小学中层干部如何管理

小学中层干部如何管理（精选8篇）

篇1：小学中层干部如何管理

如何管理中层干部？

有调查表明，企业能否保持良好的发展，最关键的因素并不在于高管，而在于是否拥有一支才能过硬的中层管理队伍。中层既是公司管理中的中坚力量，也是普通员工的直接管理者，既有决策者的职责，也负有执行层的任务，他们的思想状态、能力水平、职业道德、责任心等等因素，往往决定了一个部门或一家公司的好坏。

那么，我们该如何管理企业的中层管理者呢？

今天的话题正应了我正在写给公司中层管理队伍的一篇讲话，主要目的就是要提高公司管理队伍水平。俗话说：中层强，企业兴；中层弱，公司衰。

如何管理这支队伍？概括地说，一是源头上选好苗子。中层干部的来源，无非是自己培养、外面聘用这两类。不论哪一种，都应选德才兼备的，这一基础打牢，万事就好办一些了。二是工作中不断磨炼。再好的苗子，不在实践中敲打历练也是不行的。要定目标、交任务、压担子，还要多批评、多指导、多关爱。三是岗位里引入竞争。没有竞争淘汰机制，人就不会有危机意识，所以任职期间也要让中层感受到一定压力才行，形成能者上、庸者下的局面。

具体一点的，我就分享一下这个月写给我们公司中层管理者的一段话吧。

通过这次公司组织的登山活动，我发现公司的员工绝大多数都是很好的，应该说比较听话、守纪律的，我们的员工基础真的不错，那为什么管理上还存在诸多问题呢？我想主要是我们的管理者说的不够、教的不够、帮的不够，实话讲，真应验了一句俗话：没有带不好的兵，只有不会带兵的干部!一是管理偏软。这个软不是态度上的，而是威信上的问题。让员工感觉你这个领导可有可无，没有威信就比较麻烦了!例如，指挥下级不灵通，有令不行，甚至有的部门员工不把部门领导当回事，这还了得？我就看到了，有的部门点名时，员工形象不佳、口号不振，还有个别人在队伍没解散时就自行离开的现象!还有个别员工来的比较晚，造成一大帮人等他一个的现象。

二是管理没底。作为管理者不清楚自己该做什么，哪些是你的职责范围，哪些应上报公司，分不清主次、轻重。比如，员工离职应该提前一个月递交辞职报告，这是个基本常识了，怎么还有打个电话说不干了就不来了的呢？以为这是自家开的公司？想来就来，想走就走？一点没有数!还有的离职员工竟然跑到领导办公室私自拿走离职报告，管理者要还要不回来!这些，我们的管理者，却拿这样的人没招儿啦!三是管理无方。我们的部分管理者自身领导方法单一，指导部属开展工作的方法欠缺，让员工干这、干那的多，教如何干、更高效地干，还有差距。首先是我们自身学习不够、方法不多导致的，还有就是我们一级抓一级的能力素质提高方面花的时间太少，用的力气太少，仅满足完成基本任务，缺少培养后备人才的观念!要知道一个真正好的领导应该是能带出一支各层级骨干都比较强、比较有潜力的才对。

老话说，“将帅无能，累死三军”。意思是指挥官没有能力，会连累全军作战失败，导致战士牺牲。但当今组织若有问题，多数问题出在中层领导身上。日本著名的管理大师畠山芳雄在他的许多书籍中多次谈到的问题。真是有中层无能、累死三军之痛!他在《这样的干部辞职吧》一书里说，一个中层管理者没有能力的话，不仅没法顺利地贯彻执行组织战略，还会连累了他的下属。

那么我们这些中层职位上工作的人，应该提高哪些能力素质？

一是目标指向力。现代的企业管理者不是“雇佣兵”。只要是与自己负责的事情有关，不管公司多大，没有人比自己更了解这件事了，这种意识非常重要。必须自发地找出问题，并下定决心在“何时之前”达到“何种状态”。对于问题，不是去“抓住”，而是要去“制造”。目标低的管理者，会很快满足现状，看不到问题。我们需要解决的所有问题可分为当前问题和未来问题，还有人员问题和业绩问题。我们不能拘泥于自己负责的部门，要掌握公司整体所处的环境条件，并决定自己在其中应当发挥的作用。要从问题出发，主动去承担不容易实现的目标。因为这不仅仅是为了提高业绩，也是提高自身能力，扩大自信心的最为有效的方法。应当敢于面对而不是回避未曾经历的问题，并要去着手解决。在最终解决问题的时候获得自信，进而再去着手未曾经历过的问题，这才迈入了“成长循环之路”。

二是发现良策的能力。我们要具备寻找方法的能力，首先要把“做不到”、“很难办”等语言作为自己的禁语。若是“用现有的方法做不到”，就放弃旧有的习惯和方法，找出“和现有方法不同的方法”。要是“马上开始做不到”，就要将成果大小撇在一边，在现在力所能及的范围内，不管多小都可以，开始着手，然后一点点地坚持，一点点地积累，直到成功。从经营上说，这一点最为重要。要是“自己一个人做不到”，就赶紧考虑要借助谁的力量来完成。发现好方法的契机，就在自己的日常工作生活中。必须具备独特的眼光，从那些乍看起来无关的现象中，找出事物的本质，然后产生连锁反应。如果想提高自己发现方法的能力，就要让自己多经历困难，再从困难中摆脱出来。事实上，没有困难的管理者，是不存在的。

三是组织能力。组织能力一般分为选拔骨干的能力、创造有利于下属工作环境的能力两种。在进行人事选拔时，方法有许多种，不管用什么样的方法，最重要的是，保证工作得以成功完成，另外达到使部下进行开发自我能力的目的。工作中能够信任部下当然好，但部下需要援助时，我们却不去支援，而让部下“玉碎”的做法是不对的，这会使双方之间的信任感丧失。相反，也不能过分关心，呵护过度，或把部下束缚得太紧，这也会使信任感丧失，结果妨碍部下能力的提高。我们在让部下去做某件事的时候，必须明确“读懂”如果让他去干“会发生什么事”，并根据这个情况，来缜密地决定自己应该做什么。部下能做的事要让部下去做，部下不能做的事应由我们自己去做。各级管理者必须自行担当困难或者下级感到棘手的事。经常注意部下日常工作中为难的原因、难以工作的要素等，我们要永远先行一步地为部下创造易于开展工作的环境，这也很重要。

四是传达能力。一般分为对周围的“影响力”和“联系能力”两种。我们对下的传达比较多一些，只要把上级精神要求表述明白即可；但要想就自己认定必要的事情说服上司，重要的是，不要只在自己的视野范围内考虑问题，而要永远站在更高的角度客观地进行判断。要想确保横向的合作，最为重要的是，尽早与对方联系，倾听他的意见，并与之商量。如果是突如其来的要求，谁都难以跟你合作。日常工作联系中，有需要传达的信息时，要马上想到应该联系的对象，“立即”、“细致地”与“所有的对象”进行联系。养成这种习惯是很重要的。一旦搁置下来，就必定会错过时机，甚至遗忘事情，引起麻烦。将必需的事情简明扼要地说清楚，在极短的时间内让对方理解，这种能力对于我们来说，非常的重要。

五是赋予积极性的能力。员工本来是有“做事的意愿”，对我们来说，必须注意自己那些会损伤部下热情的恶习，并进行自我控制。一旦管理者仅有“只要把工作干了就行了”的观念，部下就会燃烧不起来激情，我们应该使所有员工都能够感受到工作成就感，这一点十分重要。另外，我们不能成为裁决型或者遥控型领导。必须下到一线中去，成为员工的伙伴，养成与他们一起工作的态度和习惯。为了让员工自发地积极工作，需要有一个大家一起去实现的目标，应统一大家思想、搞好发动，把大家的心拴在一起，最终实现上下目标一致。事实上，没有燃烧起来的人中，有各自不同的“原因”。我们的责任就在于：与部下密切接触，去了解员工，并专注地排除存在疑虑的原因。不为员工信任的领导，不可能让部下完全燃烧起来。我们应永远警惕满足于当前职位的思想!六是培育下属的能力。我们的管理者有一项基本职能就是能够培养人。在对新员工进行基本培训时，不要急躁，必须耐心地教会为止。还有不要扼杀人才。为了自己的方便而扼杀一个能干的人并令其从此萎靡下去的做法，是典型的刽子手式做法。如果部下是一个循规蹈矩的人，就要尽量让他去做一些他未曾挑战过的工作。对骨干员工最好只说目标，方法则由他自己去考虑，这也是培养部下的一种好方法。我们的培养手法是否高明，决定于你将与部下接触的每一个机会多大程度地运用于培养中。必须考虑到，对部下的影响，五分靠工作，五分靠培养。值得一提的是培养出色的部下需要更多的耐心和毅力，这也是检验一名领导是否优秀的一项标准。

篇2：小学中层干部如何管理

如何管理这支队伍？概括地说，一是源头上选好苗子。中层干部的来源，无非是自己培养、外面聘用这两类。不论哪一种，都应选德才兼备的，这一基础打牢，万事就好办一些了。二是工作中不断磨炼。再好的苗子，不在实践中敲打历练也是不行的。要定目标、交任务、压担子，还要多批评、多指导、多关爱。三是岗位里引入竞争。没有竞争淘汰机制，人就不会有危机意识，所以任职期间也要让中层感受到一定压力才行，形成能者上、庸者下的局面。

具体一点的，我就分享一下这个月写给我们公司中层管理者的一段话吧。

通过这次公司组织的登山活动，我发现公司的员工绝大多数都是很好的，应该说比较听话、守纪律的，我们的员工基础真的不错，那为什么管理上还存在诸多问题呢？我想主要是我们的管理者说的不够、教的不够、帮的不够，实话讲，真应验了一句俗话：没有带不好的兵，只有不会带兵的干部!

一是管理偏软。这个软不是态度上的，而是威信上的问题。让员工感觉你这个领导可有可无，没有威信就比较麻烦了!例如，指挥下级不灵通，有令不行，甚至有的部门员工不把部门领导当回事，这还了得？我就看到了，有的部门点名时，员工形象不佳、口号不振，还有个别人在队伍没解散时就自行离开的现象!还有个别员工来的比较晚，造成一大帮人等他一个的现象。

二是管理没底。作为管理者不清楚自己该做什么，哪些是你的职责范围，哪些应上报公司，分不清主次、轻重。比如，员工离职应该提前一个月递交辞职报告，这是个基本常识了，怎么还有打个电话说不干了就不来了的呢？以为这是自家开的公司？想来就来，想走就走？一点没有数!还有的离职员工竟然跑到领导办公室私自拿走离职报告，管理者要还要不回来!这些，我们的管理者，却拿这样的人没招儿啦!

三是管理无方。我们的部分管理者自身领导方法单一，指导部属开展工作的方法欠缺，让员工干这、干那的多，教如何干、更高效地干，还有差距。首先是我们自身学习不够、方法不多导致的，还有就是我们一级抓一级的能力素质提高方面花的时间太少，用的力气太少，仅满足完成基本任务，缺少培养后备人才的观念!要知道一个真正好的领导应该是能带出一支各层级骨干都比较强、比较有潜力的才对。

老话说，“将帅无能，累死三军”。意思是指挥官没有能力，会连累全军作战失败，导致战士牺牲。但当今组织若有问题，多数问题出在中层领导身上。日本著名的管理大师畠山芳雄在他的许多书籍中多次谈到的问题。真是有中层无能、累死三军之痛!他在《这样的干部辞职吧》一书里说，一个中层管理者没有能力的话，不仅没法顺利地贯彻执行组织战略，还会连累了他的下属。

那么我们这些中层职位上工作的人，应该提高哪些能力素质？

一是目标指向力。现代的企业管理者不是“雇佣兵”。只要是与自己负责的事情有关，不管公司多大，没有人比自己更了解这件事了，这种意识非常重要。必须自发地找出问题，并下定决心在“何时之前”达到“何种状态”。对于问题，不是去“抓住”，而是要去“制造”。目标低的管理者，会很快满足现状，看不到问题。我们需要解决的所有问题可分为当前问题和未来问题，还有人员问题和业绩问题。我们不能拘泥于自己负责的部门，要掌握公司整体所处的环境条件，并决定自己在其中应当发挥的作用。要从问题出发，主动去承担不容易实现的目标。因为这不仅仅是为了提高业绩，也是提高自身能力，扩大自信心的最为有效的方法。应当敢于面对而不是回避未曾经历的问题，并要去着手解决。在最终解决问题的时候获得自信，进而再去着手未曾经历过的问题，这才迈入了“成长循环之路”。

二是发现良策的能力。我们要具备寻找方法的能力，首先要把“做不到”、“很难办”等语言作为自己的禁语。若是“用现有的方法做不到”，就放弃旧有的习惯和方法，找出“和现有方法不同的方法”。要是“马上开始做不到”，就要将成果大小撇在一边，在现在力所能及的范围内，不管多小都可以，开始着手，然后一点点地坚持，一点点地积累，直到成功。从经营上说，这一点最为重要。要是“自己一个人做不到”，就赶紧考虑要借助谁的力量来完成。发现好方法的契机，就在自己的日常工作生活中。必须具备独特的眼光，从那些乍看起来无关的现象中，找出事物的本质，然后产生连锁反应。如果想提高自己发现方法的能力，就要让自己多经历困难，再从困难中摆脱出来。事实上，没有困难的管理者，是不存在的。

三是组织能力。组织能力一般分为选拔骨干的能力、创造有利于下属工作环境的能力两种。在进行人事选拔时，方法有许多种，不管用什么样的方法，最重要的是，保证工作得以成功完成，另外达到使部下进行开发自我能力的目的。工作中能够信任部下当然好，但部下需要援助时，我们却不去支援，而让部下“玉碎”的做法是不对的，这会使双方之间的信任感丧失。相反，也不能过分关心，呵护过度，或把部下束缚得太紧，这也会使信任感丧失，结果妨碍部下能力的提高。我们在让部下去做某件事的时候，必须明确“读懂”如果让他去干“会发生什么事”，并根据这个情况，来缜密地决定自己应该做什么。部下能做的事要让部下去做，部下不能做的事应由我们自己去做。各级管理者必须自行担当困难或者下级感到棘手的事。经常注意部下日常工作中为难的原因、难以工作的要素等，我们要永远先行一步地为部下创造易于开展工作的环境，这也很重要。

四是传达能力。一般分为对周围的“影响力”和“联系能力”两种。我们对下的传达比较多一些，只要把上级精神要求表述明白即可；但要想就自己认定必要的事情说服上司，重要的是，不要只在自己的视野范围内考虑问题，而要永远站在更高的角度客观地进行判断。要想确保横向的合作，最为重要的是，尽早与对方联系，倾听他的意见，并与之商量。如果是突如其来的要求，谁都难以跟你合作。日常工作联系中，有需要传达的信息时，要马上想到应该联系的对象，“立即”、“细致地”与“所有的对象”进行联系。养成这种习惯是很重要的。一旦搁置下来，就必定会错过时机，甚至遗忘事情，引起麻烦。将必需的事情简明扼要地说清楚，在极短的时间内让对方理解，这种能力对于我们来说，非常的重要。

五是赋予积极性的能力。员工本来是有“做事的意愿”，对我们来说，必须注意自己那些会损伤部下热情的恶习，并进行自我控制。一旦管理者仅有“只要把工作干了就行了”的观念，部下就会燃烧不起来激情，我们应该使所有员工都能够感受到工作成就感，这一点十分重要。另外，我们不能成为裁决型或者遥控型领导。必须下到一线中去，成为员工的伙伴，养成与他们一起工作的态度和习惯。为了让员工自发地积极工作，需要有一个大家一起去实现的目标，应统一大家思想、搞好发动，把大家的心拴在一起，最终实现上下目标一致。事实上，没有燃烧起来的人中，有各自不同的“原因”。我们的责任就在于：与部下密切接触，去了解员工，并专注地排除存在疑虑的原因。不为员工信任的领导，不可能让部下完全燃烧起来。我们应永远警惕满足于当前职位的思想!

篇3：如何做好医院中层干部考核

一、考核的目的和意义

医院的中层干部在各科室属于管理者, 且是专业技术的领头人, 其个人的修养、对工作的态度和能力, 决定着所处科室的生存, 对医院正常、长久、良性发展有着重要影响。本院通过8年来对中层干部进行考核体会到, 实施干部考核制度对正确评价干部的德才表现和工作实绩, 促进勤政廉政, 提高工作效能, 建设高素质的干部队伍, 调动干部的积极性及提升干部服务群众的能力有着重要意义。

1.加强干部队伍建设

中层干部考核可以增强团队意识, 创造优秀科室队伍, 推动医院的工作。考核可以把个人工作同科室行为和目标联系起来, 相互尊重, 分工协作, 做到“1+1>2”, 不断超越个人极限, 充分发挥优秀干部队伍的协同作用, 积极营造心齐风正、干事创业、拴心留人的良好氛围。

2.促进干部更好地为群众服务

中层干部考核可以增强服务意识, 促进干部更好地为群众服务, 树立良好的医院形象。

3.激励干部工作积极性

中层干部考核能正确评价中层干部的德才和工作实效, 形成有效的竞争机制, 激励干部工作的积极性。

二、考核的分值及内容

1.分值确定

分值共100分, 包括工作和业务 (职责) 两大部分。工作部分40分:考核综合管理与综合评议。业务部分60分:业务科室考核医疗质量管理 (40分) 与科室业务指标 (20分) 或职能科室考核职责履行情况 (60分) 。

2.临床科室

临床科室主要从科室业务指标 (包括收治病人次数、出院病人次数、门诊急诊部病人次数、手术台次数、每月医师担负床日等) 、医疗质量及管理 (医疗制度落实、发挥中医药特色优势、中医疗效指标、临床用血、医疗文书及病历管理、药事管理、医疗器械管理、医保管理、科研教学管理等) 、经济运行与成本控制 (药占比、耗材比、医疗欠费等) 、工作态度及科室管理 (患者投诉、物价管理、安全防范和卫生检查情况、医学道德和风尚、规章制度落实情况、劳动及组织纪律等) 进行考核。

3.医技科室

医技科室主要从科室诊断质量及管理 (诊断与报告的准确性、报告书写质量、及时按时报告情况、医疗安全指标、科研教学管理等) 、业务指标 (检查项目和数量等) 、经济运行及成本控制 (设备应用率、耗材比等) 、工作态度及科室管理 (患者投诉、服务满意率、物价管理、安全防范和卫生检查情况、医学道德和风尚、规章制度落实情况、劳动及组织纪律等) 进行考核。

4.职能科室

因职能科室的工作性质与业务科室不同, 主要从工作任务、质量及效率 (执行职责和业务指导情况、年度工作计划完成情况、医院交办任务达标及工作效率情况) 、科室综合管理情况 (宣传报道情况、节省材料及办公耗材使用情况、周末卫生日集体活动、医学道德和风尚、科室规章制度落实与管理情况、劳动及组织纪律等) 进行考核。

三、考核程序

1.个人述职

个人述职是干部考核的第一道环节。主要考核中层干部在思想品行、工作能力、工作表现、业绩情况和廉洁方面的表现, 使其对自我工作进行反思, 从而进一步提升自身的业务水平。这一环节重点考核中层干部的年度任务达标、工作能力 (管理能力、执行能力、创新能力等) 、工作作风 (团队精神、服务精神等) 、科室管理、廉洁自律等情况, 找出不足, 明确今后努力的方向。

2.民主测评

民主测评是中层干部考核的重要环节, 医院成立4个考核工作小组, 以科室为单元, 要求科室工作人员对科室负责人进行测评考核评分, 考核小组确定考核结果后上交考核工作小组。

3.综合目标考核评分

根据岗位性质不同, 将考核对象分为业务科室和职能科室两大类, 并分类设置, 科学细化考评指标, 合理分配权重。对于最难量化的行政职能科室, 设置专门的考核评价体系, 对履行职责情况考核评分进行细化, 同时成立考核小组, 由院长挂帅, 党办、人事科、院办、医务科和护理部等多部门相辅, 对各职能部门所提交的资料采取严密的联合审核, 并依照各科室履行职责的情况进行量化评分。

4.综合考评材料

医院成立考核领导小组, 根据综合目标考核评分结果和民主测评评分结果, 综合干部日常表现, 经过反复讨论酝酿, 权衡各方面因素, 最终确定考核结果与排名。

5.考核结果运用

为发挥考核结果的激励和制约作用, 医院设立综合目标管理奖, 考核“优秀”按100%发放, “良好”按90%发放, “合格”按80%发放, “不合格”不发放;考核结果为“不合格”的, 由院领导会同相关职能科室负责人进行诫勉谈话, 连续两年考核 “不合格”的, 解聘其行政职务。考核优秀的中层干部作为年度考核评先评优个人重要依据, 并以医院的名义予以表彰。

四、考核遵循的原则

1.以德为先原则

“德”是干部素质的灵魂, 是考核识别干部的关键。由于“德”本身不存在一致性, 使中层干部在德的考核评价这一项中面临着无法衡量标准的一大难题。对此, 通过对中层干部的世界观、人生观、价值观和在日常生活工作中的态度、心态进行综合分析评价, 变软指标为硬指标, 以科学的定量分析, 形成比较符合实际的定性评价。将考察评价细化量化为道德品质与作风情况、遵纪守法与职业道德等4大方面的评价要素, 科学合理地设置每一类的具体评价指标, 对每项标准实行量化评分。

2.实事求是原则

严格按照统一的标准, 着眼于干部的行为和行为的结果, 全面准确地进行考评。用长远的眼光评价干部的行为结果, 评价时不能局限于一时一事, 应注重其整个过程和产生的效率。考核组人员应理性对待, 客观求是, 一是一、二是二, 不可感情用事, 亦不可主观臆断, 不能因被考核人的地位、身份、背景的不同而区别对待, 应做到考核面前人人平等, 不讲情面不讲私情。公平公正地考评每一个人, 使中层干部考核工作发挥其真正有效的意义。

3.注重实绩原则

在考核指标的权重上侧重用数据说话, 用实绩评分。职能部门干部考核主要侧重于履行职责, 主要考核干部的执行能力、协调能力、工作实绩和创新能力。对于业务部门干部考核指标权重时, 科室业务指标、医疗质量、护理质量等工作实绩的权重相对较大, 主要检查完成医院下达的各项业务指标及综合目标的完成情况, 以及科室质量管理情况等。

五、健全考核长效机制

1.坚持日常考核

月考核由医院对科室考核, 主要由财务科、医务科、护理部、药剂科等职能科室对业务部门进行业务指标、物价管理、医疗质量管理、护理质量管理等考核, 平时考核与干部当月绩效挂钩, 并作为干部年度考核的重要组成部分。

2.坚持全面考核

科学有效的考核内容应针对不同考核对象及考核指标, 将考核指标分配到院办、党办、医务科、护理部、财务科、科教科、信息科、总务科等不同部门并由其完成, 最后由人事科负责集中、整理、评价、反馈, 各负其责、各司其职。考核内容的设置上要对人才培养、教学科研、指令性任务 (如无偿献血、扶贫济困) 等方面有所体现, 这样考核内容覆盖面广, 真正做到全面考核。

3.坚持完善考核

结合医院实际, 坚持完善考核内容、程序、方式等。对于普外科、妇科等学科, 调整发挥中医药特色优势、中医疗效指标等中医内涵建设指标的考核权重, 做到更加合理化, 更有针对性。对于科室副职人员或护士长, 周全考虑与正职人员有量化考核的区别。

实施中层干部考核, 是医院走向现代化管理的必然趋势, 是医院人力资源管理和干部管理中不可或缺的方法, 是医院整体管理水平提高和战略目标实现的重要抓手。医院在不断发展, 思想观念在不断更新, 只有持续建立相对规范、科学的干部考核体系, 才能实现对干部的真正管理, 才能在医院营造一个良好的干部考核氛围, 杜绝不正常的人际关系影响干部的工作锐气和创新能力, 为医院发展提供坚强有力的支持。

参考文献

[1]郝容慧, 肖青刚, 江柳丽.医院中层干部考核体系建设[J].医院管理论坛, 2011 (11) :12-14.

篇4：小学中层干部如何管理

关键词：中层干部；政治觉悟；管理水平

中图分类号：D648 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2015）06-0060-01

作为基层水利管理工作的中层干部，所涉及到的工作面之广，工作难度大，在整个工作过程中，如果没有统一先进的思想理论作为行动指南，全面提高思想觉悟，是难以在如此繁多的工作项目中树立起责任心和建立起责任感的，提升思想政治觉悟，是广大中层干部义不容辞的首要义务。同时，在明目繁多的工作项目中，对所有中层干部的管理能力以及工作效率是一个严峻的考验，既要传达领导对各项工作的指示，又要全面统筹安排各个部门的具体工作，做好上传下达的链接工作，由于每项工作都关系到群众和离退干部们的切身利益，不得稍有怠慢，这对于中层干部的实践能力和工作效率也是一种考验。因此，作为中层干部，必须要全面提升自己的政治觉悟和工作效率。确保优质高效地完成各项工作。

一、中层干部如何全面提高工作效率

单位内部的工作内容基本上都有中层干部负责监督基层干部员工来执行，中层干部的工作效率关系着整个单位的工作效率。中层干部要提高工作效率，首先要建立一个全面的、科学的、多方位的人力资源信息管理系统。中层干部无法亲自深入了解到每一位基层干部工作人员的工作特长、能力专业。因此，作为一个单位的中层干部，首先应当根据单位内部的员工资料信息，建立起一个全方位的人力资源管理系统，在这个系统当中，著名我每一位基层员工的工作能力、专业特长等基本信息，一旦涉及到相关工作，便可立即从资料库中调集相关资料，第一时间将工作具体落实到每一位基层员工身上，确保基层员工在任务下达的最短时间内接收到自己的任务，避免了因信息输送不畅通而造成的浪费时间 、影响工作效率的状况。其次，中层干部应当有较为科学的管理意识，分清任务的主次与轻重缓急，重要任务必须确保第一时间落实到每一位基层工作人员手上，根据事情的重要程度来安排工作，避免重要工作事项地遗漏。再次，学会科学合理使用和安排权利。作为一名中层干部，如果事必躬亲，任何事情都必须亲力亲为，这样势必会降低工作效率，工作任务将不堪重负。如果能够合理地将自己的一部分权利和任务，分给自己信任的下属，这会大大提高工作效率，但在这之前，中层干部与下属之间必须建立起高度地信任感以及思想意识地高度统一，这样才能保证被安排和分配的任务得到较好地执行，同时也要防止部分下属以权谋私等。最后，中层干部应当加强和基层干部工作人员之间的联系，建立起较好的信任感，适当对基层工作而人员给予感情投资，增强团体凝聚力，有利于提高基层员工的工作热忱和工作积极性。

二、中层干部应如何做好配合及参谋工作

中层干部是一个机关团体中的中间人，其工作性质决定了中层干部是一个管理层中，对基层员工、基层情况等实际状况最为了解的一个中间人。中层干部在长期的分配工作任务中，对于基层员工的工作能力、业务素质，对于领导的每一项制度措施的具体实施落实情况十分了解。这些都可以为领导制定方针政策提供强有力的支持和参谋。因此，中层干部在实际工作中，最首要的任务是提高自身的业务素质和工作能力，表达能力、信息搜集处理能力、管理能力等全方位都要有所提高，切实加强自身建设，这是作为一个参谋者必备的基本业务素质和能力。其次，要认真将各项工作的具体完成落实情况，即工作的具体实施情况，工作中遇到的问题，后续跟进处理方案等，都要认真记录在案，确保领导在下一次做出决策之前，能有第一手的实践资料作为参考指南，协助好领导制定各项政策，这能在一定程度上保证领导制定政策的科学性和实践性。最后，作为基层工作干部和领导之间的中间人，中层干部要做好街头工作，密切联系基层工作干部人员，切实将基层干部工作人员的工作状况以及工作中遇到的问题，及时反映给领导，例如基层工作人员们在工作过程中出现的一些消极情绪，对工作存在的一些意见和建议，中层干部都要广泛收集，认真记录，让领导在制定各项工作的过程中有较强的实践依据，保证制定出的各项政策具有较强的实践性和指导性。

三、如何按照上级要求全面做好老干部服务保障工作

首先，对于上级关于老干部的各项服务保障工作的文件指示，必須严格按照规定落实，绝不搞形式主义和虚假主义，严格按照文件规定办事，尤其是关于老干部的物质待遇问题，一定要第一时间落实到位，为老干部们的晚间生活提供切实有效的物质保障。同时，中层干部们切实有必要提升自身的政治觉悟和思想道德水平，加强自身建设以及团体内部地廉政建设，认真贯彻落实上级关于退休老干部地福利待遇问题，对于从老干部们的福利待遇中谋取私利，徇私枉法等行为，一定要严格地加强抵制，在中层干部中间，形成一股优良的、高尚的工作作风。对于老干部们的生活诉求和生活困难之处，中层干部们也要及时向上级领导部门反映，确保老干部们的各项切身利益能够得到较好地落实。对于上级部门关于老干部们生活保障方面考虑不到位的地方，中层干部要立即做好补救工作，确保上级领导的各项工作指示能够有效地落实，保证实施质量和实施效果。

作为机关单位的中层干部，在本机关单位的发展运行中出局承上启下的重要地位，广大中层干部们要结合自身实际和现实状况，全面提高自身的工作效率，协助领导做好参谋工作，认真贯彻落实上级领导的各项政策，确保整个机关单位的工作顺利有序地进行。

参考文献：

[1]裴洪敏，《浅谈中层干部作用的发挥》.2004

[2]徐汇仁，《要重视单位中层干部的培养》.2006

篇5：如何做一名合格的中层管理干部

部门领导是企业的中层管理干部,是企业的中坚力量,向上对企业的战略决策负责,充分理解和传达企业的战略决策,向下激发员工的积极性,鼓舞员工的士气,使员工的能力得到提高,业绩得到增长。9月13日公司专门组织了部分班组长以上人员及各部门领导在二楼会议室进行主题为：做好领导人应具备的素质的培训，通过培训本人受益匪浅，现将本人的一点学习体会略述如下：

1.作为领导者要有持续学习的热情

知识经济时代最为明显的特征就是知识爆炸。要想成为一名合格的部门领导,就必须结合自己部门工作的特点,不断补充丰富专业知识,不断学习借鉴同行经验,在提高专业知识水平的同时,也应该不断补充学习一些管理知识,比如财务管理、人力资源管理、时间管理、绩效管理、团队管理、项目管理等。

2.作为领导者要有高度的执行力

部门领导在企业的管理结构里,处于中间位置,起着上传下达的桥梁作用,其执行力的强弱是验证其能力水平的重要指标之一。要想成为一名合格的部门领导,就必须具备较强的执行力,严格执行企业的决策、领导的指示和其他临时性的工作安排,使企业的任何决策都能通过部门领导传达到基层员工,并通过部门领导与员工的共同努力,取得

好的结果。要提高执行力,部门经理必须做好以下几点:

①认真理解领会领导的意图;

②与领导确认自己对他的有关指示和安排的理解;

③对领导的指示和安排进行有效的分解;

④把所分解的工作安排给合适的员工,并制定具体的工作措施计划和检查计划;

⑤与员工保持持续不断的沟通,并与员工一起,共同努力,把每项工作措施计划落实到位;

⑥与员工一起总结工作成果,并形成工作总结,向公司领导汇报;

⑦对下属员工在工作中表现出来的优秀特质进行鼓励,肯定他们的成绩,使员工得到激励和认可。

4.作为领导者要有效授权

我们的一些部门领导通常只关心如何给员工安排工作,而不考虑职责和权限是否匹配。要想成为一名合格的部门领导,就必须研究如何对员工进行有效的授权,通过授权,使员工的职责和权限相匹配,使员工的能力在实际的工作中得到提高。

5.作为领导者要不断创新

一个仅仅知道按领导意图办事的部门领导肯定不是一个合格的部门领导。其实，作为一个合格的部门领导则除了完成领导的指示之外,自己还要时刻考虑该如何创新的问题，所以,要想成为一个合格的部门经理,就必须结合本部门的工作,对未来的发展做到有效地规划,并把这些规划与企业的管理层进行有效的沟通,不断对工作进行创新,不断谋求进步。

通过培训使我认识到做好部门领导并不是一件容易的事，不仅要考虑公司的主体利益，还要将员工的积极性充分调动起来，使公司的精神能得到顺利贯彻执行，进而使公司得到最大的经济利益。

一、坚持以人为本就要树立员工的主体意识。

尊重和树立员工的主体意识，就是充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用。私营企业要努力创造条件，既能使员工们自我意识到其工作的结果对自身有意义，值得为之奋斗；同时又能意识到其奋斗对社会或企业有一定的意义，应该为之效力。让每个员工都感到主体意识得到了尊重，命运掌握在自己手中，能充分发挥自己的能力并实现自己的价值，由此而激发出的劳动热情将是无穷无尽的。同时，员工的合理需要在私营企业越是得到满足，就越会把私营企业的事业当作自己的事业，从而产生难舍难分的归属感和同化感，个人的积极性和创造性也就会得到最大限度的发挥。

二、坚持以人为本就要着力培育员工的献身精神和忠诚度。私营企业员工是私营企业生产力的能动因素，是私营企业从事生产、经营活动的主体，是私营企业创造财富的财富。私营企业要有效

地开发人力资源，就必须注重从人性的特点出发，研究和探讨员工的行为，以铸造员工对企业的献身精神，增进员工对企业的忠诚度。在以市场为导向的生产经营活动中，私营企业家不仅要知道用人，更重要的是要懂得怎样才能使人为你所用。这就要求我们去研究和探讨企业员工在其思想和心理因素支配之下所表现出来的外在行为。

三、坚持以人为本就要不断激发员工的创新精神。

一部人类文明史，就是一部不断创新的历史。私营企业员工的创

新精神，是推动私营企业追求新产品，开拓新市场，实现新价值，不断发展壮大的内因所在。激发员工的创新精神，就必须对沉淀在员工心灵深处的传统文化影响，加以分析甄别，在取其精华，去其糟粕的基础上，更新员工的思想观念。对我国传统文化所形成的勤俭节约，吃苦耐劳，善良朴实和勇敢顽强等优良品德应发扬广大，而对造成我国私营企业创业冲动脆弱、进取意识薄弱、开拓精神软弱的某些传统文化，诸如封闭性、保守性的“人怕出名猪怕壮”、“枪打出头鸟”、“出头的椽子先烂”等思想观念；“多一事不如少一事，少一事不如没有事”的清静无为和“不求有功，只求无过”的中庸行为；以及只要老实听话，没有棱角就是好员工的用人标准等，必须彻底摆脱其束缚。否则，员工的创新精神就无法真正焕发。

质 管 部x x x

篇6：小学中层干部如何管理

一、做基建项目要知法懂法，依法执行

通过此次培训，我在项目观上有了一定的转变，以前以为只要学校有资金，就可以立马开工，通过培训，我了解到事情并非想象的这么简单。还要遵守相关的法律法规，比如《中华人民建筑法》、《建筑管理条例》等。只有按照法律法规办事，才能保证基建项目的正确实施。如果按照自己想当然的做法去做，触犯了法律法规还不知道，会造成不可估量的经济损失。

二、对基建材料有了一些认识

以前对水泥、砂子、钢筋、砂浆只是听说过，不知道怎样分辨好坏，也不知道有哪些品牌。通过这次培训，对房子的建筑过程有了一个初步的认识，知道砂浆王对做房子很不利，但很多建筑商都在用，真的是很无奈啊。一些工人、建筑承包商为了自己的私利用一些不合格的建筑材料，造成一些豆腐渣工程，这在媒体上已经是见怪不怪的事了。国家应该从根源上，就是生产这些建筑材料的厂家抓起，不合格的产品就不应该在市场上出现。从根源上杜绝豆腐渣工程的产生。

三、思想上时刻保持清醒

这次培训，对我们参会的人员进行了一次廉政教育，讲了一些经济犯罪的形式，介绍了一些典型案件的发生经过。虽然我从事的工作与这些还存在一定的距离，但也要从此思想上保持纯洁性，做一个思想清醒的人，做一个干净的人。

篇7：如何做好中层干部

在39期的XX报道中，拜读过X总的文章《如何做好一名中层干部》后，受益很多，反观自己，也陷入深深的思考之中。

X总开头第一句便讲到：“做一个合格的中层干部，是最累的，最难的。”的确这样，很多中层干部可能都有这样的想法，我曾开玩笑的问一名同事：“中层干部是什么？”，同事开玩笑到：“我觉的像“夹心饼”。我笑，一是我觉的这个比喻有意思，二是我深有同感，做中层难，一难得不到上级的信任，二难得不到下级的拥护，三难又得不到同级的支持。如果工作严厉认真，那就积怨于下，引起下属不满，甚至暗地里被成为“打手“，如果过于宽容工作效率和质量又会大打折扣，工作完不成或质量不高，又会积怨于上，被扣上“缺乏管理和领导能力”的帽子，作为中层，既不能积怨于上，又不能积怨于下，顾得了这头又顾不了那头，左右为难。

但回头想一下，为什么会造成这种状况？中层干部在公司里所起到的便是一种承上启下的作用，上级安排一个任务，而我们要将这个任务传达下去，将任务细化，延展，最终完成。但是怎样的工作方式才不会成为“夹心饼”呢？

就像X总文章里提提到的，要有全局意识和大局观，我从基层到中层，一时间还没有摆正自己的位置，也曾犯下过这样的错误，上级开会安排了一项工作，我会议中建议上级更改决策，但上级仍执意执行，那我便必须按要求执行，回去便对下属说“上级安排了这样一项工作，我想说服上级，可上级执意执行，没办法啊，兄弟们，干活吧。”

这样，基层听到的是两种不同的声音，在执行力方面就打了折扣，如果这项工作上级的标准是10分的话，这句话就已经把上级的标准减了一半。工作起来左右为难。其结果便成了“夹心饼干”

后来经过反思，还是这件事，如果换一种方式，将这个决策合理化，回来后对下属好好的解释，上级安排了这样一个工作，我们为什么要做这项工作，其中有什么样的困难，大家怎样配合来完成工作。

这样一来，下属首先会明白上级的标准是10分，而我们要做的便是执行这项决策，并尽量达到标准。哪怕我们通过努力也只能完成了8分，上级也会理解。同样的事情，不同管理，不同的思维方式，便会有不同的结果。这样的例子太多，也许有的同事和我一样，也犯过同样的错误。我曾看过这样一篇文章，《优秀中层必备的10项能力》，现拿出来与大家分享，与大家共勉。望一起走出“夹心饼干“的困境。

一、领悟能力

领悟能力最重要的地方在于先弄清上司希望你做什么，然后为此目标来把握做事的方向和方法。这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至是前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。

二、分析判断能力

分析判断能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。分析判断能力有助于管理者把握全局，并能深入的系统地分析问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时，提高工作效率和准确度。判断能力对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。

三、计划能力：

执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。

四、指挥能力：

指挥能力包括工作的分配、协调、临场发挥以及对危机事件的指挥处理能力，还包括指挥的方法与语气，激发斗志和引导前进的能力等。无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。指挥能力最好辅助有良好的语言表达能力。

五、协调能力：

任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调。

六、写作能力：

很多人都会认为这一条无足轻重，其实不然。单独把写作能力拿出来说，就是为了强调这个能力在中层干部中的重要性。作为一个中层，免不了要撰写很多计划、总结、调研分析之类的文档，如果这一关不过硬，那就是茶壶里煮饺子——有货倒不出。毕竟，很多情况不是光说可以解决问题的，还要写。

七、业务能力：

这一点没多少好说的，是个基本功。

八、控制能力：

控制能力包括业务控制能力和自我控制能力。业务控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用。自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对你的认同。所以，控制好自己的情绪，理智、客观的对待工作中的各种问题，就显得非常重要。

九、自我估计能力：

这个能力最主要的地方在于中层经理需要有自知之明。这个岗位自己是否适合，这个工作是否自己能做，这个任务是否需要自己亲自去完成，这些都非常重要。

十、授权能力：

人无完人，即使是完人，其时间也是有限的，作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。

篇8：如何做一名称职的中层干部

一要讲学习, 强素质。真才实学是为官立身之本。作为中层干部必须进一步强化学习意识, 变“要我学”为“我要学”, 把学习看成是职业的“必需品”, 把学习融入本职工作中, 变成一种自觉的、积极的、主动的行为。不仅要有强烈的学习自觉性, 更要具有很强的学习行动力, 知道如何学、学什么, 能在最重要的时候学到最准确的知识, 掌握最适当的技能。做到带着问题、带着思考去学习, 既要保证学习时间, 又要注重学习效果, 力争通过学习教育, 全面提升自身的政治素质、思想素质、道德素质、文化素质、心理素质和服务本领。

二要讲政治, 顾大局。对中层干部来说, 政治素质是首要的素质, 政治过硬是基本的要求, 所以就必须做政治上的明白人。要头脑清醒, 努力践行“三个代表”重要思想和科学发展观, 自觉同党中央保持高度一致, 不能人云亦云, 不能随波逐流;要能够辩是非、识大体、顾大局。对检察机关的中层领导干部来说, 就是要能从政治上观察、分析、处理检察业务中的各种问题, 克服单纯业务观点;要以正确的标准和尺度, 对发生在生活、工作中的各种事物、现象和观念, 加以评判和衡量, 并采取不同的态度和措施;要树立正确的权力观, 密切党和人民群众的血肉联系, 自觉维护人民群众的利益。要以先进模范人物为榜样, 对照检查自己的差距, 明确努力方向, 时刻牢记全心全意为人民服务的根本宗旨, 始终做到严于律己, 率先垂范, 尽职尽责, 鞠躬尽瘁, 永葆共产党员的政治本色;始终做到立检为公、执法为民、开拓进取、真抓实干, 当好推进检察工作的中坚骨干, 当好为民解忧的贴心人。要政治清醒, 立场坚定, 旗帜鲜明, 在大是大非面前不迷惑、不犹豫, 对社会主义和共产主义的理想信念决不能发生动摇、怀疑, 要追求终生, 矢志不渝。

三要讲正气, 守官德。一个班子没有正气, 就会垮掉;一个人没有正气, 就会堕落。作为检察机关的中层领导干部, 要有一股浩然正气, 立检为公, 执法为民, 嫉恶如仇, 执法如山。要坚持原则, 视国家法律为生命, 决不拿原则作交易。在歪风邪气面前, 要正气凛然、刚直不阿。人们常说, 做官一阵子, 做人一辈子;要想做好官, 先要做好人。而要做好人、当好官, 就必须有正气、守官德, 努力在恪守、践行“正”字上下功夫。用人上要正, 不拉帮, 不结派, 不搞团团伙伙, 亲亲疏疏;与人相处要正, 以诚相待, 平等待人, 对上不卑不亢, 对下不耍官腔, 不耍小聪明, 不玩小手腕, 不排挤别人抬高自己;处理问题要正, 坚持正义, 坚持原则, 秉公办事, 无私无畏。坚决守住官德底线, 耐得住寂寞, 顶得住诱惑, 管得住小节, 经得住考验, 不做非分之想, 不求非分之财, 清清白白做官, 堂堂正正做人。

四要讲团结, 聚合力。团结是立身成事之本, 能否搞好团结是衡量和检验领导干部素质高低、党性强弱、政治上是否成熟的重要标志。无数事实证明, 班子不团结, 闹矛盾, 必定一事无成。作为中层领导干部要负直接责任, 从自身做起, 平和待人, 善于压责, 勇于给利, 靠自己的服务和忠诚履行职权来赢得威望, 形成共心共事、合心合力的氛围。要学会关爱别人、善待别人, 多想、多记别人的好处, 多看别人的长处, 多体谅别人的难处, 不猜疑、不妒忌。部门成员之间遇事多沟通、多商量、多提醒, 相互尊重, 相互支持。真正做到思想上同心, 目标上同向, 行为上同步, 事业上同干。大事讲原则, 小事讲风格。努力化不利为有利, 化误解为谅解, 化挑剔为亲密。不闹意气、泄私愤、图报复, 不搞“窝里斗”, 最大限度地减少和消除内耗, 将大家的智慧和力量凝聚到干事业上来, 凝聚到干成事业上来。

五要讲事业, 求发展。“在其位, 谋其政;司其职, 负其责。”这一古训, 是对从政者的要求, 也是衡量领导者是否称职的标准。群众评价一个领导干部, 就看他肯不肯干事, 能不能干成事。干事, 体现了一种精神, 一种责任;干成事, 体现一种能力, 一种贡献。作为中层领导要把党的事业放在第一位, 切实有所作为、有所贡献。要树立敬业思想, 一门心思干工作, 做到用心学习, 用心钻研, 干一行通一行, 干一行爱一行, 精益求精, 不断发展;要增强责任意识, 敢抓敢管干工作, 自觉坚守岗位, 积极担负责任, 在职责范围内自己能够处理的问题不回避、不推诿, 自己能够化解的矛盾绝不上交;要弘扬务实作风, 在务实中创新。要从实处着手, 做好职责内的每一件事, 解决好每一个问题, 取得实实在在的效果;要发扬奉献精神, 乐于服务, 艰苦奋斗。要恪尽职守, 勇于奉献, 甘于清贫, 搞好服务。要不计较个人岗位和名利上的差别和得失, 扎扎实实做好本职岗位上的每一份工作。

六要讲规矩, 严律己。俗话说没有规矩不成方圆, 各行有各行的规矩。作为中层领导干部更应该做遵规守矩的模范。要自觉增强法律意识和纪律观念, 要熟悉党纪政纪法规的基本内容和要求, 能够熟记在心, 从而明白自己应该怎么做, 哪些不能做进一步提高运用法规规范约束自己和同违纪现象作斗争的能力。要抑制私欲, 经常想一想自己当官为什么, 手中的权力究竟干什么?经常想一想党组织对我们的关心培养和我们已有的比较丰厚的经济和物质待遇;经常想一想目前还有为数不少的单位发不出工资和全国还有上千万人生活在贫困线以下;经常想一想维护社会稳定和为民办实事等许多实际问题迫切需要我们解决;经常想一想群众对不廉洁行为的不满和违犯条规后遭受的惩处以及由此对自己、家人造成的终身影响。通过这“五个想一想”, 明白自己应该怎么做, 不应该怎么做, 同时, 还要从点滴做起, 按“四自”要求, 确保终生都能过好权力关、美色关、金钱关。