地产公司项目经理如何强化对施工单位的管理

地产公司项目经理如何强化对施工单位的管理（共2篇）

篇1：地产公司项目经理如何强化对施工单位的管理

地产公司项目经理如何强化对施工单位的管理

摘要：建筑工程项目的管理是一个系统工程，它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作，涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此，要搞好建筑工程施工项目管理，就要求项目经理具有优秀的品格，并能积极运用新的管理手段。本文就地产公司项目经理如何强化对施工单位的管理进行探讨。

关键词：建筑工程 项目管理 项目经理

1.施工项目管理特点

（1）施工项目管理的主要对象是施工项目。施工项目管理的周期指的是施工项目的生命周期，其中包括了投标、签订项目合同、准备施工、进行施工与交工验收等等。虽然施工项目管理的特殊性主要就是因为施工项目所具有的固定性、多样性、和庞大性这三种特点，但是施工项目管理的主要特殊性还是市场交易活动和生产活动的同时进行；由于买卖双方都投入到了生产管理当中，先有了交易活动之后才有的成品，所以交易活动和生产活动是很难分开的。因此施工项目管理主要是对一些特殊的生产活动、特殊的商品，在相对较为特殊的市场上面，进行一次特殊的交易活动管理，它的复杂性与艰难性是很多其它的生产管理不能进行比拟的。

（2）施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的。每个工程项目都按建设程序进行，按施工程序进行，管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化，必须做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。

（3）施工项目管理要求强化组织协调工作。由于施工项目的生产活动的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大，由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系，政施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，主要强化方法是优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立动态的控制体系。

3.房地产公司对施工单位管理中的难点分析

3.1施工进度管理的难题

房地产公司在前期的时候，比较缺乏对于市场的各方面研究，决策不是非常到位，并且也没有形成一份较为完善的可行性报告，最终使整个施工项目的规划都不能再如期进行，就算规划了多个方案，也会由于不充分的调查和不明确的目标，导致决策的制定效率低下。另外还有一部分的开发商把市场当作理由来推脱项目开发的可行性调研。最终导致管理与决策因为调研不详而不是非常到位，把时间与精力都白白浪费了。

房地产公司对于施工单位的有效管理由于决策机制的问题而变得更加困难。房地产的开发、建设和销售等等一系列过程都由于决策匆忙而不能如期进行，所以决策问题是管理的核心。比如在施工过程当中，遇到一些变更或功能性调整的时候，没有比较有效并完善的管理策略。当工程拖太久或不得不继续的时候，由于前期准备不是非常全面，使得决策与前期管理变得非常重要。因此，在实施项目的过程当中项目决策阶段的各种问题会给管理带来很多困难。

并且在进入施工阶段的时候，管理人员必须要把管理重点与管理难点放在一些比较关键的点上，必须要有计划、有目的，在管理方面要细化，并化繁为简。管理施工进度对于管理来说也是一处难点，因此必须要使监督管理得到加强，及时对其进行监督与检查。

3.2施工现场质量管理的难题

在施工质量的管理当中，没有及时的去发现或者去处理一部分的质量问题。然而房地产公司又必须要确保施工的质量，这就需要更好的去协调各个部门之间的关系，有效控制一些可能会影响到施工质量的不确定因素，那么这就需要对施工进行各方面的管理，并协调各个部门之间的关系，但是这种管理却不是特别容易做到的。管理难点主要是以下这三个方面：第一，建设单位的问题，建设单位为了能够在最大程度上节约成本，就降低了材料的标准，从而导致发生各种质量问题，因此必须要严格对其进行管理；第二，监理的管理不到位，从而导致监理监督职只能流于形式；第三，加工验收的管理不规范，从而不能比较及时并且有效的去发现存在问题。

3.3工程造价管理的问题

在工程进行施工的时候，出现工程造价超出原先的预算这种问题，主要原因就是建设单位管理这个方面的问题，当然也有非管理因素而引起的造价超支。

第一，房地产在开发的时候，工程设计变更混乱而导致的造价变更，由于管理上面的疏漏或管理上面的混乱，而导致工程设计管理不到位，随意对设计方案进行更改，从而造成工程造价超出原先预算的问题，因此必须要严格对其进行管理，严格按照变更程序来执行，并且在造价工程师参与的情况下再进行变更管理。

第二，建设单位工程签证管理混乱，从而造成造价超出原先预算的问题，建设单位必须要严格执行工程签证制度并且由造价工程师参与到工程签证管理当中。在施工现场的签证过程中，大部分的监理人员与管理人员都不是非常了解关于工程造价的这个方面，为此，施工单位就借此骗取签证，从而导致施工质量的问题。

4.地产公司项目经理如何强化对施工单位的管理

4.1工程生产及进度控制

施工单位施工开始以后，项目经历应当组织制定施工进度网络计划以及劳动力计划。并且根据施工进度要求，与各个施工班组签定了质量、进度、安全控制协议书。对其具体进度、生产内容提出了具体要求。在生产过程中，根据实际情况，通过制定月计划和周计划，对整个工程生产进行了控制管理。施工初期，可能会因为项目开工较晚，劳动力出现不足。对此，项目部应该多方召集人员，经过努力，基本上保证了施工的要求。在分包队伍进场施工后，根据地产公司的要求，必须及时调整了施工部署，为分包方施工创造了施工条件。

4.2安全、设备管理

施工进场的准备期间，项目经理应组织项目部按照文明工地的目标对全场的施工作业区进行了规划布置。根据项目工程特点，制定设备需用计划，并组织布置和安装。施工中，必须坚持将安全管理作为日常管理的重点，将确保职工的生命安全作为自己的第一要务。框架工程，支撑体系和临边防护是安全管理的重点，为此，可以从以下几个方面加强管理工作：①加强安全技术交底工作。通过进场时的三级安全教育、上岗时的专项安全交底来加强职工的安全意识。②加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患。加强建筑物临边的安全防护。同时，对现场的全部设备实行了专人专机管理。设备进场时项目部统一进行检查，合格后进行接受。施工中，定期进行设备的维修、保养和检查，及时发现安全隐患，及时进行修理更换。整个施工期间。未发生重大安全事故，一般安全事故控制在了1.5‰以内，保证了广大职工的生命安全，达到预期安全生产目标的要求。

4.3材料、降本和人工费的管理

材料管理中，项目经理应根据施工预算，组织制定施工材料需用计划。同时针对本工程外租赁材料数量较大的实际情况。同时项目经理应组织各个班组制定材料使用计划和返还计划。整个施工期间，项目及时返还各种材料和器具。材料使用中，项目经历得要求施工单位坚持限额领料制度，根据施工预算，安排项目管理人员及时统计各个班组的施工内容和数量，并且及时与预算量进行对比分析，控制各个分项工程的材料使用以及人工费的发放。各个班组使用的机具和材料，均要求由各个班组集中领用，耗损材料按照预算量进行考核，每层进行统计，发现浪费时及时纠正整改。周转材料使用完毕后由各个班组统一返还，数量不足则由各班组负责赔偿。

结束语

总之，项目管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，在建筑行业发展过程中，房地产公司必须将加强自身建设，加大管理措施，准备迎接更大的施工任务及新的挑战。

参考文献

[1]吴凯.基于业主方的工程项目“三控”管理[J].合作经济与科技.2010（16）

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[3]曹年?.浅谈房地产项目管理[J].建材与装饰（中旬刊）.2008（06）

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[5]刘剑良.房地产项目管理（工程管理）的重点[J].才智.2008（03）

篇2：地产公司项目经理如何强化对施工单位的管理

对于房地产公司的工程管理，其实最关键的就是对合作单位的管理，管理的好坏事关工程建设的好坏。对于合作单位的管理，主要还是严格按照合同进行管理，对于违反合同或者合同履行不到位的地方通过《施工管理条例》进行相应处罚，并限期进行整改。这就要求我们一方面在制订合同的时候各项条款尽可能严密、细致，同时可执行性要强，杜绝可能产生歧义的条款，这对于施工过程中严格执行合同很有好处。下边分别就不同的合作单位的管理控制措施分别说一下。

1、勘察单位

由于地质勘察成果的质量直接关系到设计的质量，尤其是地耐力的准确程度、地下土质变化情况的准确程度都会对设计成果产生较大影响，尤其是对工程造价和进度。所以为了确保勘查行为的规范性，勘察结果的准确性，首先在与勘察单位的合同签订时要在合同中对其提出以下约束：

1）有可能的话要求勘察单位在合同生效后交纳一定数量的质量保证金，对勘察成果质量进行担保；

2）在付款方式上应约定在基础开挖、验槽、确认现场土质情况与勘察报告情况基本吻合后再付款；

3）在合同中约定，对其在实施过程中发现的弄虚作假的行为，要制定详细处罚细则。

其次，要加强过程控制，在勘察工作进行时，工程部应选派有责任心的工程技术人员或监理工程师在现场进行必要的质量检查和监控，并要做好真实检查记

录，确保勘察结果真实可靠，发现其有违规行为或弄虚作假行为应及时纠正并进行必要的处罚。

2、监理单位

对于监理公司的管理，首先在合同中明确监理部人员组成名单，该名单尤其是总监要经业主事先考察确认，并在合同执行过程中严格遵照执行；选定的总监和总监代表原则上不允许更换，如果确需更换（比如总监或总监代表辞职），新任总监和总监代表必须经业主事先考察同意方可更换，但更换总监时业主要扣除监理公司5万元的违约金，更换总监代表时业主要扣除监理公司2万元的违约金，一般监理人员的更换必须事先经工程部审查同意后方可更换，更换的人员在技术水平和工作能力上不得低于原有人员；这样才能确保监理部的整体素质，整体素质提高了，监理质量才能够得到保障。

第二，在合同附件中要明确约定对于监理公司在日常监理过程中的奖罚条例，对其行为进行约束。

第三，工程开始前要求监理公司及时上报相关监理方面的文件（如监理规划、监理大纲、监理细则、旁站方案及日常管理条例等），对并其进行认真审核，并在工程开始后严格按照审批后的文件进行监督执行，对于做得好的方面可以按照相关约定给予适当奖励，对于做得不好的地方按照相关约定给予处罚，做到奖罚分明，以提高其工作热情和工作积极性，并对其不当行为给予及时纠正。以确保监理工作的有效性。

第四，要求监理公司在日常的文件审查中必须负起责任，不得以任何理由将

责任直接推向业主工程部。

3、施工单位

工程做得好坏其实最重要的是在施工单位，所以对施工单位的管理是最重要的，只有把施工单位管好才能真正的把工程搞好。

对于施工单位的管理，我们认为主要从以下几方面着手。

1）在合同中明确项目经理，并明确项目经理必须真正的常驻现场，每周在现场时间不得少于6天，确实有事必须提前向业主和总监请假，经同意后方可离开现场，未经同意擅自离开现场或每周驻工地时间低于6天的在合同中明确处罚标准。项目经理在工程实施过程中不得更换，如确需更换的（比如项目经理辞职），必须经业主同意，且新任项目经理必须经业主考察认可，且在更换项目经理时业主要扣除施工单位30万元的违约金。

2）在合同中明确项目部主要管理人员，经考察同意后原则上不允许更换，如确需更换，新进人员在资格、能力、水平上不得低于原有人员。

3）《施工管理条例》的制定在工程管理中起到的作用在项目中已有明显体现，我们在总结本工程经验教训的同时在对其进行进一步修改完善，使其在今后的项目中能够发挥更大的作用。同时为了更好地进行工程管理，拟将以前每周进行评比奖罚改为每周考评，月度统一奖罚。

4）工程正式开工前认真审核其施工组织设计及各专项施工方案，尤其是工期计划，确保其科学性、合理性和可行性，并要求对其计划进行细分，包括进度计划、质量控制计划、安全控制计划，实行全方位的计划目标管理，将各控制节

点逐步细化，总体计划控制各大的工程节点，月计划控制各单项工程节点，周计划控制每一道施工工序。

5）在工程开始后通过对监理公司的严格要求和控制达到对施工单位的有效控制，控制要求就是全方位的计划控制，要求月计划必须建立在总体计划的基础上，且必须满足总体计划的要求；周计划必须建立在月计划的基础上，且必须满足月计划的要求；任何计划的偏差必须及时采取有效的纠偏措施；鼓励施工单位超前完成计划。同时根据《施工管理条例》进行相应的奖罚。

我们认为，通过以上措施的采取，将会使整个工程部的管理水平上一个台阶，并能更好的管理好工程，把工程的各个环节纳入较好的控制之中。