中国公司海外上市优劣势分析

中国公司海外上市优劣势分析（精选6篇）

篇1：中国公司海外上市优劣势分析

中国公司海外上市优劣势分析

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摘要：海外上市，是指国内企业利用自己的名义向境外投资人发行证券进行融资，并且该证券在境外公开的证券交易场所流通转让。随着中国加入世贸组织，对外交流与创新推动了经济金融开放程度的迅速提高，为国内企业海外上市提供了更为广阔的空间。我国的一些大型企业在国际证券市场的上市不仅为企业的发展筹集了大量资金，而且促进了企业按照国际市场规则迅速发展。目前，已经有200多家企业走出去，在香港、纽约、伦敦等国际资本市场上融资，融资总额达上千亿元人民币。

关键词：海外上市 优势 劣势1 中国公司海外上市的成因在讨论中国公司海外上市的优劣势之前，首先要了解的是国内公司海外上市的原因。国内公司之所以前赴后继海外上市，是出于企业自身利益最大化的市场选择，也是国内资本市场缺陷下的现实选择。促使国内公司海外上市的原因主要有国内、国际和企业自身利益等方面。

1.1 国内融资环境不尽人意 首先，国内资本市场在融资规模上与海外市场相比还有很大的差距，且对企业再融资设置了多个行政审批程序。而海外融资门槛相对较低，并且只要企业有足够好的业绩预期，就可以随时增发新股。其次，国内上市融资从最初的股份制改造直至最终发行，至少要两年左右的时间，且最终能否上市的不确定因素特别多。而海外上市一般采取备案制，程序较为简洁和透明，周期相对较短。再次，国内欠缺许多资本市场应有的机制和功能，企业管理层的激励机制也不到位且多数投资者不够成熟和理性。另外一个原因是地方政府的鼓励（例如为内地企业垫付一部分上市费用，鼓励企业海外上市，树立政绩）。

1.2 国际资本市场的吸引与强势宣传 首先，海外市场制度比较完善，且程序透明、手续便利、发审时间短。其次，既有标准较高的主板市场，又有门槛较低的创业板市场，还有融资便利的场外市场，利于各类企业上市。再次，海外市场服务意识较强。为吸引我国企业到海外上市，海外交易所纷纷加强宣传和服务，降低准入门槛。同时，令战略投资者满意的退出机制也是海外市场的一大优势。

1.3 企业海外上市潜在的优厚利益回报 具体表现在：①及时获得融资支持，解决最迫切的资金“资金短缺”问题，避免国内上市过程中辅导、审批、排队等诸多繁琐的程序和由此带来的时间成本。②转换公司治理机制，树立国际品牌形象，得到国际认可。③利用全流通市场，建立股权激励机制，提升公司高管人员和大股东利益。④国内企业可以通过海外上市，避免税收麻烦。中国公司海外上市的方式2.1 直接上市。即直接以国内公司的名义向国外证券主管部门申请发行的登记注册，并发行股票或其他衍生金融工具，即通常所说的H股、N股、S股等，然后向当地证券交易所申请挂牌上市交易。通常海外直接上市都是采用IPO方式进行，程序较为复杂。

2.2 间接上市。即国内企业海外注册公司，海外公司以收购、股权置换等方式取得国内资产的控股权，然后将海外公司拿到海外交易所上市。这种上市方法是在缺乏条件下的一种变通方法。这种借助海外公司上市的变通方法，经过多年来的实践已经有了多种方式，主要有买壳上市、分拆上市、控股公司上市、合资公司上市、附属公司上市等模式。其本质都是通过将国内资产注入壳公司的方式，达到国内资产上市的目的，壳公司可以是已上市公司，也可以是拟上市公司。国内公司海外上市的优势和劣势面对国内公司不断高涨的海外上市热情，有人支持，有人反对，众说纷纭，各执己见。可以肯定的是，中国公司在海外上市是优劣势并存的，我们既不能一味的鼓励，也不应因噎废食，而应该对其优劣势进行客观的分析。

3.1 国内公司海外上市的优势3.1.1 海外上市可以建立便捷、有效的融资平台。对于国内诸多有产品、有实力但却缺乏把企业做大做强的资金而寻求出路的企业，尤其是近年来发展迅速的民营企业，融资是一个长期以来的难题。加上国内的资本市场容量有限，企业家将目光投向国际市场是理所当然的。国际资本市场发展成熟，资金供给充足，相关法制成熟，监管完善，手续相对便捷，并且各交易所勇于创新，适应市场的要求开发出针对不同企业不同要求的上市相关产品。

3.1.2 有助于改进公司治理结构和提高管理水平。通过海外上市接受更高层次投资者和更规范的国际市场监督，对企业自身治理结构和管理水平的提高有很大的促进作用。如国外资本市场对企业上市以后持续的信息披露要求比较高，上市是融资的开始而非结束，按时真实地披露信息，维持与监管机构和投资者长期良好的关系对于再次融资从而实现长期发展非常重要。同时，要想使上市成为持续的融资渠道，公司对自身管理和资金运用乃至发展规划的要求必然要提高到一个较高档次。十余年海外上市的实践，也培育了一批熟悉国际资本市场的人才。

3.1.3 提升公司国际知名度和品牌。公司因在海外上市往往赢得声望，并加入了国内和国际大公司的行列。新闻媒体对海外上市的公司也通常予以高度关注，这必然带动起公众对上市公司财务表现和股票的广泛持久的兴趣。同时，可以带来丰富的国际合作资源，可以通过吸引高质量的投资者来提高企业本身的信誉度。国际知名度的提升和来自各方面的合作机会完全有可能成为促进企业走向长期大规模发展的契机。

3.1.4 方便建立员工激励体系。在海外上市后，为了培养员工视企业为家庭的意识和吸引更多人才，企业可以设立股票期权，低成本地建立员工激励体系，有助于吸引外部经理人才和技术专业人才。

3.1.5 避开国内市场的隐形成本。企业发行上市的成本包括直接支付的经济成本和间接的隐形成本国内上市存在的隐性成本包括上市过程的不确定性、持续时间长，持续融资难度大等等。在一个不发达的证券市场中，大量隐形成本的存在使企业的实际成本高于名义成本，这也促使企业到境外上市。

3.1.6 学习国外的先进技术和管理经验。国内企业通过海外上市，可以学习到国外公司的先进管理经验和先进技术，对自身素质的全面提高、增强在经济全球化环境中的国际竞争力大有裨益。

3.1.7 拥有令战略投资者满意的退出机制。海外市场没有法人股和流通股之分，战略投资者待法定的禁售期满以后，就随时可以以较高溢价的市场价格出售自己拥有的股权。

3.2 国内公司海外上市的劣势任何事物都具有两面性，在充分肯定海外上市对我国经济发展和资本市场建设等方面的积极效应的同时，我们也要看到海外上市的劣势。

3.2.1 海外上市成本相对较高。海外上市成本包括融资成本和制度成本两个方面，融资成本是企业首次融资的花费，制度成本是企业每年维持上市所需的费用。上市成本高低主要取决于上市地点、上市方式、筹资规模、市场情况和中介机构。一般来讲，国内市场的IPO成本和制度成本都远低于海外市场，反向收购成本则高于海外市场。由此看来，我国企业要想在海外上市，如何控制成本规模，更合理地运用资金是需要考虑的问题。

3.2.2 得到市场的认同更为困难。国外证券监督管理机构对企业上市的标准虽然较低，但企业能否达到上市目的，仍然要取决于投资者的认同。第一关是承销机构的认可，即便是进入创业板以至于要求更低的OTCBB（由全美证券商协会监管的一个非交易所性质的交易市场），承销机构也需要企业具备很有吸引力的经营状况；第二关则是企业要处在所处行业的前几位，企业股权结构清晰，主营业务突出，年销售收入必须在3000万元人民币以上，年净利润在850万元人民币以上，同时销售额和净利润能够保持15%～20%的年增长率。

篇2：中国公司海外上市优劣势分析

（个人见解供参考）

进入公司将近一个月时间，对公司现有的运作模式和经营状况、发展规划大致己有了初步的了解。根据个人了解的情况对公司现状分析如下：

一、公司的优势分析

1、目前主营业务为各类XXX、XXXXX系列产品，具备初步的规模

2、目前支撑产业为积累的部份XX客户和XX年开始合作的XX客户（以代理为主，性质为“炒单”）

3、社会资源网尚可，具有一定数量且比较稳定的供应商

4、有一定的经济基础

5、已确定“产业升级”项目一个（XXXX的开发与推广）

6、为满足市场需求，增大产能，将进行战略转移（初步确定搬到XXXX电子城附近）

二、现阶段公司的发展目标

1、属于企业产业升级的投资阶段

2、产业品牌化、正规化、规模化发展

3、配备专业的企业管理团队制定企业中长期发展规划

4、资金的再次积累

三、公司全局分析与建议

1、公司中层、基层管理、基础管理方面 a、公司中层管理方面

优势：具备实际事务性管理、分析能力、较稳定、忠于公司、有责任心、有大局观、对全局大方向掌控比较好。

劣势：全局性的计划、规划出来之后具体的操作、过程控制的细节方面有所欠缺；个人主义情节较重，对细节管理的理念内心深处不太认同（而生产、技术型企业的生产、开发、物控等各部门都是“细节决定成败”）。对公司前景内心认为不是很乐观（主要体现在公司业务层面上）；防备心理较重，大部份时候无法从内心深处与他人进行有效沟通（如果信任一个人，会将自己压抑的一些独到见解和问题点开门见山的说出来）

分析：因之前在规模性的公司里面从事过以生产为导向的管理工作，在满足业务量的前提下能全方位掌控生产系统大局。因在一个规模性的公司针对于生产系统内各部门、岗位都是比较完善。因人员较多，更容易储备各类人才，使得在人才储备培养、工作衔接、人尽其职、其责、其岗等方面都具有较大的优势。反观一个小规模的企业不管是人才储备还是招聘合适的人选，都将会因企业规模的原因形成瓶颈。同时之前规模性公司里面许多事情（特别是细节方面）都可以随手交给相关人员处理（因有专人处理对细节掌控较好），而现在都是亲力亲为，一旦处理的实际事务较多，一些细节往往就被自动忽略或省略了（个人性格方面的缺陷也是一个方面的原因）。同时因前期公司的工资制度与市场不能有效接轨，再加上没有专业的人事、行政导致在人员招聘方面形成“短板”，许多时候生产系统各层级脱产人员、管理人员都加入了生产一线的装配中。在此前提下都不能将订单做出来，于是按时完成生产任务满足客户的出货要求成了公司的第一重中之重。同时中层管理人员也以其职位的影响力将其他部门的工作重心全部偏移到生产。导致仓库进出货、采购的许多流程细节都脱轨（没有第一时间完善相关流程，因为此事特急，特事特办，一旦这种事情多了，仓库肯定散、乱、烦、盘点数据差异较大）。而且其个人做事习惯是将大方向的事情自己思考到位后，直接对下级人员进行安排，在个别下级有异议时强制执行（好的一面是全局能掌控好，不好的一面是无法发挥下级管理人员的相应能力导致辞职、和不发表或保留意见、出现问题不反馈或认为反馈还是自己解决懒得反馈，最后中层人员自己唱独角戏），下级出了一些没到位的地方或问题我们中层管理在处理过程中有点放大（导致团队凝聚力无法形成），在工作过程中过多的对其他人员或下属给予“抱怨”、“指正”、“批评”缺乏对下属各层员工的“肯定”、“认同”、“鼓励”（各层级管理人员都或多或少有此问题在身）

建议：中层管理人员以每周为单位，就所管辖范围内的人、事、团队建设、出现的问题、对下属管理人员召开会议（正在进行）。不过任何事情一定要先征求相应事件对应管理人员的意见，逐步提升下属管理人员自动自发、全面分析问题、解决问题、全局性思考的能力和自身修养，在建议和解决方法达不到公司要求时，我们中层管理人员在肯定后再给予补充，“同时给予鼓励”。以适应公司后期进一步的发展打下基础。同时公司就各管理工作岗位的职责、权限、考核以制度形式作出明确规定为后期人员的提升、招聘、用人提供软件平台的支撑。在管理细节方面，个人建议：实行数据化管理（生产过程中必须用报表或单据将计划、领料、生产过程中的直通率、返工量、问题分析、补料、退仓、成品入仓等等）；即：销售订单下来后，怎么列表出来将过程全面体现，以减少与上层、营销、厂长、仓库、财务部门的沟通瓶颈和减少成本核算难度。（通过对各类报表数据的收集，养成自动发现问题、掌控细节的习惯）

b、公司基层管理方面

优势：配备了相关岗位（各车间拉长、领班、仓管、组长）

劣势：起到的作用相对有限、公司下放了相关权力因种种原因和习惯并没有按照各自的权责执行（不能做主、）、自身沟通方面缺乏主动性、没有相关的规章制度（岗位职责、权限、考核）作为正规管理的支撑平台。同时自身的管理理念：个人认为优秀的员工每天安排工作都会重点对待，认为不行的员工，自生自灭，随便安排一下工作就行了（在没有给予培养和多次指导、提醒下而逼其自动离职）。最终导致管理与员工离心离得（有没有想过用什么方法能不能提高，不能提高只要不是特殊时期直接辞退，用不着在这里浪费时间，从而导致公司的成本虚高。“只看到了，认为做多少拿多少工资，没看到公司其他配套福利全部都要投入进去，水、电、生产不合格品导致原材料浪费、消极怠工从而影响大部份员工的积极心态、整体工作氛围无法提升起来更不用谈凝聚力了”）。

分析：参加过公司主持的几个会议，虽然当时提出和布置了现阶段的工作重心，下一阶段的工作任务，不过会议过程中基本是主持者一个人在演讲，其他人都是心不在焉，根本没有融入到会议中。反正你说你的，没有主动献言献策积极提出自己的建议和想法，特别是问题出现后，面对的是批评不断。而不是第一时间解决，解决之后是否有检讨会，以后怎么杜绝类似事情，有没有更好的解决方法。会议记录要形成档案所有人员全部签名。不要发了一通牢骚最好大家都无所谓。会议结束后缺少跟踪、又无人“主动逆向汇报”对过程进行监控更无具体考核（现在的考核因没有数据支撑而导致失去应有的作用，现在大家都认为是“反正你想给多少就多少，又没有明确的指标，就算是有指标都是明明完不成的”）最后变成了你说你的，我做我的，导致会议没有起到多大的作用。虽然各岗位职位定下来，但对岗位的职责、权限、详细考核没有确定，现在主管就做了两个方面的事情；一是自身工作做好起到带头作用，二是将已经到了最后期限还是解决不了的问题向上反馈（很少提前汇报）。至于车间内部团队协助、凝聚力、鼓舞员工势气都没有体现出来。当然产生以上原因是多方面的：一是中层管理人员对下级管理没有真正放开手脚（比如： 30元以下的建议奖惩权、20元以下直接奖惩权、对于本组人员不听从指挥的可以退回公司人事行政部重新要求公司另派人员的权力等）；二是基层管理过于依赖中层人员，当然因现阶段中层人员的管理风格（即：部份事情直接或插手处理，并没有给下级管理较大的管理空间；同时一线管理又以实际事务性工作为主，特别是前期因生产一线员工缺少还需亲自顶替岗位，在生产过程中对前后工序临时异常事件的即时掌控有难度）我们可以想一下：过程控制不到位、不好、会有好的结果，反过来，将过程控制每一步落到实处了，结果会不好？出现过的质量问题屦次重复出现，能不能做一个车间的计划板报的备注一栏里面加以注明（注明：哪些工位需重点注意的有哪几个方面的质量，或产生了哪些质量问题；既可提醒新、老员工，又可以加深客户对公司管理的认可）。

建议：建立各管理层级相对应的岗位职责、权限、考核标准；按建立的各级管理程序下放权限、层层监督、管理、考核，提升企业内部管理网络，解决各级管理人员喜欢将事情推托的习惯，发挥其应有的作用。一线管理人员的重点是“过程控制”+“实际动手培训能力（技能培训）”+“发生在本职工作的各类数据报表填写、分析、汇报”+“每日工作计划、安排的执行”+“与其他部门协助与合作”；中层管理是“计划控制”+“细节监督”+“数据汇总、分析、汇报”+“任务目标的分解”+“对下级管理的定位、监督、考核（用数据说话）”+“协调内部各部门各级管理人员的矛盾和异常”（所有一切都要求有记录，能体现工作内容、价值和考核的相关数据）

c、公司基础管理方面

优势：前期积累、沉淀了部份具体工作的流程与执行标准

劣势：现在大部份都“束之高阁”了，而且人员变动较大，三年以上的老员工（含管理人员）没有几个，之前的培训和积累已经消失。而现在大部份的新员工对系统性的基础管理都不清楚，也没有人来主导性的灌输、宣传。

分析：随着时间的推移，部份执行标准因没有人主导和监督、考核渐渐被团队所丢弃与遗忘，从而导致见到不好的现象、稍微动手也能解决的事情在没有吩咐的前提下都选择“漠视”、“无视”、“个人自扫门前雪、不管他们瓦上霜”，只要事情扯不到自己身上就行了，其他的都懒得管。

建议：以真正发挥绩效考核的价值为目的：从管理层到基层员工以自身岗位职责和本职工作做起。通过工作日记、职责、权限等的考核，另加上平常的团队协助、献言献策、个人本职工作之外的表现；工作心态和做事效率等方面进行综合管理与评价（真正让绩效考核发挥应有的作用，让员工看到自身优秀点和不足处）。

2、公司客户及营销方面

优势：目前客户资源不够丰富，订单受季节影响较大；近几年淡季保证公司生产一线的运转都有难度；

劣势：优质客户较少；与大部份客户没有形成战略性合作伙伴关系，受客户制约较大；特别是对现阶段的国外市不了解，没有相关调查分析报告和其他相关信息的沉淀从而无法对公司产品的开发进行调整与定位；更不用谈企业的三、五年规划。分析：自己品牌定位于中低端市场，但在市场营销这一块思路不到位（针对国内市场：中低端市场不像做高档货，个人认为：主要体现在市场的占有率，一旦市场占有率高相对来说零散客户的购买机率将大大增加，所以认为铺货非常重要，下一步可以产品升级再提升价值。针对国外市场：没有找到足够多的平台和渠道导致寻找的客户数量和接触机会不多，质量差不多，价格便宜为什么没有合作客户，所以必须得先从自身找问题、找差距；给业务员的压力不够）。

建议：销售部营销人员战略性眼光有待加强，不要一天到晚盯着家里面的客观事实来作出个人的主观臆测（销售部更不要因为公司过去的实际情况、现在的产品生产、质量等方面过多的抱怨，没有卖不出去的货，只有不会推销的业务员，当然真出现质量或产量跟不上的问题有专人来解决，每个岗位每个员工根据自身的定位做好自己最主要的工作才是重中之重）。营销一定要走在前面，走在公司任何部门与事情的前面。（我个人认为营销部营销人员的职责有以下三个方面：

一、是为公司带来多少成交客户；

二、为公司带来多少意向性客户；

三、所有拜访过的国际客户或沟通过的国外客户详细资料及沟通内容；这三个方面都需沉淀成公司的文件或报表每天、每周或每月定期上交到公司高层管理人员。不要因为走了一个人而影响到一个部门的正常运作。所有客户（国内、外）需要根据所属地区、实力、等级分类、资料汇总、才能制定销售、生产计划，这样可以提前让生产及其他部门做好准备工作（预案）。在公司里什么东西都需要用数据来说话），而且老客户的维护成本与新客户的开发成本根本是两个概念问题，悬殊太大（评估机构给出的数据是相差五倍），所以任何一个成熟的公司对于老客户的维护都是重中之重。只有合作的稳定客户群体增加到一定的量，企业才有大纵深、才有回旋的空间。到了后期如果真想把业务这一块掌控起来，最好是聘请专业的销售管理精英来完成。

3、公司成本控制

优势：管理人员有成本控制意识

劣势：管理人员虽有成本控制意识，只是对细节掌控不到位，最终还是浪费了成本；同时在成本控制方面内心处与公司高层的理念有一定的距离。员工大都没有过多的关注成本控制这一块，一味追求速度导致各种问题经常出现（机器方面没有专人更没有定期维修与保养，导致公司一些破旧的设备既占用空间又没有发挥剩余价值，反正出了问题自己人修不好就丢一边先放着，这一放就不知道要放到什么时候了。）；中层管理人员在灌输方面的力度不够。同时公司财务这一块对报销细节的审核太过，导致大部份人宁愿自身采购也不想从公司走帐报销，同时此部份人内心深处对公司产生了距离感（认为不被信任，人都是相互的，既然你不信任我凭什么让我信任你）。

分析：因现阶段由于各级管理人员各项职责、考核没有建立，没有过多的要求、比较随性，导致良好的工作习惯和氛围都没有体现 出来。同时员工更换频繁、文化水平、职业素质较低，公司对这方面的宣传力度不够也是一方面的主要原因。就目前所了解的情况，目前公司的主要成本有以下：水费、电费、员工工资、福利、建设投资、市场营销投资、车辆费用、设备零部件采购维修费、新设备投入成本、易损易耗采购、税收、产房宿舍租金、设备、车辆、电器设备折旧分摊成本、办公室电话、网络、办公用品、新老客户维护成本等）。

建议：水费、电费由主管负责制（上、下班开关水和电的控制，各车间负责人所需负责的区域）；设备维修成本机修或电工负责制（以检查维护、维修记录和维修成本作为评估考核依据，现阶段可以考虑让人兼职）；易损易耗由中层管理人员负责制（严格执行公司各类易损易耗品、劳保用品的发放数量，杜绝个别员工将易损易耗品带回家中使用或毫无节制的使用，杜绝管理人员无所谓态度培养良好的职业习惯）；以上将在各级岗位的职责和考核中进行体现。同时公司由管理团队以考核形式对各岗位职责每月进行统计与评估在绩效工资中或奖惩办法中进行体现。用钱容易赚钱难，节约一分成本比在市场中赚一分利润容易。（节约一分钱等于多出一分钱的纯利润）现在企业都在讲“找管理要效率”我们还停留在什么阶段？许多员工上班后10分钟之内等待管理人员来安排工作或等待拉线前面的半成品能流到自己岗位前，既影响员工情绪（做不出产量赚不到钱）、又影响生产进度、影响公司成本（占用厂房面积，占用公司流动资金、水、电）。员工在生产线生产过程中我们基层管理人员一定要随时提醒注意安全、注意各工序的质量、注意方法、注意成本（镙丝到处掉、产品没按规定装箱导致刮花报废、方法不对强行安装导致报废等等）、了解员工手头上的工作是否紧促是否安排方面能找到更好方法发挥所有人员最大的价值。有什么心得第一时间在记录本上体现后期可以根据这些心得体会对生产现场进行管理升级，一旦管理提升也直接影响到成本的下降。

4、公司中长期规划 优势：有初步的思路

劣势：没有细化到操作层面（没有具体的规划，属于走一步看一步摸着石头过河了）

分析：因公司现阶段情况较特殊，在中长期规划方面以高层个人思考和规划为主。同时许多事情又需高层亲自解决（客户引进的最终谈判、客户在销售过程的问题解决、管理人员就现场问题的推拖、客户的维护、社会资源的维护等等）导致精力不够，规划方面无法进行细化或者稍微有点概念性的框架就开始实施，同时在实施过程又需要高层亲自处理（营销策略、重点客户跟进、大客户异常问题处理、中层人员招聘等等）。同时对于“产业升级”整体局势不熟悉特别是营销（只能凭判断而不是事实和数据来说话），对于规划中的后一步工作开展不能做出更多的有效铺垫。有规划才能做基础建设、有基础建设才能做组织架构、有组织架构才能做岗位职责和考核、有岗位职责和考核才能招聘和筛选到适合的人选、有适合的人选才能使企业的中长期规划得到实现。

建议： 以公司现有人员为基础将产业升级运作规划形成书面性文件，同时设立主要团队成员（职责、权限、绩效）及后期工作开展计划（包括时间、各项工作开展进度，并每月召开会议一次以修正计划和工作中的偏差），使工作开展具有方向性和可操作性。（规划包含：公司后期发展方向的定位（行业定位、品牌定位和市场定位）多长时间需达到多大的规模销售量，（国内、外客户资料想将一切办法拿到手，平台是一个方面，通过一些非常规的手段找到客户的直接联系方式只要能拿到，后期能合作就可以给出奖励，至于国内客户可以考虑使用“电话营销”的模式直接推广）

5、高层管理：让中层管理人员有距离感

优势：良好的愿景（希望公司发展壮大，内部管理能良性运转）

劣势：因前期个人的工作性质养成了习惯过多涉入到实际事物的处理中导致精力不够，同时对公司整体发展规划与公司发展前景缺乏比较全面与清晰的思路、信息和数据（从公司内、外部获取的信息量无法满足公司发展的需要）；个人做事风格无法有效凝聚团队，过多的时候站在自己的思考角度、公司角度和事务产生原因的本职角度来看问题，站在员工立场来思考问题的时间比较少。

分析：由于自身人生经历的原因，对于企业在发展初期、中期和后期只能借助其他企业的实际经验作为参考。但每个公司的实际情况都不一样，同时自身过多的涉入到实际事务的处理当中导致在实际管理中出现茫然或身在局中较难理清全局思路。在沟通过程中不能有效的激励管理人员；前期部份时候越权直接安排或处理下面的员工，形成交叉管理（让员工矛盾，同时也让基层和中层管理推卸责任）。因没有做过规划，同时现阶段所侧重的行业因外部大环境、企业规模和企业现实情况、高素质人员引进成本方面等情况较难招聘到合适的职业经理人导致无法构建一个有效的核心管理团队。使得在企业进行再次投资方面 出现人才和思路、规划的瓶颈。同时因高层管理者做事风格，很多时间细节比较关注对问题点的分析也比较透彻；所以在对管理人员或技术人员表达自己意见时过多的指出“不足之外、需注意的地方或提供自己更好的方法”，长久以往让管理人员和技术人员感觉自己再怎么努力在高层心里面的价值都没有得到有效体现、在公司根本没有地位和相对应的权限。建议：我们常说没有完美的个人但有完美的团队。这样的团队内部每个人都是发挥自己长处，其他人看重的和盯着的也都是其他人的长处。如果一个团队内部大家都相互盯着每个人的短处，这个团队不可能有凝聚力、也无法形成战斗力。现阶段已在规划公司的组织架构，同时对组织架构内岗位职责的定位、考核、绩效进行书面确认，前期可由内部人员兼职多个岗位，随着企业的发展逐步进行人员的引进、筛选、提升。同时对管理团队给予一定的发挥空间，以抓主线为主，以每周的周工作总结和每月定期的经营会议对执行层面的管理团队进行监管与指导。（个人认为现阶段中高层管理者的格局、心态需有进一步的提升才可能满足现代企业的发展需要，比如：充分的授权和监管、战略性思考“大事精明小事糊涂”等，有人对乾隆皇帝评价过一句话叫“不聋不瞎不配当家”讲的就是团队凝聚力、向心力、追随力的精髓体现，一个没有凝聚力的团队，你还希望他有战斗力？）

6、公司基层员工方面

优势：生产基层管理安排好的工作基本上能按时完成

劣势：工作成绩目前还无法达到公司中高层的需求。工作较被动、个人意识较重、协助性差、没有团队意识（个人意识极重，自扫门前雪），喜欢盯着其他人如有一点吃亏的地方不能容忍。一味提高速度，质量淡漠。部份员工贪玩、思想不成熟、个人脸面看得极重同时在工作中所具体表现出来的方面却又极不成熟（本月已经辞退一部份此类员工）。

分析：企业内部没有良好的管理氛围，管理也没有发挥到应有的作用。公司对员工心态管理、奖惩、考核不到位（灌输、培训没到位），没有一套行之有效的激励机制作为支撑（现阶段虽有绩效考核的实施，不过规定较多且没有考核细则让员工无法了解到具体做到什么程度才能拿到对应的绩效工资。前期招聘难度导致储备人员和后补人员不够。导致管理人员前期过多的迁就与妥协使员工不良习惯找到了生长的空间，致使少部份新进人员有样学样。而现在因生产任务在安排好的前提下经常性调整，许多员工现在也无所谓只要有事情可做就行了，当然长此以往肯定不利于企业的管理氛围提升和正规化发展（现在的部份员工情况是做一天算一天，能做多少做多少，没有任何压力，反正做自己的事，其他的不管，大不了辞职不做了（心态不正常且没有责任感）。

建议： 加强管理团队建设，基层管理的工作职责、考核、权限进行明确规定。新建或重新修订“员工奖惩制度”做到有法可依、有法必依。同时持续开展“月度优秀员工”评选活动（要有评语，有原因、有比较、有数据；现在是花了钱、做了投资、因方法不对或者说没有从内心深处来运作这个事情，最后的结果是让员工都感到“无所谓”，“反正我得不到”“反正是管理人员指定的；他们说是谁就是谁；就是那几个；我做得再好也没有我的份”„等等产生的这些“负面”情绪。）

7、员工招聘、储备、工资、福利（后勤）方面

优势：员工工资在行业里面属于中等水平，单价属于中等水平（工资主要受多个方面的影响而导致有部份员工特别是新员工产量不能增加而受限制）；在招聘方面还没有出现因出现哪个岗位差人而停工的现象。对于有就餐、住宿需求的员工公司目前的条件基本能满足需求，宿舍方面因男员工流动较大，宿舍住到快十人时，行政会劝说合伙外出租房以解决公司在行政方面的行政投入。

劣势：招聘方面现在生产一线员工方面能基本满足生产的需要，在员工的稳定方面不理想。工资方面基本上由于生产有单很急（生产不出来），没单就更急（从两年以上的老员工处了解到的情况：员工拿保底、辞职或公司从成本节约考虑劝退辞退、生产场地和设备闲置），同时福利没有得到有效体现；在福利方面前期全部是口头承诺，设置门槛过多，导致许多员工做两三天就走了，认为根本就拿不到这么多工资和这些福利，这个要扣，那个要扣。所有岗位相对应的福利没有编制出来（特别是脱产岗位），在招聘过程中无法进行有效沟通（比喻：工资定位上下浮动范围、是否有餐补、宿补、加班费、不同岗位的绩效奖范围等全部整合成一个制度作为招聘、提升、加薪的基础文件）

分析：招聘方面一个最主要的原因就是熟手入厂之后，做了几天，发现以上几个方面的原因无法做出产量，导致工资受影响，而立马自动离职。我测算过平均招5个熟手能留下1个就很不容易了。导致工资不高的原因主要有：

1、没有相关制度或数据进行规定、统计和考核（绩效工资）；

2、因业务没有与客户形成战略合作关系（订单不稳定）（主要是一些老员工根据去年、前年的情况做出的推算，而影响到新员工的心态），3、因大部份操作岗位所涉及到的技术含量门槛准入较低（基本上做过几天都可以上手），但要赚取高工资变成厉害的熟手又往往不是短时间能达到的导致部份员工心态不好，过多的寻找外在因素来解释做不出产量的理由；4有时产前准备不到位，及生产过程中管理、工序衔接问题、部份员工自由散漫惯了。最简单的厂纪厂规都没有专人来跟进，员工也视若无睹，导致很多政策出台也没有其他制度作为支撑无法达到“奖”与“惩”有效结合，起不到相应的作用，其他福利因公司之前的规模原因也没有过多考虑。

建议：工资、福利需随着企业的经营效益提升而逐步跟市场接轨，主要体现在全勤、节假日、生日、工龄工资、考核工资、效益工资等几个方面。当然现阶段的当务之急还不仅仅是工资和福利方面，这些都可放到下一步再系统考虑。当务之急：业务开发、稳定；生产理顺、一步一步规划，一个小流程一个小流程的过程控制将它沉淀成公司的执行标准。业务的持续开发与稳定、生产理顺、产量提高、损耗降低、那么员工工资和福利问题都将迎刃而解。

8、工作时间

优势：有具体的上、下班时间

劣势：想请假就请假、随意性较大；虽有处罚（旷工处理）但因大部份员工比较年轻不能用常规思维和方法来处理。

分析：前期因人员不稳定，生产现场及围绕生产的各个环节效率问题导致生产对于销售订单的完成一拖再拖，没有办法的前提下，每天的加班成了目前解决生产瓶颈的出路之一“员工加班成为常态”。因大部份都是新员工，在产品质量、生产速度、工作安排方面都需面对不同程度的困难（有的员工A岗位做得快B岗位做得慢；质量意识比较淡分不清（比如：做到什么程度是最好、做到什么程度只能算一般、做到什么程度只能算合格；因每个人都有快慢之分需要长期磨合基层管理人员才能第一时间根据不同产品给出合理的安排）

建议：公司任何制度或文件出台后必须兑现，一线基层管理人员的现场发现问题的能力与习惯为重点性工作；对员工的临时性培训和讲解必须到位；在巡线、巡拉过程中对每位员工做事方法、态度都要心中有数。同时以此次ERP系统上线为契机，针对生产线及围绕生产线的所有流程及衔接点和问题点（纵向与横向的直接、间接联系部门）都将以报表、联络函、纠正预防单等形式给予疏理，一旦产生异常发现问题的部门必须第一时间找到相联部门与上级做出记录（比如记录内容：什么问题、产生原因、解决措施、预防方案、相关人员签字确认、统一上呈公司备案）。基层管理人员以现场所有员工的工作动向（熟练程度、是否心态异常、质量问题、纪律、整个现场工作氛围）不断给予指点和激励；同时分析操作工艺流程是否可以更优化更合理的保质保量；从而留住员工、凝聚员工。（这样才能从管理层面上来解决工作时间长反而效率低的问题）

9、公司组织架构

优势：因规模较小，现只有事务性的岗位安排

劣势：没有明确、成文的组织架构、没有相关职位的岗位职责、权限、考核；归口管理者心态直接影响到事情的走向

分析：小企业人管人，中型企业制度、组织架构管人、大型企业企业文化管人。当问题向上反馈没有第一时间得到解决或搁置都将影响到下级管理者的做事积极心态和情绪，而我们中高层管理人员因为身在“局中”杂事、琐事缠身同时个别人员带有“个人喜好”或“个人主义”都是问题出现后解决过程中效率低下的原因之一。

建议：此一部份需逐步制定与完善；权责分清，给多少权力就需承担多少责任；同时注明归口管理者、下级人员、考核目标与细则。

10、公司规章制度

优势：有临时性的制度和各个环节的“作业指导程序”

劣势：在对岗位职责、考核、权限方面没有明确规定。没有指定人员进行跟踪、过程控制和考核（有时会议上指定了人，但被指定之人往往缠身在实际事务中脱不开身或没有做有效的资源安排）。

分析：相关制度和程序，建立出来没有指定专人来对过程和结果的考核进行监控，最后形同虚设高置墙壁，无人问津。现在所了解的情况是罚不罚款，管理人员说了算没有对应的规章制度作为支撑；而员工认为反正无所谓你想罚就罚呗，你是管理人员你厉害；导致员工不能正确理解公司所有制度都是为公司正常经营而服务的工具的思路，与公司产生对立情绪。

建议：不同时期需要不同的制度来支撑，制度的关键在人而不仅仅是制度本身，因为执行者、被执行者、监督者都是人在做。没有合理、完善的规章制度，没有细化的流程指导，靠经验、靠习惯能保证过程控制的完美。所以建议：完善和编制“各部门负 责人职责与权限”、“企业员工奖惩制度”（或者员工手册）、“员工保底、加班工资发放标准”、“劳保、低值、易耗用品领用规定”、“仓库管理制度”、“采购管理制度”、“企业员工行为规范”、“设备管理制度”、“财务管理制度”“月度优秀员工评选规定”等。

11、企业文化、团队的建设

优势：从团队总体氛围上来看有一点散，但从工作层面上来讲还是能够消化现有的“销售订单和生产任务”。

劣势：灰色的企业文化；团队上、下级之间沟通、个人理念和理解出现较大偏差，导致执行力较差。同时指令的下达经常出现推诿和消极对待。

分析：一个合格的领导对下属的影响力能达到70%左右。企业文化通俗一点，就是企业除制度外的“游戏规则”，也就是企业中、高层管理人员的做事习惯和风格。企业文化是一个企业的灵魂，就像《亮剑》里面一个部队的军魂是由组建这支部队首任军事长官的性格和气质决定的。其实这和企业是一样的。团队协助不理想，跟整体管理认识和水平有关。作为一个主管及以上管理人员都不能正确理解公司指令下达的意图，那么他对下面的执行如何进行。其实现有管理人员都想将事情做好，关键缺的是思路、缺的是主动沟通和有效沟通的能力、“个人认为还缺乏一样最重要的是：公司对其个人的信任、关心、鼓励、肯定”；当然其个人心态是否摆正和心怀是否大度也将直接影响到其在团队中价值的体现。

建议：管理者的心态一定要调整，心有多大、舞台就有多大；看得多远就能走得多远。全体管理人员严以律己，随时注意自身在企业中的定位。管理层级之间对权力的下放、过程控制、结果导向、考核保持以公开、公平、公正的心态，培养良好的职业习惯。在公司各项制度编制、强制执行后逐步改变企业现有状况，以发展规划和目标为导向推动企业健康、快速成长（如果能够执行到位，实际上也可以看成是“公司的一次企业文化变革”）。

（到一家公司工作如果没有一至两个月的真实了解和感受是提不出具有建设性建议的特别是中层以上管理人员，因他面对的是公司的全局。所以以上只代表个人在一个月之内的见解，可能有很多不了解或没有观察到位的地方，敬请谅解。同时因没了解到位估计一些建议的可操作性将有所下降，希望在后一步的工作能真正协助到公司体现自身的价值）

(行政部下一阶段的工作重心：第一步，从考勤、员工行为规范、“5S基础管理”三个方面为主导进行工作开展；第二步，以总经理、厂长临时性工作安排为辅融入公司实际运转；第三步，根据现阶段公司的实际情况制订和规范部份流程的运转；第四步，持之以恒的进行检查、督促、奖惩、灌输公司的理念)

人事行政部

2013-4-29

篇3：中国快递业发展的优劣势分析

中国的快递发展经历了上世纪七八十年代的兴起, 9 0年代上半期的发展和2 1世纪的转型阶段。经过近3 0年的发展, 快递产业已成为国民经济不可缺少的重要组成部分。

据统计, 目前全国快递产业从业人员超过1 0 0万人, 2 0 0 8年全国规模以上快递企业收入为4 0 8.4亿元, 2 0 1 0年快递业务收入完成5 7 3亿元, 快递业务量完成2 4亿件。截至2 0 1 0年底, 依法取得快递业务经营许可证的企业5 8 8 3家, 2 0 1 0全年快递业务收入超过2 0亿元的企业6家, 其中超过百亿的2家。

目前参与市场的快递企业主要有外资快递企业和本土快递企业两类。国际四大快递企业从1 9 8 4年起相继进入我国快递市场, 目前占据了我国绝大部分的国际件市场。本土快递企业主要包括了以EMS、中铁快运为代表的国有快递企业, 和以上海申通、顺丰快递、宅急送等为代表的大型民营企业和大量中小型民营企业。EMS凭借原有政策和网络优势, 占有国内异地快递业务的大部分, 而民营企业的竞争则主要集中在同城快递中, 约占有7 0%的市场份额。据估计, 目前我国从事快递业的民营企业有上万家, 主要分布在以上海、广州、深圳、北京为核心的长江三角洲、珠江三角洲和环渤海经济圈。“目前我国快递资源分布呈现多而散、广而粗的格局”。

二、中国快递业发展的优劣势分析

1. 中国快递业当前发展的优势

(1) 发展速度快

1990年至2008年, 快递业务量年平均增长速度达到了5 4%, 而同期的函件业务量的平均年增长率仅为2.5 4%, 包裹业务量则出现了负增长。1990年至2008年的函件、包裹和快递业务量及变化趋势如下表所示。

2010年, 快递业务收入达到57 4.6亿元, 快递业务量达到23.4亿件, 比2006年翻了一番多。我国成为继美国和日本之后第三个快件日处理量突破1000万件的国家, 全行业得到快速发展。从业务量来看, 近5年快递业务量增长速度十分迅猛, 2010年达到2 3.4亿件, 同比增长25.9%。

(2) 市场空间大

国家邮政局2011年7月公布的信息显示, 2011年上半年, 邮政企业和全国规模以上快递服务企业业务收入 (不包括邮政储蓄银行直接营业收入) 累计完成782.7亿元, 同比增长2 3.7%;业务总量累计完成770.8亿元, 同比增长2 5.2%;规模以上快递服务企业完成业务量15.8亿件, 同比增长5 2.8%;实现快递业务收入335.2亿元, 同比增长2 6.5%。其中, 同城快递业务量和业务收入分别完成3.6亿件和2 9.8亿元, 同比分别增长5 6.6%和6 4.1%;异地快递业务量和业务收入分别完成1 1.6亿件和194.0亿元, 同比分别增长5 5.6%和3 4.8%;国际及中国港澳台快递业务量和业务收入分别完成6230.9万件和88.7亿元, 同比分别增长4.5%和4.6%。快递业务收入结构图如下:

资料来源:国家统计局网站

从目前的快递业务量结构来看, 当前中国快递企业集中在异地快递业务, 特别是三大经济区域内跨城市快递业务。国际快递业务只占极小比重, 大部分的国际快递业务都由四大跨国快递巨头把控。且当前国内快递市场尚未进行市场细分, 对快递服务的内容和类别没有规范的分类, 快递业未来还有很大的发展空间。

(3) 电子商务的发展带来巨大需求

截至2 0 1 0年1 2月, 我国网络购物用户已经达到1.6 1亿人, 网上零售市场交易全年规模达到5 2 0 0亿元, 而且还在进一步快速上升中。这样的市场规模给快递带来了大量的业务和机会。据统计, 我国快递日业务量已经突破1 0 0 0万件, 进入世界前三位。去年年底以来爆仓、延迟等问题一直伴随着快递业, 快递需求强劲。

2. 中国快递业发展的劣势分析

(1) 国际化水平低, 快递企业竞争力弱

由于起步晚及某些政策性因素的限制, 我国快递企业相对于国际快递巨头长期处于劣势, 国际化水平低, 快递企业竞争力弱。目前已经基本形成了四大跨国快递巨头领先 (敦豪DHL、联邦快递Fe d Ex、联合包裹UP S、荷兰天地快运TNT) , 国家邮政及国有快递企业紧随其后 (中国邮政快递、民航快递、中外运、中铁快运等) , 民营快递企业异军突起的局面 (申通、顺丰、宅急送等数量众多) 的局面。但是在国际快递市场, 外资快递巨头们牢牢地把握着市场的控制权。在我国, 除EMS外, 绝大多数的内资快递企业根本还没有参与到真正含义的国际快递市场的竞争中。

(2) 服务质量跟不上发展的速度

在快递市场高速发展的背景下, 近两年不断曝出快递企业野蛮分拣、爆仓、延迟、丢件等丑闻, 反映了快递企业总体服务质量跟不上行业发展的速度, 由此带来投诉量大幅攀升。根据国家邮政局关于2 0 1 1年上半年度快递服务满意度调查结果的通告显示, 快递服务总体满意度为6 8.2分, 较2 0 1 0年降低0.5分, 分数较低, 消费者主要对揽收、投递和售后服务等环节感到不满意。

总体看, 我国快递市场缺乏社会信誉良好、技术先进、网络顺畅、业务能力突出、具有国际竞争力的大型快递企业。目前, 快递市场中大部分企业规模小, 基础差, 生产力水平不高。消费者对于快件延误、破损、丢失赔偿难的投诉、申诉比例居高不下, “野蛮分拣”等问题时有发生。快递从业人员整体素质偏低, 高技能人才匮乏, 专业人才不足, 人才培养、教育和储备机制不健全。由于薪酬低、劳动强度大和季节性波动等因素, 企业员工流失率较高。

(3) 信息技术落后, 经营管理服务水平低

中国快递企业整体信息技术落后。虽然目前基本都有查询系统, 但是查询系统功能不完善, 更新慢, 用户终端自助查询多半无记录无答复, 用户不满意。

而四大巨头之一的联邦快递Fe d Ex在上世纪8 0年代就开始采用电脑包裹追踪系统, 2 0 0 2年其在中国市场研发了全新通关处理系统, 它的全球定位系统G P S能为客户提供网上即时查询货物情况的服务。UP S也在9 0年代投入了1 1 0亿美元购置各种信息技术设备, 后来其更是率先投入1亿元在中国应用了独创的高科技速递工具DIAD (De live ry In fo rm a tio n Ac q u is it io n D e v ic e速递资料收集器) 构筑竞争优势, 该速递资料收集器DIAD是业内第一个可以将货件签收人的签名数字化的便携式高科技设备。在品牌优势下, 四大快递巨头并没有放慢扩张的脚步。

我国的快递行业起步比较晚, 发展水平低, 在信息技术的应用方面与发达国家有较大的差距。相当部分在发达国家已经相当普遍的技术在我国还鲜有应用。我国快递行业急需加强对信息化的技术和设备的应用, 如管理信息系统、企业资源计划系统、识别技术、自动机械技术、自动跟踪技术等, 不断提高信息化程度。

(4) 快递网络效率低下

经营的网络化是快递信息化的另一方面。经营网络化指的是将网络技术运用到快递企业运行的各个方面, 包括企业内部管理的网络化和对外联系的网络化。货物运行的各种信息都能及时反馈到内部网的数据库上, 网络上的管理信息系统可以对数据进行自动分析和安排调度, 自动排定货物的分拣、装卸, 以及运送车辆、线路等。用户可以在企业的外部网通过因特网自助下单、进行支付、跟踪查找货物。

三、加快中国快递业发展的政策建议

中国快递业对国民经济的支撑作用正在日益显现, 2 0 0 9年2月2 5日, 国务院常务会议决定将物流业列入十大调整和振兴产业规划, 中央和地方也纷纷将快递业这一新兴的现代服务业纳入到“十二五”规划当中。如何促进快递服务的健康快速发展, 政府层面上来看, 政府应该放松管制, 鼓励竞争, 积极推进相关法律和政策的建设和制定。健全监管机构, 加强行业监督, 对快递业的发展进行统一规划, 制定相关的优惠税收政策, 培养行业人才, 改善企业的发展环境。

企业层面上来看, 快递企业提高核心竞争力, 重视信息技术的引进和创新, 强化快递网络的建设和效率的提高, 积极参与物联网的建设, 打造物流、信息流、现金流“三流合一”的快递业立体服务模式。

摘要：本文对中国快递业的发展的优势和劣势进行了分析。当前中国快递业存在着发展速度快、市场空间大、电子商务的快递需求机遇等优势, 但是同时也存在国际化水平低、竞争力弱、服务质量跟不上、信息管理落后、网络效率差等劣势。在对优势和劣势分析的基础上, 本文提出了促进中国快递业发展的政策建议。

关键词：快递,优势,劣势,分析

参考文献

[1]周用隆.提升中国快递业竞争力的对策.铁道货运, 2006-9

[2]《2010年快递市场监管报告》.国家邮政局网站, http://www.spb.gov.cn/folder5/folder56/index.html

[3]李晓超.我国物流快递业发展之探析.佳木斯大学社会科学学报, 2007年9月

[4]程军.我国快递业发展对策研究.武汉理工大学硕士论文, 2004.03

篇4：中国公司海外上市优劣势分析

一、引言

公司治理是影响内部资本市场（internal capital market,简称ICM）配置效率极为重要的因素。它根源于现代公司所有权和经营权的分离以及由此导致的委托——代理问题，其本质是对公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排，以保证公司价值的创造与分配符合不同利益相关者的要求。

ICM的完善和公司治理水平的提高是息息相关的。一方面ICM在资源配置过程中的种种优势有利于企业改善其内部治理结构，提高管理水平；另一方面，委托代理问题又是导致ICM低效率的重要原因。从根源上讲，这是由公司治理引起的：企业股权高度分散决定了投资者与管理者之间存在的利益冲突。公司经理人员并不会尽心尽力地使投资者利益最大化。ICM的双层代理模式为经理人员提供了更多的谋取私利空间，进而使得这种冲突更加复杂和严重。此外，在控股公司组织架构下，ICM的存在，更为控股股东侵占中小股东的利益提供了便利的场所。

二、公司治理视角下的ICM优劣势分析

（一）传统外部资本市场（externalcapital market,简称ECM）的根本局限性在于它是一种外部控制工具，在审计方面受到规章上的限制，并且对企业内部的激励机制和资源分配机制缺乏参与，而ICM在缓解信息不对称、加强监督激励和放松融资约束等方面具有ECM不可比拟的优势。

1.缓解信息不对称。信息不对称是公司治理问题存在的根源之一，它使企业承担较高的交易成本和监督成本，导致市场价格机制配置资源功能的失效。而ECM虽然在处理信息的广度方面占优势，但很难及时获取企业内部信息，不可能根据市场的变化作出快速的反应。单个企业在处理信息的深度方面占有优势，但其信息来源较少，且面临着外部信息失真的风险。ICM则处于二者中间的位置，它对信息的广度和深度的处理作了优化平衡，因此能够有效地解决信息不对称问题，保证企业内部信息披露的真实性、完整性和及时性，减少公司治理过程中“道德风险”和“逆向选择”问题的发生，这也有利于企业集团风险预警测评的开展和内部控制体系的强化，解决公司治理中的“市场短视”问题。

2.有效的监督激励。在ICM下，出资者（企业总部）是资金使用部门资产的所有者，拥有剩余索取权，而外部资本市场的出资者不是资金使用部门资产的所有者，不具有剩余索取权。正是由于这一本质区别，使得ICM在监督激励方面更加有效。因为在一般情况下拥有剩余索取权的出资者会付出更多的监督努力，提高项目产出，增加最终的剩余收益。目前我国上市公司治理结构中存在着代理人激励机制、约束机制不健全甚至缺失等问题，使得董事会独立性难以保证，董事与独立董事责任与主动性不充分；高层管理者激励、约束双重弱化，“内部人控制”和关联任职缺乏制衡，“高管问题”频发，凸现巨大的治理风险。ICM的存在不仅可以健全对代理人的激励机制，为灵活运用各种报酬激励、晋升激励和声誉激励提供场所，更有利于完善对代理人的约束机制，特别是资本市场约束和经理人市场约束。另外它也有利于集团建立一系列相互制衡的监管体系。集团企业、子公司和分公司之间通过ICM交叉监督，吸引各利益相关者适当而有效地参与公司治理与管理，逐步定位利益相关者在公司治理中的地位，发挥其内部间接监控、内外利益协调和外部信用延展的作用，提高治理水平。

3.放松融资约束。当企业面临融资约束时，可以通过ICM来扩大融资规模：一是发挥“多钱效应”，即把多个业务单位纳入同一母公司的控制下可以比把它们作为单分部企业来经营融得更多的外部资本；二是发挥“活钱效应”，即通过ICM可以灵活地在不同项目之间配置既定量的资本。其作用具体表现在以下三个方面：首先是集团可以对ICM上不完全相关的现金流进行整合，从而提高公司整体的财务协同效应和债务融资承受能力，降低公司陷入财务危机的可能性；其次，在ICM以较低的成本进行项目融资，既可以避免在ECM上融资的交易成本和潜在风险，也可以避免因过多的股东和债权人介入而导致代理成本的增加；最后，ICM能为企业集团提供多种渠道的外部资本，集团企业在长期战略的指导下，可以有目的、有步骤地引进各种财务投资者和战略投资者等，优化企业集团及各分部的资本结构，防止产权结构过于集中，甚至“一股独大”的现象出现。同时也可以改善董事会和监事会的人员构成，提高独立董事的比例，更大程度地发挥二者在公司治理中的作用，这对于完善公司治理结构具有重要意义。

（二）企业集团内部资本市场存在诸多的优势，但研究发现，ICM在公司治理中会引发一些新的问题，导致资源配置的低效率。

1.代理成本的增大和寻租行为的盛行。ICM会产生新的代理问题：集团经理与分公司经理之间的代理问题，ICM的低效率也常常是由这层代理问题所造成的。内部资本市场虽然具有灵活调配资源的优势,但这种调配造成了部门经理的激励缺失，部门经理的权力会被大大弱化，部门经理为了提高自己的声誉或者为自己寻找“退路”，其权力寻租行为必然扭曲资源配置，在内部资本市场上不能实现最优的资源配置。此外公司内部代理链的延长和层级的增多会导致公司内部信息传递不畅、信息失真，引发“道德风险”等问题；委托代理层次的增加也使公司治理结构更加复杂，公司治理主体缺乏共同的利益基础，各相关者之间的利益难以协调，控股股东滥用关联交易，侵害中小股东权益。从ICM组织载体的角度分析，ICM通常依附于M型或H型企业组织，这两种组织形式共同的特点是多层次，从而不可避免地导致双层甚至是多层代理问题的出现，同时H型组织结构的多法人特征也使得不同层级上的所有者之间产生利益冲突，其中拥有剩余控制权的内部投资者可以利用管理决策优势损害其他投资人的利益。组织结构引起的公司治理问题不仅影响了ICM的配置效率，甚至会使ICM成为有关参与人之间利益输送或转移的场所，从而破坏ICM原有的资本配置功能。

2.交叉补贴和平均主义。Shlarfstein和Stein用双层代理模型分析了大企业内部存在着一种“社会主义”的现象，即对于相对好的投资项目投资不足，而对于差的投资项目却投资过度，且在ICM中普遍存在着部门间相互补贴的现象。这种平均主义现象主要是由分部经理人的寻租行为造成的，即分部经理不再以企业价值最大化为目标，而是积极寻找提高自己地位和权力的途径，使资源浪费在不能增加任何社会福利的活动上。正如缪勒所说：寻租是“用较低的贿赂成本获得较高的收益或超额利润”，这些权力寻租行为必然会导致资源配置的扭曲，也加大了委托人和代理人之间的利益鸿沟。

3.现金流的滥用。由于多元化公司存在着较多的现金流入项目和融资规模效应的优势，公司内部就有较多的自由现金流，极易诱发经理的过度投资行为。外部资本市场信息不流畅，透明度低，加大了外部小股东监管公司的难度，而管理层和大股东则更加容易为满足个人利益而掠夺公司的财富，这在新兴市场国家的多元化公司里表现得尤为突出。但是从股东的角度来看，把现金返还给投资者可以减少管理者手中控制的资源，并且可以迫使管理者接受ECM的监督。

三、结论

篇5：跨境电商培训之海外仓优劣势总结

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跨境电商培训之海外仓优劣势总结

这一期的海猫跨境电商培训给大家带来的是海外仓优劣势总结，上一篇聊完跨境物流，那么今天就来跟大家说说海外仓了。海外仓的建设可以让出口企业将货物批量发送至国外仓库，实现该国本地销售，本地配送。

这种新的跨国物流形式有利于解决发展跨境电子商务的种种痛点，鼓励电商企业走出去。客户下单后，出口企业通过海外仓直接本地发货，大大缩短配送时间，也降低了清关障碍；货物批量运输，降低了运输成本；客户收到货物后能轻松实现退换货，也改善了购物体验。在各大跨境电商和出口企业建设海外仓的同时，相关政府部门应完善跨境电商相关的法律、税收服务建设。

海外仓对于卖家的优势：

1.降低物流成本及清关费用

跨境卖家以一般贸易的方式将货物输出至海外仓，以批量的形式完成头程运输，比零散地用国际快递走货要节省成本。一些产品还能享受到出口退税的政策。

2.缩短配送时间，提升客户满意度

举个栗子，同时用商业快递从国内发货给美国卖家，小包7-15天，快递3-7

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天，有时甚至更长。如果在本地使用海外仓进行发货，仅需要2天左右，相比国内发货的时间，缩短的不止一两倍。加快配送速度，缩短配送时间，也就缩短了整个订单交易的时间，让消费者享受到本土化的购物，更容易获得卖家的信任感，以及很好地提升客户满意度。

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3.可以退换货，提高海外买家的购物体验

每个买家都是十分看重售后服务的。境外买家也不例外，如果境外买家购买了产品，因为各种因素需要进行退换货的话，如果卖家让买家将货退到国内的话，会很不划算。如果是退到海外仓的话，就方便多了。海外仓能给买家提供退换货服务，也就能提高买家的购物体验，提高买家的重复购买率。

4.有助于扩大产品SKU，提升市场占有率

这点作用就不用细讲了。卖家们为什么要做海外仓？因为使用海外仓能够赚到更多的钱，卖出更多的产品，占领更大的市场。提升产品曝光率，形成品牌效应、规模效应，提升产品竞争率

5.能使卖家更严谨地对待选品问题

做海外仓库存的的产品，一来需要保证质量，二来需要适合当地买家的需求，这样才能令卖家盈利。这样的话，卖家会更严谨对待选品问题。

6.把传统贸易模式升级为海外仓贸易，缩短贸易流程，降低了整一个贸易风险

将货物发往海外仓，相当于将仓储与配送这一块的业务外包给海外仓服务商。海外仓服务商因地制宜，拥有更专业的团队和丰富的仓储管理经验。只要卖

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家下达订单发货指令，他们就会为卖家处理订单。卖家不必再将时间花在产品仓储、库存盘点和打包配送这些环节之上。

7.能有效避免物流高峰

以节日为例，每逢西方国家的节假日，如圣诞节、万圣节或黑五这种疯狂扫货日，国内卖家会集中在节后大量发货，势必会严重影响到国际物流商的运转速度，进而影响买家的收货时间。漫长的等待会让买家产生不满的情绪，甚至会取消订单，这样子很容易令卖家流失掉客户。但在这时，海外仓的优势就凸显出来了，卖家已经提前将货物批量发到了海外仓了，那么只要下达指令进行本土配送就行了，不用受物流高锋的困扰。

海外仓对于卖家的劣势：

1.卖家无法像管理自己的仓库一样管理海外仓

货发到海外仓后，卖家就再也无法接触到货物，可能会不太放心。不过这方面卖家可以提前去实地考察，觉得海外仓服务商提供的仓储环境还是物货管理方法都OK的话，再将货物交给对方。

2.库存压力大，仓储成本高，资金周转不便

只要你的产品存放在海外仓一天，那么你就要支付一天的仓储费用。假如出现了销量不理想的情况，那么货物会一直压在仓中，就会继续增加仓储成本，除了增加库存压力，还会使卖家的资金周转不便。鉴于此，卖家可以选择在店铺销售旺季时使用海外仓，在淡季则不用或减少使用。

这一期的跨境电商培训就讲到这里了，还有很多关于跨境电商的知识，怎么破~~大家到时候记得回来海猫跨境看连载哦~。

海猫总裁班 期待你的到来

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篇6：中国公司海外上市优劣势分析

中国移动优劣势分析，选择它原因很清晰

中国移动春招进行时，你还在由于到底要不要报考？你应该心慌了，很多考生已经在紧锣密鼓的复习备考了。小编指导你有很多考虑，所以为大家来分析下中国移动的优势劣势，希望对你选择中国移动有所参考。

第一、中国移动优势分析

（1）客户群体占比较大。

可以说中国移动是深入到全国各地的，客户群占比最大。根据之前的统计分析，2007年中国移动总用户数为4.07亿户，已经占据了移动市场70%的市场份额，更可怕的是，在新增市场上，中国移动占到接近87%的市场份额，所以中国移动只要有客户群体在就会发展的越来越好。

（2）品牌优势。

一个好的企业当然要有他自己的品牌，才能让企业发展及影响力上越来越前端，而中国移动在这块上规划的就是比较好的，目前已形成了“全球通”、“神州行”、“动感地带”等三个全国统的主导产品品

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牌，分别涵盖高端用户、流动性较强的用户和收益潜力大的潜在中高端用户，此外还有大量针对区域市场而推出的临时性品牌。而从企业品牌来说，据世界品牌实验室发布的2008年《中国500最具价值品牌排行榜》，中国移动以1206.68亿元的品牌价值再次荣登最具价值品牌榜首，与上年相比，其品牌价值增长了106.14亿元。这就是品牌的作用，为企业带来的实际效益。

（3）资金实力雄厚，其2007年全年营业收入超过中国电信、中国网通和中国联通收入的总和，净利润更是高达871亿元，所以想要有发展，雄厚的地资金实力就是很好的保障，他为网络建设、营销补贴、客户关怀等方面能领先其他运营商的提供了重要保障。所以要在中国移动工作不会担心工资，而应该考虑的是如何拿高薪。

（4）网络信号优势。

他的基站数量已经达到三十多万，覆盖区域相对其他运营商是最广泛的，而中国电信和中国联通两家的基站之和不足其一半，其网络信号好的特点已经深入人心，小编就切实感受到了这一点，在比较偏远的地方移动的信号确实是很好的。

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（5）渠道竞争优势。

在以后的发展中，想要在这些激烈的竞争中发展上去，有一个良好的渠道可以说是以后发展的重点，中国移动无疑是做的比较好的，它的渠道既包括沟通100、品牌店、体验店等专业、自控渠道，也包括其设置于手机卖场、手机维修点等兼营、代办点。由于中国移动的渠道种类、数量繁多，对不同渠道的掌控、管理力度也有所区别，在这么久的运营中也有的自己的管理经验，所以这些机制有效地调动了各代理经销商的积极性，有助于其形成渠道长期的竞争优势，对发展是有益无害的。

（6）公司宣传优势。

在如今的社会，你每到一个地方，大到城市，小到乡镇，你都能看到他的身影，由此可以看出中国移动对宣传上投入的资金可以说是天文数字，才会有这么大的效益，简直是无处不在。

第二、中国移动劣势分析

（1）国家规定中移动未来发展宽带业务只能依靠铁通自有资金，这种非对称管制政策必然对移动发展起到一定的遏制作用。

（2）合并后，铁通仅作为其全资子公司独立运作，与铁通关系松散，更多招聘请查看

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铁通7万员工也让未来的新移动的人事变动充满挑战，在这一块上确实是一个挑战。

（3）中国移动产品单一，融合度不理想。移动最大的优势就是单产品，而这也正是其最大的劣势，加上国家非对称管制政策的影响，其移动业务与固网业务融合难度较大。

（4）终端劣势。主要包括产品辐射性强，保密性差，上网速度慢等，这些都是它存在的问题。

以上就是小编对中国移动优劣势的分析，信息数据来源与小编平时的网络收集，若有纰漏的地方还望谅解。希望对大家在选择进不进移动有所帮助。