集团企业的企业文化（共6篇）
篇1：集团企业的企业文化
白沙集团的企业文化
（一）白沙的使命与追求
用智慧、科技和文化的力量使白沙集团在这个充满争议的行业成长为令人尊敬的“四满意企业”。
消费者满意：用精细化的服务，通过品牌使消费者获得愉悦。
政府满意：尊纪守法，诚信经营，为政府排优解难。
合作者满意：共生双赢，和谐发展。
员工满意：给为企业做出贡献的员工以实惠、舞台和未来。
白沙以“国家利益至上，消费者利益至上”为基础，用三大力量（智慧、科技和文化）把白沙与政府、消费者、合作伙伴山人及员工紧密地结合在一起，让每一位白沙人在实践长寿白沙的过程中，充分实现个人的价值与追求。
（二）白沙的核心价值观
3A·HOT有质量的热诚
三个A级能力（3A）
学习力：海纳百川，厚积薄发。白沙人以博大的胸怀接受一切先进的知识和经验，点滴积累，持续改进，不断超越。
凝聚力：天地人和，上下同欲。白沙对外奉行共生双赢、和谐发展，对内倡导员工与企业心手相牵、同舟共济使企业成为坚不可摧的金刚石组织。
创新力：与时俱进，创新每天。把握时代脉搏，引领行业潮流；今天比昨天做得好，明天比今天做得更好。
HOT白沙有质量的热诚
H－人性化设计
沟通：听；求真求善，换位思考；完工汇报，异常反馈。不仅提出问题，更要解决问题。培训：推行教练文化，创建学习型组织。
简明快捷：20:80原则，驭繁就简的思维方式，通达的预警系统，宽道窄距的扁平式结构。职业化：以此为生，精于此道，做一个让组织和团队放心的人。
O－有序
法理情：从情理法走向法理情，从混纯走向有序。
简约集约：责任明确，程序简洁，处理问题干净利落。
自信从容：整合资源，有条不紊，不打无准备之仗。
T－企业目标
长寿的企业：经营长寿企业；
长寿的品牌：打造强势品牌；
长寿的白沙人：不仅仅活着，更要快乐的生活。
（三）白沙的职业化
人才是白沙的核心资源。认同白沙文化的、具有职业素养的员工就是白沙的人才。做得好就是核心竞争力，做得不好就是核心破坏力。白沙最需要的是一批让组织和团队放心的员工。“四不唯”---人人都能成才。
白沙认为：不唯年龄，不唯学历，不唯身份，不唯资历，能科学地运用知识，解决实际问题的人；能将组织赋予的资源经尝好，保值增值的人；能把工作一千次、一万次做好的人，就是人才。
以此为生，精于此道。
职业化是白沙人生存和发展的价值与理由，是企业生存发展的希望所在。
投身白沙就要尊重白沙、珍惜职业，将个人目标融入企业目标，将小我融入大我，用岗位资源为企业增值。
积财千万，不如薄技在身。白沙要求每一个员工从业余选手变为具有核心专长与技能的职业选手，成为问不倒、难不倒的专家和能工巧匠。把平凡的事情做好一千遍就是不平凡。四类专家，五条跑道。
白沙鼓励员工沿着自己的专业跑道不断提升，努力营选出一种积极向上的氛围；白沙倡导简单而友好的人际关系，让员工明白做出业绩，真才实干，才有前途。
白沙的四类专家是营销、技术、管理及能工巧匠。
白沙的五条跑道是营销、技术、管理及能工巧匠跑道及行政晋升跑道。
职业化的基本标准：
（1）尊重职业：尊重职业意味着尊重责任、尊重承诺。答应的事情一定做好。
（2）遵守职业规范：从情感、观念到行为，都能严守职业规范，讲求职业道德。
（3）具有职业意识：干一行，爱一行，专一行。不做通晓百事但做不成一事的＂万金油＂。
4）职业追求：不断提升职业能力，追求职业生涯的更高境界。
职业化建设：三大机制+六大系统。
竞争淘汰机制：白沙破除身份所有制，实行零成本身份转换，通过竞争淘汰优化企业生态，逐步实现从官本位向人才价值本位的过渡。
激励机制：白沙尊重员工合理的利益追求，倡导为强者喝彩，建立以业绩、能力为主导，以物质激励为主、精神激励为辅的多元价值分配体系，打破高水平的＂大锅饭＂制度，让真正为白沙做出贡献的人过上幸福生活。白沙在价值分配中始终坚持：看过程更看结果，看表现更看业绩，看个体更看团队。
评价约束机制：白沙建立以目标责任为核心的评价约束机制，通过目标分解，传递市场压力；通过目标监控，确保生产运行；将任务指标的完成情况与奖惩机制挂钩，激发员工动力，促进目标完成。
基于战略的人力资源规划系统：白沙根据企业发展战略确定主业人才队伍和其他相关专业人才的培养、储备和开发，合理规划内部人才培养与外部人才引进，奠定坚实的人才基础。基于素质模型的潜能评价系统：白沙从组织战略、客户需要和竞争要求出发，总结各类高绩效员工的素质模型，使人才招聘和选拔建立在素质模型基础上，将合适的人放到合适的岗位。基于任职资格的职业化行为评价系统：白沙通过任职资格标准的建立及资格认证，牵引员工不断进步,为员工晋升与薪酬调整提供依据.基于KPI指标的考核系统：白沙建立分层分类的关键绩效评价体系，对中高层领导的考核强调结果指标，对中基层管理者的考核强调行为过程。
基于业绩与能力的薪酬分配系统：白沙员工的收入直接取决于员工对企业的贡献，付出的价值越大，回报就越高。
基于职业生涯的培训开发系统：白沙开放多条职业通道，并针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训课程，帮助员工提高终身就业能力。
白沙企业家团队：
白沙团队是一个坚强、和谐、职业化的团队，能够分享成果、分担风险、休戚与共，其态度、知识、技能、习惯具有与国际对话的能力。
白沙企业家团队的境界与风格：白沙企业家团队是决定企业命运的核心力量，是企业文化的倡导者和传播者，必须在长期和短期、公与私、大我与小我、卓越与平庸、有限的权利与无限的责任等重大问题上作出明智的选择。
（四）白沙的管理思想
核心理念
驭繁就简的思维方式；说到做到的执行能力；去掉多余，凡事找规律。
四大要素
讲诚信：信守对政府、对消费者、对合作伙伴、对员工的承诺，员工信守对组织的承诺。凡事找规律：去伪存真，去粗取精，由此及彼，由表及里。在真正掌握问题本质的基础上，以效率和效果为出发点，追求用最简洁、最直接、最有效的方式解决问题，最大限度减少无谓的时间、人力和物力资源的浪费。
二十字方针：系统思考，大胆设计，小心求证，柔性操作，风险防范。
五个反对：反对花拳绣腿，反对虎头蛇尾，反对繁文缛节，反对文山会海，反对好人主义。管理之术
战略与执行：以战略指标牵引和驱动各项工作，实现战略与执行联动，一线与总部联动，营销与研发联动。
信息整合：畅通的信息平台是白沙实现制度化管理的基础，任何人和部门不得隐瞒、截流信息，下级对上级透明、执行层对管理层透明，打破信息梗阻，消除信息孤岛，保持企业微系统循环畅通。
无缝连接：白沙要求部门之间、流程之间的衔接密不可分，每一项工作的上下游环节职责清楚，交接顺畅，系统联动。
绿色通道：白沙重视与员工、消费者、合作伙伴、政府和社会的互动交流，建立宽道窄距的沟通渠道，进行建设性沟通，减少人际冲突成本。
无边界协同：白沙重视整体利益，强化团队意识，倡导助人就是助己，鼓励主动承担责任，为最终成果的最大化做贡献。
一张纸制度：白沙推行一张纸制度，取消总结和汇报，一张纸的备忘录包括：题目、背景、问题、解决方案、机遇与风险、结论和审批。找到关键，抓住本质，言简意赅
重视质量
质量方针：追求零缺陷，支支品味优，心系消费者，科技创名烟。
质量控制：从源头加强质量控制，注重全程监控，降低质量损失。任何工作一开机选择正确的方向，做正确的事情。
唯一原则：白沙坚持责任唯
一、流程唯
一、标准唯一的管控原则，做到立法、执法、监督三权分立。
三不原则：不接受缺陷，不制造缺陷，不传递缺陷。
三大员：人人都是质量监督员，人人都是成本控制员，人人都是计划员。
三层次标准：合格质量、满意质量、迷人质量。
1：10：1000法则：在产品设计阶段就发现问题，付出的成本可能只是1块钱；在产品制造过程中发现问题，付出的成本也可能只是10块钱；等到产品流入市场才发现问题，付出的成本将难以估量。
质量终身追溯权：企业对造成问题的员工有终身追溯权，客户对企业有终身追溯权。
终身追溯权：谁砸企业的牌子，等于端掉自己的饭碗。企业对造成问题的员工有终身追溯权。崇尚科学
研发文化：研发就是要体现人文关怀，促进绿色文明。
跳出技术情结：市场需求就是研发的课题，要跳出技术看技术，把消费者需求用技术语言来实现，使资源得到节约、使产品贴近市场。
崇尚科学精神：白沙的研发人员要有实事求是的科学精神，既专注自我灵感的挖掘，又善于吸收外界先进资讯，敢于创新，甘于寂寞，不畏挫折，百折不挠。
营造创新氛围：白沙尊重劳动成果，保护发明专利，用宽松的创新氛围造就一支具有全球视野、开放心态的企业科学家群体；白沙尊重劳动成果，保护发明专利，用宽松的创新氛围造就一支具有全球视野、开放心态的企业科学家群体。
服务第一
发自内心的服务才是到位的服务。
快乐服务：服务本身就能带来快乐。白沙在为客户、为社会、为员工、为合作伙伴服务的过程中享受快乐，彻底告别官商作风。
惊喜服务：精彩源于细节，增值在于用心。用心就能做到最好，细微深处的人文关怀是最可宝贵的。
服务营销：白沙的服务是全员的、多层次的立体化服务，被服务者是最重要的，要想他之所想、急他之所急，在输出产品的同时输出文化和管理。白沙要求每一位营销人员都有人文底蕴和服务能力，能够为客户提供系统解决方案，成为客户顾问。
（五）白沙的战略思维
做长寿企业，走可持续发展之路。
铸造百年企业。铸造百年企业，是我们的理想与追求，更将是一次艰苦创业的漫长历程。一个人活得好不好，生命状态很重要。做企业跟做人一样，关键在于良好的生命状态。百年企业——自信、从容、创新、生生不息。
百年企业—3A.HOT。人事更替无常，但事业永恒。
绿色烟草。白沙认为，烟草不是夕阳产业，只要不断解决吸烟与健康、吸烟与环境的问题，它就会有持续的生命力。白沙致力于成为绿色烟草的代言人。从烟叶的种植、研发设计、生产制造、市场营销、到环境建设，全过程贯彻绿色概念。
专注核心。有所为，有所不为，做精做强主业，走稳健康发展。
品牌至上。致力于打造中国最具价值的品牌。提升品牌可持续经营能力，优化品牌的品质和气质。
市场导向。按订单组织货源，以最低的成本向客户提供更高价值的服务。实时响应，无论是对无法预测的供求变化，对潜在客户、合作伙伴、供应商和员工的需求情况，还是对竞对手的出人意料之举，都必须保持洞察力和动态反应能力。
人人都是企业的营销代表。珍爱品牌，忘我投入，用灵感和创意演绎品牌，用智慧和文化传播关怀。
客户导向。满足客户需求是组织设计的出发点，白沙建立以研发、制造、营销统一于争夺市场的主价值链，将外部市场需求转化为内部业务责任，提高组织整体对市场的响应速度。加减之道。
“加”意味着敏锐捕捉时机，迅速调配和组织资源，以最快的速度满足市场需要，实现预期目标。
“减”意味着通过理性分析，正确判断未来趋势，主动放弃企业的最弱项，聚焦核心及最具成长性的业务。加减之道要求企业对待事物要从宏观、长远和全局着眼，有所为有所不为。机会观：白沙应以战略的眼光去感知机会、把握机会，要敢于舍弃一些机会；利用机会要求有快速的市场反应能力，临门一脚要稳、准、狠。
资源观：白沙的一切资源都是组织的公共财产，任何人都不能将组织资源据为个人资源。资源的系统性：白沙的资源不仅包括货币资本和人力资本，还包括信誉、机会、品牌和政府、社会对企业的高度认同。资源的有限性：白沙的资源是宝贵而有限的，白沙将有限的资源放在最能帮助企业成长的地方。资源的无限性：只要我们学会有效的开发运筹资源的方法，资
源就可以无限的增多和增值。
成长观：白沙的成长基于理性思维与创业激情的有机结合，构建从个人理性迈向集体理性、从资源导向迈向价值导向的牵引机制，以人才牵引机会，以机会牵引发展，推动个人与组织的持续成长。
事件项目化：白沙的每项任务都遵循项目管理原则，目标明确、责任清晰、管理规范、流程简洁，每一项工作、每一个步骤都井井有条，每一项任务完成后都有总结，逐步建立并完善项目案例库，提高项目管理水平。过程文档化：白沙对项目管理采取档案制，从项目实施到结束的每一步骤、每一过程都有记录和签字，反映项目实施进度、效果和问题，使项目运作的每个阶段都有据可查、责任清晰。责任终身化：白沙实行项目终身追溯责任制，决策者是第一责任人，项目运作前首先要明确项目责任人的权利、责任和义务，项目实施者对决策者负责，项目决策者对公司负责，权责统一、终身追溯。
全员财务意识：理财不仅是财务部门的事，而是全体管理者和员工的责任，特别是企业中高层管理者、项目负责人和关键团队要学会理财。从算帐到理财：白沙的财务人员要树立战略、计划和预算思想，从帐房先生转变为理财高手。通过财务分析及时发现经营管理的短板，成为企业的会计师、诊断师、监督师。理财与理才：理财的前提是要学会理才。白沙不仅强调货币资金的运作，更强调对人才及其他资源的优化配置，用最小的投入获取最大回报。一一一
（六）白沙形象定位：鹤文化
白沙古井是白沙品牌之源。白沙是一口深邃的古井，企业创业者们发奋图强的意志和精神，犹如绵延不绝的源头活水，不断滋润和浸育着一代又一代白沙人。
白沙在传承文化的同时迈出了二次创业的步伐。千年古井的源头活水已经聚集成一面清澈的湖，最终将与辽阔壮丽的大海融为一体。
白沙以海纳百川的气势、兼收并蓄的胸襟，不断吸纳优秀的物质和精神文明成果，推陈出新、越飞越高。
鹤是白沙文化的象征。体现为：自信、从容、稳健与和谐共生。
自信：鹤的自信源于自身的勇气和生存的实力。白沙的自信源于过去的积累、现实的努力和对未来的把握，白沙潜心修炼，蓄势待发，一飞冲天。
从容：鹤的姿态优雅、从容，但时刻警惕着环境的变化。白沙严格按照职业规程从事实业经营，处理问题井然有序、从容不迫，并且始终保持快速地反应能力，在从容中保持警觉，在有序中保持敏锐。
稳健：鹤虽然飘逸，但却脚踏实地、步履稳健。白沙的风格就是谦虚谨慎、求真务实，认准方向以后，一步一个脚印地奔向目标，永往直前。
合作：鹤是群居动物，特别是在飞行的过程中，都是结队而行、互相借力。白沙是所有员工的家园，白沙的事业是每一个员工共同的事业，和谐共生：为了生存，鹤一直保持与自然环境和谐共生的关系，不参与无谓的纷争与冲突。白沙对内倡导精诚团结，对外强调与社会环境和谐共生。
七）白沙品牌定位：飞翔文化
鹤舞白沙，我心飞翔。她传达给消费者的意境是：创造的手、飞翔的心。
飞翔文化的基础在于“和”，在于企业内外环境要素的和谐统一。和则生、和则顺、和则达、和则旺。
飞翔文化的境界在于不断突破、不断创造、不断拓展品牌和企业的成长空间，使消费者在享受白沙产品的同时，感受心灵和思想的自由飞翔。
品牌的价值：白沙品牌是白沙企业形象的象征、实力的展现和文化的凝炼，是所有白沙人共同的财富，也是企业最宝贵的资源，白沙人象维护自己的生命一样维护自己的品牌。
品牌的内涵：用科技、文化和服务提高产品品牌的附加值。科技更多地是解决产品的功能问题，文化解决的是产品的气质问题，服务则是科技和文化的载体。以科技打造品质、以文化丰富内涵、以服务体现关怀将是白沙品牌的成长之路。
牌建设：品牌建设是一个充满挑战与机遇的过程，也是一个需要持之以恒地精耕细作的过程，更是白沙人展示智慧、演绎激情的过程。
品牌建设目标：三度+三性。三度：知名度、美誉度和忠诚度。三性：获利性、拓展性和持续性。
品牌之本：人品是品牌的基础，好的人品才能创造好的品牌。白沙要求每一名员工都确立高尚的道德标准，培育良好情操，依靠好人品，生产好产品。
品牌之魂：质量是品牌的生命，产品的高质量才能保证品牌的高知名度。白沙对质量的追求永不放松，确保每一件产品都是精品。
（八）白沙文化精髓：“和”文化
自然生香，天赋醇和。一个“谐和”发展的企业所打造的品牌，不仅会具有“醇和”的物理品质，也会散发优良的人文品质。
和为贵。为了一个共同的目标，肝胆相照，精诚团结，既发挥各自的专长，又彼此支撑。和是赢。和是多赢和持续地赢。
和而不同。在团队建设上，既承认差异，又尊重差异，既强调和谐统一，又扬长避短、趋利避害。把不同年龄、不同经历、不同结构、不同性别的人打迄成金刚石团队，形成最大的合力。
和是对优势的集约。不断提升对优势资源的集约与经营能力，构成企业的核心竞争力。“天时不如地利，地利不如人和”。只要组织内部和谐，上下齐心合力，就能无往而不胜。在“天—地—人”中，“人”具有最高的地位；在“时—利—和”中，“和”具有最高的价值。是一种精神。
和是白沙企业素质的真实表达。“和”是中国思想文化中最完善最富生命力的体现形式。在产品基本同质化的今天，产品的核心竞争力是什么？是附加值——企业素质。
篇2：集团企业的企业文化
优秀企业文化，是企业管理的灵魂，是企业凝聚和激励全体员工的精神内核。集团文化就是企业集团的文化，反映的是企业集团和企业集团员工的思想与行为。统一的、优秀的集团文化，对内，可以规范企业集团所属成员单位和员工的行为；对外，可以展示企业集团的竞争力和整体形象，并将有效化解文化冲突，达到文化认同，逐步实现行为的一致，形成集团强大的向心力与凝聚力。对于大型集团企业而言，要建设真正意义上的一体化企业集团，必须建立与之相适应的统一的、优秀的集团文化。
一、建设统一的集团文化的重要意义
企业集团是适应现代生产力发展和市场经济要求而产生的一种企业组织形式，经营良好的企业集团，可以在更广阔的领域调动资金、资源、人力、技术、品牌的优势，集中力量应对不断变化的市场态势，抓住机遇，最大限度地开拓和巩固市场份额。企业集团已经成为当今发达国家的重要经济支柱，也是一个国家参与国际竞争的重要力量。发挥企业集团的优势，就要不断提高集团管理控能力。集团化管理的本质是建立战略管理系统和文化共享平台，通过统一的奋斗目标、发展战略、企业理念、行为规范，实施一体化管理和协调运作，从而充分发挥其规模经济效应和范围经济效应，最大限度地提升公司系统的整体效率和效益。
随着我国经济体制改革的不断深入，在企业间横向联合的基础上，企业集团在我国经济生活中所起的作用也日益增大，地位也日趋重要。尤其是我国的中央国有企业，绝大多数是大型的集团企业，大多分布在关系国家安全和国家经济命脉的重要行业和关键领域，是我国国民经济的重要支柱，占有着重要的地位。近年来，我国为了调整国有经济布局和结构，促进企业资源优化配置，国资委以培养和发展具有自主知识产权、知名品牌和国际竞争力的大公司大企业集团，进一步提高国有经济的控制力、影响力和带动力为目标，在发挥市场配置资源的基础性作用前提下，通过并购、重组等措施实现优势互补，推进结构调整，实现国有资本向重要行业和关键领域集中，截至XX年底，中央企业已由XX年的196家调整为129家。
中央企业的重组整合，导致中央企业规模越来越大，数量越来越少，实力越来越强。而调整重组绝不仅仅是一种经济现象和经济行为，也是一种文化现象和文化行为，是一个对所属成员单位文化进行不断整合、融合、超越、创新的过程。企业文化的一致是大型企业集团增强凝聚力和控制力的重要纽带。没有统一性的企业文化建设要求，就不能形成统一的企业文化氛围、统一的企业形象和统一的企业品牌。国务院国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》 中明确指出，“大型企业集团要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团文化，保持集团内部文化的统一性，增强集团的凝聚力、向心力，树立集团的整体形象”。中央企业建设统一的集团文化，提高集团企业发展的软实力，推动企业科学发展，对我国经济发展有着很现实的意义。
二、建设统一的集团文化的主要途径
建设统一的集团文化建设，关键是抓住“统一”，对集团文化建设进行统一领导、统一规范、统一内容、统一实施，在坚持集团公司文化权威性的基础上，调动基层企业建设统一集团文化的积极性，实现集团文化的落地。
首先，要加强对集团文化建设的统一领导。企业文化组织管理体系是企业文化能否整体有序推进并取得预期效果的重要保障。特别是在建设统一的集团文化工作中，更需要建立健全与之相适应的组织管理体系，通过“集团化”运作的方式，确保实现优秀企业文化建设理念一致、目标同向、品牌统一、标准看齐的工作目标。因此，必须切实加强公司企业文化建设的统一领导，成立由集团公司主要领导任组长、分管领导任副组长、相关职能部门负责人为成员的企业文化建设领导机构，负责整体规划部署公司企业文化建设工作。所属各层级企业，要结合实际，建立健全企业文化工作组织体系，完善工作推进机制，全面落实企业文化工作责任。形成集团公司总部抓部署，各层级公司抓落实，员工广泛参与的工作格局。集团公司总部作为集团文化的组织领导者和推进者，要对集团公司的企业文化体系进行统一部署，统一规划，明确企业文化建设的发展目标、工作要求和重点措施。所属各层级企业要制定贯彻落实集团公司企业文化建设规划的实施意见和工作方案，明确工作重点和保障措施。
其次，要统一集团文化的建设内容。一是要推行统一的基本价值理念体系。建设统一的优秀企业文化，价值理念体系是核心内容，统一的价值理念既能够统一企业的外部形象、规范企业的经营行为，又能够直接促成企业发展目标的同向。集团公司要在对所属企业文化进行整合的基础上，逐步确立全体成员企业和员工认同的由核心价值观、使命、愿景等构成的公司基本价值理念体系，树立公司统一的价值观。要坚持用统一的价值观指导全局工作，贯彻到公司的生产经营各个环节，融入到公司工作的各个方面。二是要制定和实施公司统一的行为准则。制定公司行为准则，形成全体员工共同遵守的行动指南，指导和规范公司全体员工在处理公司事务和开展正常业务过程中，自觉遵守公司的价值观、道德规范、行为标准。三是要建立健全公司统一的企业文化管理标准。根据工作实际，组织编制公司的企业文化管理标准，明确各层级企业在企业文化建设中的工作任务和主要职责、工作程序和管理标准，形成公司统一的企业文化管理标 准体系，推进企业文化标准化建设，全面提升企业文化管理水平。
再次，要大力推进集团文化的落地。加强集团公司核心价值理念体系的整合传播。按照全公司“一盘棋”的思想，综合运用多种载体手段，通过开展企业文化宣传教育、企业文化活动、企业文化产品生产、企业文化环境建设等手段，大力宣传集团公司的核心价值观。采取座谈、讨论、宣讲、培训、演讲、竞赛等多种形式，引导员工深刻领会集团公司核心价值观的科学内涵和本质要求，促进全体干部员工认知、认同、共享、遵循公司基本价值理念体系。要把集团公司核心文化理念落地于制度建设。按照公司核心理念要求，建立健全各项规章制度，实现价值观的制度化；全面清理、修订各项规章制度，使公司制度体系与公司统一的价值观保持高度一致；加强公司规章制度的整合，促进全公司制度标准的统一、上下级单位制度的匹配、不同类别制度的协调、新旧制度的衔接，促进全公司制度建设的一体化、标准化、协同化。要采取多种形式，综合运用各种有效方式，积极推进核心价值观落实到员工的行为中，实现企业文化在经营管理、制度建设、员工行为上真正落地
篇3：企业集团如何构建统一的集团文化
一、建设统一的集团文化的重要意义
企业集团是适应现代生产力发展和市场经济要求而产生的一种企业组织形式, 经营良好的企业集团, 可以在更广阔的领域调动资金、资源、人力、技术、品牌的优势, 集中力量应对不断变化的市场态势, 抓住机遇, 最大限度地开拓和巩固市场份额。企业集团已经成为当今发达国家的重要经济支柱, 也是一个国家参与国际竞争的重要力量。发挥企业集团的优势, 就要不断提高集团管理控能力。集团化管理的本质是建立战略管理系统和文化共享平台, 通过统一的奋斗目标、发展战略、企业理念、行为规范, 实施一体化管理和协调运作, 从而充分发挥其规模经济效应和范围经济效应, 最大限度地提升公司系统的整体效率和效益。
随着我国经济体制改革的不断深入, 在企业间横向联合的基础上, 企业集团在我国经济生活中所起的作用也日益增大, 地位也日趋重要。尤其是我国的中央国有企业, 绝大多数是大型的集团企业, 大多分布在关系国家安全和国家经济命脉的重要行业和关键领域, 是我国国民经济的重要支柱, 占有着重要的地位。近年来, 我国为了调整国有经济布局和结构, 促进企业资源优化配置, 国资委以培养和发展具有自主知识产权、知名品牌和国际竞争力的大公司大企业集团, 进一步提高国有经济的控制力、影响力和带动力为目标, 在发挥市场配置资源的基础性作用前提下, 通过并购、重组等措施实现优势互补, 推进结构调整, 实现国有资本向重要行业和关键领域集中, 截至2009年底, 中央企业已由2003年的196家调整为129家。
中央企业的重组整合, 导致中央企业规模越来越大, 数量越来越少, 实力越来越强。而调整重组绝不仅仅是一种经济现象和经济行为, 也是一种文化现象和文化行为, 是一个对所属成员单位文化进行不断整合、融合、超越、创新的过程。企业文化的一致是大型企业集团增强凝聚力和控制力的重要纽带。没有统一性的企业文化建设要求, 就不能形成统一的企业文化氛围、统一的企业形象和统一的企业品牌。国务院国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》中明确指出, “大型企业集团要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团文化, 保持集团内部文化的统一性, 增强集团的凝聚力、向心力, 树立集团的整体形象”。中央企业建设统一的集团文化, 提高集团企业发展的软实力, 推动企业科学发展, 对我国经济发展有着很现实的意义。
二、建设统一的集团文化的主要途径
建设统一的集团文化建设, 关键是抓住“统一”, 对集团文化建设进行统一领导、统一规范、统一内容、统一实施, 在坚持集团公司文化权威性的基础上, 调动基层企业建设统一集团文化的积极性, 实现集团文化的落地。
首先, 要加强对集团文化建设的统一领导。企业文化组织管理体系是企业文化能否整体有序推进并取得预期效果的重要保障。特别是在建设统一的集团文化工作中, 更需要建立健全与之相适应的组织管理体系, 通过“集团化”运作的方式, 确保实现优秀企业文化建设理念一致、目标同向、品牌统一、标准看齐的工作目标。因此, 必须切实加强公司企业文化建设的统一领导, 成立由集团公司主要领导任组长、分管领导任副组长、相关职能部门负责人为成员的企业文化建设领导机构, 负责整体规划部署公司企业文化建设工作。所属各层级企业, 要结合实际, 建立健全企业文化工作组织体系, 完善工作推进机制, 全面落实企业文化工作责任。形成集团公司总部抓部署, 各层级公司抓落实, 员工广泛参与的工作格局。集团公司总部作为集团文化的组织领导者和推进者, 要对集团公司的企业文化体系进行统一部署, 统一规划, 明确企业文化建设的发展目标、工作要求和重点措施。所属各层级企业要制定贯彻落实集团公司企业文化建设规划的实施意见和工作方案, 明确工作重点和保障措施。
其次, 要统一集团文化的建设内容。一是要推行统一的基本价值理念体系。建设统一的优秀企业文化, 价值理念体系是核心内容, 统一的价值理念既能够统一企业的外部形象、规范企业的经营行为, 又能够直接促成企业发展目标的同向。集团公司要在对所属企业文化进行整合的基础上, 逐步确立全体成员企业和员工认同的由核心价值观、使命、愿景等构成的公司基本价值理念体系, 树立公司统一的价值观。要坚持用统一的价值观指导全局工作, 贯彻到公司的生产经营各个环节, 融入到公司工作的各个方面。二是要制定和实施公司统一的行为准则。制定公司行为准则, 形成全体员工共同遵守的行动指南, 指导和规范公司全体员工在处理公司事务和开展正常业务过程中, 自觉遵守公司的价值观、道德规范、行为标准。三是要建立健全公司统一的企业文化管理标准。根据工作实际, 组织编制公司的企业文化管理标准, 明确各层级企业在企业文化建设中的工作任务和主要职责、工作程序和管理标准, 形成公司统一的企业文化管理标准体系, 推进企业文化标准化建设, 全面提升企业文化管理水平。
再次, 要大力推进集团文化的落地。加强集团公司核心价值理念体系的整合传播。按照全公司“一盘棋”的思想, 综合运用多种载体手段, 通过开展企业文化宣传教育、企业文化活动、企业文化产品生产、企业文化环境建设等手段, 大力宣传集团公司的核心价值观。采取座谈、讨论、宣讲、培训、演讲、竞赛等多种形式, 引导员工深刻领会集团公司核心价值观的科学内涵和本质要求, 促进全体干部员工认知、认同、共享、遵循公司基本价值理念体系。要把集团公司核心文化理念落地于制度建设。按照公司核心理念要求, 建立健全各项规章制度, 实现价值观的制度化;全面清理、修订各项规章制度, 使公司制度体系与公司统一的价值观保持高度一致;加强公司规章制度的整合, 促进全公司制度标准的统一、上下级单位制度的匹配、不同类别制度的协调、新旧制度的衔接, 促进全公司制度建设的一体化、标准化、协同化。要采取多种形式, 综合运用各种有效方式, 积极推进核心价值观落实到员工的行为中, 实现企业文化在经营管理、制度建设、员工行为上真正落地。
篇4：大型企业集团需建立企业文化生态
影响集团文化形成的因素有很多，比如集团的形成方式，“先有儿子、后有老子”的集团企业面临全集团的文化整合问题；比如集团下属企业的业态和地理分布，多行业经营、跨地区发展的集团企业，其价值体系就要受到更多因素的影响；还有行业特点、管理习惯、领导风格等等。透过千变万化的集团特点，仁达方略咨询公司提出了大型企业集团应该建设企业文化生态的核心观点。所谓文化生态，其核心含义是指集团企业内部文化倡导有主有次，文化实践丰富多彩又形散神不散，集团内部各种要素和谐共生；同时，整个集团与外部又形成相容相生的关系。这种生态还具有自我调节和主动回应的能力。
集团文化类型
我们可以将集团与分、子公司的文化关系分为以下几类：
一元型：母子公司的文化高度统一。一元型的文化管理基于人力资源、公司战略和品牌管理等方面的高度统一。比较典型代表是连锁经营类企业，像麦当劳、沃尔玛等公司，他们对企业要求有高度认同，集团成员对母公司的文化几乎没有任何弹性的变动空间。
紧密型：母子公司的文化在主体上一致，但具有一定的弹性空间。这种文化特征源自母子公司的业务单一。母子公司行业及职业的特点相近，没有产生大的外在文化差异，文化管理的内容及方式潜移默化达到一致。但他们的文化管理不像一元型文化管理模式一样，明确要求子公司的高度一致性，而是要求在使命、愿景、价值观等统一的条件下，允许子公司根据地域、经营环境等情况，有一定的差异。这类模式多见于业务相近的集团公司，比如中国电信、中国移动等。
多元型：母子公司文化仅保持基本一致，注重共同价值观的管理。这种类型的文化管理模式一般是多元化战略的集团公司，由于各子公司在业务上的多元化，母公司期望通过文化输出的方式加强下属各成员企业的协调与一致性，但因为多元化业务的行业以及职业文化差异，母公司除了在共同价值观上有所作为外，在其他文化层面上则很难达到高度统一，因此这类型的文化管理模式是母公司有规范的文化传播渠道和固定的方式，但只能局限在精神层面，其他层面的文化管理方式则较少，典型的公司如美国通用电气。
离散型：母子公司文化不统一而且凌乱。母公司对子公司主要以硬控制为主，如财务制度、投资制度、人力资源制度等，企业文化输出较少，或者既不规范又很零散，如仅仅是一些宣传口号或者行为准则，在实际集团管理模式中很少去实践它，兼并重组而形成的集团在未整合前多属于此类。
如图所示：
集团文化建设的三条定律
在文化生态的理论大框架下，集团文化建设有三条定律：
第一条：集团文化是企业集团的文化，而不是集团公司(总部)文化，但是，是由集团公司(总部)发动和推行的。这个定律，明确了集团文化建设中企业集团总部和所属企业的角色、地位和作用。集团公司在推动集团文化建设的过程中，要防止将集团公司文化等同于甚至是取代企业集团文化的倾向。这样一来，要么是忽视了集团文化建设对子公司的要求，变成了集团公司本身的文化建设，没有从一个整体上考虑子公司企业文化与企业集团文化的统一性，破坏了企业集团的整体文化形象；要么是完全忽视了子公司的独特性和多样性，将集团公司的文化建设移植到子公司，将“统一性”变成了“同一性”，使得企业文化不符合企业发展的要求，失去了企业文化对企业经营管理的促进作用，而且往往恰得其反。
在进行集团文化建设的时候，什么企业应该包括进来，什么企业可以包括进来，这不但与集团公司的目的有关，也与企业集团中成员企业的层次有关，更与集团公司的管控能力有关，也就是说，与企业集团的管控模式有关。不同的管控模式，体现了企业集团中集团公司和其他成员公司的联系紧密程度和业务相关程度，也决定了应该在何种层次上将成员企业纳入到集团文化建设之中。
说集团文化建设与集团管控模式有关，需要简要介绍一下集团管控。一般来说，集团管控模式分为三种：财务管理型、战略管理型、运营管理型。
考虑到企业文化的管理学属性，企业文化本身就是管理方式。由于不同集团企业文化不同，也是企业管理类型不同，对下属企业的文化辐射程度也就不同，像财务管理型管控模式之下的企业，因集团对其所占股份比例小，集团对此类所属企业只能影响不能控制，也就是说文化影响力很小，但是弱影响也是一种影响，是文化生态的弱势和附属；运营管理型，集团对所属企业采取的是一种高度集权的管理方式，强调大一统，统一意志和统一的价值观体系，不允许下属企业在价值观体系上有自己的个性。这种文化是集团企业文化生态的一个变种，是一元生态，不具有代表性；战略管理型集团企业内部，有主有次，有收有放，跟我们通常语境里的生态系统很像。此外，集团企业当中最大量存在的是上述三种管理类型的混合，这就形成了一个复杂多样的集团管控模式，显性的管理手段转化到精神层面就形成了复杂多变又井然有序的文化生态。
第二条：集团文化建设是包括两个层次、多个主体的企业文化建设。这里的两个层次是指集团公司(总部)和企业集团其他所属各成员机构两个层次，他们之所以被当作集团文化建设的两个不同层次，是从他们在集团文化建设中的角色、地位和作用出发的，集团公司(总部)是集团文化建设的发动者和推行者，企业集团其他所属各成员机构则更多的是参与者和执行者。多个主体是指集团文化建设中，有企业集团所属的各成员机构参与，共同进行集团文化建设。两个层次和多个主体，他们指称的对象是相同的，不同的是对他们分析的角度，两个层次是从整体上看，多个主体是分解来看，体现的是集团文化建设主体的多样性。
集团文化建设的两个层次和多个主体的特点，是集团文化建设必须充分考虑的前提条件，对集团文化建设在类型、建设方法、关注重点、建设路径等方面都提出了不同于单个企业文化建设的独特性要求。
第三条：集团文化建设是两条路径的结合，一条是自上而下的指导路径，一条是自下而上的实施路径。对于中国的集团公司而言，经历了最初的发展阶段，规模正一步步扩大，企业在实行战略扩张的同时，各种问题随之而来。其中多种因素硬性结合后带来的消化不良是最亟待解决的问题之一，对于并购后的忧思及应对措施充斥各大媒体，更多的专家学者提出了文化整合的种种手段，提出如何让两种文化融合。我认为，跨国公司也好，国内大型企业集团也好，不必一定非要在集团范围内建设一种大一统的企业文化，如果在集团内不同产业、不同地域的分公司或子公司，采取过于统一的企业文化理念，就会容易在集团公司的发展中造成僵化的趋势。因此，要大力倡导在大型集团公司建立集团文化生态。
企业文化与其他文化体系的互动关系
以中国华电集团公司为例，华电国际公司目前参控股企业已达134家，随着公司发展速度不断加快和规模不断扩张，管理范围还会不断扩大。在一个单一化的企业里，管理不同利益相关者已经是很困难了，而在一个集团公司中，复杂因素又会进一步增加，每一个基层企业都有自己的利益相关者，都有自己独特的企业文化，而且通常都有自己鲜明的管理风格，不可能在全集团范围内建设一种大一统的企业文化，如果不同地域的分公司或子公司都采用同一的企业文化模式，就容易在公司的发展中造成僵化的趋势。因此，在企业文化建设中，华电集团着眼于建立“一主多元”的企业文化格局，坚持以本部为依托、以基层企业为基础的原则，在对各基层企业的文化进行适度整合的基础上，形成了共同的理念识别系统。在这个共同理念识别系统的指导下，允许并鼓励公司所属各单位子文化的培育、创造和个性发展。所属各单位子文化的成熟与健康发展，又成为公司企业文化向纵深发展的坚实基础。由此形成的理念体系，能够适应与协调公司集团化管理运营，符合企业文化建设和企业管理的内在规律。
我们再进一步解释一下“一主多元”的集团文化建设思路。所谓“一主”是指企业文化的统一性，即共性；所谓“多元”是指企业文化的差异性，即个性。文化的一致是企业灵魂的统一，是企业的重要纽带。没有统一性的文化建设要求，就不能形成统一的企业文化氛围、统一的企业形象和统一的企业品牌。各企业必须正确处理集团公司母文化与企业子文化的关系。华电集团的企业文化《建设纲要》明确规定：以统一的公司使命、公司愿景、公司精神、核心理念、经营宗旨、行为规范和形象标识规范集团文化，保持集团内部文化的统一性。在坚持统一性的同时，要贯彻“一主多元、各具特色”的指导思想，大力培育多元化的企业文化。公司所属企业遍布大江南北，企业形成历史、规模特点、构成素质、所处环境和地位作用各不相同，必然存在强烈的文化差异。在这种情势下，华电集团坚持“一主”与“多元”相结合，确立“系统思考、立体推进、全方位建设”的工作思路，鼓励基层企业从自身实际出发，认真总结分析企业的发展历史和发展趋势，深入挖掘企业文化积淀，在统一性要求指导下探索和培育具有本企业特色，更具操作性和适应性的特色文化。培育多元化的企业文化，还要在主文化的引领下，努力推进企业文化多元建设。如在安全生产工作中培育“人员零违章、设备零缺陷、安全零事故”的“三零”安全文化，在市场营销工作中培育“拓展市场、竞合共赢”的营销文化，在设备管理工作中培育“勤于巡检、勤于监督、勤于维护”的“三勤”文化，在检修工作中培育“下道工序是客户、严格标准求精艺”的质量文化，此外还有廉政文化、社区文化、景观文化等等，各企业都要完整把握，全方位积极探索。总之，要通过上上下下的共同努力，形成公司系统既有整体优势又有个性彰显、完整的全方位立体化企业文化建设体系。
企业文化生态建设
华电集团的案例为我们进一步揭示了企业文化生态的涵义。企业文化生态表明企业文化体系是一个具有自我调节、自我完善和自我更新能力、具有不同层次的完整系统，不仅具有强大的生命力，而且还与其他文化体系相适应，互为依赖，和谐共生；其他文化系统不仅包括整个社会、地区的政治、经济、人文等，也包括公司各自内部的子文化。
在企业文化生态体系中，我们始终强调企业是一个有机的整体，企业所属各单位必须适应和服从企业的一体化管理，局部发展要服从整体规划，局部利益要服从全局利益；企业每一位员工必须自觉认同企业文化，并以其不断熏陶自己的思想感情，审视和约束自己的日常言行，坚持个人智慧服务于集体目标，个人发展与企业发展协调一致。
与此同时，在企业文化生态体系中并不排斥个性文化的存在。对于一家区域性集团公司甚至全国性集团公司、以及实施“走出去”战略的跨国公司来说，在不同的地区、不同的产业、不同的子公司、不同的职能部门或者不同的年龄段、不同的学历的职员之间，会有不同的子文化。以华润集团为例，其主营行业包括零售、地产、啤酒、食品加工及经销、纺织、微电子、石油及化学品分销、电力、水泥等，而这些产业又分布在全国不同地区，集团整体上要有能够包容不同子文化的大文化体系。华润的核心价值观是“实现股东价值最大化和员工价值最大化”，这是下属每个企业、每个产业的基本准则。但同样是实现股东价值最大化和员工价值最大化，啤酒行业和房地产行业的企业不可能用同一种思维方式和行为方式。即使在华润啤酒内部，又有很多不同地区、不同规模的企业，如哈尔滨的新三星、吉林的华丹、辽宁沈阳的雪花、成都的蓝剑、合肥的零点以及浙江钱啤等，东北、西南以及华东地区在思维方式、语言表达方式和行为方式上表现出不同的特点。
企业文化生态循环
企业文化的生态循环
从过去20年跨国公司实际发生的情况来看，从20世纪80年代中期到90年代中期，大型跨国公司一直都希望产生出一个把公司作为一个整体来看待的全球文化，他们寻求一套统一的价值观、信仰、规则、制度、行动和行为，甚至着装。然而，实践证明，文化上的高度一致性是不现实的，跨国公司提出了“全球思考，本土行动”的经营理念。这与我们所提出的企业文化生态体系中“一主多元，尊重个性”是一致的。
这样看来，集团要统一文化的本质而不是文化的做法。可以说，价值观是企业文化的本质，制度和行为规范是企业文化的做法，形象层是企业文化的表现形式。企业文化建设更重要的是统一企业文化的本质，本质统一了，做法可以根据具体的情况改变。在IBM，员工一律穿黑色西装、白衬衣，打黑色领带，所有员工打卡上班，等等。而在微软，员工主导自己的工作，没有“打卡”的制度，上下班时间基本上由自己决定，等等。但是，虽然IBM和微软的做法差别如此之大，他们的文化本质都是一样的，那就是平等。在企业中没有谁有特权，不论是领导者还是普通员工，大家是平等的。而关于IBM和微软，还有一个广为流传的故事，说的是IBM和微软要进行一次谈判，IBM的人员改变了自己的一贯风格，特意购买了牛仔裤和T恤，而微软的人员，也特意穿上西装，打着蹩脚的领带，当双方见面的时候，双方不禁哈哈大笑，为自己和对方的行为觉得有趣。集团生态文化的建设是系统和长期的工作，尽管艰难，但是只要遵循其内在规律进行着力建设，就会产生自发的强大的内在驱动力!
篇5：建设集团企业文化的价值(稿件)
在当今市场竞争日益激烈的时代，集团公司作为参与地方经济建设的军转民企业，经过十多年的努力，集团公司已进入可持续发展时期，面临日益严重的生存环境，如何转变传统的思维意识与业务拓展方式，实现又好又快的发展，在此阶段唯有突破传统意识的束缚，创新发展方式，才能推动经济可持续发展。如何树立全新的思维意识，笔者认为首先要充分认识集团公司企业文化的价值，挖掘其内涵，塑造独特的企业文化，并使其不断增值，才能在竞争异常激烈的市场中谋求新的发展，才能增强集团公司的综合实力。
一、公司企业文化的价值
企业文化系企业软实力范畴，在企业内部，主要表现为：企业文化凝聚力，策划创新力、决策执行力等；在企业外部，主要表现为：企业具备良好的社会公信力，影响力和号召力，并能够获得有利于推动企业发展的政策扶持、公众评价、人际和谐等发展环境。几年来，集团公司全体员工在经营班子带领下敢于拼搏、积极进取，从而实现了集团公司各项事业的快速发展，赢得了良好的社会声誉。在事业发展实践中，我们努力挖掘核工业“艰苦奋斗、敢于拼搏”光荣传统的精髓，消化吸收优秀施工企业的先进企业文化，初步形成了独具特色的企业文化，在公司发展壮大的历程中发挥了重要作 1
用，已成为集团公司迈向核心生存，连接过去、现在和未来，不可分割的无形纽带。
企业文化对外是企业一面鲜艳的旗帜，对内是一种向心力、感应力。是企业在市场上的声誉、品牌和企业精神、员工素质等综合表现。一个企业真正有价值、有魅力、能够流传下来的东西不是产品，而是文化，所以说，企业文化一直在发挥不可替代、不可估量的作用。集团公司在长期的施工实践中铸就的建筑产品在人们心中也许会逐渐淡忘，但形成的“筑造时代精品、建设美好生活”的企业宗旨、“至诚至信、开拓创新”的企业精神、“创业精神，职业化管理；全程控制，追求卓越”的管理理念等公司核心价值体系却将永远是影响公司竞争力的长期性、基础性和战略性的要素，是公司赖以生存发展的不可或缺的无形资产，是公司管理和运行状况的一面镜子，是公司长盛不衰的要诀。
企业文化源自员工，又时时影响、引导员工和塑造员工。因而，在企业文化强烈渲染与感召下，员工用心在每一个环节、细部，每一道工序进行精细施工，认真把关，让建筑物成为艺术品，成为建筑文化的精品。同时，企业精神、企业形象、企业品牌、服务理念等，又通过员工的举止行为体现出来，并直接作用于建筑产品。一个优秀的建筑企业，它必然有优秀的建筑文化，以及创造建筑文化的一个强有力的团队。
二、现阶段公司文化价值的缺失
企业文化在集团公司的发展过程中发挥着举足轻重的作用，但在当前企业文化建设过程中，由于认识不足，宣传不到位，在实际工作中还有一定的缺失。
由于员工在认识上的不足乃至偏差，在公司发展规划、工作安排中，都缺少企业文化这一重要部分，即使提及，也是零散不成系统，缺乏有力的措施和创新。企业文化的建设并使其增值，都要依靠全体员工群策群力，各部门齐心协力，可以说是人人有责，是全体员工共同行为的结果。由于集团公司发展历程不长，企业精神挖掘深度不够，公司理念还不够鲜明，加之教育传播不够，使许多员工对企业文化的宗旨及内容存在模糊认识，只看到了公司的业绩而忽视了精神，看不到的企业文化与公司竞争力是相互促进、相得益彰的。需知员工对企业文化的重要性就像对待工程质量、施工安全的重要性一样，自觉地发挥积极性与创造力，大处着眼，细处入手，使高速公路、高楼大厦在手中建造起时，企业文化的价值也与时俱增。
三、如何使公司的企业文化增值
（一）转变企业文化思想认识
集团公司经济经过六年多的快速发展，经济规模、发展质量都达到了历史上最好水平时期。但是，面对竞争日益激烈的建筑业市场，我们要想不断创造辉煌业绩，提升核心竞
争力，获得持续发展，必须转变对企业文化的思想认识，提炼独具“核西南建”特色的优秀文化，使之成为全体员工共同遵守和奉行的价值观念、基本信念和行为准则。
企业文化是由经营文化、管理文化、制度文化等相互关联的文化构成的有机体。先进的企业文化，是先进文化的重要组成部分，是落实科学发展观的具体体现。在构建的过程中，各级领导必须要扭转偏重硬件、忽视软件，注重生产，轻视文化的传统思维惯性和做法，把培育企业文化当作公司做强做大的力量源泉和关键环节。认识到企业文化建设不仅与公司经济效益紧密联系，对公司的社会形象、长远发展都有至关重要的影响，把企业文化建设提到战略高度，通过企业文化建设培养公司核心竞争力。
（二）不断学习、积极创新是企业文化的根本所在集团公司面临的市场环境、经营条件等均处于不断变化之中，公司的应对策略乃至思维方式、组织方法等也需相应调整。因此，建设学习型组织，不断学习，积极创新，是企业文化积累和完善所必须的。否则，公司就会落后、倒退，甚至被淘汰。企业文化是公司发展的不竭动力，我们不能脱离公司生产经营去空谈企业文化建设，也不能肤浅地把企业文化仅仅看作是公司员工文化生活，这样将走进表里不
一、离开主体的误区。企业文化走向成熟的一个重要标志，就在于公司能否自觉地、有成效地将企业文化理论应用到公司发
展战略、施工生产经营管理、公司形象展示、全体员工的思想行为表现等各个方面，通过文化潜移默化的影响，规范公司的经营方向，进一步明确集团公司的发展目标，促进公司的进一步发展。
当前，集团公司号召全体员工要以改变工作作风为重点，以团队建设为重要内容，采取有力措施，持续改进，不断加强“三项管理”，巩固现有成果，积极引进、坚持推行现代管理方法，不断改善办公环境和员工素质。不断规范工作程序，强化执行，全员管理，建立健全长效工作机制，不断提高集团公司的整体竞争力。这正是我们加快集团公司企业文化建设的重要举措。
（三）坚持以人为本，处处体现“以人为本”
“以人为本”是公司文化建设的基础，充分体现了公司高度重视员工的职业健康安全和个人发展，也体现了公司积极关注受施工影响的相关方人员的健康和感受。建立以人为本的人性关怀机制，努力创建良好的人文环境。
员工是公司的主人，是生产经营的主体。人才是公司的战略资本，人才是竞争中决胜的根本条件。因此，把员工放在最突出的位置，充分认识员工的主观能动作用，确立员工在公司中的主人翁地位，注重发挥职代会的作用，实行司务公开，增强公司行为的透明度和员工参与管理决策的民主意识，实现民主管理。要以促进员工全面发展为目标，不仅满
足员工的物质需求，而且满足员工的精神文化需求，高度重视人的全面发展，使公司对员工产生强大的磁效应，形成强大的向心力、凝聚力，纵深推进企业文化建设。
（四）认识和把握企业文化个性化特点
每个公司的发展历程、构成成分和面对的竞争压力各不相同，因此，每个公司只有从自身状况和特点出发，才能制定出适合公司个性的企业文化，既有显著的社会化特征，又有鲜明的个性化特点和实践品格，只有紧密结合公司实际，由表及里，循序渐进，深度开发，纵深推进，才能建设出独具特色的企业文化，并使之日益彰显活力。
在充分研究核地勘行业背景和集团公司的发展历程后，结合公司多年积累的管理经验，挖掘提炼出独具特色的核心理念，全体员工自觉实践，从而激发公司活力与创造力，推动公司生产经营的发展，引导团体精神的形成，激励上进，培育认同感、归属感和自豪感，增强凝聚力，促使公司行为达到规范运作。
（五）认真进行总体规划
企业文化建设是一项长期的系统工程，我们要将企业文化建设纳入集团公司战略规划，从领导层统一认识，群策群力，要通过长期的努力和整体的提高逐步实现目标。要制定长期目标分阶段实施计划，要深入进行宣传教育，渗透到公司员工的每一项工作中，形成人人、时时、处处在企业文化
建设环境中，达到潜移默化的效果，考虑领导，机关人员，各分公司、项目部人员的实际情况，广泛深入开展企业文化建设。
近期，集团公司企业文化大纲（审定稿）经综合修改意见审定后即可进行VI部分（平面）设计，最后形成《企业文化大纲》、《员工手册》及《宣传手册》等文件。《企业形象识别系统管理手册》（2008审定版）将在集团公司员工中进行系统推广贯彻一段时间后再进行补充、完善。
（六）注重公司精神、价值理念的积累和提炼
从实践中收集和提炼公司精神，深入挖掘公司精神不断充实和完善企业文化体系中的内容和形式，在理念识别、行为识别、视觉识别等系统中加以推广。在推广的过程中，在现有基础上融入时代精神，形成公司的独特之处，进一步增强企业凝聚力，使全体员工在公司精神的指引下，心往一处想，劲往一处使，团结协作，尽职尽责，明确公司使命，对公司前途充满信心，推进集团公司各项事业的进一步发展。
通过对公司形象战略(CIS)的实施，我们相信，未来的集团公司必将焕发出更具魅力、更富内涵、更显张力的青春色彩与时代个性，成为工程施工领域中一颗璀璨的明星。
篇6：集团企业的企业文化
Http://News.wenzhouglasses.com 2008-5-13 10:39管理哲学→企业文化→组织变革
加入正大集团以来，在工作中遇到了一些有趣的事情，下面举几个例子：
1、首先向客人介绍洗手间的位置
到集团在泰国的一些企业或者朋友家里，往往首先被介绍的地方是洗手间。经讨教，原来这是一种对客人尊敬的表示。因为泰国气候炎热，喝水比较多，需要“方便”的时候就比较多，朋友们知道我来自集团董事长办公室，就格外关照。
2、40多年的“工龄”
有一次，到亚洲电信有限公司（正大集团控股）培训，老师是一位加入集团40多年的前辈，我被他的“工龄”吓了一跳。后来才知道，象他这样终身服务于集团的员工很多，我想正大集团一定有一种吸引他们的东西。
3、“我愿意用我的身体为董事长挡住子弹”
有一次，遇到香港佳宁娜集团的一位董事，当他看到我名片上CP（正大集团的简称）的标识后眼前一亮，介绍说自己曾任正大集团的一家上市公司的外部董事，和谢国民董事长相识已久，并要我带话给谢国民董事长----“我愿意用我的身体为（谢国民）董事长挡住子弹”。后来我发现，在正大集团或者和正大集团合作过的人士中，愿意这样做的又何止那一位先生呢？我想谢国民先生一定有一种超常的人格魅力。
4、“您持那国护照？”
由于工作性质的原因，经常需要驻地企业解决工作和住宿条件。这些企业的人事总监往往会问同样一个问题：您持哪个国家的护照？后来才知道，集团对于不同国籍的员工待遇不同，象我这样持中国大陆护照的人就多次被告知在中国不能住涉外公寓，不能进入泰国人住的公寓等等。
这些愉快或者不愉快的经历引起我对正大集团企业文化的一些思考，实际上这些都是正大集团的企业文化在实际中的一些表现。
一、“正大文化”的基本内容
“正大文化”可以概括为诚信、合作、勤奋、求变、报恩等几个方面。
1、诚信。
诚信是“正大文化”的核心之一，包括“忠诚”和“守信”两个方面。“忠诚”表现为企业对国家的忠诚、员工对公司的忠诚、下级对上级的忠诚等。“守信”表现为企业对客户的守信、企业对合作伙伴的守信、企业对员工的守信以及上级对下级的守信等。围绕“诚信”，企业与员工、合作伙伴结成利益共同体，企业与员工、与合作伙伴共同成长，为所在国的经济发展和人民生活的改善作出了贡献。“诚信”是“正大文化”中的一个信条，也成为“正大文化”中的一个激励因素。因为“诚信”，正大集团拥有忠诚的员工队伍，所以当你遇到持续服务40年以上的员工请不要惊讶；因为“诚信”，正大集团拥有最广泛的合作伙伴，使正大集团可以不断开创新的产业领域；因为“诚信”，当亚洲金融危机爆发时在别人欠着大量资金不还的困难的情况下，正大集团宁愿变卖资产也要提前偿还欠款，所以正大集团拥有坚定的“客户”„„
2、合作
“合作”是“正大文化”的的重要组成部分。“合作”包括了与商业伙伴的合作、与政府的合作以及领导之间、员工之间的合作等。“合作”就是寻求共同利益，实现“双赢”或者“多赢”。有时为了实现合作需要作出牺牲，因此“谦让”就称为成功合作的前提。因为与一流的合作伙伴合作，正大集团得以进入许多新的产业领域发展，成为泰国最大的便利店经营者
（与“7-11”合作）、中国最大的鸡肉食品生产者（与美国“艾维茵”育种公司合作）；由于与所在地政府的合作，使得正大集团始终赢得了比较好的发展环境；由于领导层以及员工之间的合作，使正大集团的员工队伍保持了长期的稳定„„
3、勤奋。
“勤奋”是“正大文化”的核心和基石之一。“勤奋”包括勤奋工作和勤奋学习。勤奋是成功的必要条件，勤能补拙，可以使外行变专家、使落后变先进。“勤奋”是正大集团员工的一条准则。因为勤于学习，正大集团能够进入很多自己未曾进入的领域并获得成功；因为勤奋工作，正大集团的员工总是十分吃苦耐劳，并成绩卓著；因为勤于在工作中学习，谢国民先生从一个“小学毕业生”成为世界“养鸡大王”，进而获得多个知名大学的“博士”学位„„
4、求变
“求变”在时间上表现为“与时俱进”，在空间上表现为“本土化”，在集团内部表现为革旧立新。作为一个多元经营的集团，正大集团适应世界产业的发展与变迁，不断开拓新的产业领域，事业规模不断扩大；作为一个跨国企业集团，正大集团不断适应所在国家和地区的社会文化，获得了生存和发展，并为当地的经济和社会发展做出了贡献。在集团内部，随着经营规模的扩大和发展战略的调整，不断对组织结构、管理模式进行的改革使正大集团这一拥有80多年历史的老企业始终保持了年轻的活力。
5、报恩。
知恩达理是华人文化的重要特征之一，包括企业对国家、社会的报恩、对员工的报恩，也包括员工对企业、对家庭、对国家的报恩。所有的成就都是企业、员工、社会、家庭共同努力的结果，无论做什么都要念及恩惠，如果不顺应这人性中善良的一面，将不能有所成就，即使成功也仅仅是昙花一现。“报恩”文化的传承使正大集团长期以来保持了较强的凝聚力，核心成员和高层管理人员始终保持了较大的稳定性；“报恩”文化也使得集团的发展始终能够和社会发展的主流合拍，为所在国的经济进步和社会稳定做出了贡献。
二、“正大文化”的形成背景和影响因素
正大集团的历史可以说是现、当代华人海外创业与发展的一部典型的企业史，“正大文化”的形成主要受以下几方面的影响因素：
1、华侨文化与潮汕文化
正大集团的创始人以及现在的经营管理者均为潮汕籍的海外华人，加之潮汕文化在泰国本土十分深厚的影响，华侨文化与潮汕文化成为正大文化的“根”，如忠孝诚肯、刻苦勤奋、勇于创业、重视商业、报效乡梓等。
2、驻在国文化与地域文化
发端于泰国的正大集团虽然成为一家大型的跨国企业集团，但也已融入原驻国与驻在国的社会、经济与文化之中，并有鲜明的亚洲企业、泰国企业的特点，如由某一家族创立、家族和宗亲在企业中影响较大、在核心成员的凝聚方式中情感因素胜于利益因素等。
3、佛教与儒教
宗教从来都是文化的重要组成部分，佛教和儒教是华人文化中的两大影响因素。建国以后，宗教在中国大陆逐步边缘化，但正大集团的发展却始终浸淫在佛教和儒教的影响之中，而且由于泰国的佛教为小乘佛教，有别于中国的大乘佛教，因此正大文化中带有鲜明的宗教特点，如感恩、向善等。
4、行业文化
正大集团起家于农牧行业，虽然目前业务已涉及商业、电信、金融等，但直到现在农牧业仍然是正大集团最核心的产业，农牧企业的行业特征与行业形态对正大文化的形成和发展影响巨大。正大文化几经变迁，但农牧行业中特有的积极勤奋、吃苦耐劳、忠诚可靠一直是其核心内容，长期从事农牧行业所形成的对于实业的偏好对于正大集团的经营战略也有着长期的影响。
三、“正大文化”在中国的本土化
中国始终是正大文化形成与发展中最重要的影响因素之一，正大集团与改革开放的中国共同成长。但毕竟正大集团是一个外资企业，中高层管理人员中泰国员工较多，正大文化属于外来文化，进入中国后还有一个“本土化”的过程，难免存在一些文化冲突或者需要调整的地方。
1、泰国人与中国人的相互评价问题
正大集团在华企业中工作的泰国人基本上都是华人，但由于久居海外，而且大多是数代前就移居海外，不同的社会制度和教育背景使他们与在大陆的中国人形成较大的不同，加之文化冲突，互相评价具有较大的差异。泰国市场开放程度较高，经济发展领先一步，与西方的交流比较早，经济发展水平在金融危机前高出中国大陆很多，加之泰国人在正大集团在华企业中一般都处于管理层，而中国人一般都处于中下层，因此泰国人对自己的评价比较高，认为公司是泰国人的，甚至有部分泰国人潜意识里认为公司是他自己的，他们认为中国人见识有限，对公司不够忠诚，处处防范中国员工。但一般的中国人认为泰国国家地域小，经济落后，泰国人头脑简单，认为泰国人没有什么了不起。由于缺乏信任，不能相互尊重，双方容易在工作中产生不合作现象，摩擦经常发生。
2、对于“忠诚”的理解
“忠诚”是正大文化的核心内容之一，泰国员工和中国员工都认为对企业的忠诚是必须的，但两者对“忠诚”理解不同。泰国员工认为对于企业的忠诚应具体化为对于主管的忠诚，应不折不扣地执行主管的指示，把“忠诚”往往理解为一种手段。而中国员工认为对于企业的忠诚应该是对于企业利益、企业理念的维护，而不仅仅是对于主管的忠诚，把忠诚往往理解为一种理念。如果发生这样的事情----主管为了试一试下属是否忠诚，命令下属在寒风刺骨的冬天打开鸡舍通风，其结果是鸡会感冒生病----泰国员工往往会毫不犹豫按照主管的意见办，而中国员工会拒绝执行并报告主管原因，如果主管仍然坚持他的意见，中国员工往往会向上级反映。
3、对于“尊重”的理解
尊重他人是正大文化中的重要内容，泰国员工和中国员工都认为尊重他人是必须的，也是一个人修养和礼貌的表现，但两者对于“尊重”也有不同的理解。在中国人的印象里，泰国人都十分有礼貌，但泰国员工更关注的是对方地位，如果地位比自己高或者是自己的主管就尊重有加，否则就不大注重礼貌，甚至会比较粗暴简单。而中国员工除了对方的地位之外，更关注的是对方的人品和威望，如果对方品德好、威望高，即使地位比较低也会对之十分尊重，反之则会流于做作。我自己经常遇到一些态度粗暴的泰籍主管，当他知道我是董事长办公室的工作人员以后马上态度大变，让人惊奇。
4、关于“国籍”问题
正大集团进入中国以后，外籍员工多处于管理层，且以泰国员工为多，中国员工多处于中下层，这样就在正大集团在华企业中形成一个特殊的问题----“国籍问题”。因为国籍不同，同样的工作就有不同的待遇，一些工作条件的提供不是因为工作的需要，而是出于国籍的不同。这是正大集团进入中国早期，中国经济发展程度和生活水平都比较低时的特殊“政策”。但这一“临时政策”的长期化无形中将在法律意义上平等的员工划分成“三六九等”，这是一个跨国公司本土化中应力求避免的问题。随着中国经济的快速发展，中国快速发展，中国人在跨国公司可选择的机会越来越多，将对正大集团在华企业的本土化造成消极影响
5、关于企业与政府的关系受长期计划经济思维的影响，中国政府比较习惯于直接干预企业，政府关系是企业最重要的外部环境之一正大集团在进入中国以后，虽然也重视与政府的关系，但更多的工作是立足于配合政府的工作的角度，而不是像中国很多企业那样立足于“经
营政府”的角度，这样就使正大集团与中国企业的竞争在很大程度上成为不平等竞争，这是“正大文化”在中国本土化中需要调整的一个方面
至此，我想我开篇遇到的那几个问题都找到了答案