酒店绩效管理制度（通用6篇）
篇1：酒店绩效管理制度
第一章总则
第一条目的
为了建立和完善酒店员工绩效管理系统，使员工的绩效得到认可，提高员工的工作积极性，使酒店得到可持续发展，特制定本规程。
第二条解释
绩效管理是根据酒店核心价值、评价理念与标准，依据一定的程序和方法，对员工的工作技能与贡献进行制度性的管理。
第三条定位
绩效管理是酒店的资源管理的基础，绩效评估的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩、人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。
第四条酒店绩效管理规程的基本目的
1、通过绩效管理系统，实施目标管理保证酒店整体目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体动作能力与核心竞争力。
2、通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，建立适应酒店发展战略的人力资源队伍。
3、在绩效管理过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的酒店文化，增强酒店的凝聚力。
第五条基本原则
1、公开性原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜使绩效管理有透明度。
2、客观性原则：绩效管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。
3、开放沟通原则：在整个绩效管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被管理者，指出不足，并提出今后应努力改进的方向，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
4、差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作内容，制定不同的衡量标准，评估的结果要适当拉开距离，不搞平均主义。
5、常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。
6、发展性原则：绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此管理者和被管理者都应将通过绩效管理提高绩效作为首要目标，任何利用绩效管理进行打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。
第六条绩效管理依据
绩效管理的依据是员工在绩效期内工作过程中的工作表现和工作结果，员工工作过程之外地言行均不作管理依据。
第七条管理者(评估者)
各管理者(评估者)必须把绩效管理作为管理过程中的重要组成部分，有效的利用绩效管理、提高自己的管理水准与管理效果，在绩效管理过程中，各级管理者有责任指导，帮助激励和约束下属，使下属尽快成长起来，下属的工作表现与业绩是各级管理者绩效的重要体现。
第八条被管理者(被评估者)
被管理者(被评估者)只有通过自身的长期不懈的努力，才能得到绩效管理规程的高度评价，进而享受到酒店的高级待遇。
被管理者(被评估者)有权力了解个人的绩效管理依据与绩效评估结果，有权依据制度规定的程序对不公正的绩效管理进行申诉。
第九条绩效评估方式
绩效评估实行自我评估与直接评估相结合，以双方沟通达成一致的结果，结合其它部门对工作产出的满意评估进行全方位的绩效评估。
办公室负责全酒店绩效评估工作的组织实施、调整和监控，以及制度的解释和处理有关评估申诉。
第十条评估的时间
绩效评估每月进行一次，酒店各部门每次月1日—5日前将本部门员工的绩效考评结果上报酒店办公室，汇审后转交财务部，绩效成绩将在工资中具体体现。
第十一条评分标准
评分标准采用3分制，具体标准如下：
3分：优秀(绩效成绩在100分以上)
工作绩效经常超出本职位常规的标准要求，有较高的酒店意识，通常具有下列表现：严格按照规定时间要求完成任务，并经常提前完成任务，在时间、数量、质量上超出规定的标准，得到上级和顾客的满意。
2分：优良(绩效成绩在80——100分)
工作绩效经常能够按本职位常规标准的要求，具有酒店意识，通常具有下列表现：能按规定的时间、数量、质量等工作标准完成，没有不满意现象。
1分：需改进(绩效成绩在80分以下)
工作绩效显著低于常规本职位工作标准的要求，酒店意识不足，通常有下列表现：工作中出现较多失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，偶尔有不满意的投诉。
第十二条申诉
各类评估结束后，被评估者有权利了解自己的评估结果，评估者有向被评估者反馈和解释的职责。
被评估者如对评估结果存有异议，应首先通过沟通方式解决，解决不了时，员工有权向办公室提出申诉，申诉时需提交(绩效评估申诉表)及相关说明材料。
办公室需在5个工作日内对员工的申诉作出答复。
如员工的申诉成立，必须改正申诉者的评估结果，同时评估者个人的评估结果将因此受到影响。
第二章自我评估
第一条解释
自我评估是指在绩效管理期间结束时，由被评估者按照预先设定关键绩效指标和衡量标准对自己的工作目标完成情况进行评估。自我评估是酒店绩效管理制度中有机组成部分，它是利用被评估者对自己工作所做的反思，总结检查和评估来激励被评估者不断的改进工作方法，端正工作态度，提高工作能力，提高工作绩效。
第二条自我评估的基本原则
自我评估制度进行的基本原则：
1、被评估者必须以对个人负责，对工作负责和对酒店负责的态度，认真进行自我评估。
2、在自我评估过程中，被评估者必须严格自律、客观、公正地对自己的工作做出正确的评估。
第三条自我评估的依据
被评估者自我评估的依据是行业行为规范和酒店相关规章制度，单纯的与其它人比较而得出的自我评估结果，将得不到本制度的认可。
第四条自我评估程序
1、工作绩效评估
在绩效管理期末时，被评估者根据事先确定行规为衡量标准对个人的工作目标完成情况进行自我评估。
2、制定自我发展计划
被评估者根据自己的工作绩效中有待改进的地方提出自我改进与提高计划，并提出自己未来职业发展的兴趣点，
第三章主管评估
第一条解释
主管评估是指在绩效管理期间结束时，由被评估者自我评估之后由被评估者的直接主管对被评估者的工作目标完成情况进行评估，主管评估是酒店绩效管理制度的有机组成部分，它是实现管理的监督和控制职能的重要途径，同时主管人员通过绩效管理帮助被评估者提高工作能力，提高工作绩效。
第二条主管评估的基本原则
主管评估制度运行的具体原则：
1、评估者必须对工作负责和对酒店负责的态度，认真进行评估，评估应该以事实为依据。
2、主管评估针对的是被评估者的工作情况，而不是对被评估者的个性特征进行评估。
3、主管人员对下属的评估应以发展和提高下属的工作绩效和工作能力为最终目标，不得以个人的好恶进行评估。
第三条主管评估的依据
主管评估的依据主要是：预先设定的被评估的关键绩效指标和衡量标准，单纯性的被评估个人与其它人进行比较而得出的评估结果将得不到本制度的承认。
第四条主管评估程序
1、工作绩效评估
在绩效管理期末时，评估者根据预先确定的被评估的工作产出和衡量标准，对被评估者的个人工作目标完成情况进行评估，评分标准另定。
2、提出工作期限
评估者对被评估者的主要优缺点进行总结并根据被评估者在工作绩效中有待改进的地方提出改进与提高的期望。
第五条评估结果反馈
直接主管和被评估根据评比结果进行绩效反馈面谈，根据被评估者自我评估和主管者评估共同达成对该员工的最终评估结果，共同制定提高绩效方案，评估者与被评估者在评估表上签名，并将此表上交给上级主管，由上级主管审核评比结果。
第五章相关部门的满意评估
第一条解释
部门间的满意评估是指由接受其部门服务的相关部门对该部门提供的服务进行评估，主要体现在对该部门提供的服务的满意程度，相关部门的满意度是部门绩效的重要组成部分，并且与该部门员工的个人绩效评估最终结果有关。
第二条适用范围
每一个为其他部门提供服务的部门，都应接受其服务对象的评估，每一个接受其他部门服务的部门都有责任对服务的提供者进行认真客观的评估，帮助其他部门提供工作绩效。
第三条评估关系的确定
在进行满意度的评估时，评估关系按照工作产出的方向来确定，被评估部门的某项工作产出是提供给出哪些部门的，对该项工作产出的满意度就由哪些部门来评估，作为评估部门，只对自己所接触的被评估部门的工作产出进行评估，不对被评估部门做全面的评估。
第四条评估时间和频率
部门的满意度评估为每年的3月、6月、9月、12月四次评估。
第五条满意度评估的实施
办公室是满意度评估工作的组织者和协调者。
每年年初，办公室向各部门发放《部门间满意评估表》。
各部门的主管组织本部门员工认真填写接受其他部门服务的内容、时间，对该项服务的满意程度。在重要事实记录中主要填写被评估部门在提供该服务时的一些主要表现，与评估部门的需求的差异等。
每年的3月、6月、9月、12月，办公室向部门发出回收《部门间满意度评估表》的通知，评估部门根据几个月来对被评估部门所提供的服务记录，对被评估部门的总体满意程度做出评价，同时给出被评估部门工作改进的建议。
第六条满意度评估的等级说明
部门间满意评估按以下等级标准进行
5分：非常满意。提供的服务始终超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，能够主动积极的为接受服务部门着想，积极主动沟通、态度热情，给接受服务部门的工作带来极大的方便。
4分：比较满意。提供的服务经常超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，能够了解接受服务部门的要求、态度比较热情，给接受服务部门的工作带来方便。
3分：可接受。提供的服务维持或偶尔达到接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、质量、数量等工作标准，不影响接受服务单位的正常工作。
2分：不够满意。提供的服务基本维持或偶尔达到接受部门的常规标准要求，通常具有以下表现：偶尔有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，或有时服务态度不好，有时影响接受服务部门的正常工作。
1分：非常不满意。提供的服务显著低于接受服务部门的常规工作标准要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，服务态度不好，严重影响接受服务部门的正常工作。
第六章评估结果的运用
第一条解释
评估结果的应用是指将依据对被评估者的评估结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。
绩效评估结果，主要应用于以下几个方面：
1.作出绩效改进与制定培训计划的重要依据。
2.作为薪酬调整和绩效符合分配的直接依据，与薪酬制度接轨。
3.作为职位等级晋升(降)和岗位调配的依据。
4.记入员工发展档案，为制定员工职业生涯发展规划提供依据。
第二条绩效改进计划
各级评估者和被评估者应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。评估者有责任为被评估者实施绩效改进计划提供指导，帮助以及必要的培训。
第三条薪资调整
依据绩效评估结果，依照一定的程序和方法改变岗位薪资等级，从而激励员工在更好地做好本职工作的基础上，享受酒店更好的人事待遇，更高的职位薪资等级。
职位薪资级别晋(降)级级数与年度评估档次直接对应，具体标准每次绩效评估结束后另行制定。
第四条员工发展档案
各部门管理者应将员工每次评估结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。
办公室有责任依据酒店目前的员工状况制定有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训，员工的岗位轮换调动也应以评估结果为依据。
第五条免职
对于绩效评估结果为“1分”的员工，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加办公室组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则按辞退处理。
对于管理人员评估结果为“1分”的管理者，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应在其综合能力进行全面的评估的基础上由办公室向酒店领导提出免职或降职处理的建议。
篇2：酒店绩效管理制度
1、服务技能
2、礼节(服务意识)
3、业务知识
4、管理服从
5、出勤考核
6、责任考核
7、节能降耗
8、工作态度
为一线基层服务工作人员如下:
1、客房部楼层服务员
2、桑拿部楼面服务员
3、ktv部传送员
4、各部门卫生工及pa员
5、厨房帮工
6、宿舍管理员
高级 服务员 b 3个月 100
普通 服务员 c 3个月 100
试用期服务员 d 1-2个月 无
1、本岗位为不脱岗管理职位
2、工资计算为:标准工资(基本工资+其它项目补贴)+绩效工资+其它福利+业绩奖金+工龄
一般员工考核标准
服务技能 礼节(服务意识) 业务知识 管理服从(执行力) 出勤考核 责任考核 节能降耗 工作态度
1、(15分) 2、(15分) 3、(10分) 4、(20分) 5、(10分) 7、(10分) 8、(10分) 9、(10分)
备注:部门必须细化考核标准的内容,并以操作与理论相结合考核方式执行;绩效考核说明(当月不做绩效考核表说明的员工,扣发当月绩效工资):
1、绩效工资和基本工资统一为每月10日发放;(正常办理手续的离职人员, 工资可在离职手续办理完整后发放,绩效工资根据实际情况要求,统一定在10日发放)
2、当月的考核工资按实际的考核分数百分比给予,考核程序为员工自评、部门主管技能操作考核、部门经理理论考核并给予考评、行政部审核、总经理审批;
3、每月的考核分数将作为工资涨幅依据;当月的考核及格分数为60分,优秀为85分,总分100分;85分以上可领全额考核金,85分以下按百分比领取;
4、员工的工资涨幅将按每月的考核分数(6个月统计一次),若其中有三个月连续平均分在95分以上的给升一级工资,平均分在60分以下的给降一级工资处理;
5、在实行本工资体系期间;中途不管是何种原因凡是个人提出离职且不按正常离职时间办理的,一律不给予绩效工资发放
6、原则上工资上涨最高标准不超过a级,若能持续一年的a级,可以考虑晋升为上一职能岗位的最低级别工资;
7、运行过程中,员工工资若在d级持续6个月,将考虑给予辞退处理。
考核规则:
1、员工当月每被书面表扬通告一次,可增加10分的考核分数,通报批评一次扣 20分;
2、当月请事假超过4天的,当月无绩效工资(病假另定);制定部门: 审核部门: 审批总经理:金柏酒店(技能岗位)员工绩效工资管理体系计划20xx年9月1日开始执行职位级别 薪资级别 基本工资 考核时间 月绩效标准 考核内容 工种类型行业专业工种 a 3个月 150 9、服务技能10、礼节(微笑服务)11、业务知识12、管理服从13、出勤考核14、责任考核15、节能降耗16、工作态度 6、客房部前台服务员、房务文员7、财务部收银员、吧员、会计、审计算仓库管理员、采购员8、工程人员、网络管理员9、ktv音控、迎宾10、人事文员、行政秘书11、pa组长
b 3个月 150
c 3个月 150
d 1-2个月 无
3、本岗位为不脱岗管理职位
4、工资计算为:标准工资(基本工资+其它项目补贴)+绩效工资+其它福利+业绩奖金+工龄
技能岗位员工考核标准
服务技能 礼节微笑服务 业务知识 管理服从 出勤考核 责任考核 节能降耗 工作态度
1、(15分) 2、(15分) 3、(10分) 4、(20分) 5、(10分) 7、(10分) 8、(10分) 9、(10分)
备注:部门必须细化考核标准的内容,并以操作与理论相结合考核方式执行;绩效考核说明(当月不做绩效考核表说明的员工,扣发当月绩效工资):
1、绩效工资和基本工资统一为每月10日发放;(正常办理手续的离职人员, 工资可在离职手续办理完整后发放,绩效工资根据实际情况要求,统一定在10日发放)
2、当月的考核工资按实际的考核分数百分比给予,考核程序为员工自评、部门主管技能操作考核、部门经理理论考核并给予考评、行政部审核、总经理审批;
3、每月的考核分数将作为工资涨幅依据;当月的考核及格分数为60分,优秀为85分,总分100分;85分以上可领全额考核金,85分以下按百分比领取;
4、员工的工资涨幅将按每月的考核分数(6个月统计一次),若其中有三个月连续平均分在95分以上的给升一级工资,平均分在60分以下的给降一级工资处理;
5、在实行本工资体系期间;中途不管是何种原因凡是个人提出离职且不按正常离职时间办理的,一律不给予绩效工资发放
6、原则上工资上涨最高标准不超过a级,若能持续一年的a级,可以考虑晋升为上一职能岗位的最低级别工资;
7、运行过程中,员工工资若在d级持续6个月,将考虑给予辞退处理。
考核规则:
1、员工当月每被书面表扬通告一次,可增加10分的考核分数,通报批评一次扣20分;
篇3：经济型酒店员工绩效管理探究
一、经济型酒店员工绩效管理的现状
1、经济型酒店的特征
经济型酒店一般是指以大众可以支付的价格 (affordable price) 为顾客提供专业化服务的酒店。经济型酒店定位于普通消费大众, 价格适中 (目前国内多在200元左右) , 基本设施齐全, 干净、方便、舒适。经济型酒店的特点是: (1) 服务特征:社会化与专业化的有限服务;突出“小而专”, 把客房作为经营的绝对重点。这是经济型酒店与其他类型酒店的本质差别。 (2) 市场特征:消费群体以价格敏感的国内旅游者为主、市场规模大、需求稳定。 (3) 组织特征:以人为本的管理理念;高效的机构设置;精简的人员配置;一人多能的岗位职责。 (4) 设备配置与维修养护:重视少投入、简单实用与低成本运行。在中国典型的经济型酒店是“锦江之星”、“新亚之星”、“如家客栈”等。
2、经济型酒店绩效管理中存在的问题
由于经济型酒店是近几年才兴起的新兴行业, 旧有的星级酒店职业经理人及现有的经济型酒店经理人对绩效管理认识不足以及在绩效管理过程中管理方式的不科学运用, 没有将人力资源的作用与其战略目标结合起来, 导致了我国酒店业在绩效管理方面存在很多不足, 没有真正起到激励员工的作用, 从而影响了经济型酒店战略目标实现。这些不足主要体现在以下几方面: (1) 大部分经济型酒店的绩效管理仍停留在绩效评估阶段。虽然面临着激烈市场竞争的压力, 面临着内部员工的高期望, 大部分经济型酒店业仍沿用星级酒店的绩效评估来对员工绩效进行管理, 缺乏科学性和实用性的绩效管理会带来消极性的影响和灾难性的结果。有些酒店虽然实行了绩效管理, 进行绩效考核, 但没有根据经济型酒店经营特征对员工形成激励作用, 甚至起到了相反的作用。 (2) 经济型酒店采用绩效管理面临着人才和资金压力。经济型酒店突出“经济”性, 在新人培养和人才储备上的投入显然不够。相对于星级酒店, 经济型酒店组织结构简单, 结构层次少, 员工、客房比一般在1∶0.3—1∶0.4之间, 这就对员工提出了更高的要求, 无论是管理人员还是基础服务人员, 都需要“多面手”, 但现实却缺乏这种综合性复合型人才。 (3) 绩效管理不关注员工参与性。目前对员工人性的假设是“经济人”或“受雇人”, 这注定了酒店业组织绩效衡量指标实现的困难。因为, 在以上两种假设和相应的管理方式前提下, 员工往往不知道公司的考核是怎样进行的, 考核指标是如何得出的, 考核结果是什么, 考核结果究竟有什么用处等等。 (4) 绩效考核定位的模糊。主要表现在考评缺乏明确的目的, 仅仅是为了考评而考评, 这样做的结果通常使考评流于形式, 考评结束后, 考核的结果不能充分利用起来, 耗费了大量的时间和人力物力, 结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面的看待考核的管理目标, 对考核目的的定位过于狭窄。
以上几点为经济型酒店绩效管理中普遍存在的问题, 正是这些问题的存在致使经济型酒店的绩效管理和考核不能充分发挥或根本没有发挥激励员工的作用, 酒店的经营利润每况愈下, 从其产品的低价位竞争局面可见一斑。
二、建立适合经济型酒店的绩效管理体系
建立科学性的、适合经济型酒店发展的绩效管理体系, 就是要在经济型酒店中构建基于关键绩效指标 (KPI) 的绩效管理体系, 致力于提高酒店员工的技能、增强他们的满意度, 让他们能提供优质的对客服务, 提升顾客对酒店的满意度进而增强酒店的战略执行力、提高酒店的整体效能, 最终实现利润最大化的战略目标。关键绩效指标 (Key Performance Indicators, KPI) , 用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标, 是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解, 反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素, 它可以用来帮助企业明确自己的战略目标并逐步实现自己的目标。
绩效管理过程是一个完整的体系, 是由一系列的“绩效计划→绩效实施→绩效考核→绩效面谈与反馈→绩效结果的应用”形成的一套管理循环。绩效管理体系 (Performance Management System, PMS) 即是指绩效管理中这一系列活动的组织过程。
首先, 制订酒店的绩效计划。制订绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责, 因此, 最关键的是要明确酒店的发展愿景和使命。在绩效计划阶段, 管理者和被管理者之间需要对被管理者绩效的期望问题上达成共识, 在这个过程中管理者和被管理者双方形成达成一致意见的KPI。
第二, 酒店绩效的实施和管理。将酒店目标经过层层分解, 确定了企业级KPI、部门级KPI以及各岗位KPI, 具体表现为各部门的目标和各岗位的岗位职责。当绩效计划制订出来之后, 就需要员工开始按照计划开展工作, 在工作的过程中, 管理者要根据制定出的KPI对员工的工作进行指导和监督, 及时发现问题并进行调整。
第三, 绩效的评估。酒店管理者在绩效实施过程中和期末结束的时候, 依据预先制订好的计划, 依据各部门和岗位的KPI, 对部门和个人的工作表现和工作结果进行评估。此时, 酒店管理者在绩效管理过程中收集到的能够说明员工绩效表现的数据和事实可以作为判断员工完成KPI程度的依据。
最后, 绩效反馈面谈。酒店绩效管理并不是对员工进行打分评估就算结束了, 在最后阶段还需要管理者与员工进行一次面对面的沟通和反馈, 让员工了解管理者对自己的期望, 清楚自己的绩效并认识自己有待改进的方面, 员工也可以向管理者反应工作的问题和困难, 请求上级的指导。同时, 通过反馈和面谈的结果又可以建立一些新的适应酒店发展的KPI, 改进已有的不太合理的KPI。
经过上面的四个阶段, 即是一个绩效管理的循环, 形成了一套完整的酒店绩效管理体系。而在这个循环的体系中, KPI自始至终都存在于绩效管理的每一个程序中, 从一开始的绩效计划的制订, 管理者与被管理者达成一致意见的KPI, 绩效实施过程中KPI的指导和监督, 到最后通过KPI对员工进行绩效的评估和反馈, KPI在每一个环节都发挥着重要的作用。
三、经济型酒店绩效管理中的注意事项
经济型酒店业绩效管理的实施, 要确保收到预期的目的, 还必须注意以下两方面的问题: (1) 坚持绩效计划制订的重要性。许多人往往认为绩效管理中最重要的是绩效考核体系, 其实绩效管理中最重要的环节是制订切实可行的绩效计划, 并能根据绩效管理中环境的变化, 不断调整绩效计划, 使之与员工需求、企业需求相适应。 (2) 坚持绩效评估中的全面性。绩效评估中, 应当坚持评估的全面性。这里的全面性, 一是指评估既是对员工工作表现的评估, 也是对企业所提供环境与发展机会的评估;二是指在员工评估过程中, 既要奖励和鼓励员工好的工作表现, 又要纠正员工的不良表现。经济型酒店能否在信息技术、全球化经济发展的大时代背景下, 迎接挑战, 抓住并善于利用机会创造更完善的管理机制与方法, 研究绩效管理体系有着重要的意义。经济型酒店管理者借鉴成功、知名企业的科学管理方法, 扬长避短, 坚持走出去, 引进来, 在学习先进的管理经验应用于本企业的同时不断创新, 适时调整酒店的管理模式, 经济型酒店业整体就会兴旺发达, 永葆活力。
参考文献
[1]、郑国中.酒店业绩效管理探索[J].扬州大学烹饪学报, 2005年第2期.
[2]、孙静.现代酒店建立科学绩效管理体系的研究[J], 北京第二外国语学院学报, 2004年第5期.
[3]、李五四, 王月.我国酒店业员工绩效管理存在的问题及解决方案[J], 北京化工大学学报 (社会科学版) 2006年第2期.
[4]、王红芳.对构建我国旅游酒店绩效管理体系的思考[J].生产力研究, 2007年第8期.
篇4：酒店绩效管理制度
[摘要]已有研究主要探讨某一服务营销管理举措与企业绩效的关系，而在酒店业不同的发展阶段，各种服务营销管理举措发挥作用的程度不同。为了揭示现阶段我国酒店最佳的营销管理组合，我们在充分总结有关研究的基础上，构建了服务营销管理体系对酒店绩效影响的回归模型，随后对全国30多个城市千余家酒店进行了问卷调查。对221个有效样本的分析发现：在酒店服务营销管理体系中。服务创新、服务补救和人员管理决定着酒店绩效，且酒店星级对以上关系存在显著的调节作用。
[关键词]服务营销管理系统；酒店市场绩效；酒店财务绩效
[中图分类号]F59
[文献标识码]A
[文章编号]1002－5006(2009)01－0042－06
1引言
服务营销管理是决定酒店绩效的关键因素之一，这看似尽人皆知，但是在酒店业不同的发展阶段，各种服务营销管理举措发挥作用的程度不同，我国酒店企业如何在各种服务营销管理举措上分配有限的资源，如何使各种服务营销管理举措发挥最大的作用，最大化酒店绩效却是困扰酒店管理者的难题。因此，同时研究各种服务营销管理举措对酒店绩效的影响，区分它们的作用程度，对我国酒店企业有的放矢地配置资源、进行有效的服务营销管理具有非常重要的实践意义。
现有研究主要探讨某一营销管理举措对企业绩效的单独作用，缺乏对整个营销管理体系与企业绩效关系的实证研究，更缺乏针对酒店业的整合研究。一方面，以往就营销管理与企业绩效关系的研究主要集中在制造业，并且分散于全面质量管理和服务营销研究领域。福恩特斯等(Fuentes et a1.，2006)研究了定位、创新、品牌管理、人员管理与企业财务绩效的关系；阿芭斯和耶谷(Abas，Yaacob，2006)研究了定位、人员管理对财务绩效和市场绩效的作用；普拉约哥和索哈(Prajogo，Sohal，2006)研究了定位、人员管理对创新绩效的影响。另一方面，针对酒店业的相关研究非常有限，且集中在少数服务营销管理举措上，例如沃斯福尔德(Worsfold，1999)和阿利恩等(Alleyne et a1.，2006)等研究了服务人员管理对酒店绩效的重要作用；赛格拉(sigala，2005)研究了顾客关系管理对市场表现的作用。
中外酒店业处于不同的发展阶段，欧美学者针对稳定成熟期酒店业的研究成果未必适用于处在成长成熟期的中国酒店业，但是国内对服务营销管理与酒店绩效关系的实证研究严重缺乏。一方面，国内学者忽视了对酒店绩效的研究，在国内权威旅游刊物——《旅游学刊》1989至2008年20年来所发表的218篇题目为“酒店”、“饭店”的文章中，只有吴三忙(2006)这一篇从产权结构和市场结构双视角论述酒店业绩效的定性研究。在CNKI数据库以“酒店”和“绩效”、或者“酒店”和“效益”、或者“饭店”和“绩效”、或者“饭店”和“效益”为检索词对核心期刊、博士及优秀硕士论文题目进行检索，得到的44篇论文中只有7篇硕士论文是关于酒店绩效的实证研究，其中只有刘婷婷(2008)1篇与本文略微相关，研究了分销商关系品质与饭店绩效的关系。另一方面，国内对酒店营销管理的研究也非常欠缺，孔海燕、宋海岩(2008)对国内外酒店研究文献进行回顾和比较后发现：外国学者对中国酒店营销管理的研究数量很少，只占所有论文的9％，国内的酒店营销管理研究也只占所有论文的14％。
通过上述分析可以发现，目前国内外缺乏针对酒店企业进行的整体服务营销管理体系影响酒店绩效的研究；其次，在整个体系中，各种服务营销管理举措各自能够发挥多大作用，是协同还是单独发挥作用，是决策者最关注、学术界亟待解决的问题；再次，关于服务补救管理与企业财务绩效关系的实证研究较少，而服务补救管理通过影响顾客满意和再购买增加企业财务绩效，特别是在酒店服务这种人员接触互动频繁、顾客抱怨经常发生的情境更是如此。最后，服务营销管理体系的差异是否能够解释不同星级酒店绩效所存在的差异，还有待检验。
本研究针对酒店企业、从服务营销管理角度，研究服务营销管理体系——包括服务定位、服务创新、品牌管理、顾客关系管理、服务补救管理、服务人员管理是否对酒店市场绩效和财务绩效产生影响；比较各种服务营销管理举措发挥作用的程度；并且分析不同星级水平能否影响这种关系及其强度。2理论回顾与研究假设
企业绩效包括财务绩效、市场绩效、顾客绩效、员工绩效、生产绩效等很多维度，本研究选择最能反映酒店经营状况和市场表现的两个维度：市场绩效和财务绩效。市场绩效是厂商在相关营销活动方面的效能，包含市场占有率、销售成长率、顾客满意和提供给顾客的价值等。财务绩效反映了企业达成经营目标的程度，包括盈利水平、盈利增长、资产收益率等。服务营销管理是直接面对市场、顾客的活动，它直接决定着企业的市场地位和销售收入。本研究主要从服务营销管理角度回顾并论证了服务营销管理体系对市场绩效和财务绩效的作用，在此基础上提出研究假设。
研究特将服务补救管理纳入服务营销管理系统，使得这一体系覆盖了服务定位、服务创新、品牌管理、顾客关系管理、服务补救管理、服务人员管理等服务营销全过程。它们能够直接决定企业市场绩效，进而影响财务绩效，这得到许多实证研究的证明。准确的服务定位能够更好地满足顾客需要；围绕顾客需求的服务创新，能够吸引、方便顾客，实现服务差异化；加强广告宣传、努力维护企业形象，能够提高品牌知名度和美誉度；服务定位、服务创新、品牌管理最终增加顾客满意、忠诚和企业收益。福恩特斯等(Fuentes et al.，2006)通过对西班牙273家私营企业进行的实证研究证明定位、创新、品牌管理与财务绩效相关，学者们在服务企业中也发现服务定位、服务创新、品牌管理积极影响企业绩效，但希拉和伊布拉黑姆普(Sila，Ebrahimpour，2002)发现已有实证研究也存在不一致的结论。
顾客关系管理源于关系营销，它能增加长期收益、吸引新顾客、保留老顾客，所以是在现有市场保持竞争优势的关键战略。服务企业和服务员工与顾客建立信任、形成长期关系，能够增加顾客的服务控制感、减少风险预期和交易成本，从而促进顾客长期购买，增加企业绩效。赛格拉(Sigala，2005)通过对希腊酒店的调查证明了顾客关系管理与服务运营相结合对企业绩效的作用。服务补救管理是企业挽回因服务失败给顾客造成物质、精神损失的有效方法。由于服务系统的高度交互性和生产与消费同步性的固有特点，在服务过程中出现疏漏难以完全避免，服务企业在尽量避免服务失败的同时，更应考虑在出现服务失败的情况下如何有效地加以补救和解决，这是服务企业改善顾客满意状况和重新赢得顾客信任的有效途径，服务补救是企业维持顾客关系
的“关键时刻”(moments of truth)。泰克斯等(Taxet al.，1998)多项研究认为服务企业建立顾客抱怨通道、进行合理物质和精神赔偿等服务补救管理能够增强顾客的忠诚度，提高企业的获利能力。
众多研究都表明服务人员管理对企业绩效具有积极作用，特别是在接触型服务中，需要服务人员与顾客密切的接触，服务员工的服务态度和行为将直接决定顾客感知的服务质量，所以服务员工管理发挥着更为重要的作用。学者们认为对服务员工的培训、授权、奖惩等管理活动同时对组织绩效产生作用，经过良好培训的员工能够为顾客提供更优质的服务，服务一线员工能够自行处理服务问题才能保证及时帮助顾客、满足顾客各种需求，对员工良好服务行为的奖励能够强化其行为，这些都能够增加员工绩效，从而提高企业绩效。沃斯福尔德(Worsfold，1999)证明了在酒店行业服务人员管理与组织绩效的相关性，阿芭斯和耶谷(Abas，Yaaenb，2006)和福恩特斯等(Fuentes et al.，2006)也都证明人员管理与组织绩效的关系。但最近阿利恩等(Alleyne et al.，2006)对46家酒店的实证研究发现：服务人员管理只有与酒店战略匹配时才能对市场绩效和财务绩效发挥积极作用。
基于上述分析，提出如下假设和研究模型(见图1)：
H1：酒店服务定位与酒店市场绩效(H1a)、财务绩效(H1b)正相关。
H2：酒店服务创新与酒店市场绩效(H2a)、财务绩效(H2b)正相关。
H3：酒店品牌管理与酒店市场绩效(H3a)、财务绩效(H3b)正相关。
H4：酒店顾客关系管理与酒店市场绩效(H4a)、财务绩效(H4b)正相关。
H5：酒店服务补救管理与酒店市场绩效(H5a)、财务绩效(H5b)正相关。
H6：酒店服务人员管理与酒店市场绩效(H6a)、财务绩效(H6b)正相关。
3研究设计与研究方法
3.1问卷设计
针对量表的设计，严格遵循邱吉尔和萨普里南特(Churchill，Surprenant，1982)提出的操作概念化原则、问项代表性原则、多问项测度原则和信度效度原则。设计中采用5级李克特量表，同时在尊重现有量表的基础上，结合酒店行业的具体特点，对已有量表进行了筛选和部分修正。参照沃尔德曼和戈帕拉克里希南(Waldman，Gopalakrishnan，1996)、阿芭斯和耶谷(Abas，Yaacob，2006)和苏瑞查德(sureshchandar et al.，2002)的研究，针对酒店服务进行了少量修改，设计了服务定位、服务创新、品牌管理、顾客关系管理、服务补救管理、服务人员管理；参考福恩特斯等(Fuentes et al.，2006)等研究，设计了市场绩效、财务绩效量表。
3.2样本选取和数据收集
本次调研的样本框是中国星级酒店目录和携程网纳入的酒店目录，安排了4名硕士研究生，采用事先联系，争得同意后直接向酒店高层管理者邮寄问卷，随问卷附上了写好地址、贴好邮票的信封。共发放问卷1200多份，回收276份，回收率为23％，对有关键漏项或有明显逻辑错误的问卷予以剔除，得到有效问卷221份，有效率为80％。问卷整体质量较高，且问卷数量已达到统计分析的要求。
研究选取被调查酒店时考虑了星级标准、所在城市经济和接待业发达程度等因素，样本具体分布如表1所示，基本能够反映目前我国酒店行业的一般情况。
3.3数据分析方法
采用SPSS 11.5软件进行量表的Cronbach α信度和探索性因子分析、描述性分析、多元回归分析，利用LISREL 8.70软件进行量表的综合信度和验证性因子分析。
4数据分析与模型检验
4.1探索性信度和效度分析
根据调查数据，通过Cronbach α检验量表内部一致性信度。数据显示，各量表的α值均在0.774－0.871之间，说明研究中量表具有较好的内部一致信度。
通过探索性因子分析检验问卷效度，KMO值为0.898，Bartlett's球形检验(P＜0.000)，说明数据符合进行因子分析的条件。采用主成分因子分析方法，以特征值1截取数据，利用方差最大化正交旋转，得到8个因子，与问卷的8个量表相对应，共解释方差70.677％。所有问项的共同度都超过0.5，载荷系数都在0.7以上，问卷效度较好。
4.2验证性因子分析
验证性因子分析的主要目的是检验问卷的综合信度、收敛效度和区别效度。采用LISREL8.70软件，得到验证性因子分析的整体拟合指数都非常好，X2=1380.77，df=898，X2/df=1.538，RMSEA=0.047，SRMR=0.068，PNFI=0.81，PGFI=0.66，CFI=0.98，IFI=0.98，NFI=0.93，NNFI=0.97。分析结果显示，绝大部分问项的载荷系数大于0.707，其余5个也都大于0.5的可接受水平，统计检验显著，标准差很小。用标准化因子载荷和各问项的测量误差计算综合信度和平均析出方差(AVE)，各量表的综合信度在0.805－0.960之间，AVE值在0.704－0.925之间，远大于0.5的最低标准；各因子AVE值的平方根均大于该因子与其他因子的相关系数，表明问卷具有很高信度、收敛效度和区别效度。
4.3假设检验
首先，在假设检验之前，统计了各变量的均值和标准差，221家酒店的品牌管理、顾客关系管理、服务补救管理均值较高，分别为4.105、4.050、4.024；服务定位、服务创新、服务人员管理、市场绩效、财务绩效均值较低，分别为3.877、3.753、3.606、3.843、3.797；各变量的标准差较小且，非常接近，在0.60至0.75之间。
然后，根据各问项的标准化载荷系数，计算各因子每个问项的贡献度，用各问项贡献度乘以该问项的原始分数，再将乘积相加从而得出这个因子的分数，用于接下来的回归分析(回归分析采用Stepwise方法)。
回归模型1(见表2)上半部分反映了服务营销管理体系对酒店市场绩效的显著影响。其中，F值和各t值都显著，表明回归模型1可靠性高，服务创新、服务补救管理和服务人员管理是酒店市场绩效的决定因素，且服务补救管理对市场绩效发挥作用最大，服务创新次之，服务人员管理最小；服务定位、品牌管理、顾客关系管理对酒店市场绩效的作用不显著，所以被Stepwise回归方法排除在模型之外；回归模型的测定系数R2=0.332，表明3个自变量解
释了市场绩效的33.2％。
回归模型2(见表3)上半部分反映了服务营销管理体系对酒店财务绩效的显著影响。其中，F值和各t值都显著，表明回归模型2可靠性高，服务补救管理、服务人员管理是酒店财务绩效的决定因素；服务定位、服务创新、品牌管理、顾客关系管理对酒店财务绩效的作用不显著，所以被Stepwise回归方法排除在模型之外；回归模型的测定系数R2=0.198，表明两个自变量解释了财务绩效的19.8％。
4.4回归模型对酒店类型的恒定性分析
按照酒店星级对样本进行拆分，在子样本中探讨回归模型1和2的适用性。把样本按照五星和四星级(高档)酒店、三星级(中档)酒店、二星及以下(低当)酒店进行拆分，形成子样本a、b和c，样本量分别为94、62、65，都达到大样本(大于等于30)的要求，可以进行回归分析。
分别对子样本a至c以服务营销管理体系为自变量、分别以市场绩效和财务绩效为因变量进行回归分析，研究酒店星级对回归模型1和2的影响，结果见表2和表3的下半部分。
从表2下半部分可见，影响中档和低档酒店市场绩效的因素和作用强度大体相同，与高档酒店存在显著差别。服务补救管理是3种酒店市场绩效的共同影响因素，且都发挥着最重要的作用；在高档酒店中还有服务创新对市场绩效产生积极贡献，而在中档和低档酒店中则是服务人员管理在发挥作用；并且上述服务营销管理分别解释了高档、中档、低档酒店市场绩效的37.1％、27.1％、36.6％。
从表3下半部分可见，服务补救管理和服务创新在高档酒店财务绩效中贡献程度相似；中档酒店中服务人员管理对财务绩效贡献最大，服务定位其次；低档酒店中服务人员管理对企业财务绩效贡献最大，服务补救其次；并且上述服务营销管理分别解释了高档、中档、低档酒店财务绩效的16.7％、26％、27.7％。
5研究结论与建议
5.1研究结论
通过以上研究，得到如下结论：首先，服务补救管理和服务人员管理都会对酒店市场和财务绩效同时发挥积极作用，并且服务补救的作用巨大；服务创新能够适当增加酒店市场绩效。公平的服务补救过程和结果、功利性和象征性补偿结合，能够增加顾客满意度，甚至会产生服务补救悖论，即遭遇服务失败的顾客被成功补救后，将会比从未遭遇过失败的消费者更加满意，更倾向于保持忠诚，更愿意宣传正向口碑，从而增加市场绩效和财务绩效。接触型服务中，服务人员的现场表现就是服务的有机构成，服务人员的行为、语言、情绪直接影响顾客的服务体验，他们的服务能力和工作态度直接影响顾客的服务质量感知，从而直接或者间接作用于企业市场绩效和财务绩效。
其次，研究发现对现阶段我国酒店而言，品牌管理和顾客关系管理对酒店绩效发挥的作用不是非常明显。品牌管理和顾客关系管理的均值较高，分别为4.105、4.050，这表明我国酒店管理者认为其品牌管理和顾客关系管理整体较好。但是酒店产品不可移动，具有较强的地域性，对于众多单体酒店而言，其产品不能覆盖跨地区的区域市场，更无法覆盖到全国市场。因而许多酒店的品牌管理只针对本地市场，而旅游、商务、会议等客源绝大多数来自外地，所以其品牌管理虽然较好，但是不能到达目标顾客，所以对酒店绩效的贡献不大。同时，客源是流动的，虽然酒店的顾客关系管理较好，但是顾客从此地到达另外城市时，那里没有该酒店，顾客被迫选择其他酒店，因此良好的顾客关系管理仍然不能对酒店绩效发挥作用。
再次，对于不同档次的酒店，增加酒店绩效的营销管理重点有所差异。酒店业竞争激烈，特别是中高档酒店，酒店数量多且增长较快，例如2006年末，五星、四星、三星级酒店数量分别比2001年增长了134.1％、210.4％、109％。而酒店企业整体服务创新水平较低，均值仅为3.753，说明酒店服务产品同质化程度较高。高档酒店没有很多价格优势，只能采用差异化战略占领市场、赢得收益。通过不断的服务产品创新，为顾客带来惊喜，让其认为服务有所值，让顾客体验创新服务的同时，愿意支付更多货币。另外，顾客对高档酒店的期望较高，如果没能达到顾客期望，那么良好的服务补救能够补偿、修正顾客的失望感。中档酒店既没有高档酒店豪华的殿堂环境来彰显顾客的身份，又没有低档酒店便宜的价格来吸引顾客，所以准确的服务定位至关重要。服务人员管理水平较低是酒店企业普遍存在的问题，均值仅为3.606，对于中低档酒店，尤其是低档酒店，提高人员的服务能力、端正人员的服务态度能够大大提高顾客满意度，促使顾客再次惠顾，减少服务补救成本，增加市场份额和收益水平。
5.2管理建议
首先，酒店企业应继续加强服务补救、服务人员管理和服务创新。企业应当建立健全服务补救机制，为顾客提供抱怨和建议的平台，认真对待顾客意见和抱怨，公平、热情的为顾客进行功利性和象征性补偿，抚平顾客的心理创伤。良好的服务补救能够弥补服务失败带来的诸多负面影响，甚至能转变顾客态度和行为，引发再购买和良好口碑。对服务人员的激励、培训和授权能增加服务积极性、能力和技巧、服务反应速度，提高员工绩效；服务经理还应当关注服务员工在工作中的情绪展示，在招聘时考虑员工的情绪表达能力、培训时培养员工对情绪活动的控制能力等，员工良好的“情绪劳动”能够调动顾客的积极情绪，增加顾客感知价值、感知质量和再购买行为。满足顾客的各种需求，不断推出新服务，为顾客提供个性化、差异化服务，能够让顾客感受体贴倍至的关怀，提高其服务体验感和享受感。
其次，酒店企业应当致力于发挥品牌管理和顾客关系管理应有的作用，虽然目前酒店企业普遍重视品牌管理和顾客关系管理，但是研究表明它们没有为酒店带来市场份额和财务收益。而已有研究表明，良好的品牌形象是良好质量的象征，是建立顾客信任的基础，能够降低顾客的风险预期和感知，能够实现顾客忠诚和溢价销售；与顾客建立良好的关系能够增加顾客的转换成本，增加顾客忠诚度。已有研究还表明，维系老顾客的成本远远低于吸引新顾客的成本，所以加强顾客关系管理，将新顾客发展成为忠诚的老顾客是增加企业财务绩效的捷径。因此，我国许多研究呼吁酒店企业突破单店经营、分散经营带来的瓶颈，建立品牌化、连锁经营模式，充分发挥各种营销资源的作用，让品牌管理和顾客关系管理发挥规模效应。
再次，酒店各项服务营销管理应当与酒店战略定位紧密配合。高档酒店应当更加重视服务创新，提供更个性化的服务，体现服务价值，例如利用顾客信息系统，适时地为顾客提供其喜欢的食物、饮料等。中档酒店应重视服务定位，既要考虑成本控制，又要满足顾客需求。
篇5：酒店绩效管理规定
酒店经营的最终目的是赚取合理利润,其有效的办法是尽可能提高营业收入,控制好各项费用支出,将损失和耗费降至最低点.它是据市场需求及酒店自身状况,制定成本计划.实行成本核算.采用科学手法掌控和降低成本.一.如何管理和控制直接成本.1.直接成本即商品原材料的成本.此类成本中价格最重要.在原材料采购
过程中,应坚持货比三家,同等价格比质量,尤其采购和验收厨房所用的软叶菜时,应控制好其净料率,和下脚料的合理利用.此外,还应掌握好干货的涨发率及新鲜度.2.零活选择采购方式.原材料采购时,应有计划性.新鲜的据使用量采购.可存放的,使用量大的原材料,可批量进货据市场行情适时采购可减少和控制成本的增加.3.配菜员在选料时用料不净,不精.单一菜品在主副料搭配上没有严格执行量的标准时,也容易加大成本.4.由于菜品知识培训不到位,对主副料及口味不了解,误解了客人对菜品的需求,也容易造成成本浪费.5.由于业务技能不熟练,入单操作失误造成废品和费料.6.菜品加工和操作技术不断改造可节省原材料.7.每个生产和经营部门都应实行成本计算和核算,掌握好毛利率的预算.在每日收市时,认真填写进货,销量盘存表计算好当日成本,结存和本部门的毛利率.遇到不正常时,管理人员能够及时跟进和查找原因.8.每月编制成本费用总额供个部门参考,拟订原材料消耗定额并结合营业收入进行量化考核.二.费用管理:是以控制变动的间接成本为主,体现在原材料,薪资,日常费用,能源,物耗等方面的管理.1.合理制定各项费用定额,要求各部门相互配合并严格执行.2.开源节流,减少损耗.楼面部据季节变化制定出详细的开关灯时间,开启及关闭家用电器的时间,做到人走灯灭,杜绝长明灯长流水现象.节约每一张餐巾纸,每一根牙签跟进它的可回收率.3.每月认真统计各项费用指标,据营业情况进行汇总,绘制费用对比图表下发各部门.4.建立节能领导小组,建立用能管理制度,指定节能计划,作好评估,发现问题及时纠正并责任到人.三.绩效管理
1.拟订本月任务,完成桌数作为绩效考核指标,并与管理人员业绩挂钩,增强责任心.2.楼面管理人员每月定餐5桌完成任务,超出部分进行奖励,以促进管理人员更好的与客人进行沟通.3.如遇客人对服务不满引起投诉时,客人拒付的金额由管理人员按级别进行分摊,由于菜品出现质量问题拒付金额有厨房责任人负担.4.厨师创新菜品据月销售排名进行奖励
篇6：酒店中层管理人员绩效管理体系
（一）一、定义
绩效考核是根据公司发展目标及营运需要，对各岗位的职责胜任程度、工作表现及阶段性工作结果的评估。
二、目的绩效考核管理是公司人力资源管理体系的基础，绩效考核是完整的绩效管理过程中的一个环节，绩效考核的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖罚等人事决策的客观依据，同时也是检验员工创造最佳业绩的有效手段。
三、目标
1、通过绩效考核管理系统实施目标管理，保证公司的总体目标能顺利实现。
2、通过绩效考核管理帮助每个员工提高工作能力，保证员工行为符合规定的准则。
3、在绩效考核管理过程中，促进管理者与员工之间沟通交流，及时纠正不当行为，有的放矢的辅导员工的个人成长。
四、原则
1、公开性原则：管理者要向被管理者明确说明绩效考核管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效考核管理有透明度。
2、客观性原则：绩效考核管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价与考核都应有事实根据，避免主观（光环效应、亲近性、偏见）和臆断。
3、开放沟通原则：在整个绩效考核管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者、肯定成绩、指出不足，并提出今后应努力和改进的方向及办法，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
4、差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，要根据不同的工作岗位及工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。
5、常规性原则：绩效考核管理是各级管理者的日常工作职责，对下层做出正确的考核评估是管理者重要的管理工作内容，绩效考核管理工作必须成为常规性的管理工作。
6、发展性原则：绩效考核通过约束与竞争促进个人及团队的发展。因此，管理者和被管理者都应将通过绩效考核管理提高绩效作为首要目标。任何利用绩效考核管理进行打击、压制，报复他人和小团队主义的做法都应受到制度的惩罚。
五、绩效考核管理的依据
绩效考核管理的依据是员工在绩效期内工作过程中的工作表现观察记录和工作成果小结。包括质检记录、过失记录、客户评价、个人工作周报、历史考评记录等。
六、绩效考核方式
部门经理级绩效考核实行目标管理与行为观察量表相结合的月度考核；同时实行上司、同事、下属、自我、客户考评为一体的360度的季度考核。
七、考核的对象、频率
B级（含）经理级以上管理人员，每季度考评三次（前两个月进行一次，季度考评一次）。
八、考核的组织
1、绩效考核的归口管理部门为人事行政部，负责督促和推动绩效考核方案的具体实施、汇总、核定考核成绩，并及时向被考核者公布；
2、绩效考核的监督部门为人事行政部、培训部；
3、总经理为中层管理人员绩效考核的审批者；
4、考核指标的设定、修改者为总经理。
九、绩效薪资的核定
B级经理（含）以上管理人员按工资（合同工资）的30%核定。（例：某经理的工资为1000元，则绩效工资为300元）
十、加分项（部门及培训部做好档案）
1、所有考核指标中有五项为优秀的加一分，六项加两分，七项以上加三分；
2、本人或者本部员工在酒管及以上级别单位组织的相关活动中获奖的，一次加五分；
3、协助其他部门或者酒店在酒管及以上级别单位组织的相关活动中获奖的，一次加二分；
4、本人或者本部员工酒店举办的各类活动、比赛中获得第一名的（包括只设1名的评
比）一次加二分；
5、本部为客人提供过个性化服务或特殊服务被客人书面或酒店认可的四次的加两分，五次三分，依此类推；
6、本人或者本部员工为酒店经营管理提供建议被采纳的一次加两分，两次加三分，依此类推；
7、经营指标超额完成时（营销部按预算指标，餐饮部按经营利润指标，其他部门均承担总经营利润指标的20％连带责任），酒店总经营利润指标每高于1％则营销部、餐饮部加四分，其他各部门加一分。
十一、减分项（部门及培训部做好档案）
1、出现安全事故的视情节严重情况，一次减十至五十分；
2、酒店安全检查通报的需整改项目，未在指定时间内整改的，一次减五 分；
3、受到VIP客人投诉的一次扣两分；
4、被总经理点名批评的一次扣两分；
5、接到过“质量整改通知书”的一次扣二分，部门接到超过三次以上（含员工）的扣二分。
6、经营指标未能完成时（营销部按预算指标，餐饮部按经营利润指标，其他部门均承担总经营利润指标的20％连带责任），每低于1％则营销部、餐饮部减四分，其他各部门扣一分。
十二、考核结果的运用（此项作为年终奖发放的依据，作用备用、解释条款）B级（含）经理以上的年终绩效考核成绩＝每季度度绩效考核的总和÷4；
十三、评分标准及奖罚措施
1、以100分制为绩效考核评分标准：
低于60分，不能接受，未能达到最低要求，需要离开原岗位；
60分（含）～69，需要督导，不能全面达到工作要求，需加以指导和培训；70分（含）～79（含），尚可接受，基本达到岗位工作要求，还有提升空间；80分（含）～89（含），良好，即能够达到岗位工作要求，某些方面超越要求；90分（含）以上，优秀，即成绩卓越，非常适合此项工作。
总分=评估分+嘉奖分—违规分。被考核者必须保证其绩效考核结果的分值至少为70分，方可保证其相应的绩效薪资。
2、月考核结果低于70分：69分（含）～65分（含）扣其当月绩效薪资30%；64分（含）～60分（含）扣其当月绩效薪资50%；59分（含）以下本月绩效薪资全部扣除，不予发放。
3、月考核结果在90分（含）以上，其当月绩效薪资上调30%（按其月度绩效薪资基数为准）。
4、季度考评结果均分低于70分：69分（含）～65分（含）扣其当季度绩效薪资30%；64分（含）～60分（含），扣其本季度绩效考核薪资50%，59分（含）以下本季度度绩效薪资全部扣除。（与月度考核结合，不重复扣除。例：某经理的月绩效工资为1000元，那么其三个月的绩效考核与季度的绩效考核的扣除总额不超过3000元，如果前两个月的考核通过，但季度考核时的总分少于59分（含），那么将一次性扣除季度的所有绩效薪资）。
5、季度考核结果在90分（含）以上：奖励该季度绩效工资总额（3个月绩效工资之和）的30％，累计全季度奖励总额不超过季度绩效工资总额。
6、连续二个月考核成绩为不可接受、一季度考核为不可接受的由总经理晤谈或做出处理。
十四、绩效考核体系的培训
1、对考核的目的、内容、方法、评分标准、原则、最终结果的审议进行培训，所有考核与被考核者都必须统一，相互达成共识；
2、如考核指标有所改变，及时告知相关人员。
十五、考核具体实施程序与细则
1、本体系适用于入职满30天的B级经理以上管理人员，当月3日前入职的可视为满30天，3日以后入职的则从下月开始考核。例：某部门经理于6月20日前入职，则从七月份开始对其进行考核。
2、360度考核的比例分配：上司50%、同事20%、下属10%、客户10%、自评10%（均采用随机抽样）
3、360（季）度考核的基本操作要求：
①为体现公平公正，不能出现所有参与考核的人都用一张考核表，实行一式五份；②考核过程中，有关项目是考核者不能明确的，由培训部或总经理填写；
③不得过早通知考核者（指同事、下属）要参与当次的考核；
④考核过程中除总经理外，所有参与评估的考核者于第二季度的第一个月的12日（遇星期
六、天顺延）于指定的时间、地点同时进行。
⑤考核表、成绩表均分为《表一》和《表二》，《表一》为总经理评和自评；《表二》为同事评和下属评。
4、每个季度的第一个月的11日前培训部、财务部负责将有关数据提供至人事行政部，如所提供的数据没有事实为依据将追究责任。
5、月度考核：只进行自评和总经理评。每月12号由人事行政部将考核表发至被考核者，次日返回至总经理。
6、季度考核：①进行360度考核，即自评、同事评、下属评、客户评、总经理评，每季度第一个月的12日由人事行政部将考核表发至相关考核者。②述职：考核者及全体酒店管理人员在每个季度第一个月的11日在指定场所听取被考核者的述职，时限十分钟，述职内容为：一个季度来的工作内容，卫生质量情况，人员流动情况，需检讨、改进事宜，客诉情况等。
7、视考核情况总经理将于每月13日前与被考核者反馈。
8、人事行政部于每月14日或每季度第一个月的14日将考核结果及有关事项进行汇总，并准确计算出绩效薪资，与基本工资同时发放。
9、年终总评按全年十二个月或四个季度的考核结果进行绩效考核总评，考核时间为次年元月12日，细则与月、季度考核一致；
10、考核使用表格形式，实行百分制，原则上满分为100分，但综合其特殊贡献总分可能超过100分。
11、当月绩效工资为0的几种情况：入职40天内离职的人员；辖区出现重大事故的；被辞退、开除者、停职检查的；旷工一天或以上的；因触犯国家法律法规被劳动教养等的。
12、请、休假人员的绩效工资发放：除国家法定假期、正常例休、年假外，所有请事假、病假达7天及以上者都要扣除相应天数的绩效工资（例：某经理的绩效工资为900元，考核成绩为76分，绩效工资发放100%，但该经理当月请假8天，即每日绩效工资为30元，其
当月绩效工资=900－8×30）