绩效考核分析说明

绩效考核分析说明（通用10篇）

篇1：绩效考核分析说明

关于绩效考核实施细则的补充说明

公司各部门、各项目部：

结合人力资源部8月31日发布的《绩效考核实施细则》，为更好的对员工绩效考核进行规范性引导，现对《绩效考核实施细则》作出如下几点补充说明：

一.关于《月度重点工作计划》表单的填写

制订明确的考核目标及考核标准是绩效考核的重要前提和核心内容，考核人绩效目标的制订应遵循以下原则：

1．可量化的考核指标要依据具体数据来明确相关考核标准，例如：财务指标、进度指标、时限指标等；

2．难以量化的考核指标要用具体的、明确的语言和文字清楚地表达出工作应达

成的范围、程度、进度及效果；

3．计划完成时间设定应以考核周期为时间限制，长期规划应分阶段量化填写； 请各运营中心总经理及各部门经理就以上原则对《月度重点工作计划》的填写计划项进行审核确实履行起作为考核人的指导和督促工作。

二.关于《月度重点工作计划》表单的提交流程

公司在2011年底进行公司机构调整后划分为三大运营中心，原考核流程也相应的发生变化，具体考核提交流程如下：

1，基层员工：

基层员工→部门经理

2.部门经理

部门经理→运营中心经理

3.运营中心经理

运营中心经理→公司总经理

三、关于不按时提交绩效考核方案的处罚

公司于2012年全面实施新的绩效考核方案，需要全体同事的大力支持，特希望各部门负责人以身作则，本着为员工负责的原则，在规定时间内提交本部门人员绩效考核表，如果超过规定时间，则处罚该部门负责人100元，从当月工资中扣除。

四、关于考核期间特殊情况处理办法

1、考核执行人不按本制度执行，在考核中引起被考核对象对其投诉，经人力资

源部审查属实，公司总经理确认，则该考核执行人本次考核成绩为不合格。如考核人利用考核对被考核人进行打击报复或其他不正当行为，经审核事实确凿，公司将对其进行严肃处理；

2、被考核对象拒绝接受考核或无故拖延考核，成绩直接计为不合格；

3、在考核期间发生被考核对象中途离职的情况时，该被考核对象不获得该考核

期间的绩效奖励；

4、试用期员工、月度病/事假超过10天（含）以上正式员工不参与月度绩效考核。

5、被考核员工在考评期间内发生晋升或调动，由人力资源部与其现任直接上级

共同确定其考核人选及绩效指标。一般原则是由该被考核员工晋升前的直接上级做最后一次考核；

6、当公司、部门和员工由于不可抗力的外力影响导致无法启动本考核程序或不

能执行考核结果时，经公司总经理审核确定，暂停考核；

五、附则

1、本补充说明的试行、修改、废止等均由公司人力资源部提交公司总经理审批。

2、本补充说明的解释权属公司人力资源部。

3、本补充说明自颁布之日起生效。

人力资源部

篇2：绩效考核分析说明

为了加强公司内部管理，根据公司发展目标及营运需要，对公司全体员工和各部门管理人员职责胜任程度、工作表现及月度工作结果进行评估，促使员工和部门管理者自我改进，自我完善，鼓励先进，鞭策后进，进而提高工作效率，提升工作业绩，现结合公司实际情况，制定本方案。

一、考评原则

1、公开性原则。考核组织者要向被考核者明确说明绩效考核管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效考核管理有透明度。

2、公平公正性原则。绩效考核要做到以事实为依据，对被考核者的任何评价与考核都应有事实根据，避免主观臆断。

二、考核内容

1、考核应与其工作职责相对应，按照指定考核要素（劳动纪律、工作态度、工作能力、工作业绩）和具体项目进行评估；

2、考核要素和具体项目可根据各部门实际工作特征增减设置；

三、考核办法

1、考核时间为月度考核，具体时间：次月5日前完成上一个月的考核；

2、考核综合得分分为四个等级：A(优秀)、B(良好)、C(一般)、D(差)具体为：

A优秀：100-90分B良好：89-80分C一般：79-60分D差：60分以下

3、考核程序：按如下程序进行：

①部门考核：由部门根据标准对照员工的工作表现、工作业绩进行评估评分，并进行分数汇总；

②人力资源部审核：由人力资源部进最后的审核。

4、考核结果处理

①考核完成后，由人力资源部进行汇总。在考核结果无异议后，将由部门负责人通知到本部被考评者；

②被评为优秀者，在部门内公开表扬；

③被评为一般者由部门领导进行工作督促与指导；

④被评为差者，人力资源部和部门领导将对被考核者进行面谈，纠正其工作态度，化消极因素为积极因素，鼓励员工改进提高；

⑤对考核结果有异议者，在部门领导允许下，可对考核分数进行复核，部门领导和人力资源部应对员工提出的疑问进行调查并给予合理的解释，如确有与事实不符者，重新对该员工进行考核，如与实际情况相符者，仍按原有考核结果执行；

⑥考核完成后，考核表送至人力资源部存档，作为年底颁发奖金的依据。

篇3：绩效考核分析说明

一、绩效考核在国企中实施的现状和存在的问题

目前绩效考核的观念开始在国企中盛行并取得了一定的成效。但从总体上看, 效果并不显著, 主要存在以下问题:

(1) 对绩效考核的理解偏差。考核的定位是绩效考核的核心问题, 其实质就是通过绩效考核要解决问题。考核的定位直接影响到考核的实施, 定位的不同必然带来实施方法上的差异。

(2) 绩效指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标, 是考核中的一个重要且比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况, 另一方面是工作态度、思想觉悟等系列因素。能够从这样两方面去考核是很好的, 但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性、许多企业则考虑得很不周到

(3) 考核周期的设置不尽合理。考核的周期是指多长时间进行一次考核。多数企业是一年进行一次考核这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金, 那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持致。

(4) 考核过程的不合理。企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所看的角度不同, 可能会产生意见分歧, 但是, 官大说了算, 最终以最高领导人的评定为准。这样, 一方面, 被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感;另一方面, 员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导, 走“上层路线”, 使企业内的正常指挥秩序道到破坏。

(5) 绩效考核与其相关的其他工作环节衔接不好。原有的人事考评主观色彩极浓, 缺乏可以随时公开的客观资料, 或者由于主管不愿与员工面对而地检讨, 往往是将考评表格填完之后, 就直接送到人事部门归档。这样, 员工不知道自己业绩的好坏, 不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床, 也无从改进绩效。

二、科学、合理、高效、务实地做好国企的绩效考核管理

(1) 完整准确理解绩效考核内容。在企业管理过程中, 有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为, 绩效考核就是对员工工作结果的考查评定, 这种理解有失偏颇。实际上, 应根据人力资源管理的需要, 针对每个员工在一定时期内所承担的工作和表现, 应用各种科学的定性与定量相结合的方法, 对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考核评估的过程。在对员工进行绩效考核时应该同时关注两方面的内容员工的工作结果, 即所谓的“任务绩效”;员工在工作过程中所表现出来的行为, 即所谓的“周边绩效”, 或者称“关系绩效”。

目前, 越来越多的企业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然, 在对每一类人员进行绩效考核时, 每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说, 越是接近生产一线的职位, 就越是强调“任务绩效”的分量;越是接近管理的职位, 特别是中高层管理职位, 就越是注重“周边绩效”。

(2) 科学客观设计绩效考核指标。通常国企所见到的绩效考核一级指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“廉”, 考核指标的设计既应注意科学性, 又要兼顾其可操作性。现在大多数企业都特别强调“创新能力”, 可将“创新能力”的内容归入“绩”的二级指标, 称谓换成“工作创新”就管理人员的考核而言, 这项指标具体可以解释为:管理者结合自身的工作, 是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。这样, 不但避免了对“创新能力”抽象解释, 而且便于操作, 从而可以提高绩效考核工作的效率;同时使“创新能力”具体化、通俗化, 员工更能理解和把握;而且让员工明白, 创新并不十分困难, 创新就在身边, 人人都能创新。

要科学设计绩效考核指标, 一定要首先确定企业真正的需求和定位, 谈到企业的需求, 很多人会认为就是赢利和发展, 但企业必须要明晰发展的方向和方法。企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要, 这种需要从企业的战略到员工的行为标准, 再到客户的开发标准乃至于像接线生的接电话标准都要给出明确的界定, 没有这样的界定绩效考核就没有依据。

(3) 绩效考核周期的合理确定。多长时间进行一次考核, 与考核的目的和被考核职位有关系。如果考核的目的主要是为了奖惩, 那么自然就应该使考核的周期与奖惩的周期保持一致;而如果考核是为了续签聘用协议, 则考核周期与企业制定的员工聘用周期一致。

事实上, 绩效考核周期还与考核指标类型有关, 不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。对于任务绩效考核指标, 可能需要较短的考核周期, 例如一个季度一个月。对于周边绩效考核指标, 则适合于在相对较长的时期内进行考核, 例如季度、半年或一年, 因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性, 需较长时间的考察和必要的推断才能得出趋势或结论, 期间, 企业应适时进行一些必要的日常行为记录, 以作为考核时的依据。

(4) 分层设定绩效考核维度。在考核中, 企业还经常面临从什么角度对被考核对象进行考核才算科学合理的问题。现在比较流行的是采用360°考核即“立体”考核, 即从与被考核者有关的各个方面获取信息对被考核者进行考量评估, 通常包括被考核者自评、同级同事互评、直接下级考核和直接上级考核。但是, 如果对公司的所有职位都采用360°评价, 势必加大考核工作的难度, 不易也不便操作。企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级考核, 比如董事会或总公司相关部门, 要注意充分听取基层的意见建议。企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用, 是企业管理的“枢纽”, 也是企业做好绩效考核工作的关键, 因此, 为了树立示范和实现考核的公平公正, 这一层次的考核适宜采取360°考核。企业技术人员中有重大发明和特殊贡献的一般邀请外部同行专家鉴定考核, 一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考核和直接主管考核相结合为宜。

(5) 认真搞好绩效考核与其相关的其他工作环节衔接。企业的传统做法要么是在考核结束, 将考核结果公布后, 执行强制的“机械式”奖惩, 提薪或升迁, 不计后果;要么就是考核时轰轰烈烈, 考核完后相安无事, 结果谁也不知道, 考核纯粹成了走过场。殊不知考核面谈是考核结果反馈和营造考核氛围十分重要的一种方式。要通过做好考核面谈, 形成良好的沟通与反馈机制, 让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发, 最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。目前很多企业的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度, 但由于缺乏信息反馈和有效沟通, 员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向, 绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的, 进而妨碍绩效考评对职工的指导教育作用。绩效考评找到了问题却解决不了问题, 企业中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会, 缺乏管理技巧, 因此有必要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。

值得注意是要及时修正完善绩效考核方法。企业绩效考核过程中常常面临的另一个棘手的问题是关于周边绩效考核容易出现居中趋势, 优劣难分, 伯仲难辨。周边绩效考核的内容是针对员工影响其工作结果的行为、表现和素质而展开的, 而这些内容又大多比较抽象, 所以对其考核确实困难不小。为了避免在周边绩效考核指标上的模糊评价, 除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外, 还可以在考核程序和方法上想办法。

三、结语

企业绩效考核决非一日之功, 不可能一蹴而就。企业搞好绩效考核的法宝是坚持考核, 不断完善和修正考核方案, 在企业文化中揉进考核的内容, 营造协调和谐的考核氛围。一言以蔽之, 构建科学有效的企业绩效考核管理体系是一个渐次融合扬弃、不断创新优化、愉悦与艰辛相伴的过程, 不可能毕其功于一役, 它需要企业全体员工长期坚持不懈的学习借鉴、参与配合和积极践行, 但就其内容日渐充实、理念日渐为企业员工所接受、作用日渐显见等的表现看, 人们的努力不仅是有益的、可嘉的, 更是今后必须要做到位、见实效的。

绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一, 不存在绝对完善的考核模式, 企业在考核工作中面对难题时, 只能采取循序渐进的方式, 谋求对问题的逐步解决。

篇4：我国公共部门绩效考核问题分析

摘要：随着时代的不断发展，公共部门的绩效考核一直都是人力资源管理中的重中之重。目前，西方发达国家已经建立了较为完备的绩效考核体系，在实践过程中，也非常重要的效应。目前的公共部门人力资源管理过程中，绩效考核越来越受到重视。虽然如此，我国的绩效考核制度仍然存在着诸多问题，还是无法全面，详尽的满足日益复杂的社会环境。因而，进一步了解现代绩效考核中存在的各项问题，并及时的改进，将对公共部门有非常重要的意义。本文结合实际的原则，分析我国现阶段绩效考核实践中存在的各项问题，并对问题进行分析研究，提出对应的的措施。旨在更加完善中国的公共部门业绩考核制度，使之更加科学化，多元化。

关键词：公共部门；业绩考核；问题；措施；分析提高目前公共部门管理效率的有效方式，也是协调部门成员共工作。现代的公共部门人力资源业绩考核还有各方面的问题，比如事业机关人力资源中都存在职位分类不明晰等等，所以，必须要对我国公共部门的人力资源业绩考核中出现的问题，提出行之有效的对策，这样才能促进我国公共部门绩效考核的发展。

一、我国公共部门人力资源绩效考核的现状分析

1.我国公共部门绩效考核的运作现状

我国公共部门人员中主要是公务员，因而为建立完善的绩效考核体系，自改革开放以来，我国就相继出台了一系列与绩效考核相关的法律法规，如《国家公务员暂行条例》，《公务员法》等等，在各文献中，都规定了实际考核的方式方法，过程以及结果应用，现阶段也在不断完善。

2.将“德，能，勤，绩，廉”作为公务员考核的主要内容。“德”主要是公务员在政治，思想品质方面的表现；“能”主要是从事蹦职业的公务员在工作过程中必须有相应的业务知识及工作能力；“勤”主要指的是公务员的工作态度，另外还有公务员的工作效率；“绩”主要指的是公务员工作过程中的产出质量，产出数量，效益和贡献；而“廉”是指公务员在工作过程中的廉洁，自律程度。

3.采用定性考核的方法对公务员进行定期的考核，主要分为平时考核和定期考核。

4.建立了初步的绩效考核流程

首先是被考核人进行个人总结，并提交领导，然后上级主管总结，写评语，并且要通过提考核意见，报送考核委员会及考核小组；然后利用考核委员会或考核小组对其进行相应的审核，交由部门评定被考核人年度等级；随后，公务员会得到书面的考核结果，如有异议，可申请复核。

二、我国公共部门绩效考核问题分析

1.我国行政机关人力资源绩效考核实践中存在的问题

1.1.绩效指标体系不科学

有关绩效考核标准内容设置不够合理，指标的设置不是很科学性。公共部门考核指标体系主要考核“德，能，勤，绩，廉”五个方面，而在实际的考核内容方面，对其缺少细分，内容混乱，笼统，使得考核标准模糊不清，考核人员也是丈二的和尚，摸不着头脑，因而所给的评语也只是高度概括性的语言，而且千篇一律，毫无新意和等级之分；在考核指标上，对德的要求比例较大，可是德最不容易量化，直接影响了评估结果的准确性。

1.2指标的设计国语定性化，使得定量化较为不足

由于，当今我国对公务员的考核指标内容还是非常抽象的，在考核的过程中定性内容占主体，缺少客观性和科学性。而通常情况下公务员往往从事那些执行、操作性的职责，这样就导致定性规定会给公务员带来非常大的弹性空间，这样不仅仅加大了绩效考核的相对成本，而且还使得评估过程中存在较多的主观因素介入，这就造成了整个考核过程主观因素占有较大的分量，考核结果不规范，不公平。

2.人力资源绩效考核实践中存在的问题

考核方法不成体系，考核程序过于形式化，缺乏监督。考核方法是考核目的得以实现的关键，没有完备的考核体系就很难达到考核目的。然而，通过现代对大多数行政机关实行首长负责制，首长的权利极大，且权力集中，在实际考核过程中，领导的主观因素对整个考核过程有很大的影响。

三、公共部门绩效考核的对策分析

1.我国行政机关人力资源绩效考核的改进途径

对于我国行政机关人力资源绩效考核的改进途径我们主要通过建立完备的绩效考核体系和灵活的考核标准来实现。建立完备的绩效考核体系和灵活的考核标准是促进绩效考核规范化科学化的重要保证，其可以确保考核结果的准确性和公平公正性。对于绩效考核中的定性指标“德，能，勤，绩，廉”，我们应把它变为立体指标，将其细分，对不同阶层，不同类别的考核对象，提不同的考核标准，提高考核的针对性和科学性。

2.我国事业单位人力资源绩效考核的改进途径分析

由于我国目前人力资源绩效考核的主要改进途径，我们往往通过缩小考核周期，加强平时的考核力度为主要方法来实现。事业单位注重人员的工作效率和工作业绩，通过缩小考核周期，加大考核力度，可以刺激工作人员的神经，使其树立长期，高效工作的工作态度。另外，面对严格的考核制度，工作人员会更加注意自己的言行，从这方面看，也可以减少领导主观专断的可能性，是考核结果更加科学，准确。

3.我国公共部门人力资源绩效考核的探索

可以学习西方的绩效考核制度，例如美国实行的手册制度，工作人员可用手册记录下属的平时表现，包括日常考勤和对办公规则的遵守情况等；在英国，除了年度考核外，还有“职业发展面谈”的考核，可以更加清楚的了解职工需求，平时对工作的态度等，由此建立更加适合人力资源管理的绩效考核制度。

四、改进公共部门人力资源绩效考核体系的建议

1.公共部门人力资源绩效考核的难度分析

公共部门的人员以“德，能，勤，绩，廉”为标杆进行日常的工作，这也决定了他们的职业属性，他们的评判不是一人一语可以决定的，需要公众的参与，广大人们的支持，因而导致考核过程较为繁琐，需要动用大量的人力物力，与实际的考核要求相违背。

2.完善我国公共部门人力资源绩效考核体系的建议

可采用现代化的信息技术，进行信息的收集和处理。例如采用网络公选的形式，对公共部门的人员进行审核，将整个过程公开，然后对数据进行机器化处理，减少繁琐的人力劳动和不健康因素的产生。

3.对某公共部门绩效考核体系的设计分析

首先被审核者作个人评价，并提交；然后所有的该公共部门的员工在网上进行评价打分，计算机统计结果；另外领导打分，评价；在有审核小组审核，确定该审核者的等级；随后将结果教育被审核者，如有异议，可申请复审。

五.结语

当今，我国公共部门人力资源业绩考核还存在着诸多问题，如行政机关人力资源，事业机关人力资源中都存在职位分类不明晰，标准缺少具体化等，它需要我们对其有充分的认识并予以纠正。现代信息技术的发展对于现在我国公共部门绩效考核提出了更高的要求，它需要更加的公正，公开，现代技术也可以运用到其中，是之更加完备。（作者单位：贵州省委党校）

参考文献：

[1]张恺.公共部门绩效考核指标权重确定方法及考核结果处理——AHP、模糊数学法应用举例[J].现代商贸工业.2008（13）

[2]史婕.试论我国公共部门绩效考核的困境——从《Z理论》中汲取关于绩效考核的经验[J].东方企业文化.2010（02）

[3]陈志刚，尚东光，王玲.浅谈我国公共部门人力资源绩效考核方法模型的创建[J].知识经济.2008（02）

[4]童建勇.深化公共部门人力资源绩效考核推进人事制度创新[J].湖南工程学院学报（社会科学版）.2007（01）

篇5：绩效考核方案说明

绩效考核是绩效管理过程中的一个重要环节，企业的绩效考核涉及的方面是很多的，考核的对象也比较广，基本上企业的各级部门都要接受绩效考核和评估。在这里，我们xx主要是给大家讲解一下企业的销售部门是怎样进行绩效考核的。

1.考核目的：

企业对销售部门进行绩效考核主要是为了提高销售部门的业绩水平，同时提高员工的能力和素质。目前，很多企业在对销售部门进行考核的时候都采用的是KPI考核方法，这种考核方法可以调动员工的工作积极性。另外，通过绩效考核可以提高销售部门的自身绩效水平，从而提升公司的整体绩效。

2.考核对象：

对销售部门的绩效考核主要针对的是销售部门的人员，在考核过程中，企业要充分发挥沟通在绩效管理中的作用，全面地对员工进行绩效考核，这样可以体现出考核的公正性，同时也有利于提高企业员工积极性，从而最终推动企业部门健康成长。

3.考核原则：

销售部门的绩效考核原则是以提高销售业绩会导向的，通过公正合理的绩效考核可以鼓励优秀的销售人员更加发奋图强，同时表现不突出的员工也会因此而受到激励，从而更加积极努力，这样可以帮助销售部门实现最终的销售目的。另外，在销售部门的考核过程中，还要遵循定量定型的考核原则，让考核更加公平。

4.考核维度：

对销售部门采取KPI的绩效考核方法，有利于实现部门的绩效目标，同时发挥出绩效管理的最大作用。KPI是一种直接衡量员工工作绩效的指标，它可以客观公正地对员工进行评价，从而肯定员工的价值。同时，它可以保证公司内部员工压力传递机制在个人层面的运转，帮助部门搭建一个很好的沟通平台，这样可以促进员工和团队的共同成长与发展。

5.考核用途：

绩效考核完成之后，企业要对表现优异的员工进行相应的奖励。一般来说，对销售部门员工进行的绩效奖励主要是奖金的发放，如果表现更加优异会有职务晋升的可能。另外，有的企业为了提高销售部门未来的业绩，也会以专业销售培训的方式来奖励员工，这些奖励方式都是很实在的。

以上是我们对企业销售部门绩效考核做的一个简单的方案策划，当然，这只

篇6：德育导师绩效考核说明

1、每月提取个人绩效工资的20%参与德育导师工作考核。

2、日常考核由政教处负责考核，于每月5日前将考核结果报财务处。

3、德育导师考核结果分优秀、良好、一般和不合格4个等级。

4、其中优秀发放120%，良好发放100%，一般发放80%，不合格发放0%。

5、没有担任德育导师工作的教职工绩效工资不参与考核。

1、班主任工作坊第一期开班。召开了班主任工作坊培训动员会，明确了班主任工作坊内容，布置新学期开学有关工作，对全体班主任进行了《德育实践周》和《如何处理意外伤害事故》为主题的专题培训。

2、“安全第一天，开学第一课”开学主题教育。通过观看“开学第一课”视频、主题班会、征文，安全手抄报等形式对学生进行了入学教育，并于2月21日举行了教学楼防震疏散应急演练。

3、召开了德育导师联系寝室培训暨动员会，对新学期德育导师工作进行了布置。

5、制定了寝室、教室、实践周和学生形象等7S实施细则，进一步规范了学生日常行为规范和仪容仪表的具体要求。

6、制定新学期政教处工作计划，德育课授课计划。

本周工作计划

1、根据寝室、教室、实践周和学生形象等7S实施细则，狠抓学生日常行为规范的教育和仪容仪表的整治。

2、统计新学期学生流失情况，与教务处一起做好学额巩固工作。

2、制定校本课程《德育课》的教材编写实施方案。

3、“我是文明宣传员”培训班开班，组织文明宣传员实践活动。

4、积极按照要求整理资料，迎接督导检查。

5、制定特色班级评比实施方案，开展特色班级评比工作。

1、狠抓学生日常行为规范的教育和仪容仪表的整治。

2、配合教务处统计新学期学生流失情况，做好学额巩固工作。

3、我是文明宣传员”培训班开班，并对本学期相关工作进行了布置。

4、组织各部、年级主任召开宿舍现场会，检查宿舍存在的问题，进一步明确了宿舍7S管理的相关要求。

5、对高60班学生宿舍打架事件，高43班、60班、67班学生夜不归宿事件以及高44班宿舍门损坏事件进行了处理。

本周工作计划

1、继续狠抓学生日常行为规范的教育和仪容仪表的整治。

2、按照寝室和教室7S标准，狠抓学生宿舍和教室管理。

3、完善“大课间活动实施方案，”并组织各班开始训练。

4、第二期班主任工作坊培训。

5、继续做好打架事件的后续处理工作。

6、对新学期导师与学生及家长沟通情况进行测评。

篇7：绩效考核分析说明

补

充

说

明

晒课工作是有国家教育部、省教育厅、市、区教体局安排的必须完成的教学任务，旨在提升教师的课堂教学水平，促进教师的专业发展。为保证此项工作顺利、圆满完成，经学校校委会、党支部研究决定：未在晒课活动中获得省优的区级以上优质课教师，以及1972年以后出生的教师参加2017年春季晒课，并对学校教职工激励性绩效考核评分细则进行如下补充说明：

1、未按录课安排参加录课的教师，年终绩效考核扣5分。

2、未按安排时间参加录课的教师，推迟一次年终绩效考核扣1分，推迟第二次年终绩效考核再另扣2分，推迟二次以上的按未录课对待。

3、未在规定时间内上传所有晒课材料的教师（包括16年秋、17年春参加录课教师）年终绩效考核扣2分。（上传时间截止2017年5月26号）

4、未在规定时间内完成晒课任务的教师，年终评优评模一票否决。

篇8：绩效考核分析说明

(一) 绩效管理

绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统 (部门、流程、工作团队和员工个人) 的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致, 并促进企业战略目标实现的过程。它强调的是对过程的监控, 通过对行动过程中各项指标的观察与评估, 保证战略目标的实现, 是基于事实的管理 (Management-by-Fact, MBF) 。

(二) 绩效考核

绩效考核包括制订考核计划、进行技术准备、选拔考核人员、收集资料信息、做出分析评价、考核结果反馈、考核结果运用, 它是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩 (工作的数量、质量和社会效益等) 、工作能力、工作态度 (含品德) 进行评价, 并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称 (见图1) 。

二、绩效考核影响因素分析

(一) 企业影响因素分析

从企业角度而言, 影响绩效考核的因素包括经济环境、技术环境、行业地位和企业文化, 而这些因素会综合起来影响员工的工作积极性, 考验员工适应环境的能力和应变力。在这四个因素中, 行业地位最为重要, 经济环境次之。

1、行业地位

企业所处的行业进入的容易程度会影响到员工的工作效率。对于垄断型行业而言, 其他行业或企业转型较困难, 难以掌握行业主动权, 进入的壁垒度高, 风险性大, 这种类型的企业员工所承担的工作风险 (失业、下岗等) 相对较小, 员工的工作热情和积极性相对较低, 因此其工作效率也相应就低。对于绩效考核而言, 有限的评估项目可以直接反映出员工的工作技能及水平。而对于转型容易, 进入风险性较低的行业或企业而言, 由于其转换成本较低, 该行业或企业类竞争激烈, 员工的工作状态受到挑战。在这种情况下, 对一个员工进行绩效考核就必须从多方面进行, 这样得出的数据结果才更准确, 才能更客观地反映员工的绩效额度, 而不能单一地依靠任务完成程度去评评判。

2、企业文化

良好的企业文化能够对员工产生积极影响, 支持企业的建设和发展, 有利于消除阻碍企业发展的因素, 引导团队员工健康发展, 使企业完成各项指标。一个企业的领导者也对员工的绩效考核产生一定影响。有效的领导是影响行为和实现团队员工高绩效的关键因素, 它能帮助员工建立远景目标, 建立团队员工的共识和自信, 提升团队员工的工作技巧, 消除障碍等, 最终实现团队成员的满足感和团队绩效。

3、经济环境

随着全球化进程的加快, 越来越多的企业中有着不同肤色、不同文化背景的员工为之工作。另外, 国家每年的宏观经济政策不断在变化, 这使得员工的工作环境也不断在改变。这种变化直接影响了员工的价值取向, 从而间接影响到其工作成果。这可以直接反映在员工的绩效考核或绩效评估方面。

4、技术环境

企业在它所处的行业地位以及相应的技术环境会影响到企业下一步的战略决策, 也为确定个人前景发展提供新的思考。这些因素的变化会促使企业适时的改变自己的战略目标, 这对员工个人的应变能力来说也是一种考验, 也会影响到员工的工作成果。人力资源部门会随之相应地调整其绩效考核项目, 增加或减少绩效评估事项, 从而更客观地对员工工作成果进行绩效评估。

(二) 个人影响因素分析

从企业角度而言, 影响绩效考核的因素主要存在三个方面:行业地位、经济环境和技术环境。从员工个人角度而言, 本文将以SWOT矩阵来分析影响绩效考核的因素, 从而使读者更直观、全面地了解个人影响因素 (见图2) 。

1、个人优势因素分析

如图2所示, 在S (优势) 矩阵里, 受三个因素影响:工作技能熟练程度、个人学识、工作职务。在一个团队组织中, 同样的工作任务, 不同的员工接受任务后其完成情况会有所差异, 这主要是由于员工自身情况的差异所引起的。就绩效考核而言, 在理想状态下, 如果员工具备熟练的工作技能, 有一定的特长, 担任一定的工作职务, 且学识深渊, 那么该员工的任务完成情况较之于那些工作技能熟练程度弱的员工而言, 其工作效率更高, 工作积极性更高, 工作成果也更显著。

在影响个人优势影响因素中, 笔者认为员工的工作技能熟练程度最为重要, 是影响员工绩效考核的重要因素。许多人力资源工作者也将该项列为月度绩效考核项目之一。如上所述, 员工掌握某项技术的程序越熟练, 那么他的工作任务完成越快, 工作效率也更高, 工作成果也会更显著, 同时, 在实际工作中, 其发现异常情况的能力也较之于普通员工更敏锐, 解决问题的能力也就越强。由此可以推论, 在注重提高员工工作效率的同时, 必须重点关注员工对工作技能掌握的熟练程度。笔者通过随机口头问卷调查发现 (调查对象主要是销售型企业的人力资源管理者) , 员工工作技能掌握程度与其工作效率也存在一定的比例关系 (见图3) 。

2、个人劣势因素分析

图2中个人劣势影响因素受工作经验, 领导、沟通和协调能力, 思维方式及胆识三个方面的限制, 这些因素都会直接或间接的影响员工的工作效率和工作成果, 并通过员工绩效考核表中反映出来。

第一, 员工的工作经验越长, 工作中接触的异常情况也就越多, 其处理异常情况和突发事件的能力也就越强, 这种能力是在长期工作环境及与工作任务相关的情况下自我培养、总结与领悟出来的。相对于年轻员工而言, 年长的员工在这方面具有比较优势, 其处理危机的能力也同样较年轻员工强。这种解释可以在团队成员的构成成份中看出。如果一个团队中, 年老员工和年轻员工的数量与比例相当, 那么对于突发事件的处理就会更恰当。

第二, 随着企业员工多元化构成进度的加快, 企业中拥有不同层次的员工类型越来越多, 员工素质的差别造就了员工个人能力方面的必然差异, 而这些差异又会直接影响到工作任力的完成情况以及工作效率, 从而对企业长期的发展有一定影响。员工的领导沟通与协调能力以及思维方式和胆识对企业管理层和决策层至关重要。这些无形因素又会反过来作用于员工的工作任务, 并对其产生影响。据笔者口头随机调查发现, 许多人力资源工作得在人事招聘考核过程中, 已将沟通协调能力和个人胆识作为人才测评的依据。

3、个人机会因素分析

许多人力资源工作者将员工的工作态度与工作效率作为员工绩效考核的依据, 而员工又将企业的个人激励机制作为努力工作的动力。如前所述, 工作效率的高低受多方面因素影响, 会随着工作年限的变化而变化, 工作技能的掌握熟练程度影响最大。个人机会因素影响中, 工作态度与工作效率作为企业的绩效考核的测评依据与员工的个人激励机制相对应, 后者是员工工作的动机。如果一个企业的激励机制越完善, 职位晋升制度越公开化, 薪酬制度越合理, 那么员工的工作动力就越强, 对企业的忠诚程度就越高, 人事流动率就越低。在这种情况下, 企业的绩效考核成绩应该公平公正, 全面地反映员工的工作状态, 而不仅仅是依靠员工工作任务完成的百分比来评估, 即不应当只应用定量评估方法来测量员工的绩效成绩。

4、个人威胁因素分析

个人工作技能的掌握容易程序会对员工的个人发展带来重要影响。如果一项技能非常容易上手, 那么对员工的工作效率及工作成果影响就不大, 员工从中获得的满足感与成就感也就不高, 自我价值的实现程度就不高, 工作积极性也会相应降低。

许多企业人事工作者开始越来越重视对员工进行工作技能培训, 如电脑培训、英语培训, 从整体而言, 这种培训对企业的长期发展非常有利, 有利于企业提高工作效率。而对于员工个人而言, 工作技能的培训对提高其工作效率, 但是对员工的个人绩效考核不能清晰地反映出来。现代营销学中有差异化产品和同质化产品, 同理, 员工的工作技能培训也可看作是从差异化到同质化的过程, 如果一个企业员工的技能都处于同一个水平, 那么员工在技能方面的差异就不明显, 这在绩效考核中就不能直观地反映出来。

员工的行业人际关系网络会直接的影响到员工工作任务完成的容易程度, 对于生产、销售型企业尤为如此。良好的人际关系网络使员工能在较短时间内完成所分配任务, 并不断地拓展业务关系, 形成庞大的人际关系网络, 在这个过程中, 员工的成就感和满足感同时实现, 自我尊重的要求也能得到满足。

三、绩效考核对策

(一) 制定客观、明确的考核标准

在绩效考核中, 要尽量采用客观性的、与工作密切相关的考核标准。以职务说明书或职务分析为依据制定考核项目和标准是一个简便有效的方法。考核标准要明确, 即含义清楚、不能随意解释, 考核者对同一类被考核者使用的考核方法一致。

(二) 选择科学合理的考核方法

根据考核的内容和对象选择不同的考核方法, 该方法在该次考核中具有较高的信度和效度, 能公平地区分工作表现不同的员工。可选择的方法包括:序列法、配对比较法、强制分配法、标尺法、要素评定法、工作记录法、关键业绩指标法、行为锚定法、目标管理法、360度考核法等, 并配合每种方法的优缺点, 有选择性地使用。

(三) 选适合的考核人员, 并对其进行必要的培训

对考核者进行培训, 是提高考核科学性的重要手段。尤其是对考核者进行避免晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等培训, 有助于减少上述考核误差问题。通过培训, 要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果, 以避免这些问题的发生。

(四) 公开考核过程和考核结果

绩效考核结果必须公开公示, 这不仅仅是考核工作民主化的反映, 也是组织管理科学化的客观要求。考核评价做出以后, 要及时进行考核面谈, 由上级对下级逐一进行, 将考核结果反馈给员工, 使员工了解自己的业绩状况和考核结果, 也使管理者了解下级工作中的问题及意见, 创造一个公开、通畅的双向沟通环境。

(五) 设置考核申诉程序

考核申诉产生的原因, 一是被考核员工对考核结果不满, 或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正;二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此, 要设立一定的程序, 以从制度上促进绩效考核工作的合理化, 达到提高组织绩效的应有作用。处理考核申诉, 一般是由人力资源部门负责。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人, 申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题, 找出问题发生的原因。

四、结束语

个人绩效不仅受企业因素的影响也受个人因素的影响。对员工进行绩效考核是一项系统工程, 必须从招聘员工开始, 把握好各个环节, 及时对个人绩效进行考评, 并进行有效的调整, 使员工个人的发展与企业的发展同步。

参考文献

[1]、付亚和, 许玉林.绩效管理[M].复旦大学出版社, 2003.

[2]、绩效考核误区[EB/OL].http://www.txwzh.com/Article/h1/h5/200601/29370.html, 2010-03-26.

篇9：绩效考核对医护人员的影响分析

为探索一套能体现医护人员岗位责任，提高医疗护理质量，不断提升薪酬管理的激励作用，增强医院的核心竞争力，2006年起开始采用绩效考核的方法对全院医护人员230人进行岗位满意度、薪酬分配公平性、合理性的满意度调查。结果实行绩效考核分配后，医护人员的满意度提高了，有效减少了医疗差错与事故的发生。建立可行的以岗位系数为主的绩效考核制度，能促进员工全面发展，为患者提供优质服务，促进医院全面、健康、可持续发展有重要意义。现报告如下。

资料与方法

人力资源情况：云浮市中医院是地级市中医院，现有编制床位302张，开放床位211张。2010年职工303人，床位与工作人员之比1:1.46。医务人员248人，其中医生81人，占医护人员总人数的32.7%；药学33人，占医护人员总人数的13%；护理人员112人，占医护人员总的45.2%；医技人员22人，占医护人员总人数的8.9%。

方法：⑴绩效分配原则：2006年起，云浮市中医院在市内率先以岗位系数为主，经绩效考核后发放绩效奖金坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的分配原则，执行“总量控制，结构调整”，采用医疗质量、服务质量、安全质量和费用等方面进行综合考核发放绩效奖金，以绩效拉开收入差距，并以此为导向提高医院的综合素质，促进医院的发展。⑵绩效考核方法：绩效工资的发放，要实行绩效考核分配。科室绩效奖金按照医院绩效考核方案的考核结果为依据发放。考核内容：行政后勤科室以日常工作质量、临床医技科室对行政职能部门管理与服务评价等；临床医技药剂科室以医疗质量、服务质量、安全质量、费用等内容进行考核。为了体现分配与责任、权利和风险相挂钩的原则，调动员工的工作积极性，鼓励多劳多得，各科室的负责人对绩效奖金要进行2次分配，合理拉开分配档次。具体要求为：30%绩效奖金按岗位系数分配，20%绩效奖金按出勤率计算，50%按个人工作量、工作能力计算。⑶绩效工资：①临床科室绩效工资=科室基础绩效工资×考核达标率-药品超支处罚±成本奖罚。②行政后勤人员绩效工资=全院临床医技药剂科室员工绩效工资的岗位系数每点价值×本人岗位系数×科室考核本人达标率。

医护人员岗位系数，见表2。

结果

云浮市中医院经过6年来的绩效工资分配的改革和完善，初步形成了一套较为可行的充满活力的内部竞争与激励分配机制，充分调动了广大职工敬业、乐业、建业的积极性和创造性，不断提高医院的核心竞争力［2］。分别于绩效实施前和实施后对医务人员230人进行问卷调查，调查统计结果如下。

提高了医务人员的满意度，见表1。

讨论

通过绩效考核，促使各项工作取得较为明显的进步，对促进员工全面发展，为患者提供优质服务，促进医院全面、健康、可持续发展有重要意义。

绩效考核提高了全院医护人员的满意度。绩效考核突出体现了绩效分配的重要作用：绩效考核分配的实行，体现了多劳多得、按劳取酬、奖优罚劣、奖勤罚懒的分配原则，充分发挥了绩效工资的激励作用，较大地调动了职工的积极性与主动性，有效地克服了平均主义［3］。实行绩效考核有效降低了醫疗护理差错，是医院管理的一项重要手段。实施绩并效考核提高了患者满意度。

云浮市中医院的绩效考核制度仍有一些不足，但经过6年调整和完善，已经取得很好的效果，并打破以往存在的“干多干少一个样，干好干坏一个样”的“大锅饭”的现象，解决内部分配方面的不公平性。同时做到在医院薪酬分配体现“人力资源是医院第一资源，是战略资源，是构成医院核心竞争力的基本要素”的理念，将劳动、资本、技术、管理等生产要素纳入分配因素，向关键岗位与优秀人才倾斜，建立起收入与贡献的高度关联。今后将如何把医生组与护士组分开来考核，如何建立完善的考核机制仍需要进一步的探讨与研究，在实践中不断充实和改进。

参考文献

1 牛江平.医院绩效与薪酬管理实务［M］.广州:广东人民出版社,2008:2-14.

2 高万良.医院核心竞争力,理论探索与案例分析［M］.广州:世界图书出版公司,2002:6-10.

3 张英,余健儿.现代医院人力资源［M］.广州:广东人民出版社,2002:6-10

篇10：关于绩效考核的个人理解和说明

个人理解：

绩效=保质保量的完成本职工作+保质保量的完成超额任务

90或90分以上=绩效=保质保量的完成本职工作+超额完成本职工作或本职工作以外的其它工作任务以及其它贡献=优秀员工=岗位应得工资+岗位奖金+绩效奖金=晋升机会=企业发展=个人得到提升=前途无量

60或60分以上=保质保量的完成本职工作=合格员工=岗位应得工资=企业基本正常运行 60分以下=未保质保量的完成本职工作=岗位应得工资不保=岗位不保=再找工作 举例说明：

本人按质按量的完成了上级交代的宣传工作是合格员工可以拿到应得岗位工资。如果营业额超标还可以得到绩效奖金。

本人按质按量的完成了上级交代的宣传工作且按质按量的完成了部分或全部除宣传工作以外的其他工作是优秀员工，除可以拿到应得的岗位工资外还可以得到部分岗位奖金。如果营业额超标还可以得到绩效奖金。

本人未按质按量的完成上级交代的宣传工作也完成不了上级交代的其它超额任务是不合格员工，不应该拿到岗位应得工资，面临岗位不保，即使营业额超标也不应该得到绩效奖金。

本人未按质按量的完成了上级交代的宣传工作但按质按量的完成了部分或全部除宣传工作以外的其他工作是不合格员工，不应该拿到岗位应得工资，面临岗位不保，即使营业额超标也不应该得到绩效奖金。

综上所述，社会在发展，企业也必须发展，否者企业就只能面临倒闭。岗位工作竞争激烈，绩效考核逐渐普遍且势在必行，要想保住岗位工作拿到岗位应得工资就必须保质保量的完成岗位工作任务，如果没有绩效，如果没有考核，大家都混工资，结果就只有一个，再找工作，一直找工作，一直找没有前途的没有奖金的工作，甚至被社会淘汰。要想得到绩效奖金或晋升机会就必须在完成本职工作的前提下超额完成本职工作和完成除本职工作以外的其他工作任务或作出其它贡献。这样不但企业可以持续发展，我们自己也得到了提升，结果就会变成好的工作来找我们，我们来挑对自己更有发展前景的工作。这样，我们的人生才有了价值，才会被身边所有的人认可，被社会认可。

夏鸿