医院财务管理措施初探

医院财务管理措施初探（精选8篇）

篇1：医院财务管理措施初探

当前，医院绩效考核是为了确保医院综合目标的完成，本着“综合考核、强化管理、提高效益“的原则，应用系统的方法、原理来评定和测量医院员工在本职岗位上的工作效率和效果。目的是为了改变员工的组织行为，充分发挥积极性和潜在能力，能够更好地实现医院管理目标。

在市场经济逐步推进医疗服务市场竞争日趋激烈的情况下，作为医院中枢的管理机制不进行改革，管理不及时提升，医院就会缺乏竞争力。医院要实现竞争的有效性，就要综合利用内部资源，适时地调整自己的管理策略，增强和突出自己的核心竞争力。目前，医院运行机制缺乏生机与活力是制约众多公立医院改革与发展的重要因素，因此，公立医院要想在激烈的医疗竞争中求得生存与发展，关键是要建立能够与市场经济相适应的，充满生机与活力的运行机制，而运行机制改革的核心是绩效考核与内部分配制度改革。

绩效考核的原则

医院是知识和技术密集型单位，作为知识分子聚集的组织，把握好绩效考核的原则对整个医院的人力资源管理具有相当重要的作用。因此，医院在推行绩效考核与内部分配制度改革中注重以下原则：

（1）客观、公正、公开的原则：在实施绩效考核时，要与职工目标管理、工作业绩、质量和效益考核紧密挂钩，注意考核标准要客观，组织评价要客观，考核结果与待遇挂钩要客观。同时要公开每个科室每个岗位的考核标准，在实施考核中对所有的员工做到一视同仁。

（2）效率优先，兼顾公平的原则：在考核中既要合理体现奖勤罚懒、奖优罚劣；同时也正要正确处理效率和公平的关系，建立约束机制，合理拉开收入分配差距，克服平均主义。

（3）科学评价原则：即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律，正确运用现代工业化科技手段，准确地评价各类员工的行为表现。

（4）简便适用、易操作原则：考核标准简便适用、易操作，这样才能有利于员工明确标准，确定努力方向，才能便于管理人员实施考核，还可用较少的精力投入，达到较好的考核效果。

（5）注重绩效的原则：绩效是指员工经过主观努力，为社会做出并得到承认的劳动成果，完成工作的数量、质量与效益等。在实施考核中，只有以绩效和经济效益上来，从而保证医院目标的实现。

（6）分级分类、放权搞活的原则：根据各部门各科室的性质、特点及发展需要，对内部分配进行分类管理，坚持最高奖在临床一线。扩大科室的内部收入分配自主权，由科室根据考核情况实行不同的分配办法。

（7）分类别与分层次考核原则：根据医、护、技和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，根据专业特点，把不同岗位的责

任、技术的复杂和承担风险的程度、职称的高低、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素，并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。建立科学规范有效的绩效考核，做到公平、公正、公开、客观地评价员工，科学使用和发展人才，必然会激发人才创造力。医院这样才能合理地选拔、使用和评价各类人才。

（8）因地制宜、循序渐进的原则：医院要从实际出发，不搞一刀切，各科室可分别采取多种形式搞活分配，医院将根据实际运行情况再进一步完善，逐步推广科学、先进的方法。

建立绩效考核与内部分配制度

（1）绩效工资的分配：绩效工资分配是指以工作目标和岗位责任制为考核内容，以岗位、职务、效益和贡献等综合确定工资标准为表现形式，它的突出特点是把员工个人利益与医院利益结合起来，使员工的个人收入与医院和科室的效益密切相关。我们根据医院内部岗位的性质、特点等情况，对不同类型的科室或部门实行不同的绩效工资分配方法，加大科室内部收入分配自主权，强化绩效考核，科室根据考核结果搞活分配，各科室逐步建立起符合科室特点、与工作业绩紧密联系、鼓励人才创新创造的收入分配激励机制，使工作人员的收入与他们的岗位职责完成情况、工作业绩、实际贡献等紧密挂钩，各科的内部分配工作继续实行主任负责制，由科主任负责，科室副职或护士长协助。绩效工资根据医院与科室双重的考核结果进行再分配。

（2）向优秀人才倾斜的分配办法：这是加大工资分配激励作用，实现留住人才和人尽其才，建立符合卫生工作特点的分配机制改革的重要内容，也是探索生产要素参与分配的一个重要途径。主要方法为：

特殊岗位年薪制：对个别在单位工作和发展起重要作用且责任大、要求高的特殊关键岗位，在明确岗位职责，实行竞争上岗，择优聘用的基础上，参照有关政策规定，试行年薪制。

对科技人才的奖励：对科研课题立项、重大技术项目引进、科技成果转化和重点专科病、科技论文和学科带头人、优秀科技工作者分别进行相应的奖励。

优秀管理人才的奖励：每年依据各科平时二级考核与年终科主任综合目标考核两大考核结果的综合排名，分别给排名位居临床、医技、行政后勤前三的科主任与护士长授予优秀管理者称号，并分别给予相应的奖励。

篇2：医院财务管理措施初探

加强医院财务管理之初探

本文结合医院财务管理的实际,阐述了当前医院财务管理中存在的主要问题,提出了完善医院财务管理的几点措施及建议.

作 者：李霞 作者单位：辽宁抚顺市中心医院财务部,辽宁抚顺,11300刊 名：今日财富英文刊名：FORTUNE TODAY年，卷(期)：“”(12)分类号：G475关键词：医院财务管理 风险 财务管理

篇3：医院预算支出一体化管理措施初探

2012年, 我国开始在全国公立医院范围内实行《新医院会计制度》与《新医院财务制度》, 而随着两年的开展工作, 我国大部分的公立医院在财务与会计工作上已经取得了骄人的成绩, 与此同时也对医院的预算管理、成本核算以及支出管理等方面提出了更高的要求。因此, 我国相关医院如何整合自身内部的经济财产与业务资源, 融合与细化医院在未来一段时间上的整体战略目标, 制定出符合自身情况的年度工作计划, 通过预算支出一体化的管理办法提高医院的财务合理构造, 利用一体化的优势为医院预算支出在申报工作、汇总上报、审核下批、执行管理、分析调整以及绩效考核等方面实现无缝的衔接, 从而使医院加强对成本的内部控制管理, 提高医院内部的运行效率, 促进医院战略发展目标平稳进行等方面也就显得越发的有意义。

二、医院预算支出一体化管理相关概念

2012年1月1日, 我国全面实行的《新医院财务制度》明确地指出:我国医院预算要严格的依据有关法律法规进行, 在符合医院事业发展计划与目标的前提下, 对所在年度的财务收支计划进行编制;在预算编制上, 可以分为收入预算和支出预算两大部分。其中支出预算的部分, 主要以医院事业发展所制定的计划、工作安排、人员编制以及开支标准等方面为依据, 不但要为医院的医疗业务提供技术层面的保障, 而且还要最大限度地节约医院的支出, 使医院的经济支出达到最大的有效化。目前, 医院在预算支出一体化管理上一般会涉及到预算经费的申报、汇总上报、审核下批、执行管理、分析调整以及绩效考核等方面, 进而使医院的经费从预算到支出实现流程化的管理办法。而在目标的设定上, 主要是为了使医院的运行成本可以得到良好的控制与管理, 提高经费管理的效率, 使医院的战略目标可以在规定的计划时间内完成。另外, 医院预算支出一体化管理还要符合三个方向, 下面进行简要的列举。

(一) 要符合医院的总体发展战略目标, 不能脱离实际发展情况。即整个医院在业务预算与支出的规划上, 一定要以来年的工作规划为中心, 结合本年以及以往工作经验为前提进行。

(二) 要符合职能部门对下级科室或者部门的管理手段, 为医院的高层管理者与核心部门在预算支出上提供全过程、全方位的控制管理办法, 使医院的预算支出得到高层的全局掌控。

(三) 要符合医院内部财务部门对预算支出的全盘控制, 杜绝出现实际预算支出与财务管理工作脱节的现象。即预算支出工作要紧紧围绕财务部门的工作计划进行, 每一部门与科室的预算支出既要汇总到财务部门, 又要做小做细。

三、在预算支出一体化管理工作上出现的难点问题

从实际工作得知, 每一项改革工作的进行必然会遇到旧有利益集团的阻挠, 而一项改革工作是否取得成功, 在很大程度上可以从是否突破旧有利益集团的围困为标准进行权衡。因此, 本文将本着发现问题解决问题的思想, 从实际出发, 对预算支出一体化管理办法在实践上所遇到的难点问题进行探讨, 从探讨中得出解决问题的对策, 进一步推进医院预算支出一体化管理工作在医院的实现, 使我国“新医改”事业翻开新篇章。

(一) 医院工作人员预算观念的转变。

目前, 我国大部分医院属于公立医院, 医院工作人员的工作流动程度较低, 再加上医院自身的管理关系较为复杂, 因此部分员工的思想观念还没有得到真正的转变, 依然简单的认为医院工作属于“铁饭碗”。因此, 可以说医院内部工作人员在预算支出一体化管理上认识的高低将直接影响到成本控制管理工作的成败, 影响到医院预算目标的可执行性与实现程度, 所以树立全员的预算管理意识势在必行。而相关工作可以从两个方面着手进行, 下面进行简要的列举。

1、在对医院预算支出进行汇总与讨论工作时, 要从医院的整体环境出发, 对内部全体工作人员进行自上而下的全方位分解细化、论证明确、信息反馈以及沟通协调等, 从而把医院高层管理者的决策要求与战略目标进行地毯化的宣传, 使医院内部工作人员无意识的接受预算支出的相关办法, 为预算支出在今后工作上的顺利进行打下坚实的全员基础, 减少相关阻力的出现。

2、在经费支出执行的过程中, 要提高管理部门与关键岗位的作用, 使相关工作人员可以有效的通过意识传导与控制, 帮助相关人员熟悉预算支出的控制指标要求, 进而合理的引导医院业务的经费开支, 避免铺张浪费现象的出现。

(二) 在支出预算项目业务上的共识程度。

医院在实行经费归口管理控制工作后, 职能部门 (科室) 在支出项目的认识上显得非常的重要, 一个职能部门 (科室) 能否在支出项目的标准要求上拿捏得当, 使支出项目符合医院的整体发展战略目标与财务部门的工作计划, 在很大程度上决定着项目业务的实现, 所以作为利益职能部门 (科室) 与财务部门在项目业务达成共识也就显得非常的有意义。目前, 部分医院在项目执行工作时较为容易出现支出项目简单套用的现象出现, 因此财务部门在预算支出一体化管理工作上还要加大对预算项目的普及工作, 通过严格的控制执行关, 使利益职能部门 (科室) 的预算意识与财务部门达成一致。

(三) 管理意志的高低。

医院高层管理者作为整个医院发展的风向标, 其在管理意识上的强弱将直接关系到一项改革工作阻力的大小, 如果说一项改革工作从高层管理层面得不到支持, 那么相关工作将寸步难行, 更不要说得到革新与发展。因此, 医院预算支出一体化工作要从管理层出发, 通过其在战略目标层面的引导与纠正, 为职能部门 (科室) 在各项细化支出的论证和调整上提供发展方向, 保证医院整体的汇总与分析工作具有目的性、针对性以及可操作性, 进而为医院对相关部门 (科室) 进行预算支出申报上传、审批执行时提供一份良好的参考资料。所以, 从以上的问题可以得出, 医院管理层在战略目标的定位工作上, 是否有依据可以站住脚、是否明确发展目标的前进方向将直接关系到预算支出一体化管理实施的深度。与此同时, 如果医院的管理层在预算支出管理工作上认识不够, 只是把预算支出的执行工作当作一纸空文, 简单的认为预算支出一体化只是把预算与支出分布给各部门具体实现, 那么相关工作也就逐渐脱离“一体化”的本质。因此, 医院预算支出一体化管理工作要从管理层出发, 明确好医院的战略目标与定位, 把预算支出一体化管理工作进行全盘的控制与局部的细化, 进而使预算支出自下而上实现“一体化”。

(四) 信息技术的利用程度。

近几年来, 随着我国信息技术在医院医疗业务与管理工作上的普及化, 大部分医院的财务工作已经完全实现了“电算化”的工作方法, 然而如何使信息技术在医院预算支出一体化层面更加的渗入与发展, 使预算支出工作的信息共享透明化也就成为新的探讨话题。因此, 要对医院内部实现预算支出全程化的管理工作, 就一定要在医院内部搭建行之有效的信息系统。目前, 医院信息系统在预算支出工作上主要与医院的经费审批、财务管理以及预算执行等方面具有紧密的关联, 而相对来说, 不同层次医院在预算管理要求与目标设定上是不同的, 因此财务经费的审批特点也就存在着较大的差异性, 所以医院在信息共享与管理系统的构建上还需要从自身的实际情况出发, 对相关软件系统的个性化方面提出本质的要求, 进而促进预算支出管理在信息方面进一步的透明化与可掌控化。

四、实施支出预算一体化管理重点措施

(一) 建立健全预算管理组织架构。

目前, 我国部分医院在预算支出的管理工作上, 在执行的环节上还是较多的参考较为成熟的企业职能部制架构, 以固有的临床科室、护理单元与医疗辅助科室为成本耗费的中心环节。但是, 大部分的支出主要是以层级方式来向上级管理层进行传导, 与此同时还要接受上级管理层直接的控制与管理, 下面对相关架构进行简要的画图说明, 已达到简单明了的目的, 如图1所示。 (图1)

从图1可知, 预算支出层级管理架构能够良好的适应职能部门 (科室) 在层级管理方面的要求, 进而把预算支出的控制管理提升到全院的行为上, 而这也是医院在预算支出一体化管理方面实施的前提。目前, 我国医院的性质属于非营利性, 因此医院的业绩考核不能简单的根据财务的成果来衡量, 因此预算支出一定要做好战略发展目标与财务计划的兼顾工作。对此, 通过建立行之有效的预算管理组织架构, 使医院内部的全体人员可以一环扣一环, 进而积极的参与到预算支出的编制、执行以及考核等工作, 使医院预算支出一体化管理工作在积极的工作氛围内实现。

(二) 实行支出项目管理。

医院预算支出和日常的业务活动具有密不可分的关系, 因此在进行编制预算支出工作时可以运用到“支出项目管理”方法。“支出项目管理”办法主要是从财政项目的预算支出上借鉴而来, 通过对相关业务在开展工作时的经费支出实行项目化的管理办法, 使支出内容逐项的明确化, 并充分的阐述经费支出缘由。而财政部门在对医院的各项支出进行预算工作时, 可以以支出经济和支出功能进行分类, 进而可以达到双重的界定效用, 如果医院参照了以上的方式, 那么医院在项目预算支出上还要采用到五要素的管理办法, 下面进行简要的列举说明。

1、要实现支出项目的经济分类, 即要体现到会计核算的科目。

2、要实现支出项目的职能分类, 即要体现到职能归口化的管理。

3、要明确项目支出的资金来源, 即要体现出资金的使用方向。

4、要做好支出项目的授权与审批, 即要体现到支付管理的要求。

5、要控制好支出支付的时间, 即要体现出资金使用的时间安排。

另外, 还要符合医院资金来源多渠道的管理特点, 以使企业的资金使用进度得到合理地与科学地的安排。当然, 在实际的操作过程中, 还要结合医院整体环境的前提, 做好项目支出优先级别的综合考虑工作。同时, 医院项目预算支出还可以运用到增量预算和零基预算两种方法的相结合方式来测算, 其在具体操作过程上, 还要做好例行项目和特定项目的分类工作。其中对于例行项目来说, 一般要建立在项目支出的目录库上进行控制与管理, 而参照增量预算则可以运用业务量的比例方式来进行测算;对于特定的项目, 则可以按实际需求来进行申请, 严格的遵循零基预算的标准要求来进行, 做到一事一项。最后, 到了具体的论证与调整工作时, 对于个别例外的项目还可以参照以往的历史经验来进行包干或者定额的控制, 对于具有交叉业务的部门, 则要严格的按照实际情况来进行权责关系的分割与成本费用的分摊。

(三) 经费管理与预算执行紧密结合。

医院在预算下达的工作完成后, 预算支出一体化管理工作也就进入执行阶段, 同时也是最为紧要的阶段。因此, 医院的预算支出在目标的设定上要具有较强的约束性, 让医院的各层级部门 (科室) 作为行为准则来执行, 同时对于执行者来说也要具有自我约束以及自我控制的作用。如果从预算支出一体化的管理角度来看, 出于使整个医院工作目标的顺利实现, 各职能部门 (科室) 对于自身的归口管理经费要负有直接的责任, 要保证相关经费在支出上可以有效的执行部门 (科室) 的职责。因此, 把医院的经费管理归纳到预算支出一体化的管理范围内, 使医院经费的管理渠道和预算支出的职能分类渠道进行重叠, 进而让内部的职能部门 (科室) 可以通过经费的审批来实现预算支出的控制与管理, 为预算支出在执行的工作上提供适时的进度跟踪。

目前, 预算支出执行过程中的经费管理一般包括项目支出的事前审核、事中审批以及事后信息反馈等过程。其中, 事前审核工作主要要求归口的管理部门依照预算支出所下达的金额进行项目支出实施计划的拟定, 并以医院的内部管理流程的相关规章制度进行全方位的审核工作。而事中审批, 则主要是要求内部财务部门做好预算支出的执行控制工作, 在了解各部门或各科室审核意见的前提下, 对项目经费的支出进行指标性的预算, 并为相关领导提供一手资料。最后的事后信息反馈, 一般是指通过经费的审批和预算管理工作的全面整合, 及时地反映单个支出项目执行情况, 全面地反映整体支出预算执行进度, 并在此基础上进行预算执行率的分析, 掌握预算外项目的进展情况, 切实合理安排资金使用进度, 促进整体预算的实施。

综上所述, 医院预算支出一体化管理工作任重而道远, 对于我国“新医改”工作具有重大的意义。因此, 相关医院应加大探讨与研究力度, 不断地促进医院预算支出一体化管理进程的加深, 提高我国医院管理水平, 为我国人民谋取更大的幸福。

参考文献

[1]刘芮华.医院全面预算管理与资金支出控制系统设计[J].会计之友, 2013.1.

[2]费峰.医院预算管理与财务决策[M].上海:上海财经大学出版社, 2008.

篇4：医院固定资产财务统筹管理初探

关键词：医院 固定资产 财务统筹管理

中图分类号：R19 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）06（a）-0205-01

可以说，医院固定资产作为医院经营过程中主要的资本金，其管理质量的好坏将会对医院整体工作效率，医疗硬件设施水平等方面有着关键性的影响，更是一个医院综合实力的重要体现。但是，我国当前大部分医院的资产管理中，仍旧出现了很多问题，再加之缺乏相对完善的固定资产管理制度，相关工作人员素质低下等，并没有真正意识到医院资产管理的重要性，从而导致固定资产无法得到合理有效的利用，造成大量资本金的浪费。所以，为了更好的解决这一问题，本文通过对医院固定资产财务统筹管理进行了探析，总结出了以下观点，以供参考交流。

1 现行医院固定资产管理中存在的主要问题

1.1 管理制度不健全，责任不明确

笔者通过多年实践工作观察发现，我国很多医院的固定资产管理都存在或多或少的问题时。其中缺乏健全管理制度的现象最为普遍，甚至部分医院还没有建立统一的固定遗产管理部门，将这项工作交由财务部门管理，但是医院中的财务部门只是侧重负责账务，并不会对设备、总务等物品进行那个管理，缺少相关财务知识，致使财产明细表中产生许多漏洞，甚至连固定资产的管理人员都不明确。再加之并未对固定资产的收发情况进行详细的记录，不重视对固定资产的定期盘查，导致大量已经报废的固定资产无法在规定时间内进行核销。并且，一些医院还不能对获赠的固定资产进行及时入账，使得账目实际情况与固定资产不一致。另外，由于医院对涉及人员的职责岗位划分不明确，造成大量固定资产未得到有效的维护修理，严重影响了固定资产的使用寿命。另外，对于个人造成固定资产的损失、丢失等情况，我国至今尚无明确的追责制度。

1.2 采购制度不完善

当今时代科技发展十分迅速，医疗设备研发更新速度很快，不少医院只顾盲目引进，却不深入考虑这些设备将来的使用情况，忽略对购置项目效益、可行性等问题的分析，导致新设备使用效率较低，甚至在使用短时间以后，就被闲置下来，造成极大的资金浪费。

1.3 会计核算方法有待完善

医院固定资产核算时，没有结合自身情况进行，只是简单借鉴事业单位会计计算的基础内容和企业会计核算的方法，这显然不能充分客观地反映医院自身固定资产的运行成本和现状。

1.4 报废制度不健全

医院在购置固定资产时，验收入库手续通常都能按照相关财务制度进行，这为固定资产管理提供了便利，但在使用过程中，财务部门和各职能科室面对品种繁多的品种却往往不能做好定期清查盘点工作，导致固定资产监管不力。使用部门的管理人大多不知道如何处置固定资产，尤其是当报废，停用之后，往往不知道及时清理。日就积累，医院固定资产账面价值就会与实际价值发生严重脱离。

2 实施固定资产财务统筹管理的有效途径

2.1 明确财务统筹管理制度

要想有效管理医院固定资产，医院领导必须充分意识到财务统筹管理的重要性，并根据其应用特点，以及涉及范围等，从固定资产的采购、使用、维修，到最后的核销环节，都必须让医院财务工作真正参与进来，在传统医院资产管理过程中，因为涉及部门各自为政，从自己部门的角度对进行固定资产管理，使得财务工作很难顺利开展。而通过采取财务统筹管理模式之后，将医院中所有固定资产进行统一管理，必须尽快健全财务统筹管理制度，明确财务在医院固定资产管理中的重要地位。

2.2 清楚现有固定资产现状

为了对医院固定资产进行有效的财务统筹管理，财务人员必须全面掌握医院现行中固定资产情况，无论是正在使用的、闲置的，还是报废的，都要进行认真详细的记录和了解。并且，在实际的医院固定资产管理中，须知医院固定资产的财务统筹管理是一项长期、综合性的工作，并不是进行一次全面的固定资产清查就可以完成，这就需要医院制定出健全的固定资产清查制度，以保证固定资产实况与记录信息之间的一致性。

2.3 建立全院固定资产信息库

建立固定资产信息库是实现全院固定资产财务统筹管理的前提和基础，但要想建立这种信息库，单靠人力是难以实现的，必须借助先进的信息化网络系统。除“静态的”物件外，固定资产管理更重要的是其“变化”的部分：固定资产在使用、维修维护、调剂等过程中不断发生动态变化。对这些动态变化的信息必须进行及时地跟踪管理和登记。这种才能真正保证固定资产信息库的完整和准确。

2.4 加强人才队伍的建设

在实际的医院固定资产进行财务统筹管理时，人员作为执行者，占据了至关重要的地位。因此，各大医院应该加大对高素质人才的引进，注重对管理人员专业知识以及职责道德修养方面的教育培训，以此来增强相关工作人员的责任感，建设出优秀的人才队伍，促使医院每一位职员都能够具备强烈的固定资产管理意识。

2.5 加强电算化步伐，引进计算机管理模式

人工在面对品种多、数量大、加个相差悬殊的固定资产时，显得力量十分薄弱，因此必须引进现代化管理手段，建立现代化的计算机网络管理系统，这也符合社会发展的趋势。此外，在对资产进行单件管理时，可以采用条形码技术，对于贵重设备，则可以采用数码影像技术进行管理，这些科学化、现代化的管理技术能大大简化清查工作，并能在很大程度上降低固定资产消耗，提高其利用效率。

2.6 完善医院固定资产会计核算方法

企业会计核算中，有一种科目名为“折旧”，医院可以借鉴并增设该科目，它通常作为固定资产的备抵科目在资产负债表中反映，能及时有效地提供固定资产增、减值状况。有了这一科目后，如果医院遇到固定资产在出售、捐赠、报废、毁损等情况，就能够对其中发生的清理费用和其他费用及出售收入、变价收入、保险赔偿等进行记录和反映了。

3 结语

是否具备可持续发展能力和财力，决定着医疗单位的兴衰成败。要想提高这两方面的力量，必须加强对医院固定资产的管理，提高其利用率。医院在进行资产管理的过程中，要敢于向企业化管理的方向靠拢，改变经营模式，力争建立良好的固定资产管理体制。

参考文献

[1]延桂芬.进一步加强医院固定资产管理[J].现代商业，2007（6）：55.

[2]王锋.浅谈如何加强医院固定资产管理[J].科技资讯，2008（7）：196.

篇5：国有医院成本核算管理与控制初探

随着我国市场经济和卫生改革的不断深入与发展，医院面临着激烈的市场竞争压力，医院管理者日益认识到加强内部管理的重要性和迫切性，他们从强化内部管理、完善内部机制、明确经济责任着手，利用各种先进的经营管理方法，不断提高医院的技术水平、服务水平、效益水平，在竞争中求生存、求发展、求创新

。医院实施成本核算是医院经营管理的有效手段，是医院主动适应市场经济并不断发展完善的重要措施。

一、医院成本核算管理与控制概述

医院成本是指医院在预防、医疗、康复等医务服务过程中所消耗的物质资料价值和必要劳动价值的货币表现。当前我国医院成本测算遵循历史成本、分期核算、口径一致性、权责发生制和直接成本实计、间接成本分摊等原则，其基本构架分为院级、科级、项目、病例病种、诊次床日等五级。根据财政部、卫生部1999年颁布的《医院财务制度》，院级成本由医疗服务成本和药品经营成本构成;管理费用包括行政和后勤科室费用，按医疗和药品部门的人员比例分摊计入到医疗服务成本和药品经营成本中;为了便于分摊医疗服务成本，根据科室服务功能，将医院医疗科室分为医疗辅助、医疗技术、临床等三类，根据医疗服务项目成本测算的需要，将医院医疗部门分为直接成本科室（临床科室和医技科室）和间接成本科室（医疗辅助科室），并把间接成本科室的成本按照一定的分摊系数分摊到直接成本科室中去。

我国医院成本管理是一个内涵丰富、应用广阔的范畴，从管理的层次上包含了预算、计算、核算、分析、监督、管理及控制;从时间的排序上包含了事前、事中和事后管理;其实施的基础是对医院成本数据的准确核算;其实施的过程涉及到市场环境、相关者利益、效率效益、医疗质量、专科特点、技术水平、服务态度、信息化程度、财务管理和法律法规等多重领域;其实施的成功标志不仅在于事后发现了问题，更在事前准确的预测和事中控制的成效。我国医院成本控制是指按照经过科学论证成本预测方案所产生的成本目标和成本计划，对构成成本的一切耗费，进行严格的计算、分析、考核和监督，及时揭示偏差，并采取有效措施，纠正不利差异，发展有利差异，使实际成本被限制在预定的目标范围之内的一系列管理活动。医院的成本核算管理与控制体系包括组织、计划、实施、分析、协调、管理、监督、控制的全方位和全过程，具有反映医院综合效率指标、合理补偿医院医疗服务耗费、提供确定医疗服务价格依据、建立健全物质激励机制基础等四大功能，其发展的趋势是对成本的预测、控制和评价。当前我国多数医院的成本管理仅局限于对成本的简单分摊核算，其目的多为制作财务报表和医院内部分配，离及时准确的成本核算、适时有效的成本管理、科学合理的成本控制还有相当大的距离。

二、加强国有医院成本核算的管理和控制势在必行

1、医疗卫生体制改革，特别是正在兴起的产权制度改革对医院产生较大影响，资金短缺、管理滞后的国有医院如不采取先进的经营管理手段，是无法与拥有雄厚资金、高精尖人才和管理手段先进、经营手段灵活的私营医院、外资医院相抗衡的。

2、随着药品流通体制改革的不断深入，医院以药养医的情况将不复存在，政府卫生经费又补偿不足，使本来就面临重重危机的国有医院更加举步维艰。

3、医疗保险制度改革，城镇职工基本医疗保险和农村合作医疗保险的实施，在一定程度上规范了医疗行为，也给各级医院带来了生存和发展的压力。

4、在当前医疗市场进一步放开的情况下，有限的医疗市场将逐步被外资、合资和各种股份制医院所瓜分，国有医院将面临来自多方面的压力和挑战。如不对经营策略、经营手段进行调整，加强医院内部成本核算的管理和控制，医院将面临被淘汰的危险。

三、建立完整的成本核算体系，以保证成本核算的顺利进行。

1、建立健全成本核算组织。医院成本核算是医院经济管理的重要内容，它涉及医院各部门、各科室和每个职工的切身利益，为保证成本核算工作的顺利进行，医院从上到下要建立一个有序的成本核算组织。以经济核算部门为成本核算中心，科室、班组配备兼职核算员，形成一个从上到下，从领导到职工，从行政后勤到临床医技部门，全院全员，互相配合的成本核算系统。xxx人民医院为了保证成本核算工作的顺利实施，医院建立了完整的成本核算组织管理系统，成本核算工作的开展要求并带动了医院管理水平的提高;另一方面由于开展成本核算工作，领导和职工的成本意识增强，医院经营管理理念和观念都发生了深刻地变化。

2、做好成本核算的基础工作。完善各种原始记录，健全各科、班组的计量、验收、领发、盘存制度。医院在医疗活动中，要使原始记录正确，就必须有完善的计量验收、领发等制度。医院内部各种材料物资的收、发、领、退都要认真计量，并认真填写材料物质流转凭证，严格办理好各种收发领退

手续。对消耗量大的水电气，应由专职人员经常检修计量器具，保证计量结果的准确无误。

3、制定合理的内部结算价格。医疗服务是一项复杂的社会劳动，为了完成某项医疗服务有时需要多个部门的配合与协助，为了明确医院内部各科室、班组的经济责任，医院应对物资在各科室、班组之间的流动，以及相互提供的劳务采取内部结算的形式进行成本核算和管理。

4、科学确定成本责任中心。由于医院工作的特殊性和复杂性，科学合理的设置成本责任中心显得极其重要。成本责任中心设置合理，成本的分摊、归集将顺利进行，成本核算会真实反映责任中心的成本控制结果;成本责任中心设置不科学，不但会给成本核算工作带来一系列问题，也会影响成本核算的准确性和真实性，使成本核算结果失去评价价值。

5、对成本费用进行合理的归集与分配。按照谁受益谁承担费用的原则，医院成本核算在归集与分配费用时，应按照各部门、科室、班组受益程度进行。属于单一部门支出的费用，直接归集到这个部门，属于几个部门共同承担的费用，根据实际情况按受益程度进行分配，谁多受益，谁多承担费用，做到分配合理，分摊公平。xxx人民医院实行成本核算后，职工个人收入与医疗服务质量、科室经济效益、病人收治量挂钩，从根本上调动了全院职工参与医院管理和医疗服务活动的积极性。同时成本核算工作的开展改变了过去单一的分配模式，调整和规范了医院、科室和个人的分配关系，确立劳动、技术、风险和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，完善了按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度。成本核算的推行和分配制度的改革，也有效地促进了xxx人民医院人事制度改革。科室从实际出发，因事设岗，改变了用工形式，一大批人事代理制和合同制人员走进了医院

6、解决好医疗服务质量、技术与成本的关系。医院进行成本核算是为了更好地利用现有人、才、物资源，促进医院技术的进步和医学科学的发展，更好地为人民的健康服务。医院不能为了节约成本忽视医疗服务质量和医疗技术水平，也不能以提高医疗服务质量和技术水平为借口，忽视成本核算。

7、坚持社会效益优先的原则。医院应以追求社会效益为最高准则，以追求最佳的经济效益为保障，医院进行成本核算是社会效益与经济效益最大化的唯一途径。在实施成本核算过程中，既要防止单纯追求经济效益而不顾社会效益的行为，也要防止为追求社会效益而不讲经济效益的行为，只有二者有机结合，才能保证医院健康有序的发展。xxx人民医院通过开展成本核算，医疗服务成本大大降低，病人经济负担减轻，优质的服务和合理的收费为医院赢得了良好的社会声誉，病人收治量和业务收入均比过去显著增长。

四、医院成本核算控制与管理必须正确处理好几种关系。

1、理论与实践的关系。实践探索证明，医院成本的核算、管理、控制是一项实践性很强的工作，除需有相应的理论做指导外，当前最重要的是如何将已有的先进理论和相关设计真正运用于微观经济管理的实践，使其真正在医院相关的运行中活起来。当前需要一大批脚踏实地、扎根医院、将理论与实践有机结合，并在实践的探索中不断创新理论的实业家和开拓者。

2变革与过渡的关系。我国医院正面临着宏观经济体制、医疗保险制度、医院补偿机制、现代医学模式的“四大变革”和产权体制、经营机制、服务模式和竞争方式的“四大转变”，传统的管理模式已不适应新形式的要求，必须努力做到理念现代化、体制市场化、行业标准化、方式科学化、运营高效化、行为规范化，逐步向法制化管理、社会化服务过渡。当前我国医疗机构的改制与医院成本的管理方式直接相关，如营利性医院应实行企业化管理及全成本核算，而非营利性医院则应增强管理、合理开支、节约经费，因此加速我国医疗机构的改制是医院成本核算管理与控制变革过渡的当务之急。

3、理念与动力的关系。市场经济环境中优胜劣汰的竞争理念、开源节流的效益理念、货币时间的价值理念、投资收益的风险理念、经营资本的保值增值理念和“以人为本”的管理理念等共同构成了新医院成本理念。社会主义市场经济理念及机制的形成、建立、完善是推行、实现、强化医院成本核算管理与控制的基础动力。当前我国医疗服务价格体系基本不由成本核算结果决定的体制现况，使医院缺乏成本核算管理的原动力;我国医院人力资源的非市场化调节，也使医院的间接管理费用很难分摊到位;我国医院补偿机制的不尽完善，又使医院的全成本核算举步维艰。

4、标准与目标的关系。规范医疗行为、质量标准、办医方式、服务言行是小康社会目标对卫生事业提出的要求，卫生诊疗项目成本标准化则是规范医院医疗经费经济行为的前提条件，是医院成本核算管理与控制不可或缺的基础性工作，舍此很难使一切与成本相关的研究与测定具有科学性。卫生诊疗项目成本标准化的主要研究目标:一是形成与我国HIS网络相配套的“卫生诊疗项目标准化成本分析系统”，二是利用信息网络技术进一步形成“疾病标准化成本测定系统”，三是建立随地区物价差异与变动而动态平衡变化的我国“医疗卫生标准化价格体系”。

5、管理与创新的关系。管理创新的关键是要适应形势并注意适时。医院管理的人性化与实践性特征要求我们在医院成本核算管理与控制的实践中“以病人为中心”，在完善制度、实现标准、简化流程、合理成本、改善环境、文化构建、风险防范的过程中不断努力创新。注重医院效益与质量目标的有机统一、互动发展和双重实现。在继承标准成本、比较分析、最小费用、绩效评估、量本利分析等成本管理技术的同时，借鉴当今良性循环、价值形态、自我完善等新经济定律，适时应用药物经济学方法、技术性能价格比、准时化（JIT）、计算机集成制造控制法（CIM）等医院成本管理控制新技术。

篇6：医院财务管理措施初探

一、引言

随着市场竞争的不断论文联盟加剧，医院构建基于作业成本管理的医院成本管理模式，不仅使得成本核算更加合理，成本核算编制以及业绩考核更加科学，更重要的是，通过作业成本管理使得医院作业管理流程优化，提高医院整体管理水平，以利于有针对性地进行长期战略分析。随着医疗市场的发展，传统的医院成本管理模式存在诸多缺陷，主要表现在：首先，无法提供及时、正确的成本信息，进而导致决策失误。同时，由于缺乏因果关系的分摊基础，易造成部门间成本的扭曲，无法提供绩效奖励的基础信息。其次，表现在对医院成本的控制和管理上，存在着无法在事前避免不必要的成本的发生及资源得不到合理配置等诸多弊端。一般而言，医院发生的针对成本目标的直接成本只占有很少的比例，更多的成本是以间接费用的形式发生的，这就在客观上产生了对运用作业成本法的需求。

二、基于作业成本管理的医院成本管理模式的研究方法

(一)设计原理 作业成本管理关于作业链的活动流程和成本耗费的确认和计量，为价值链分析提供最实际的“成本―价值”变动的路径指引和分析依据，为价值链分析在实际中发挥作用提供了现实基础。具体落实到“作业”上分为两个层次，主要包括：

(1)以作业成本为中介。 作业成本计算作为一个明确的、动态的信息系统，通过对作业追踪进行动态反映， 可以为旨在改进和完善医院作业链―价值链而进行的作业管理提供所需的信息。wWw.11665.coM

(2)以作业为核心。作业管理的主要目标是尽量通过作业为顾客提供更多的价值并从中获取更多的利润。作业分析包括：辨别不必要或不增值的作业;对重点的增值作业进行分析;将作业与先进水平进行比较;分析作业之间的联系。通过作业分析溯本求源，消除不增值作业，将有限的资源用于能增加价值的作业上，因此，作业管理不仅是一项管理工作，还是持续改善和优化医院作业链―价值链的过程。

(二)建模步骤 建立医院的作业成本管理模式可以分为：

(1)医院按照不同类型的病人划分为不同的成本目标，所发生的一系列成本耗费都视为完成这些目标(治愈病人)而发生的。

(2)建立医院资源库，按照一定的标准将医院所拥有的资源进行归类管理(如医疗设备、药品、医护人员的劳动等)，医院成本的消耗最终体现为这些资源的消耗。

(3)建立医院作业库，按照一定的标准将医院中的进行的各种作业进行归类整理，这些作业的实际发生是直接针对成本目标的实现，并且成为医院资源消耗的直接动因，即成本动因。

(4)对作业链进行描述，以一种客观的、易于理解的方式对整个作业过程进行描述，为实现作业成本法的成本归集和分配奠定基础。

(5)在作业链划分的基础上，根据各种资源的价值最终确定某一成本目标耗费的成本。

(6)对所反映的会计信息进行分析，确定各项作业消耗资源是否合理，并努力减少不增值作业，通过作业成本管理优化医院作业流程，提高医院整体管理水平。

(7)在信息技术平台上对上述过程进行集成，从而建立一套动态的能够不断提供上述作业及成本信息的信息系统。

(三)实施方法 应用作业成本法，医院的医疗服务活动过程可被分为若干作业，这些作业分别以各自不同的方式耗费资源为病人提供服务。将资源费用分配到直接成本中心，最后分配到各项作业中。根据医院的行业特点和实际情况，首先要将医院有关科室进行合理分类，确定成本中心，具体可分为直接成本中心和间接成本中心，直接成本中心包括医疗临床科室、医技科室、药品科室，间接成本中心包括一般辅助科室、门诊辅助科室、药房辅助科室、行政科室等。各成本中心耗费的资源，能直接计入各成本中心的直接归集，然后将辅助部门成本分摊到直接向病人服务的成本中心，分摊的方法和步骤包括：

第一步，直接成本的初始归集。能分清科室的成本费用直接计入各成本中心，属科室共同的成本费用采用合适的分配方法归集到各成本中心。

第二步，分摊后勤科室和辅助科室的费用。后勤科室为医疗业务活动和其他活动提供了后勤保障服务。其成本费用可以根据各收益部门的耗用量在医疗科室、医技科室、药品科室、辅助科室、行政科室之间进行分配。另外，各后勤供应科室内部之间相互提供的劳务所产生的成本费用则可以采取一些特殊的分配方法，如直接分配法、交互分配法、代数分配法等。辅助科室包括了门诊辅助科室、病房辅助科室，这

于论文联盟 些辅助科室的费用应在医疗、药品有关的直接成本科室进行分配。

第三步，分摊行政管理科室费用。

第四步，汇总各直接科室的总成本费用。通过逐步归集和分配，医院间接成本科室的成本都归集到各直接成本科室论文联盟，直接成本科室归集的直接成本费用加上分摊的各间接成本科室的成本费用，即构成各直接成本科室的总成本。以上的步骤方法与完全成本法的科室成本核算的方法基本一致，其中汇总得到的各直接成本科室的成本费用即是各直接成本中心的作业成本。

第五步：根据成本动因，将直接成本中心的成本分配到医疗项目中去。

(四)作业成本管理应用于临床科室之流程设计 主要包括：

第一步，确定科室、项目、数据采集期间。

第二步，数据采集。

第三步，制作基础字典表作业分类字典：作业字典、物资分类字 、物资材料字典等。

第四步，划分科室作业。从管理角度讲，医疗服务提供过程中的各个工序或环节，如诊疗、手术(消毒、探查)、护理等行为都可以视为作业。

第五步，科室作业数据整理、归集。将作业划分完成后，将各类能够直接计入的`成本进行作业归集。医院科室作业数据整理、归集流程如表1所示：

第六步，确定资源动因。具体包括：

直接成本资源动因设置方法如表2所示：

间接成本资源动因设置方法如表3所示：

第七步，资源成本分配计算，产出科室作业成本。通过直接成本计入及资源动因的设置后，通过系统自动计算，将科室成本分配到作业成本中。

第八步，医疗项目数据整理、归集。将医疗项目对应到科室作业中，将作业中能够直接计入医疗项目的进行直接成本归集。具体的医疗项目数据整理、归集如表4所示：

第九步，确定作业动因。具体包括：

直接成本作业动因设置方法如表5所示：

间接成本作业动因设置方法如表6所示：

第十步，作业成本分配计算，产出医疗项目单位成本。通过直接成本计入及作业动因的设置后，系统将自动计算，将作业成本分配到项目成本中。

(五)作业流程重组在医院中的应用作业流程重组(business

proeessreen gineering)一切从作业流程和客户满意度出发，简单明了地设计作业流程及组织机构。医院流程重组可以分为以下步骤：了解病人的医疗流程，绘制医疗流程图;确定流程重组的目标，一般包括提高服务水平，减少流程循环时间，减少等待时间，增加效益;确定流程重组项目组的人员和实施流程重组的方法;建立目前医疗流程模型并对其进行分析，找出流程的瓶颈;确定解决的方法，建立新的医院流程并进行模拟;根据重组目标修正确定新的流程并加以实施;结合医院经营的基本特点和作业成本法的一般原理，建立医院作业成本管理模式的意义明显，但是具体操作存在某些难度。所以医院在原有基础上建立作业成本管理模式时要注意以下问题：

(1)应充分考虑医院自身的特点。在建立作业成本管理系统时需要投入相当的成本。 鉴于此，作业成本法相对比较适合间接费用比重较大， 成本目标构成比较复杂的组织(如规模较大的综合性医院)， 对于作业相对简单，间接成本比重不高的组织(规模较小的医院)，在考虑到成本效益原则的基础上，则不宜采用作业成本法。

(2)建立有效的信息技术平台，普及会计电算化，因为作业成本法相对于传统的成本方法而言，需要归集整理数量更加庞大的数据信息，因此，需要提供技术上的硬件和软件的必要保障。

篇7：医院财务管理措施初探

医院经济管理工作人员的综合素质和专业水平决定了医院能否从容面对新形势下的挑战。新形势下的医院经济管理人员应当提高对经济管理工作的重视，明确新形势下带来的机遇和挑战，加强学习和完善自身，与时俱进，适应新时代的要求。此外，医院的管理人员应当积极做好宣传工作，强调新形势下所面临的机遇和挑战。同时借鉴其他医疗机构在经济管理工作中成功的经验，吸收失败的教训，不断进行总结归纳，将其更好的应用于经济管理工作当中，特别是医院领导更应当加强这方面的学习，督促自己不断吸收新的`知识，使自己在实际的管理指导工作中不会偏离实际，避免形式主义。

2.2创新财务管理体系

新医改指出了医院必须通过自身的建设和管理工作来解决病人的看病难和看病贵的问题，造成这一问题的原因，除了医院因经费缺乏将经济压力分到患者及家属身上之外，更关键的因素是医院的经济管理和财务管理的系统不够完善，各部门的协同交流不密切，对资金的利用率低，医疗设备的反复购入加大了医院的成本。针对这一问题，医院应当将工作重点转移到对财务管理和经济管理体系的创新上，加强成本控制和预算管理，将两者结合起来，完善资金的使用和规划。对资金使用的过程进行监督，改变监督的无序状态，进行详细的控制和管理，做到对每一笔资金的去向以及使用之后的效果都了解，使其发挥出最大的经济价值，让有限的资金用在最需要的地方，避免铺张浪费。通过以上举措，大大减少不必要的经费支出，合理有效的控制各医疗项目的支出，让患者和家属体验到物美价廉的医疗项目和服务，从而解决看病难、看病贵的问题，提高市场竞争力。

2.3加强医疗成本的控制

加大成本管理力度，有效地减少不必要的开支，将资金用在更关键的地方是经济管理工作需要不断加强和探索的重要方面。控制医院成本，成本核算工作的开展是关键性的因素，需要加强医院全体工作人员的成本观念，树立勤俭节约的优良作风。在人力资源成本管理方面应当加强资金的流动和完善，更好地对医院成本进行管理。对医院举行的大型服务活动，以及在日常工作中所使用的卫生物品和医疗药品，需要从采购环节上进行相应的控制，合理有效地减少医院采购方面的成本。在保障医院各种医疗活动的正常进行的前提下，结合所需材料的使用以及医院所在地的物流情况综合分析，合理的减少相关材料的消耗，避免材料的浪费，合理的经营医院，增强竞争力。在新的形势下，不少医院对经济管理工作进行改革，不断完善管理制度，争取尽快适应新时代的要求。在成本控制上，不能急于求成，要结合医院的长远战略目标，进行合理的分析规划，保障财务管理工作能够促进医院的各项服务工作高质量的进行。

2.4创新经济管理理念

为了适应新形势下所面临的挑战，实现医院经济管理的创新，需要摒弃传统的经济管理理念，寻找新时代经济发展的规律，不断探索新的经济管理理念。在医院的经济管理工作人员开展工作的时候，要结合新时代发展的需要，不断提高自我管理意识，为医院创造更大的经济效益作为自己的目标，积极进行宣传和引导。随着信息时代的不断发展，各行各业的工作和生产都离不开计算机网络，医院在进行经济管理工作的时候，要重视与信息技术的结合，充分发挥信息技术带来的便利性。医院的主要收入来源于患者接受治疗时所缴纳的各种费用，但我国的医疗保险范围长期得不到全面的覆盖，所以要对创收思维进行改变，科学的控制好医院管理部门对医院评价收入的标准，从而提高医院的创收积极性。

3结语

新形势下，医疗行业中的竞争越来越激烈，医院经济管理为医院的正常运行和经济效益的提升起到了关键的作用。为了能够更好地促进医院的长期发展，需要对经济管理工作进行创新，进而转变管理思路和理念，寻求更好的管理效果。

参考文献

[1]李跃勤.新形势下加强医院经济管理的思考[J].企业改革与管理，(11).

[2]张孝全.新医改对医院财务管理提出的新问题[J].当代医药,(2).

篇8：医院财务管理初探

一、医院财务管理的相关概念

医院作为我国事业单位的重要组成部分, 大部分还是执行财政全额拨款的预算体制, 但是, 也有一部分医院开始从财政全额拨款的预算体制逐步向财政部分拨款体制转变, 还有些医院在其资金来源上完全不依靠财政支持, 成为了自收自支的具有企业性质的事业单位。所以, 在这种大的市场环境下, 医院的财务管理模式也开始从预算管理模式逐步的向带有企业性质的盈利模式转移。但是, 从医院具有的特殊性质来看, 无法在短时间内完全转变为以盈利为目的的实体单位, 并且从长远来看, 医院承担着其他单位无法替代的社会责任, 实行完全的以盈利为目的的财务管理模式欠妥。所以, 市场经济条件下医院财务管理模式的双重标准决定了医院财务管理的矛盾性和独特性。

在医院的管理活动中, 财务管理是其重要组成部分。医院财务管理是指对医院资金的筹集、使用和分配等财务活动进行统一的计划、组织、协调和考核等工作。随着市场经济和医疗卫生事业单位改革的逐步深入, 医院各个环节都存在着财务管理, 财务管理在医院管理中的作用和地位也显得越来越重要。医院在制定决策时, 要以财务数据为依据, 通过分析这些会计核算产生的财务数据来进行价值评估和财务预测, 从而制定出可行的决策。另外, 医院财务部门执行的风险控制中, 也需要财务分析指标的协助和支持。所以, 加强医院财务管理是保证医院健康稳定发展的必要条件。

二、医院财务管理工作中存在的不足之处

现阶段, 医院财务管理工作中存在的问题主要体现在以下几个方面。

1、缺乏财务管理观念

长期以来, 我国并没有对事业单位的财务制度进行过彻底的改革, 医院也是如此, 所以以前形成的错误的财务管理观念严重制约着医院的健康稳定发展。医院决策层对财务管理的不作为和不重视使得医院的全体员工都对财务管理持漠视的态度。很长一段时间以来, 医院财务部门的职责就是进行日常的会计核算, 这些会计核算的重点也只是放在上级预算管理和基本账务处理上, 因此, 医院财务部门对于应该执行的财务管理职能缺乏透彻的理解。

2、没有很好地控制财务风险

医院财务风险的控制可以分为两个部分, 一是外部风险控制, 另外是内部风险控制。外部风险控制是指医院在投资和运营时应该时刻对自身的财务风险给予关注, 这些财务风险可以通过相关的财务指标反映出来, 例如:现金净流量、资产负债率以及资产周转率等。但是从实际情况来看, 医院在运营过程中并没有很好地关注自身的财务状况, 在进行大规模的投资决策时, 往往以领导的意志作为基础, 外部风险没有得到很好的控制。另一方面, 从控制内部风险来说, 医院现阶段执行的内部控制制度还不够完善, 内部控制的作用没有得到很好的发挥, 对风险的控制还远远不够, 拖累了医院的健康持续发展。

3、医院成本管理和预算管理不到位

从成本管理方面来看, 我国很多医院都缺乏有效的成本管理模式, 成本核算不及时、不到位, 没有形成有效的成本控制制度。对成本控制的忽视使得医院的日常运营成本偏高, 对医院的创收造成较大压力, 医院在实施成本管理上还有很多的问题需要解决。从预算管理方面来看, 预算的执行力度不够, 存在着较强的主观随意性, 对于预算的编制程序和编制方法, 很多医院也不够规范科学, 没有真正发挥预算管理的真正作用。

4、高应收账款率与高负债率并存

当前, 有些医院的负债率达到了50%以上, 大大超过了其偿债能力, 使用资金的成本高、风险大, 对医院的正常运行产生了一定的影响。同时, 有些医院除了高负债外, 还有较多的应收账款, 主要表现在很多病人欠费无法及时收回, 尤其是医保欠费, 使得医院大量的资金被占用。

5、医院财务管理人员的综合素质不够高

一方面, 在普遍实施信息化管理的当前, 医院的经营管理中也应用大量的管理信息系统来实施管理, 但是, 在实际应用过程中, 这些管理信息系统往往只是在收费管理中多见, 在财务管理过程中并没有得到很好的应用。另一方面, 医院财务人员的知识背景和文化素质水平高低不同, 使得医院在财务管理软件的使用程度有所差异, 这种使用技术方面的差异使得财务软件没有将其全部的功能发挥到最大, 造成了医院财务管理的不完善。

三、完善医院财务管理的对策建议

针对医院在财务管理过程中存在的不足之处, 建议从以下几个方面加以改进。

1、进一步完善医院财务管理的相关规章制度

为了保证资产安全完整以及财务控制系统的运行, 必须要将不同层次的职权和职责进行合理的分配并对其进行实时监控, 才能保证财务管理系统的有效运行。医院应该健全相关的财务管理规章制度, 明确各个岗位职责, 明确各个部门及其负责人的业绩考核标准。在进行部门划分以及设置组织机构时, 医院应该根据自身的业务特点, 遵循授权批准、相互牵制以及不相容职务相分离的原则, 做到岗位和人员之间相互监督制衡, 使医院的财务管理工作能够有章可循, 减少财务管理工作中的漏洞和不足, 确保医院资产的安全完整。

2、加强对医院收入的管理

首先, 应该加强对业务收入的管理。临床各个科室应该严格执行物价部门的收费标准, 医院门诊和住院处应该使用国家财政部门统一监制的发票, 各类收费所用票据由医院财务部门进行统一管理;财务部门应该定期不定期地对各收费处盘点抽查;医院对病人医疗费用的减免应该按照医院出台的相关救助办法进行, 执行过程中还需要审计部门的审核执行。其次, 要加强对医疗欠费的管理。病人预交款不足时, 医院应该及时催缴, 如果有因为病危、急救或者无钱急诊的病人时, 必须由分管业务的副院长或者医务处主任书面通知医院收费处;对于那些以前的欠费, 医院应该组织收费人员积极催收, 建立相应的激励机制, 制定科学合理的奖励制度, 鼓励医院职工多途径地催收欠费, 提高他们的积极性, 努力减少医院不必要的损失。

3、加强医院的成本核算, 降低医院的医疗成本

医疗体制改革的深入促使医院的管理模式发生了转变, 由原来的政策依赖性开始转变为市场导向性。在这种背景下, 只有建立健全医院的约束机制和激励价值, 加强对成本的预测、控制和核算, 才能有效利用各种人力和物力资源, 提高医院的运行效率, 有效降低医院的管理成本, 为社会提供更加优质、低耗和高效的医疗服务, 进一步提高医院的竞争能力以及医院在医疗市场中所占的份额。医院进行成本核算的最终目的是控制相关支出、降低服务的营运成本、提高医院的营运效率。医院进行成本核算, 首先要制定各个科室的成本核算管理办法, 例如:建立健全成本核算组织以及成本管理网络、进一步规范费用项目和收入项目、建立成本考核责任体系、建立健全成本核算制度和成本分析评价制度等。相关的成本核算软件能够提高医院成本核算的质量和效率, 并使之与医院的会计核算软件、财务管理软件相结合, 逐步做到科室核算、成本核算和会计核算统一起来, 使医院的各种核算数据系统、准确且全面, 从而提高医院资源的利用效率。

4、财务人员需要丰富自身的理论知识和专业知识, 提高自身的综合素质

一方面, 随着我国市场经济的发展以及财会相关法律法规的健全, 财税问题也在不断地进行调整, 所以, 医院的财务人员应该及时学习相关财税法律法规和会计制度, 不断提高自身的专业能力, 以便能够适应医院的财务管理岗位要求。另一方面, 医院的财务会计人员还应该强化自身的职业素养, 保证会计处理的准确性和及时性。同时, 医院的领导干部也应该积极学习相关的财务知识, 努力提高自身的业务水准, 使自己成为知识全面、懂管理、会业务的复合型人才, 根据环境变化调整医院的财务策略, 使医院的各项工作有序进行, 实现医院经济效益和社会效益的双丰收。

总之, 医院财务管理的中心工作已经由会计核算向财务管理进行了转移, 随着市场经济的发展和医疗卫生改革的深入, 医院应该树立新的理财观念, 根据医院自身的运营特点制定适合自己的财务管理制度, 充分发挥财务管理对医院发展的服务作用, 更好地完善医院的财务管理体系促进医院的健康长远发展。

参考文献

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[2]陈义凤:规范医院财务管理提升医院市场竞争力[J].财会管理, 2007 (4) .

[3]戚风燕:试论提高国有医院财务管理水平的有效途径[J].江苏卫生事业管理, 2005 (4) .

[4]齐庆祝、魏亚军、郝云莲:创新医院财务管理提升医院管理水平[J].中华医院管理杂志, 2007 (6) .