项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人

2024-06-25

项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人（通用3篇）

篇1：项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人

项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人。在企业内部，项目经理是项目实施全过程全部工作的总负责人，对外可以作为企业法人的代表在授权范围内负责、处理各项事务，因此此项目经理是项目实施最高责任者和组织者。由此可见，项目经理是与项目分不开的，离开了项目，也就不存在“经理”，因此，要探讨建筑企业项目经理应具备的条件，就不能不说项目治理，有怎么样的项目治理，就必须有怎么样的项目经理去治理，项目治理的方式、方法变了，项目经理应具备的条件也应与之相适应，否则就无法实现预期的治理目标。

建筑项目经理对项目的治理主要限于对施工项目的治理，也就是说对一个建筑安装产品的施工过程及成果进行计划、组织、指挥、协调和控制。施工项目治理是项目治理的一个分支，项目治理的发展与改革促进了施工项目治理的发展，以及施工项目规模的越来越庞大与复杂也对项目经理提出了更高的要求。因此，在现代项目治理的大环境与普遍采用项目法施工的情况下，笔者认为，建筑项目经理若要实现预定项目治理的各种目标，项目经理的能力要求既包括“软”的方面——个性因素，也包括“硬”的方面——治理技能和技术技能。

一、个性因素

建筑项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的建筑项目经理能够有效理解项目部其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。它又包括以下几个方面的内容：

1、号召力

也就是调动下属工作积极性的能力。人是社会上的人，每个人都有自己的个性，而一般情况下建筑项目经理部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的，因此每个的素质、能力和思想境界均或多或少地存在不同之处。每个人从单位到项目部上班也都带有不同的目的，有的人是为了钱，有的人是为了学点技术和技能，而有的人是为了混日子。也因此每个人的工作积极性均会有所不同，为了钱的人假如没有得到他期望的工资，他就会有厌倦情绪；为了学技术和技能的人假如认为该项目没有他要学或认为岗位不对口学不到技术和技能也会生产厌倦情绪；为了混日子的人，则是做一天和尚撞一天钟——得过且过。因此，建筑项目经理应具有足够的号召力才能激发各种成员的工作积极性。

2、交流能力

也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。强势领导必将制约企业的发展。项目经理只有具备足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流，特别是对下级的交流更显重要。因为群众的声音是来自最基层、最原始的声音，特别是群众的反对声音，一个项目经理如果没有对下属职工的意见进行足够的分析、理解，那他的管理必然是强权管理，也必将引进职工的不满，其后果也必将重蹈我国历史上那些 “忠言逆耳”的覆辙。

3、应变能力——灵活、耐心和耐力

众所周知，施工项目的最大特点就是单件性，每个项目均具有其独特之处，而且每个项目在施工过程中都可能发生千变万化的情况，因此项目的治理是一个动态的治理，这就要求项目经理必须具有灵活应变的能力，才能对施工现场出现的各种不利的情况迅速作出反应，并着手解决。没有灵活应变的能力，则必然会束手无策、急得如热锅上的蚂蚁一样，最终就可能导致项目进展受阻。

4、对政策高度敏感

我国的项目治理仍然是在政府指导下的市场经济条件下的治理，因此，每个项目的治理都与市场的变化和相关政策的变化息息相关的，而每个市场信息和政策的变化比如材料价格调整都有可能导致项目的某个或全部目标的变化。所以项目经理必须对政策具有高度的敏感，才能适应现代项目治理的发展的要求。

5、目经理还必须自尊、热情，布满激情、布满活力

二、治理技能

治理技能首先要求建筑项目经理把项目作为一个整体来看待，熟悉到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的熟悉，建筑项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：

1、计划

计划是为了实现项目的既定目标，对未来项目实施过程进行规划、安排的活动。计划作为项目治理的一项职能，它贯穿于整个项目施工的全过程，在项目全过程中，随着项目的进展不断细化和具体化，同时又不断地修改和调整，形成一个前后相继的体系。计划又包括工期计划、投资计划、质量标准计划、劳动力计划、机械使用计划、物资供给计划等等。建筑项目经理要对整个项目进行统一治理，就必须制定出切实可行的计划或者对整个项目的计划做到心中有数，各项工作才能按计划有条不紊地进行。也就是说建筑项目经理对施工的项目必须具有全盘考虑、统一计划的能力。

2、组织

这里所说的建筑项目经理必须具备的组织能力是指为了使整个施工项目达到它的既定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体的能力。当一个项目在中标后（有时在投标时），担任（或拟担任）该项目领导者的建筑项目经理thldl.org.cn就必须充分利用他的组织能力对项目进行统一的组织，比如确定组织目标、确定项目工作内容、组织结构设计、配置工作岗位及人员、制定岗位职责标准和工作流程及信息流程、制定考核标准等。在项目实施过程中，项目经理又必须充分利用他的组织能力对项目施工的各个环节进行统一的组织，即处理在施工过程中发生的人和人、人和事、人和物的各种关系，使施工项目按既定的计划进行。

3、目标定位

建筑项目经理必须具有定位目标的能力，目标是指施工项目为了达到预期成果所必须完成的各项指标的标准。目标有很多，但最核心的是质量目标、工期目标和投资目标。建筑项目经理只有对这三大目标定位准确、合理才能使整个项目的治理有一个总方向，各项目工作也才能朝着这三大目标进行开展。要制定准确、合理的目标（总目标和分目标）就必须熟悉合同提出的项目总目标、反映项目特征的有关资料，如招投标文件、施工图纸等，还必须熟悉反映当地建设条件的有关行开展。要制定准确、合理的目标（总目标和分目标）就必须熟悉合同提出的项目总目标、反映项目特征的有关资料，如招投标文件、施工图纸等，还必须熟悉反映当地建设条件的有关资料以（如当地气候资料、工程地质及水文资料等）及国家的有关政策、法规、规范、标准、定额等。

4、对项目的整体意识

项目是一个错综复杂复杂的整体，它可能含有多个分项工程、分部工程、单位工程，特别是近年来我国的大型项目逐渐增多，如果对整个项目没有整体意识，势必会顾此失彼。

5、处理项目部与外界之间关系的能力

这是公共关系学科中的一种。项目部与外界之间的关系具体来说主要有以下几个方面：项目部与参建方（业主、监理、设计）之间的关系、项目部与上级主管部门之间的关系、项目部与当地税务、财政、保险、政府、执法等部门之间的关系。只有处理好、理顺好项目部与这些外界之间的关

系才能使工程顺利进行，因为没有这些外界的支持、指导、协调、帮助，则项目的施工势必走到孤立无援的绝境之中。

6、授权能力

也就是要使项目部成员共同参与决策，而不是那种传统的领导观念和领导体制，任何一项决策均要通过有关人员的充分讨论，并经充分论证后才能作出决定，这不仅可以做到“以德服人”，而且由于聚集了多人的聪明后，该决策将更得民心、更具有说服力，也更科学、更全面。

三、技术技能

技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，非凡是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的建筑项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用治理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括：

1、使用项目治理工具和技巧的非凡知识

项目治理是一门新兴的治理科学，是现代工程技术、治理理论和项目建设实践相结合的产物，它经过数十年的发展和完善已日趋成熟，并以经济上的明显效益在各发达工业国家得到广泛应用。实践证实，在经济建设领域中非凡是在建筑工程施工中实施项目治理，对于提高工程质量、缩短工期、节约成本等方面都具有十分重要的意义。每个项目治理都有其特定的治理程序和治理步骤，现代的建设项目大多是综合工程，建筑项目经理

必须把握现代治理方法和技术手段综合运用，比如决策技术、网络计划技术、系统工程、价值工程、目标治理和看板治理等，在施工治理过程中实施动态控制，才能使项目圆满的完成，并最终达到既定的项目目标。

2、相关的专业知识

如工业与民用建筑专业知识、道路与桥梁专业知识、水利、电力、港口等方面的专业知识，以及诸如建筑经济、技术经济、概预算等方面的经济知识和经济法、合同法等方面的法律知识。只有把握这些方面的一定的专业知识后，在项目实施过程中，碰到与相关专业有关的事件时才能得心应手，在处理经济问题时才能立于不败之地。

3、计算机应用能力

计算机技术的飞速发展为我国的经济建设起到了举足轻重的作用，在一些高科技领域，计算机已成为办公必不可少的条件。在建筑施工领域同样如此，手写文件的时代即将成为历史，这不仅是因为计算机能提高工作效率，而且按照有关要求，各种来往文件、资料等均必须采用计算机来完成。因此，作为一个施工项目的项目经理就必须把握一定的计算机应用能力，比如建筑制图、文字处理、数据库等，才能与时代相适应。

4、项目经理还应了解相关的项目知识，并理解项目的方法、过程和程序，只有具备了这些较为全面的知识后，才能在项目的治理过程中灵活应用各种治理技术。

5、项目经理还必须具有一副健康的身体和丰富的实践经验。

由于工程繁忙，尤其是风险大或进展不顺利的项目，项目经理将肩负沉重压力，因此应具有健康的体魄。同时项目经理是亲临第一线的指挥官，要随时处理项目运行中发生的各种问题，因此应具有丰富的项目实践经验，才能对施工现场出现的各种问题迅速作出处理决定。

总之，一个优秀的建筑项目经理不但要于沟通，而且还要具备广泛的治理技能和本专业的专业技术与技能，只能全面发展了，才能顺利实现本项目的各种既定的目标。

2楼

项目成本控制的方法:(1)合同方面:

对合施工承包同中的暂定项目和存在变更的分项工程,及时申报.尽可能的增加工程收入.对与材料,人工,机械等分包单位签定的分包合同也要字斟句酌,明确权利和义务,充分规避风险!例子：

举个在签定合同时中了圈套吃亏的例子,我曾经帮我同学所在的商品砼公司促成了一桩很赚钱的买卖,他们要拿几万块钱感谢我,当时出于同学情份我谢绝了.后来我的一个桥梁工程用他们的商品砼,他们每立方米在市场价的基础上优惠了我10元钱.由于该桥在设计时考虑基础和台身用C15毛石

混凝土,清单毛石掺量10%,规范要求可以到掺15%,为了节约,我想多掺点就提出该部分砼按实际送货量结算.对方说为了结算方便干脆连上部结构一起按实际送料单计算,我刚开始不同意,怕损耗大了,但对方满口应承没问题,不会烧熟人,况且他们公司副总还是我同学,我想也是这个道理,而且我还帮过他们的大忙,应该不会害我,就照他们的意见签了.结果证明我错了,桥梁下部结构由于四个墩台分次交叉浇筑砼超量了材料员没统计,工长和项目经理没发现,到一次性浇筑桥面空心梁板时发现问题了,混凝土比计划量大大增加,对方要求每次增加必须重新报书面计划,项目经理发现情况严重了,请示我该怎么办由于是连续性大体积砼浇筑中途不能停,我只好叫继续送,有问题下来再解决.结果不查不知道,一查吓一跳:下部结构砼超量8%,上部结构砼超量15%,完全把我的毛石节约的5万元费用吃完了不说,我还多损失了近10万元.双方协商解决多次未达成一致意见,他们承认车间有人搞了鬼,但方量没那么多,只认3万元损失.我坚决不同意,但合同和所有的证据都对我们不利,因为每一张计划单和送货单上都有我们的材料员和项目经理的签字!明知道吃了亏我也不敢打官司,我只有拖延付款消极反抗,最后拖了一年半把他们拖急了反把我告了,我只好还款,还多给了1.5万元律师费和财产保全费!教训非常深刻!但只能怪自己轻信别人!只能怪自己管理不善!(2)技术方面:

首先根据施工现场的实际情况,科学规划施工现场的布置,为减少浪费,节约开支创造条件;依据自身的技术优势,充分调动管理人员的积极性,开展提合理化建议活动,近可能的扩大成本控制的范围和深度.(3)质量和安全方面：

严格按照工程技术规范和安全操作规程办事,减少和消灭质量和安全事故的发生,使各种损失减少到最低限度。安全无事故就是最大的浪费,也是成本控制的失败!(4)机械管理方面:

合理的选用机械；合理的安排施工段落；定期保养机械。

对于必须外租的机械设备,要搞好市场调查摸底.(5)材料方面:

材料采购要遵循“质量好,价格低,运距短”的原则,进场材料要正确计量,认真验收,最大限度的减少采购过程中的管理消耗.根据施工进度计划科学组织材料的使用计划,避免停工待料现象发生;材料的领用应严格控制,定期盘点,随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据;对于周转材料要及时回收,整理,使用完毕及时退场,这样有利于周转使用和减少租赁费用,从而降低成本.(6)行政管理方面:

首先要精简管理机构,避免人浮于事,减少不必要的工资性支出;控制业务费等各项非生产性开支的数量.行政办公用的财产物资,一律登卡使用,防止损坏和流失.(7)财务方面:

财务部门是成本控制的重要组成部分,主要是通过审核各项费用的支出,平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段,对工程进行全方位的成本分析,并及时反馈到决策部门,以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差.(8)施工项目成本的动态控制:

施工项目计划成本责任制的落实,施工项目成本计划执行情况的检查与协调和施工项目成本的核算等.1),落实施工项目计划成本责任体制:在工程开工前,根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结,首先会确定成本计划,成本计划确定后,按计划的要求,采用目标分解方法,由项目经理部将目标分配到各职能人员,施工队和施工班组,签订成本承包责任状(或合同).然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。

2),加强成本计划执行情况的检查与协调:项目经理部应定期检查成本计划的执行情况,并在检查后及时分析,采取措施,控制成本支出,保证目标成本计划的实现。

3),项目经理部根据承包成本和计划成本,绘制月度成本折线图.在成本计划实施过程中,按月在同一图上打点,形成实际成本折线,可以分析成本偏差.每条折线在同时间的差值就是这一时期的成本偏差。

4),成本偏差有三种:

实际偏差=实际成本-承包成本，计划偏差=承包成本-计划成本，目标偏差=实际成本-计划成本，应尽量减少目标偏差,目标偏差越小,说明成本的控制效果越好.目标偏差为计划偏差与实际偏差之和.如果偏差较大,应进一步分析产生的原因。