的指南针。企业文化中的各个部分有着内部的逻辑性，设计时需要保持内部一致性、系统性。企业理念是对企业的奋斗目标，回答了企业存在的理由，核心价值观解释了企业的判断标准，使企业的一种表态。在观念层的建设上应制定企业的最高目标和核心价值观：经济上的目标或者战略上的目标。比如提高效益，改善资不抵债的状况。并且把企业的盈利分配状况与员工的绩效挂钩。有了明确的目标，就可以充分发挥企业的各级组织和干部员工，增强员工的积极性、主动性和创造性，使员工将自己岗位上的工作和实现企业奋斗目标联系起来，增强企业的集体责任感。在企业发展目标的影响下，以提高自己的经济利益为目标，努力改善企业负债状况。使企业整体情况得到改善。

3.2制度层的建设

企业文化制度层的建设，分为三个方面，一般制度层，特殊制度层和企业风俗。

3.2.1一般制度

一般是指企业中存在的一切带普遍意义的工作制度和管理制度，以及各种责任。这对于企业员工的行为起着约束作用，保证整个企业能够分工协作，井然有序，高效的运转。如制定好计划制度，为企业制定近期和长期的发展计划，并严格按此执行，正好规避了企业管理者思想陈旧，跟不上时代发展，导致企业在思想和计划上落后的弊端。并且要制定好技术工作及技术管理制度，定期去参加技术研讨会，随时保持着技术上的先进性，规避了有软件没硬件，即有科技人才，却没有先进技术设备的现象。还要建立科学的奖励惩罚制度，对员工的优秀表现加以物质和精神上的鼓励，对不良行为予以遏制，合理运用奖惩制度还能够使员工觉得公平公正。岗位责任制也是不可缺少的，这样可以加强领导者的事业心和责任感，使得出现重大过错时，领导也须承担一定用人不当和管理不善的责任，这样可以使领导的管理意识加强。

3.2.2特殊制度

一般是指非程序化的制度，如员工评议干部制度，总结表彰会制度，干部员工平等对话制度，企业成立周年庆典制度等。这种特殊制度也有存在的意义，它可以使领导和员工之间的距离缩小，使员工的主人翁意识得到加强，很多员工对企业发展的建议可以得到很好的传达，调动广大职工的积极性。并且使领导的行为得到监督，更加规范领导的行为。

3.2.3企业风俗

一般指企业的一些娱乐活动。如体育比赛，歌咏比赛等。这些活动可以使企业文化在轻松娱乐的环境氛围下得以传承，并且融洽了上下级，同级之间的关系。

3.3.符号层的建设

主要指的是企业标志、名称及其应用。企业的标志是企业文化、企业精神的载体、企业可以通过企业的标志传播企业理念，公众也可以通过标志来加深企业印象。并通过媒体加快企业标志出现的次数和频率，刺激消费者消费的欲望。

4.总结

我认为先进的技术和设备对企业文化的建设以及企业的长足发展起着非常重要的作用，但是一个企业对自己在同行业，在社会中的定位也是非常重要的。营销大师飞利浦勒说过：“星巴克卖的不是咖啡，是休闲。法拉利卖的不是跑车，卖的是近乎疯狂的驾驶快感和高贵。劳力士卖的不是手表，是奢侈的感觉和自信。希尔顿酒店卖的不是酒店的住宿，是舒适与安心。麦肯锡卖的不是数据，是权威与专业。”一个企业有没有效率和效益，最终取决于人力资源的质量。“得人心者得天下”是市场竞争的永恒法则，人与动物的区别在于人有思想有感情。随着员工教育水平的提高和“知识型员工”比例的增加，只靠重赏重罚物质杠杆的管理方式越来越落后。只有上下同欲，行动一致才能形成高效的团队。

处于变革（创新）期的企业，其企业文化建设的关键是，在这个阶段内，形成一个明确的企业文化。要全面开展企业文化观念层。制度层，符号层的建设，即进行由上而下的观念更新，建立健全企业的一般制度和特殊制度，形成企业风俗，做好企业符号层的设计与应用。这一阶段的主要工作是总结企业文化建设中的经验和教训，成熟的做法通过制度加以固化，建立其完整的企业文化体系。

而我认为，天津A医药公司在企业文化中，最欠缺的就是对新思想的拿捏把握以及对员工的正确管理，使员工没有归属感。天津A药业公司，应该以人为本，对内以职工为中心，对外以顾客为中心，进行管理。时代呼唤新型的领导者。虽然现在对新型领导者的定论不同，但是有一点还是相同的：出去卓越的组织指挥能力外，他们应该具有良好的道德、哲学家的头脑、战略家的眼光和政治家的胸怀。总之一句话：具有深厚的文化内涵。只有这样，他才能管理好属下员工，才能在企业内部培养出优秀的文化。

篇3：药业公司企业文化建设规划

制药行业是一个多学科先进技术和手段高度融合的高科技产业群体。在智力资本与中国制药业企业绩效之间的关系上，智力资本有没有对制药企业绩效产生影响?如果有，产生多大影响?带着这些问题，开始了本文的研究。

1 理论基础

1．1智力资本的内涵及测量方法

智力资本作为当今非常热门的词汇，不同的研究者从不同的角度对智力资本进行研究，但智力资本的概念至今没有得到统一认识。笔者综合各方观点，概括智力资本的定义为：智力资本是这样一种无形资产，它使得公司得以运行、没有在账面上完全体现出来、但可以为公司带来价值的资本，是企业拥有或者控制的、能够为企业创造价值和构建持续竞争优势的动态性知识和能力。

智力资本的度量有很多种方法，笔者从数据的可获得性、可靠性及方法的可操作性等方面综合因素考虑，最终采用借鉴Ante Pubhc的智力增值系数法(Value Added Intelleetual Coefficient，即VAIC法)来测量中国制药企业的智力资本。

VAIC法对业绩的评价包括对财务资本增值效率和智力潜力增值效率的评价两部分。VAIC=CEE+ICE，而其中ICE=HCE+SCE，最终VAIC=CEE+HCE+SCE。

1．2企业绩效指标的制定及计算

企业绩效的评价方法很多，比如趋势分析法，层级分析法，灰色关联度分析法，平衡计分卡法等，但这些绩效评价方法也有很多的不足。本文综合考虑国内外绩效评价的研究成果及各方面因素的影响，最终从偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力四个方面选取了16个指标，并对这些指标进行融合，从中提炼出一个能较全面反映企业综合业绩的指标作为绩效代理变量。

本文利用因子分析法，以各因子的方差贡献率占所有因子总方差贡献率的比重作为权重进行加权汇总，得到综合得分F。这个计算结果就是各个企业综合业绩指标，在做实证分析时用到这一指标F，并将其作为公司业绩的替代变量。

2 研究假设与研究模型

2．1研究假设

企业资源理论认为，企业的异质性资源、战略性资源是影响企业绩效的最关键因素。拥有持续竞争优势的资源必须具有以下条件：它必须能为公司创造价值、稀缺性、不可被模仿和替代(Barney1991)。从智力资本的特征(稀缺性、无形性、高度增值性、长期收益性及依附性)来看，智力资本是企业持续竞争优势的资源。

智力资本含有大量的非显性成分，这些成分大多不能从企业的外部得到，只能在企业内部生成。智力资本的异质性是难以模仿和替代的;同时其所包含的知识、经验、技能等对企业绩效、竞争优势具有重要作用的资源也导致智力资本的稀缺性和有价值。可知智力资本已经是当代企业参与竞争的异质性资源，智力资本对企业绩效有着直接的影响。从而笔者提出以下假设：

H1：智力资本与企业绩效之间存在显著的正相关关系。

2．2研究模型

2．2．1变量定义

(1)被解释变量：企业综合绩效的替代变量。

企业绩效在本研究中作为被解释变量。笔者从多方面指标来考察企业绩效，包括企业偿债能力、盈利能力、发展能力和营运能力等16个指标，并采用了因子分析法，从16个指标提取五个主成分，然后通过各个因子所占权重计算出综合绩效F，F能比较全面的反应企业绩效。本文利用综合绩效F作为企业绩效的替代变量。

(2)解释变量：智力资本的替代变量。

本文借鉴Ante Pubhc的智力增值系数法(VAIC法)来测量中国制药业企业的智力资本。

(3)控制变量：企业规模和财务杠杆。

企业绩效的影响因素是多方面的，并不局限在智力资本和财务资本。还有企业规模、负债等其他影响因素。本文再加两个控制变量，以提高回归方程的拟合优度。考虑到中国企业的现实情况，笔者选取了以下两个控制变量：

(1)企业规模=企业主营业务收入的自然对数，记作：QEGM。

(2)财务杠杆=总负债/总资产，记作：CWGG。

2．2．2智力资本与企业绩效之间关系模型的构建

通过以上的分析，本研究构造下面模型来检验相关的理论假设：

模型1：F=β0+β1VAIC+β2QEGM+β3CWGG+ε

其中，F代表企业综合绩效指标，β为待估参数，ε为随机扰动项。

3 数据来源和实证分析

3．1数据来源

截止2010年7月，中国制药业上市企业共有114家，剔除了11家当年为ST、*ST、S*ST的公司、在2009年1月1日之后上市的14家企业，排除了2家数据不全的企业，最终选取87家上市企业作为样本。考虑到数据的可靠性及准确性，所有数据均来源于上海证券交易所、深圳证券交易所、巨潮资讯网。

3．2智力资本与企业绩效之间关系的实证分析

3．2．1各变量的描述性分析

本文对上市的87中国家制药企业的绩效、控制变量、公司的智力资本及其各个组成部分等各个变量进行了描述性统计分析，以此研究中国制药业上市公司的智力资本及其公司绩效的特点，其分析结果见表1。

从表中得出，每一元的智力资本创造了4.3128元的增值，其中人力资本和结构资本分别贡献了3.39元和0.9229元。每一元人力资本所能创造的企业价值增值是每一元结构资本所能创造的价值增值的3倍多，可见智力增值潜力远大于结构资本的增值。每一元的财务资本创造了0.1707元的价值增值，说明财务资本的增值能力远远不及智力资本及其各组成部分对价值增值的能力。企业综合绩效指标F的均值等于0，可以看出2009年中国制药业整体经营业绩不是很好。企业规模分布在17.9480到23.3641之间，标准差接近1，可见中国大多数制药企业规模处于同一水平，没形成规模效应。医药产业为了提高整体竞争力，需要提高产业集中度、需要有效的兼并与并购。

3．2．2各变量的偏相关分析

针对模型1的情况，以企业规模和财务杠杆作为控制变量，研究智力资本增值系数与企业综合绩效因子之间的关系。结果见表2。

由表中可知，在0.01水平上，智力增值系数与企业综合绩效因子的相关系数为0.29，说明智力增值系数与企业绩效呈现显著的正向关系。

3．2．3智力资本与企业绩效之间关系的回归分析

本文进一步对智力资本和企业绩效之间的关系作回归分析。以智力资本作为自变量，企业绩效F作为因变量，企业规模和财务杠杆作为控制变量，利用SPSS17.0，对本文的模型1作回归分析，其结果见表3。

预测变量: (常量) , VAIC, CWGG, QEGM。

从表3中得出模型的珚R2是0.503，表明企业绩效综合因子的变化可以由智力增值系数解释50.3%。模型的D.W值为2.003，通过了DW检验，残差不存在一阶自相关。F值为30.053，说明回归方程是有效的;其sig值通过检验，说明回归方程显著。综合各项指标说明该模型的总体拟合度较好。表4是智力资本和企业绩效模型的系数表。

a.因变量:F。

表中的第二列说明模型的自变量系数为0.012，t的值为2.856，其sig值为0.005<0.01，通过了t检验，说明自变量VAIC对于因变量———企业绩效有着正向的影响，符合实际意义。由最后两列的容忍度Tolerance(大于0.1)和方差膨胀因子VIF(小于5)来看，自变量之间不存在共线性问题。

作为控制变量的财务杠杆的系数是-1.145，t值通过检验，可知中国制药企业过度的利用财务杠杆，使得财务杠杆对企业绩效有着负面的影响。企业规模的系数是0.163，表明中国制药企业的规模总体上还没达到最佳规模点，提高企业规模可以提高企业绩效，这也验证了现实中中国制药企业的多、小的特点。

综合以上几方面：回归方程的检验、拟合优度的判断、回归系数的检验、D.W检验及共线性检验均通过，说明回归方程是有效的。最终得到的模型为：

4 研究结论

本文以企业综合绩效指标作为被解释变量、智力资本增值系数作为解释变量、企业规模和财务杠杆作为控制变量设计了模型，综合运用了描述性分析、偏相关分析及多元回归分析等分析方法，研究智力资本对企业绩效的影响，结论是：智力资本与企业绩效之间存在显著的正相关关系。智力资本增值系数在0.01水平上，和企业综合绩效因子的相关系数为0.29。在控制企业规模和财务杠杆的条件下，智力资本增值系数与企业绩效呈现显著的正向关系。模型的回归方程检验、拟合优度判断、回归系数检验、D.W检验及共线性检验均通过，说明回归方程是有效的。每单位的智力资本增值系数可以创造0.012单位的企业绩效，制药企业智力资本与企业绩效之间存在着显著的正相关关系，加强智力资本管理，可以有助于提升制药企业的绩效。

参考文献

[1]STEVEN FIRER, SMITCHELL, WILLIAMS.Intellectual Capital and Traditional Measures of Corporate Performance[J].Jour-nal of Intel-lectual Capital, 2003, 4 (3) :348.

[2]白明, 张晖.VAIC法计量的知识资本与财务指标实证研究[J].统计与决策, 2005, 8 (15) :28-30.

篇4：药业公司企业文化建设规划

3月11日，在宁夏康亚药业有限公司科协成立暨第一次会员代表大会召开的会议现场，宁夏科协企业科协工作办公室、宁夏科技咨询服务中心负责人宣读了《关于成立宁夏康亚药业有限公司科学技术协会的批复》。会议审议通过了公司科协章程，选举产生了公司科协第一届委员会委员、主席、副主席、秘书长，何仲彤当选为主席。银川市科协主席以及宁夏康亚药业有限公司董事长共同为新成立的康亚药业公司科协揭牌。

宁夏康亚药业有限公司是一家专业从事医药制剂和原料药研究开发、生产、销售的国家级高新技术企业，也是目前区内唯一一家具有独立的化学药品研发能力的企业。公司历来重视科技创新和人才培养，2月19日宁夏康亚药业有限公司成立了由中国工程院陈芬儿院士领衔的院士专家工作站，为公司凝聚高端人才、集成创新要素、建设创新团队、推动自主创新搭建了重要平台。康亚药业公司科协成立后，将着力发挥七大功能：一是成为科技人员创新交流的平台；二是成为企业创新集成的纽带；三是成为激励科技人员创新的助推器；四是成为企业战略发展的参谋部；五是成为企业开放创新的桥梁；六是成为科技人员创新活动的护航员；七是成为展示产业科技创新的普及平台。

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篇5：奇力康皮肤药业有限公司企业文化

江苏奇力康皮肤药业有限公司位于苏州高新区泰山路668号，占地49亩、建筑面积24000平方米，园林式的建筑风格塑造了奇力康公司独特的文化气质。公司依托苏州皮肤性疾病研究所和苏州力康皮肤药业技术开发有限公司，主要从事疑难皮肤性疾病的研究与防治，以及生产和销售，涉及卫生用品、化妆品和医疗器械三大类皮肤外用产品。“奇力康”获“江苏省著名商标”，奇力康牌力康霜荣获“苏州市名牌产品”称号。

力康企业自成立以来，在发展的同时，始终以热忱、积极的态度面对慈善事业。先后参加各项公益活动300多次，捐款捐物累计400多万元。2001年至今，企业多次走访敬老院、福利院，给孤寡老人、孤儿送去了爱心；为抗“非典”捐赠了现金及消毒剂；2005年九江地震，派专车送去救灾物资；在2007年苏州市委、市政府举办的“携手慈善、共创和谐百家企业慈善捐赠”活动中，力康认捐1000万用于慈善事业；自2005年至今已连续八年与苏州市慈善总会、《姑苏晚报》共同发起“和谐苏州，爱心助学”活动，累计为全市5000多名贫困学生筹集助学资金1800多万元，让贫困家庭的莘莘学子圆了上学梦；企业还在苏州大学医学院护理学系设立“力康”护理助学奖励基金，连续三年资助该系品学兼优的贫困学生和在教学中有突出贡献的教师；积极参与苏州市民政局、市慈善总会主办的“百张慈善病床、百家慈善超市”救助项目；5.12汶川地震，企业第一时间和《姑苏晚报》发起赈灾捐款活动，又在第一时间发起向北川捐款建校；2010年玉树地震，企业积极响应捐款活动，向灾区人民奉献一片爱心。

篇6：某公司企业文化建设规划

春源集团企业文化建设规划

企业文化是企业的灵魂，它将浓厚的人文精神融会到现代企业经营管理之中，是企业全体员工共同的价值观体系，从而进一步提升企业活力与凝聚力。为不断深化我公司的企业文化建设，培养符合行业和时代特点的企业文化，特制定本规划。

一、组织领导

公司成立企业文化建设领导小组，由企划部及其他相关人员组成，按照各司其责，共同组织的原则实施。

1、企业文化建设领导小组

组长：孙树清

成 员：李世清、周广、徐永英、2、企业文化建设领导小组办公室

主 任：

成 员：

二、企业文化建设的任务：通过开展多种形式的文化建设活动，完善企业经营方法、规章制度，提炼、凝聚企业精神和价值观，促进企业三个文明建设协调发展，提升企业管理水平，树立良好的企业形象。通过企业文化建设将规章制度渗透到员工的行为中去，使企业文化建设内化到企业经营理念和员工的思想意识之中，使企业文化体现在企业整体和员工个体形象之上，使企业的精神面貌和外在的物质文化得以系统地展示。

三、企业文化建设的原则：坚持企业文化战略与企业经营发展战略相适应的原则；坚持继承、吸收、借鉴、创新的原则；坚持以人为本、重在建设的原则；坚持企业文化建设与思想政治工作相结合的原则；坚持领导率先垂范与全员广泛参与相结合的原则。

四、实施企业文化建设的具体措施：

（一）促进物质文化的发展

企业文化的物质层是由企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层文化。物质文化体现在产品（电能）质量、服务质量和企业的环境、生活环境和文化设施上。

1、促进区域电网发展，提高电能质量加快电网建设的速度。在2008-2012年期间，加大电网建设的规模，努力破解电力“瓶颈”难题，构筑坚固的湘东电网网架，进一步精心编制湘

东电网发展规划，按照适度超前的原则，合理调整电网规划思路和方法，科学地制定湘东电网远景规划，做好前期项目储备，不断提高电网的科技含量和设备的装备水平，逐步实现湘东电网现代化。通过电网发展，以适应湘东国民经济和社会发展的进程，满足湘东电量增长的需要，通过电网发展，提高供电可靠性，提高电能质量。

2、加强职工职业道德建设和行业作风建设，树立敬业、勤业、精业精神，培养“没有任何借口”的工作作风。将“优质、方便、规范、真诚”八字服务方针落实到每一位职工，变为职工的自觉行动，树立良好的精神风貌。在公司内形成微笑服务，主动服务的良好氛围。向社会公布举报电话及举报信箱，实施有奖举报，接受社会监督。（此项作为公司企业文化建设一个长期工作）

3、2008-2010年，全面开展用电规范管理，树立公司良好信誉。以开展效能监察工作为契机，通过效能监察，督促相关业务部门和人员严格执行用电抄核收方面的有关规定，恪尽职守；避免和纠正在用电抄核收工作环节中的违规行为；促进规范管理，降低线损，从源头上预防和治理腐败，提高公司经济效益。积极开展营业窗口的规范化服务活动、零差距活动、微笑服务、人性化服务，兑现服务承诺，实现报装接电一口对外，内部各环节工作协调、职责清晰，做到热情、守时、优质，进一步提高规范化优质服务水平。积极推进新95598系统建设；制订营业窗口规范化服务实施方案并实施，力争实现1-2个规范化示范窗口。4、2008-2012年，美化企业环境，为员工创造良好的工作、生活空间。结合创建国家电网“一流供电企业”的工作目标，健全物业管理制度，加强生产生活区建设，优化内部环境，同时，严格定置管理，保持环境整洁、干净，物品实行定置管理。使员工牢固地树立公德意识并成为一种习惯，让员工置身于这样一种大环境中生活、工作，自然而然地感受到一种文明的氛围，并使其成为公司乃至员工一种珍贵的品质与财富。

5、发展良好外部关系，塑良好企业形象。同客户建立良好关系，通过提供合格的产品和优质的服务，维护客户合法权益。同金融界建立长期合作关系，并维护公司良好的金融信誉度。建立良好的社区关系，处理好企业与政府的关系。在所在社区及所在地政府建立良好的交流与沟通渠道，积极参加各项活动，如节日庆典、各项宣传活动、邀请他们参观企业，了解企业经营状况，介绍企业发展规划及企业面临的困难，取得他们的支持。支持当地的公益事业和公共设施的建设。通过这些活动，提高公司的社会影响力。（此项当作企业文化建设的一项长期任务）

6、2008-2010年，进一步加强文化设施建设，提高员工业余生活水平和质量。加大图书室、职工活动室的建设。

责任部门：党务工作部

通过公司的物质文化建设，形成企业内外部融洽的关系，使企业充满生机与活动。从狭隘地追求最大利润转变为更广泛地注意社会问题。注重环境保护，健康和安全，工作环境，改善生活质量。

（二）促进行为文化的发展。

企业文化的行为层又称为企业行为文化。企业在塑造自己行为文化时，必须建立企业行为的规范、企业人际关系的规范和企业公共关系的规范。而这一切的规范需要我们通过制度文化建设来完成。

1、加强员工队伍建设，实施公司人才战略。2008-2010年，根据公司发展对不同岗位人才素质和能力的要求，开辟一条造就“四支人才队伍”的通道，把员工队伍建设成思想纯洁、业务精通、纪律严明、作风端正、形象美好的高素质团队，自觉做到有位有为、有所为有所不为。人力资源部在2008年内实施定岗、定编方案，配齐班组人员；积极组织开展各类人员资质取证工作，并根据公司的实际，在2010年前建立培训基地，完成多媒体、多功能会议室建设。分期分批对一线工人，特别是新员工进行轮训，努力提高员工的生产技能。要在公司范围内实施安全、技术的每月调考制度。

2、完善激励机制，发挥员工主动性和创造性。坚持立足基层，按照企业生产经营管理的需要，构筑职工建功立业平台，大力开展培训、练兵、比武、升级“四位一体”的岗位技能培训和岗位技能练兵比武活动，使员工“精一门、会两门、懂三门”技术，从而增强员工的竞争能力、创业能力和适应市场、适应社会的能力。要充分发挥广大员工的聪明才智，通过开展合理化建议、技术改造、技术革新活动，使员工参与公司的设计与管理。

3、完善监督机制，形成企业的透明化管理风格。企业民主在企业文化中占有非常重要的地位。要广大员工感受到他们是企业的主人，使其真诚地参与，认同企业的价值观，促使广大员工主动积极地进行企业文化建设。要坚持和完善职工代表大会制度，坚持企业重大事项和涉及职工切身利益的事项提交职代会审议通过。通过开展职工代表培训、职工代表提案征集办理、职工代表巡视检查、职工代表民主评议干部等活动，充分发挥职工代表民主监督、民主管理、参政议政作用。坚持实行司务公开制度。要根据形势的发展，不断充实司务公开内容，把职工群众关心的热点、难点和容易引发矛盾、滋生腐败的问题作为司务公开的重点。要积极抓好以集体协商、集体合同为主要形式的企业劳动关系协调机制，抓好集体合同的续签和履行兑现工作，保证合同各项条款落到实处。要坚持联系点制度，深入基层，深入员工队伍，了解他们的呼声，进一步调动和发挥职工的主人翁积极性，在维护企业整体利益的同

时，维护好职工的具体利益，保持企业和职工队伍的稳定。（此项企业文化建设一项长期任务）

4、强化安全管理，塑造公司安全文化。按照“酿品德、找位置、夯基础、树权威、强力度、出成果”的要求，强化安全生产管理，从培育安全道德观念入手，围绕人做安全工作，启发人、教育人、约束人、激励人，强化安全意识。坚持“谁违章，谁下岗”的处罚制度，把安全生产责任落实到岗位，落实到员工。全面推行现场标准化作业，严格实施规范化、程序化、标准化的作业方式，规范巡视、检修、试验等各项生产活动，确保安全生产的可控、在控。对现场标准化作业工作实施情况进行监督检查，并将之列为班组安全大检查、评价活动的必查内容。今年在公司范围内，开展写一句安全警言活动。工会组织员工代表，不定期对各基层所站进行安全巡视和争先创优检查。

（三）促进精神文化的发展

企业精神文化是企业文化的深层文化和核心文化，在整个企业文化中起主导作用。它也最能体现一个企业的文化精华并深深内化于企业员工的心理素质之中。也是衡量一个企业其企业文化是否建立的最重要的指标。因此，塑造公司精神文化在企业文化建设中显得尤为重要。

1、加强企业视觉识别系统的建设。国家电网公司的企业标识用企业理念图形方式的具体体现，适用于全国电力系统各个单位。2008-2012年，认真推广应用国家电网企业标志，充分发挥企业标志视觉冲击力强，客户接受快的特点，在各种场合和媒介上广泛使用，利用企业标志宣传企业，宣传国网公司企业理念，让国家电网企业标志深入群众人心。按照一流供电企业的标准，加强企业规范化建设，尤其要加强营业网点建设好，让客户办事舒心、满意，增强企业的信誉度、美誉度和市场亲和力。

2、结合“创建学习型企业，争做知识型员工”活动的开展，积极倡导全员学习、团队学习、全程学习和终身学习的全新理论，努力构建新型职工素质工程的基本框架和运行体系，要通过创建学习型企业活动，根据自身发展的要求，开展同业对标找差距活动，选定自己的学习标杆，推动团队管理，打造团队精神。同时结合创一流的总体部署，开展创建学习型所站活动。（此项企业文化建设一项长期任务）

3、树立典型、目标激励。以“发挥先锋模范作用，争当创一流排头兵”为主题，创新抓典型树先进活动，大力倡导与人为善、和衷共济、我为人人、人人为我的社会风尚，下大力气营造学先进、做先进、超先进的良好氛围，为谋事、干事的干部员工搭建好展示才华的舞台；要改革评标创先的传统做法，鼓励员工冒尖，激励员工创造，继续发现、塑造、激励员工；要继续深入开展学习先进人物和技术创新的活动，激励员工自强不息，开拓进取，追求更高

目标，追求卓越境界。（此项企业文化建设一项长期任务）

4、积极开展帮扶工作。对麻山幸福村进行帮扶，对失学儿童、贫困大学生的赞助，对受灾地区的资助活动。突出企业直接为社会作贡献。（此项企业文化建设一项长期任务）

5、寓教于乐、寓教于文、寓教于各种健康有益的活动之中。通过开展多种文化体育活动，丰富职工的业余文化生活。参加湘东区和萍乡供电公司组织的各项活动，通过公众性的宣传活动，提升公司知名度。开展读书、演讲、征文、摄影比赛、开展篮球、网球、乒乓球、足球、象棋、歌咏等文娱活动。丰富员工的业余文化生活，通过这些喜闻乐见、生动活泼的形式，直接或间接地向员工灌输先进的思想和理念，增强彼此的感情，强化企业对员工的吸引力和凝聚力，同时通过这些活动，提升公司文化品味。

（四）策划相关宣传活动。

供电企业文化建设的最理想效果是获得企业效益与社会效益的最佳结合。

1、建立危机事件和突发性事件快速处理的反应机制。使公司具备临危应变能力，正确处理危机事件，维护企业形象，保证企业生存和发展。

篇7：实业公司企业文化建设规划

辽河石油勘探局华油实业公司从1993年3月成立至今，沉积了一定的精神财富和文化特质。为了保护和发挥好华油实业公司积淀的优秀文化，提高企业的核心竞争力，为了更好地推进企业文化建设，发挥企业文化建设在指导和促进企业和谐发展中的作用，现结合华油实业公司的发展目标，特制定华油实业公司2007——2010年企业文化建设规划。

一、指导思想

在中国石油天然气集团公司、辽河石油勘探局的企业文化理念和企业文化建设实施意见指导下，适应石油工业发展、适应华油实业公司和谐发展，以人为本，挖掘、发挥、彰显华油人的优秀品质和潜能，促进职工认同和执行华油实业公司的文化理念，以勘探局“家文化”建设为契机，发扬石油人和华油人的创业激情和对事业的高度责任心和忠诚度，提升华油品牌，树立和传播华油新形象，把华油实业公司建设成为充满活力，富有竞争力、凝聚力与发展力的一流企业。

二、基本原则

（一）共性与个性相统一的原则

中国石油天然气集团公司、辽河石油勘探局的文化是华油实业公司建设企业文化的指南，在与中国石油天然气集团公司、辽河石油勘探局保持一致的前提下，建设富有自己个性的企业文化；华油公司基层单位的企业文化建设也要与华油公司的企业文化保持一致，新华油、新文化、新形象的建设要体现和谐、共进。

（二）虚实相结合的原则

华油的经营、生产、管理活动和基层单位是企业文化建设的落脚点，企业的经营、生产、管理活动和基层单位是企业文化建设发挥作用的阵地，要从华油公司及基层单位的实际情况出发，让企业文化建设实事求是地融入到指导和促进企业发展中去，有效创新，力创实效。

（三）领导垂范与典型示范相结合的原则

发挥领导班子率先垂范的领导作用，培植和发现企业文化建设先进单位典型，发挥典型单位的示范作用，带领和激发全体员工参与企业文化建设。

（四）循序渐进的原则

企业文化建设是一个长期的系统工程，企业文化建设也是一项需要由一个阶段向另一个更高阶段发展的工程，我们将结合华油公司的特点，借助和创造载体，高起点推动，并找准关键点，点面结合，循序渐进。

（五）理念、行为、形象相统一的原则：

充分挖掘华油公司深厚的优良文化底蕴，大力宣传、贯彻富有华油特色的文化理念；进一步完善和有效执行行为规范和各项规章制度，把先进的文化理念和规范的行为文化融进全公司职工的所有岗位工作中、经营管理生产活动中、着力打造富有华油特色的企业品牌，营造良好的企业环境，树立良好的企业形象。

（六）三种规划相结合的原则：

企业文化是伴随企业发展过程而潜移默化式的积淀，企业文化是全员创建、并要作用于全员身上的。华油实业公司的中、长远发展规划是企业使命的产物，企业文化建设规划及其实施效果将指导企业发展规划的制定和实施，企业文化建设规划要指导全体职工的职业生涯发展，企业的发展和企业文化的建设要通过全体职工的职业行为来推进和实现。

三、目标

（一）总目标：

在2007——2010年里，逐步建立起适应市场发展要求、适应企业发展需要、体现中国

石油和辽河石油文化魅力、体现员工社会价值、展现华油实业公司文化魅力，具有华油特色的完整的企业文化体系，使公司凝聚力显著增强，员工创造力有效激发，公司竞争力明显提高。

（二）具体目标：

2007年，是华油实业公司培育、宣贯企业文化，实施“新华油、新文化、新形象”文化战略的开局年和基础年，要丰富企业文化理念体系，并将文化理念延伸到基层单位；制定2007——2010年企业文化建设规划，策划能促进企业发展的具有文化内涵的主题活动，做好文化理念的培训、宣贯工作。

2008年，延续2007年的企业文化建设工作，让企业文化理念在基层单位和岗位得到充分体现，使企业文化建设覆盖全公司各个层面，做好新形象的建设和维护工作，开展文化营销、品牌提升、知名度提升的工作。

2009年，突出企业文化建设中的行为规范的实践工作，发挥领导的垂范和示范作用，促进全员行为规范工作，并进一步促进企业的管理规范化工作。

2010年，突出品牌建设，形成具有华油实业公司文化个性和品牌特征，企业文化建设产生明显的实效和社会影响力。

1．职工基本行为规范履行率：

2007年：履行率70%；

2008年：履行率80%；

2009年：履行率90%。

2010年：履行率100%

2．企业管理制度履行率：

2007年：履行率70%；

2008年：履行率80%；

2009年：履行率90%。

2010年：履行率100%

3．文化理念执行率

2007年：干部执行率80%；普通员工履行率60%；

2008年：干部执行率90%；普通员工履行率80%；

2009年：干部执行率100%；普通员工履行率90%；

2010年：干部执行率100%；普通员工履行率100%；

4．社会影响力和企业文化建设社会效果：

2007年，华油实业公司的企业文化建设要成为辽河石油勘探局企业文化建设先进单位之一；

2008年，华油实业公司的企业文化建设要成为中国石油系统企业文化建设先进单位之一；

2010年，华油实业公司推进企业文化建设的成果争取成为全国企业文化建设先进单位之一；

四、推进步骤

（一）第一阶段：广泛发动，全员参与

时间：2007年5月至2007年12月

1．制定规划：

制定《辽河石油勘探局华油实业公司2007——2010年企业文化建设规划》，将企业文化纳入公司发展战略与领导任期目标。各单位应制定出相应的企业文化建设年度计划。

2．开展主题活动：

融汇奥运精神于企业文化建设工作，推进企业文化建设工作。

企业文化是一项需要落实在企业各方面的工作，企业文化是一项需要借助载体的工作，结合中国石油是北京2008奥运合作伙伴的优势，将“更快、更高、更强”的奥运精神融汇到企业文化建设工作中，策划、开展“华油人与奥运同行”的主题、系列活动。

（1）5月30日召开纪念中国石油成为奥运合作伙伴两周年暨推进华油企业文化建设大会：

借助中国石油成为奥运合作伙伴两周年的契机，培训企业文化，号召全体员工深入理解、认同华油文化；融汇奥运精神，倡导新华油的发展要更强、新文化的境界要更高、新形象的提升要更快；发布《辽河石油勘探局华油实业公司2007——2010年企业文化建设规划》。

（2）8月8日，组织参加全国联动的“同一个世界同一个梦想——世界同场健步走活动”：

结合华油公司所属单位多、分散的特点，举行“华油公司与奥运同行，华油职工徒步健康行”活动，组织职工代表从华油实业公司一个有代表性的基层单位走到另一个有代表性的基层单位，队伍将举着“华油公司与奥运同行，华油职工徒步健康行”的旗帜，活动结束后，签上全部参加行走的人的名字，赠送给中国石油奥运合作办。

（3）11月11日举办“安全是福哇”演讲活动：

在奥运吉祥物“福娃”发布两周年的时间里，结合企业安全工作，举办“安全是福哇”的征文演讲活动。以此活动来进一步推进华油公司安全文化建设。

3．配合2007年“成本效益年”，开展成本文化工作：

先进的成本理念引领优秀的成本行为，为配合2007年“成本效益年”的需要，开展成本文化建设活动：

（1）有奖征集成本理念；

（2）组织成本知识竞赛活动；

（3）评选“节约能手”；

（4）评选“降低成本先进单位”。

4．企业文化理念知识竞赛：

在庆祝党的生日的时机，以基层单位、机关单位为单位，组织企业文化理念知识竞赛活动。

5．“祖国和华油都在我心中”故事赛活动：

按照“理念故事化，故事理念化”的思路，在国庆的时机，组织开展“祖国和华油都在我心中”故事大赛活动。

征集、演唱《华油之歌》，举办首届职工文化艺术节

时间：2007年12月24日——30日。

（二）第二阶段：全面推进，深化重点

时间：2008年1月至2009年12月。

1．举办华油实业公司组建15周年的座谈会：

2008年3月举办华油实业公司组建15周年的座谈会。

2．做好新形象的提升工作：

（1）完善视觉识别系统，提升企业形象。在集团公司《企业视觉识别系统规范手册》的统一指导下，规范统一华油实业公司的形象识别标志。

（2）按照服务企业经营生产活动、不影响生产活动的原则，在办公楼、会议室、生产单位等场所悬挂、张帖、布置企业文化理念宣传语。

（3）塑造职工形象，统一配带胸卡，制作、穿着工作服。

（4）建设华油实业公司荣誉展览室。

（5）办好网站。充分发挥好网站在舆论宣传的导向作用

3．开展安全文化、廉洁文化、成本文化、服务文化、生育文化等工作。

4．坚持文化阵地建设，丰富职工业余文化生活。

举办板报、宣传栏比赛；加大文化、体育设施建设的投入，从实际出发，以职工喜闻乐见的方式，丰富职工业余文化生活。

（三）第三阶段：总结提高，循环提升

时间：2010年1月至2010年12月。

1．总结经验，持续推进：在企业文化各项工作基础上，不断完善企业文化体系，持续推进企业文化的建设，求实效、见成效。

2．检查评比，表彰激励：检查、考核公司各部门及各基层单位企业文化建设情况，召开公司企业文化建设的经验交流会、表彰会。

3．持续改进，循环提升：结合新变化、新环境，适应性推进企业文化建设，为未来的五年企业文化建设打下好的基础。

五、基本措施

（一）有效创新，力求实效。实事求是地准确分析企业文化建设的历史与现状，结合企业实际，有效创新，力求实效，扎实推进企业文化建设。

（二）整合宣传，由里到外。善于借助和通过各种形式，宣传、传播、培训企业文化理念，为企业文化建设创造必备和基础条件。

（三）注重实际，养好习惯。把文化理念和行为规范落实到企业经营活动的全方位、全过程，落实到岗位员工的一言一行中，注重引导、注重实际，促成良好习惯在岗位养成。

（四）抓好示范，典型引路。抓好企业文化建设的先进单位，强化它们在全公司企业文化建设工作中的示范作用，形成以点带面，不断提升的良好局面。

（五）有机融合，讲究艺术。将企业文化建设与生产、经营、管理全面融合，实现全面、全方位、全过程的对接；充分尊重基层单位和员工的个性，充分尊重各单位自己的企业文化特色，使文化有机融合、有效融合。

六、实施保障

（一）领导垂范

1．企业领导是企业推进企业文化建设的倡导者、设计者和领导者，企业领导要站在企业发展的战略高度重视企业文化建设，并确定本单位企业文化建设的目标和基本内容。

2．党政一把手是推进企业文化建设的主要责任人，要形成和坚持“党政协同负责,党委协调指导”的领导格局。

3．公司各级党组织要正确处理企业文化建设与思想政治工作和精神文明建设之间的关系，使其有机结合，相互促进。

（二）组织保证

组建企业文化组织机构。

成立由党委书记、经理任组长，相关职能部门负责人参加的“企业文化领导小组”，负责华油实业公司企业文化的组织、培育、推行和指导。

下设“企业文化协调办公室”，该办公室设在工会，具体负责企业文化日常工作，在职责范围内协调各部门的企业文化工作，并指导好基层单位企业文化建设活动。

公司所属各基层单位应结合企业的特点，建立本单位的企业文化建设机制，明确企业文化建设的主管，做到工作有人负责、有人落实。

（三）经费保证

设立企业文化建设专项经费，纳入企业财务预算，为企业文化建设提供必要的资金支持和物质保障。

（四）制度保证

将企业文化建设工作纳入到目标管理体系或业绩考核体系中，企业文化建设的成效也作为年度考核的主要内容之一，考核结果同各单位、各部门绩效挂钩，并作为领导干部述职考核的重要内容。每年度对所属单位检查考核一次，各单位要制定相应的企业文化建设工作实施计划，并组织实施，使企业文化建设工作得到坚强的制度保障。

篇8：药业公司企业文化建设规划

进入21世纪以来, 中国特色的新型工业化道路已上升为国家战略, 尤其是党的“十八大”以来, 进一步强调要推动信息化与工业化的深度融合, 走科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的中国特色新型工业化道路。

医药行业直接涉及国计民生问题, 与广大人民群众的生命健康密切联系。在微观层面, 医药企业能否实现快速、稳定的可持续发展;在宏观层面, 人民群众的健康生活能否得到持续、有力的系统保障, 医院能否获得持续提高医疗服务质量的动力源, 关键取决于医药企业是否能够长期、稳定地提供质量过关的医疗产品。因此, 作为致力于可持续发展的医药企业, 应严把产品质量关、严控产品质量的各个环节。这始终是医药企业关键和首要的任务。

企业内部环境分析

华仁药业股份有限公司 (以下简称华仁药业) 作为拥有16年发展历程的医药类高新技术企业, 目前正处于快速成长期。这一良好势头能否持续保持下去, 需系统总结16年来科学、高效的管理实践和先进经验, 致力于突破企业成长的“瓶颈”, 实现可持续发展。

1. 通过预算工作从源头上确保安全生产

要通过预算工作从源头上确保安全生产, 就要采取事前控制的方式, 基于预算工作指导、协调安全生产环节中的各项资源配置, 避免生产环节的资源冗余与资源浪费, 最大限度地提升资源利用率, 保证高生产效率下的高质量水平。

2. 通过营销工作实现经济收益

需要指出的是, 经济收益只是营销工作的目的和结果, 而并非营销的全部, 其实质是确保产品质量的事后控制环节, 基于面向客户的营销服务目标, 明确产品质量的优势与不足, 为未来产品质量、生产工艺等环节的综合提升积累原始资料。

3.通过信息管理建立综合数据库系统

要通过信息管理, 全面收集和及时掌握涉及产品质量各个环节的相关资料。信息管理的本质是发挥联接预算、质量、营销等企业全面管理各个环节的纽带作用, 形成华仁药业自身的管理综合数据库系统, 保证各个管理环节能够及时、准确、全面地获取相关资料, 为后续各项工作的展开提供依据。

4.通过绩效管理提高工作效率

绩效管理是华仁药业全面管理的重要环节, 通过绩效管理, 可发现问题、纠正偏差, 提高工作效率。以信息管理为依托, 对华仁药业各个环节的管理工作进行实时地监督、评估、控制等工作, 有效协调各个环节实现有序、高效、无缝联接, 确保沿着正确轨道持续发展。

自2010年以来, 华仁药业实施了具有自身特色的五项全面管理, 其精髓是细节管理和全员全过程的管理。这项成果运用以来, 已成为华仁药业生产经营的保障和所有工作的核心。

五项全面管理的内涵与主要做法

华仁药业的五项全面管理工作, 是按照以下框架循序展开的 (见图1) 。

1.全面、全员、全过程的质量管理体系运行方式

(1) 质量风险管理。华仁药业以质量风险管理为工具, 建立了风险管理规程, 对整个产品生命周期进行分析, 充分识别和评估风险点, 将质量风险控制在可接受的范围内 (具体流程如图3所示) 。华仁药业质量风险管理从产品研发开始, 经过供应商管理、原料鉴别、工艺验证、设备仪器验证、环境监测、变更管理、偏差管理、产品质量回顾、市场投诉等环节进行风险评估, 识别可能存在的风险点。其质量风险管理的主要方法有初步危害分析、失效模式等, 重点是偏差管理、变更管理、产品质量回顾和市场投诉等环节。若面临出现偏差、变更、市场投诉、产品质量回顾信息出现异常波动、新生产线投入使用、验证选择最差条件等具体情况时, 会立即启动风险评估, 制定预防措施, 落实后进行再评估, 确保质量风险得到充分控制。

(2) 原料采购入库。华仁药业对原料供应商进行风险评估和现场检查, 确保其有合法的产品生产资质, 并能够满足企业产品质量发展要求。具体由质量部门和供应商签订协议, 针对审计结论, 制定合格供应商名单并下发至采购中心, 采购中心严格按照名单进行采购。同时, 确认采购人员培训到位, 建立供应商审计管理规程, 每年对采购的物料检验情况、使用情况进行汇总分析, 评估采购物料质量的稳定性, 最终由质量管理部门出具供应商批准意见。

(3) 生产过程控制。华仁药业建立了首件检查规程和中间过程控制规程。由质量管理部门对整个生产过程进行监督和控制, 确保整个生产过程符合国家批准的药品生产工艺;同时, 建立偏差管理规程和变更管理规程。一方面, 对生产过程中出现的偏差进行分析, 评估偏差对产品质量的风险影响程度, 并最终由质量受权人对产品做出放行决定。另一方面, 对产品整个生命周期的变更管理进行控制, 在工艺、原料、生产条件发生变更时, 由QA人员组织技术团队对变更给产品带来的风险进行评估, 并制定纠正预防措施, 将风险控制在可控范围之内。

(4) 人员资质和卫生控制。华仁药业建立了质量受权人制度。根据相关法律、法规要求, 规定质量管理、生产管理负责人应当至少具有药学或相关专业本科学历 (或中级专业技术职称或执业药师资格) , 具有至少五年 (生产管理负责人至少三年) 从事药品生产和质量管理的工作经验, 其中至少一年的药品质量管理经验, 接受过与所生产产品相关的专业知识培训。另外, 华仁药业还建立了人员卫生管理规程。规定直接接触药品的生产人员上岗前必须接受健康检查, 并且每年至少进行一次复查。同时, 所有生产人员每年进行一次微生物和洁净操作培训, 确保生产人员符合卫生标准。

(5) 成品放行程序。成品放行采用三级模式, 即车间级、质量控制级、质量受权人级。其中, 各车间负责人对本车间生产的批次进行一级放行。确认本车间生产工艺经过验证, 生产过程符合工艺规程要求, 生产环境符合要求, 偏差已及时上报质量管理部门并处理结束, 现场QA确认一级放行;检验中心对各批次进行二级放行, 确认检验仪器和检验方法经过验证, 检验结果合格, 检验过程中的OOS (检验结果偏差) 已经处理结束;质量受权人对产品进行三级放行。确认已经过车间、质量控制二级放行, 整个放行程序符合要求。

(6) 年度产品质量回顾分析。产品质量回顾分析, 是对各车间、各条生产线的各个品种进行产品质量回顾, 由车间管理人员、仓储人员、QA人员、QC人员进行数据统计, 包括原辅料质量, 半成品、成品检验结果, 市场投诉, 偏差, 变更, 环境监测数据、水系统监测数据等。积累满一年后由QA人员进行数据分析, 确定出对产品及工艺、控制过程进行改进的必要性和具体方法, 经各部门审核后, 形成产品质量回顾报告。

(7) 全面、全员、全过程质量管理与GMP的关系。新版药品GMP要求:“企业应当建立药品质量管理体系, 该体系应当涵盖影响药品质量的所有因素, 包括确保药品质量符合预定用途的有组织、有计划的全部活动;本规范作为质量管理体系的一部分, 是药品生产管理和质量控制的基本要求, 旨在最大限度地降低药品生产过程中污染、交叉污染以及混淆、差错等风险, 确保持续稳定地生产出符合预定用途和注册要求的药品”。由此可见, 华仁药业全面全员全过程质量管理体系包括了GMP管理体系, 而又高于GMP管理体系, 包含了药品的研制、生产、发运、不良反应监测、召回等整个生命周期。

2.全面预算管理的四大方面与具体做法

第一, 全面预算管理的四大方面

(1) 规划。编制预算的过程就是审视未来的过程。在规划过程中, 华仁药业能够就未来的发展方向提出新的思路, 或者就如何高效实现既定目标提供更好的路径。预算流程可以为实现既定目标提供行动框架, 为单个部门的管理者提供决策依据, 并且协调各级管理者的决策制定。在科学规划的基础上, 华仁药业的运营更加高效, 采取前瞻性的行动, 积极地应对未来不确定性的能力。

(2) 沟通。预算增强了企业内部的沟通成效与协调性。在预算编制流程中, 各部门均相互沟通、协调各自的计划和需求, 同时, 所有部门都能评估其他部门的计划与需求对本部门相关工作产生的影响。例如, 为开发新的药品, 必须为开发准备足够的资金, 为各阶段的实验采购必要的物料, 市场、销售、财务等部门协调各自掌握的资源, 共同开发客户和销售产品。有效沟通能使华仁药业的总体目标传达到员工层面, 而不仅局限于预算编制流程中, 所有员工均能了解个人目标之间、个人目标与公司目标间的关系。

(3) 监控。预算设立了标准与具体指标, 管理者可据此监控华仁药业目标的实现进度。通过比较一定期间的实际业绩和预算数据, 管理者能明确公司是否偏离了预期目标。华仁药业将预算逐级分解到各业务单元、子公司和不同层级的部门, 使每个层级均能得到监控与评估。华仁药业也许能实现总体目标, 但其中某个或某些部门却可能无法达成预算。实际结果和预期结果之间的差异, 就需要做出调整, 也可能揭示了目前尚未发现的机会。通过监控, 华仁药业可以及时掌控各层级目标的实现情况, 从而为做出针对性调整积累一手资料。

(4) 评估。预算是各部门和员工绩效评估的工具。预算确立之后, 管理者即承担相关责任, 通过比较特定时期的实际结果和预算数据, 可以客观评估管理者的绩效。虽然不利的差异并不一定意味着管理者的绩效不佳, 但却给出了一个信号, 表明某部分业务需要特别关注, 以明确导致不利差异的根本原因并采取有效的应对措施。同样, 有利的差异并不意味着管理者的绩效优异, 要深入分析有利差异的具体来源, 以便确定下一步的工作重点。

第二, 全面预算管理的具体做法

(1) 预算编制。在预算编制的思路上, 华仁药业实行“销售预算先行”, 以经营预算为基础, 最终形成财务预算。在预算的编制方法上, 根据业务性质的不同分为三类:一是按照业务事项的存在性, 分为零基预算和增量预算。具体做法是, 对新业务和原有业务分别采用零基预算法和增量预算法, 并最终形成有机结合, 解决了因业务模式的新旧不同导致预算编制存在偏差的问题。二是根据与业务量的变动关系, 将成本费用分为固定成本和变动成本, 分别运用固定预算和弹性预算予以编制, 使得预算编制更符合企业实际, 增加了预算编制的准确性。三是按照预算期的不同, 分为定期预算和滚动预算。针对月度实际业务的达成情况与预算间的差异, 采取定期预算和滚动预算相结合的方法编制预算。在编制年度总预算的基础上, 每月进行经营指标与分月预算的绩效对比分析, 找出实际和预算之间的差异, 以便在以后月度的预算中进行相应调整, 最终实现年度预算的达成。

(2) 预算执行。在预算执行上, 一是通过将预算纳入ERP系统进行固化, 强化预算的刚性;二是制定严格的审核流程, 做到预算外无支出, 逐月进行经营情况分析, 找出实际和预算的差异并及时调整。

(3) 预算评估考核。华仁药业将预算管理和全员绩效管理紧密联系, 绩效指标是预算目标的层层分解和支撑。通过对预算达成情况的评估并纳入绩效管理, 充分调动员工的工作积极性和主观能动性, 有力地支持年度预算的达成, 实现公司和员工利益的一致性和双赢。

3. 全程营销管理的实施步骤

针对目标管理体系, 全程营销管理在目标分解过程中运用绩效管理的理论, 将公司的总目标进行层层分解, 分解更细, 指标更清晰。华仁药业的营销工作始终贯彻“差异化策略, 创新营销”的理念, 根据市场实际情况, 制定客户分级的标准, 针对不同级别的客户实施相对应的营销模式。

(1) 市场开发。华仁药业建立的营销系统平台, 涉及销售、营销人员培养、全过程营销管理、公共关系四方面, 以“华仁绩效飞轮”为基础, 将市场竞争策略具体定位到细分目标中。同时, 基于“以变应变”的招投标工作、“以快应变”快速推进开发工作、“以政应变”的公共关系平台建设、“坚定目标”的超额完成销量、回款指标等四项工作支持市场开发。

(2) 市场推广与营销模式。华仁药业始终贯彻差异化创新的营销理念, 以客户需求为导向, 制定客户分级标准, 采取差异化营销模式, 达到企业与客户“双赢”。一是静脉用药调配中心模式。该模式现已成为现代医院药学服务的重要环节。华仁药业自2007年起为国内数十家医院提供静脉用药调配中心的建设与运行服务工作, 致力于提升医院在综合、护理、药学等方面的管理水平。二是数字化医疗模式。华仁药业紧跟医院信息化建设前沿, 开发数字化移动门诊、移动库房管理、消毒供应中心系统、婴儿监控系统等数字化系统, 提升医疗服务的数字化水平。三是优化医院管理模式。自2011年起, 华仁药业在向医院销售产品的同时, 辅助医院提高综合管理水平, 组织医院管理层进行考察、学习, 进一步提高营销工作的附加值。四是JCI认证模式。华仁药业始终立足于医疗发展前沿, 为医院提供与国际接轨的JCI认证营销模式, 提升医疗服务水平。

(3) 品牌推广。华仁药业的品牌推广步骤为:一是视觉一体化。遵循VI标准进行品牌推广, 通过视觉符码树立整体形象, 强化受众认知与认同, 时刻体现“健康从点滴做起”的企业精神和“软袋大容量制剂领先品牌”的企业形象。二是培训专业化。对客户进行公司介绍、产品培训、配液中心培训时统一模板, 持续不断地宣传品牌形象。三是静脉用药调配中心统一化与专业化。严格执行既定标准, 为客户进行专业化的静脉用药调配中心建设, 包括前期勘察、中期建设、后期运转、装饰等各环节。四是学术推广专业化。华仁药业已建立成熟、高效的营销系统, 通过向上下游整合研发、学术、人力、渠道等资源, 利用学术活动“意见领袖”的标杆作用, 快速有效地将新产品推向市场, 包括媒体性活动 (广度) 、会议性活动 (深度) 、人员活动 (精度) 、临床活动 (忠诚度) 。五是医院领导力评选。作为连续四届的“最具领导力的中国医院院长评选”活动的协办方和总冠名商, 华仁药业一直致力于做医院经营服务的最佳提供者, 力求打造行业内优秀院长的最佳评选模式。该项目是引导和推进我国医院健康与持续发展的强劲动力和优秀载体。

(4) 销售管控。华仁药业实行销售漏斗管理 (如图4所示) 。在没有系统化之前, 销售漏斗的管理主要是通过业务人员周报表 (包括《周度拜访表》、《客户档案表》) 内容的填写及提报进行反馈, 确立了以《客户档案》 (三阶段) 为核心的营销管控体系, 实施一表 (客户档案表) 五控。通过漏斗管理方式, 运用营销管控模板, 进行管理和控制。同时, 建立相对应的支持体系, 全面支持市场开发建设。最初, 客户层级的区分是根据《客户档案表》中的内容完善度来区分。运行1年多时间后, 周报表提交率由最初的60%提升至98%, 体现出基础管理工作的提升。客户档案表在全国范围内推广顺利, 并运用覆盖到各中心。其中运用最好的是东北中心。通过对客户档案表的延伸运用, 衍生出两表四项的分析工具, 该工具从医院、商业、竞品、产品等多个领域有效地分析整个东北市场, 为市场开发提供了强有力的后盾。随着业务人员的不断增多, 人员的统一化管理面临巨大的挑战。经过后期深入市场的随访了解, 总部做出了管理手段的调整, 利用华仁药业信息化的契机, 使用移动监控的现场管理模块, 即人人配有专用手机, 以便追踪业务人员日清的结果, 以期达到促成客户全覆盖及客户管控系统化的结果。

(5) 招投标管理。华仁药业实行招投标的事前控制, 在有关规则出台前及时有效地表达建议, 并与有关部门进行沟通。比如, 2004年首先提出区分“双阀”标的, 并在各省大输液招标中大力推进, 陆续在东北、华北、华中、西北各省成功分标, 从而避免涉及到普通软袋输液产品的价格战中。2008年, 国内双管双阀产品陷入新一轮价格战, 华仁药业又提出“双管双阀、双层无菌”的标的区分策略, 并与各省卫生部门积极沟通, 再次取得市场认可。标书出台后, 及时准确掌握当地的招标信息, 千方百计地做好招标品种目录的增补工作。在投标主体选择上, 华仁药业通常采取企业自主投标, 但对市场空白区域则采取委托商业投标的方式。选择商业公司的标准:首先, 看其信誉和品牌知名度;其次, 看其公关能力是否强;最后, 考量其配送能力和管理服务水平。

(6) 客户个性化服务。华仁药业针对客户的具体情况, 在规范化服务的基础上, 利用已经建立并不断补充完善的客户资料库, 开发客户个性化服务方案。个性化服务方案设计流程从了解客户需求开始, 经客户细分、服务方案设计、制定实施方案、试点服务实施、服务模式推广, 再回到了解客户需求, 呈循环往复模式。

(7) 融入全面质量营销。这是华仁药业在全程营销管理中进行理念创新的尝试, 是新型质量观对营销提出的新要求。全面质量营销摒弃了传统的功能营销, 以市场与顾客需求为导向, 以提高产品和服务质量为重点, 通过全过程的营销努力来提高产品质量, 驱动质量绩效, 以实现顾客满意的新型营销理念。具体工作包括, 合理的市场定位、差异化的质量定位、及时的外部沟通、和谐的内部沟通、营销过程的质量控制。

4. 全面信息管理的具体工作

第一, 两化融合背景下的信息系统架构

经过多年信息化建设, 两化融化现处于集成提升阶段, 形成了以ERP为核心, 向下贯穿MES和WMS, 向上连接OA和经营视窗展示的信息系统架构。

(1) ERP系统。ERP系统管理涵盖全部关键业务流程, 形成销售计划、采购原料、生产产品、销售成品的闭环式业务流程, 达到对企业整体管理、控制预算的效果。其中, 固化在ERP系统中的大流程为:一是采购管理。请购→采购计划→采购订单→采购到货→质量验证→确认接收→形成应付→账期付款单, 包括各个阶段的10余处审批流程。二是销售管理。赊销客户、销售中心订单→总部审批→发货单→检验放行标志→仓库发货→形成应付→回款单。三是现款客户。回款单→销售中心订单→总部审批→发货单→检验放行标志→仓库发货。四是质量管理。请验单 (原料采购、生产入库、工艺用水等) →审查→检验报告→审批→放行单 (成品) 。五是质量管理。超限使用领导审批流程→质量控制超限使用物料审批放行流程。六是生产管理。包括生产计划编制流程、物料需求计划制定、采购计划制定、生产指令执行、车间领料、发料、车间工艺实现、车间产品入库、车间返工流程等。七是财务管理。包括成本核算流程, 应付、应收客户管理流程。

(2) 自动化立体库系统。该系统通过对自动化码垛机器人接口软件技术开发、无线RF调度自动仓储技术开发、计算机自动仓储管理控制系统技术开发等, 实现对自动化仓库进行有效管理, 满足企业对提高工作效率和实现自动化管理需求, 目前已达到同行业领先水平。

(3) 罗克韦尔MES系统。该系统基于前期ERP及相关信息化建设成果, 通过引入先进的MES制造信息管理系统, 优化现有工艺流程, 实现生产制造体系的资源优化配置、在线监控和数据采集, 进一步提升了企业的信息化水平和生产效率, 降低了产品制造成本。该系统的运用, 实现了制造过程规范化、车间管理集成化、设备运维数字化、质量控制精细化、成本分析实时化、制造过程可塑化、节能减排可控化、绿色生态可视化的具体成效, 其中电子批记录为国内首创。

(4) OA系统。本项目于2014年1月24日正式开始, 整个项目历时3个月, 实施过程分为4个阶段 (项目规划、系统建设、系统培训、系统验收) 进行。目前, 该系统已实现了华仁药业信息的统一发布平台、信息沟通零障碍、行政管理系统化、流程审批网络化等多个方面的系统建设, 达到了系统建设之初的预期要求。

第二, 信息管理系统在各生产、管理环节的运用分析 (见表1)

第三, 以信息化为纽带的管理综合集成 (见表2)

5. 全员绩效管理的创新实践

(1) 目标层层分解。华仁药业绩效目标始于清晰的战略, 是按照战略目标—五年规划—年度预算—部门计划、核心目标—员工关键KPI指标的层次逐步展开。第一步, 战略目标具体解决3个核心问题:一是在哪里竞争, 包括识别区域市场, 即明确当前与未来1~3年的重点市场, 要达到哪些具体目标;打造特色产品, 即明确当前产品的优劣势, 可以追加哪些产品和服务的新特色;定位目标客户, 明确当前客户, 开发新的客户渠道。二是如何竞争, 即分析目前产品的竞争优势是来自于成本、质量、技术, 还是来自于客户群, 从而使每个板块、每个部门明确发展方向。三是何时参与竞争, 即明确目前与未来的竞争重点。第二步, 制定五年规划, 方法以终为始, 规划清楚后, “走一步看三步”进行执行。第三步, 从4个维度制定年度预算目标:一是财务维度, 包括收入、费用、成本、净利润、投资回报率、现金流、应收账款等指标。二是客户, 关注市场占有率、行业竞争状况、区域市场经营状况等, 以客户为导向, 明确区域市场存在的问题、未来发展的关键点。三是产品占有率, 明确现有产品与新产品的发展比重。四是人均劳效, 即单位小时内实现价值最大化。第四步, 各部门目标细分, 即各部门设定年度目标与具体指标。第五步, 各部门进一步细分为员工关键KPI指标, 并与员工绩效考核、奖惩等挂钩。

(2) 措施与方法。华仁药业秉承问题的提出者就是问题解决者的理念, 进行管理思维的转变, 主管向员工要解决方案, 协助并支持员工开发解决方案。目的在于培养员工一种习惯, 充分发挥员工的主观能动性, 从而变成企业管理的习惯。绩效飞轮要使大家用共同的思维 (成果导向、数字思维、内向思维、系统思维) 、共同的语言、共同的管理工具, 使企业管理变得简单。采取的工具和方法的目的, 是提高员工分析问题、找到问题根源、思考解决方案的能力。其中, 工具一为时间圆饼图。目的是将大目标化整为零, 把目标分解到每天、每个时间段。具体为将任务分解到实际工作时间中, 将年度任务依次分解到月、周及每一天中。工具二为鱼骨图分析法。鱼骨图的重要作用是寻找问题的根源, 进而制定解决方案。绩效管理中发现问题比解决问题更重要, 鱼骨图就是针对单一、聚焦的问题, 帮助梳理思路, 认清问题的根源, 而非只停留在表面现象上。在实际管理中, 华仁药业通常将鱼骨图与头脑风暴法、时间进度计划表结合使用。一方面, 头脑风暴能够集思广益, 利用白板推行视觉化管理, 让员工自己画鱼骨图, 再进行讨论, 有利于更为准确地定位问题根源;另一方面, 时间进度计划表的作用在于将鱼骨图、头脑风暴的讨论结果形成记录, 并进行跟踪监督解决方案的执行情况, 有助于提高解决方案的成功率。工具三为流程图分析法。分为业务操作流程 (重要关键岗位) 和管理流程 (跨部门衔接) 两部分。一方面, 建立业务操作流程的程序:选标杆, 记流水账, 讨论定义最后标准, 确定工序的标准;另一方面, 管理流程在业务流程的基础上, 对部门间的流程进行协调。

(3) 评估。评估的作用是为了进一步改善, 分为三部分:第一部分是流程评估。流程评估是横向的、部门间自然的评估, 是兑现员工考核指标、薪酬的依据。第二部分是评估目标的分解。分解到每天、每人、每件事, 部门主管在评估过程中扮演辅导员角色, 帮助员工进行提升, 让员工在实现目标的同时创造价值。第三部分是会议系统, 推进目标实现。一是开好晨会、周会、半年度绩效会、月度绩效会、年度绩效会, 这是一个完整的体系;二是进行绩效辅导、绩效面谈, 帮助员工分析障碍, 提升能力;三是表格体系的运用, 包含流程流转单、数据来源、目标绩效评估表等, 体现成果导向的思维模式。

(4) 激励。华仁药业倡导“人人做绩效的主人, 不做管理的奴隶”, 采取三层次激励方式:一是20%的员工创造公司80%的价值, 开放晋升通道、提供发展平台;二是占据70%企业中间层次的员工, 物质激励为主, 体现员工的核心价值;三是占据10%, 实施电网、企业、部门的准则, 设定业绩的最低底线。

五项全面管理的实施效果

华仁药业五项全面管理的综合运用, 在达到可观经济效益与协同管理效益的同时, 最大限度地提升了资源的利用效率, 有效降低了资源浪费。在有效提升资源利用率和降低资源浪费的基础上, 进一步实现节能减排, 有效降低了环境污染。