财务管理目标体系（精选6篇）
篇1：财务管理目标体系
企业目标管理体系
目标管理是管理大师彼得·杜拉克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。
目标管理的实质是绩效价值导向，目标管理让整个公司、各个部门、各个人事先有明确量化的指标，事中检查考评，事后奖罚兑现。
目标管理层次包括公司整体发展战略规划、公司计划、各部门目标计划、各个人目标计划。
目标管理以公司战略规划为前提，以公司计划为依据，将各种任务、指标层层分解到各部门、各个人。
目标管理实施的关键是事先制定分公司合理的任务指标体系，考证因素分值体系，将罚标准体系，事中进行过程管理检查考评目标任务完成执行情况，事后按工作绩效和约定的奖罚标准及时兑现奖罚。
ISO9000标准是注重过程管理的思想，与目标管理是相辅相成的两个方面。但随着管理思想的演化，ISO9000标准也逐步开始从过程的角度反映目标管理的思想，并将越来越重视目标管理的思想。如ISO9001-94版标准指出，“负有执行职责的供方管理者，应规定质量方针，包括质量目标和对质量的承诺”。这体现出ISO9000管理体系也已经从企业质量目标的要求来反推企业质量管理的过程。
一 管理目标及目标管理 管理目标
1）管理目标的概念
管理目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标（10年以上），中期目标（3-5年），短期目标(1年)和执行目标（季度或月度）
目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。
2）确定目标的依据和要求
指导企业资源分配方向
激励员工
明确工作努力的方向
衡量经营活动成效
创造良好声誉和品牌形象
3）管理目标与影响因素的关系 目标管理的概念及特征
所谓目标管理就是指：组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法目标管理的概念的理解从以下几个方面
目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也时目标的制订者，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制订出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。
强调自我控制，通过对动机的控制达到对行为的控制。促使下放过程管理的权力。
目标管理还力求组织目标与个人目标更紧密的结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力
二 建立目标体系 建立目标管理体系必要性
“明确的目标是成功的开始”。对于一个处于WTO国际化经济环境的企业而言，其首要任务是确定企业的经营目标，然后根据经营目标制订经营目标和经营计划，进而加以实施和控制，使企业实现经营目标。企业还应该根据内外部环境的变动，适当调整经营目标。另外，对经营目标制订的程序进行有效管理与合理控制，可使企业经营目标更具有可实现性、可执行性。目标管理体系的核心
适应外部环境的企业发展战略。目标管理体系内容
目标管理可以概括为：一个中心、三个阶段、四个环节和九项主要工作：
一个中心以目标为中心统筹安排工作
三个阶段：计划、执行、检查（含总结）三个阶段 四个环节：确定目标、目标展开、目标实施和目标考核
九项工作：计划阶段有三项工作即论证决策、协商分解、定责授权；执行阶段包括咨询指导、调节平衡；检查阶段包括考评结果、实施奖惩、总结经验。上述构成目标管理系统 目标管理制度的全面程序
三 目标的制定与分解 1 目标可以分为四个层次
高阶层的目标，必须代表一个组织的整体目标
中层各部门的目标，必须代表为贯彻各部门所期望的各项成果 基层工作单位目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素 个人工作目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素 我们又可以从另一个角度把组织目标简化和概括为三个层次：
（1）环境层—社会加于组织的目标，为社会提供所需要的优质产品和服务，并创造出尽可能多的价值。（2）组织层—作为一个利益共同体和一个系统的整体目标，如企业提高经济效益、增强自我改造和发展的能力、改善员工生活、保障员工的劳动安全.。
（3）个人层—组织成员的目标，如经济收入、兴趣爱好等。
企业各管理层在相应的目标上有如下的关系：
管理层次划分及各目标的关系 目标的分类
1）从动态的角度来考虑：
总目标依计划期间可分为长期计划目标、中期计划目标、短期计划目标和执行目标四种。
2）从组织目标的等级层次看，分类如图所示 目标管理体系的建立方法
1）目标建立过程开始于组织最高层宣布企业的组织使命。2)然后根据组织使命建立长期目标。
3)由长期目标导致建立整个组织的执行性目标（短期目标）。
4)然后建立组织内部每个主要部门或经营单位的长期目标和短期目标。5)为每个主要部门或经营单位中的下属单位建立长期目标和短期目标。目标的分解 目标的整合
目标整合模型
四 目标管理的具体内容 目标实施办法 1.1 目标协商与授权
公司建立了大目标和组织目标之后，第二步骤应设定各事业部门的目标。这类目标通常以各项特定职能目标为对象，阐明该项职能应达成的成果，应做为总公司负责有关职能的高级主管的任务
1.2 目标实现的方法
业务负责人制订目标体系时，应通知各有关单位主管参与，倾听各部门的意见，并责成企划部门提高技术协助及汇总各部门目标，目标体系的建立需要所有管理者的参加。
1.3 责任中心的建立
对各级主管人员的业绩评价，应以其对企业完成目标和计划中的贡献和履行职责中的成绩为依据。他们所主管的部门和单位有不同的职能，按其责任和控制范围的大小，这些责任单位分为成本中心、利润中心和投资中心 目标管理的控制
2.1 为了进行有效的控制，必须建立科学的控制系统。控制系统是由监督、反馈两条线路和分析中心构成的自动控制系统
2.2 管理控制过程
2.3 目标控制
2.4 实施中的调节
五 目标的激励、检查、调节、考核 激励过程 目标的检查的内容
目标实施的进度情况
目标实施的质量情况
目标实施的均衡情况
目标实施的落实情况
目标对策（措施）的落实情况
按照目标管理计划要求
需要检查的其他问题
目标实施中的检查
目标考评
4.1 目标考评制度：
分为集体或个人考核标准两类，其内容包括集体或个人承担的目标项目及其他工作项目名称；完成目标与其他工作目标的数量、质量和时限要求；其他相关岗位的协作要求；对成果的评价尺度。4.2 目标考评标准与方法
管理人员应该通过目标管理来自我控制，必须明确目标，这些目标必须规定该人员所管理的单位应该达到的成就，应该规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给于什么样的配合，以及规定他和他的单位在帮助其他单位的目标时应该做出什么贡献。每一个管理人员的目标应该规定自己对实现公司在各个领域的总目标做出的贡献。
六 目标管理中应注意的问题
1目标管理的基础工作
信息是管理的基本最基本要素之一，任何管理活动都离不开信息。同样目标管理也离不开信息：确定目标需要获取大量的信息为依据；展开目标需要加工、处理信息。实施目标的过程就是信息的传递和转换过程。因此信息工作是目标管理基础工作的重要内容，是使目标管理得以正 常运转的纽带。
2对全体人员进行现代管理科学和目标管理思想的教育
3加强统计工作，打好信息基础。建立必要的统计制度，是统计工作制度化，规定统一的统计报表，提高原始记录的统计质量，保证统计的全面性、准确性、及时性。
4加强标准化工作，可以通过和ISO9000质量管理体系配套实施；或者做好量化基础工作，单独实施以KPI关键绩效为核心的目标管理体系。
篇2：财务管理目标体系
目标计划
目录
一、护理管理组织体系结构图
二、护理管理体系
三、保健院护理管理组织结构图
四、全院护理人员分布
五、护理人力资源管理
六、护理部管理委员会
七、护理质量管理委员会
八、护理缺陷评定小组
九、护理部工作总结
十、年护理管理目标计划
十一、护理部季度、月工作计划
十二、护理部上半年工作总结
十三、护理质量管理及持续改进方案
十四、护理部质量监控管理委员会
十五、妇产科护理质量检查小组
十六、手术室护理质量检查小组
十七、护理部质量控制工作计划
十八、护理部质量检查管理制度、质控小组职责、工作程序
十九、“三基三严”培训方案
二十、“三基三严”培训工作计划
二十一、护理业务（三基三严）学习课程表
二十二、妇产科护理业务学习课程表 二
十三、手术室护理业务学习课程表 二
十四、紧急情况下护理人员调配预案 二
十五、紧急突发事件护理人员调配方案 二
十六、护理急救梯队
篇3：企业财务目标体系研究
(一) 企业财务目标体系的含义
本文把企业财务目标体系定义为:企业财务目标体系是指以系统论为基本理论基础, 根据财务目标的内在要求, 按照财务内容的层次性和多元性对财务目标进行细分、归类和总结, 使财务目标的各因子形成一个完整、系统、逻辑的财务目标结构框架体系, 用以指导企业财务目标的理论研究和为企业财务目标的管理提供理论基础。该概念分别明确了企业财务目标体系构建的基本理论基础、企业财务目标体系构建的出发点、企业财务目标体系构建的依据和企业财务目标体系的本质以及企业财务目标体系的作用。企业财务目标体系各因子是指按照财务目标内容的多元性和层次性对财务总体目标的具体细分目标, 它们是财务目标体系不可或缺的重要组成部分, 与整个财务目标体系是部分与总体的关系。因此, 对财务目标体系的研究需要解决以下问题:第一, 确定一种总体的财务目标观来统领各具体的财务目标, 以使各细化的财务目标有服务对象, 使整个财务目标体系保持整体性。第二, 确定合理的各细化财务目标———财务目标结构体系的各因子。第三, 以一种科学合理的方式将财务总体目标和各细化的目标有机地组织成一个整体结构体系。
(二) 企业财务目标体系的理论基础
企业财务目标体系的理论基础是企业财务目标体系得以构建和运行的基石, 是为研究建立在其基础之上的企业财务目标结构理论提供科学的理论基础和正确的方法观。笔者认为, 企业财务目标体系的理论基础应该包括财务学的本金理论、哲学的“对立与统一”规律和系统论理论。 (1) 财务学的本金理论。财务学的本金理论认为, 财务是社会再生产过程中本金的投入与收益活动, 并形成的特定经济关系。本金是我国财务理论结构体系中的核心概念, 财务学的其它理论都是以财务本金理论为前提和基础的。因而, 财务目标理论 (包括财务目标体系理论) 也应该以财务本金理论为基础, 即财务本金理论是财务目标理论 (包括财务目标体系理论) 的理论基础之一。另外, 从财务本金理论的阐述中可以知道, 财务其实包括本金的投入与收益活动和在此活动中形成的各种关系, 即财务包括财务活动和财务关系。其中, 财务活动主要体现财务本质的经济属性, 同时也部分地体现财务本质的社会属性;财务关系主要体现财务本质的社会属性, 同时也部分地体现财务本质的经济属性。在本文中, 作者将企业总体财务目标细分为财务活动目标和财务关系目标, 而细分的标准就是按照本金理论的内涵来划分的, 也就是说, 在本文对财务目标体系进行构建的基础就是财务本金理论。因此, 财务本金理论是财务目标体系理论的理论基础之一。 (2) 哲学的“对立与统一”规律。对立统一规律又叫矛盾规律。唯物辩证法认为, 矛盾具有普遍性, 它的基本含义是:矛盾存在于一切事物的发展过程中;每一事物的发展过程中存在着自始至终的矛盾运动。简而言之, 矛盾的普遍性就是说矛盾无处不在。那么, 企业财务目标也属于这里的“一切事物”之列, 它也是矛盾的结合体。现有的财务目标理论之所以不全面, 就是因为它们只是研究了财务目标理论的某一个矛盾, 即企业财务目标理论矛盾体的某一方面, 而没有进行全面的、系统的研究, 形成了“不识庐山真面目, 只缘生在此山中”的研究现状。本文拟抓住矛盾的主要方面, 对企业财务目标理论进行全面的、系统的、深入的研究, 力争将企业财务目标理论完全展现出来。 (3) 系统论。系统论是研究系统中整体和部分、结构和功能、系统和环境等之间的相互联系、相互作用问题的一门科学, 它为人们认识各种系统的组成、结构、性能、行为和发展规律提供了一般方法论的指导。其创始人路德维格·贝塔朗菲认为:系统是由若干相互联系的基本要素构成, 它是具有确定特性和功能的有机整体。其特征包括:系统具有整体性, 在研究中应该把研究对象视为一个整体;系统是由相互作用和相互依存的要素所组成, 即要素构成了系统整体;力图寻求系统目标的最优化;系统受环境影响和干扰, 和环境相互发生作用。从实际情形来看, 任何系统都必须具备这四者, 缺一不可, 否则, 就不成其为系统。上面的叙述可以概括为:任何事物都是一个系统, 而且它处于更大的系统之中, 同时它也包含了更小的子系统;整个系统是由相互作用和相互依存的要素所组成;系统有自己的目标, 由目标来引导系统的方向;系统是开放的, 它不断与外界环境发生信息交流。具体到企业财务目标, 根据系统论可以推导出:企业财务目标是一个较为复杂的系统;这个系统是一个完整的逻辑整体;它有自己的总体目标, 总体目标是由若干相互作用、相互依存的系统要素 (细化目标) 所构成, 所有的细化目标是以总体目标为导向的;企业财务目标体系是一个开放的系统, 它时刻与外界 (财务环境) 发生信息交流, 动态地适应着财务环境, 也就是说, 企业财务目标是动态的, 是发展的 (随环境变化而变化) 。
二、企业财务目标体系构建的原则及其方法
(一) 企业财务目标体系构建的原则
企业财务目标体系构建的原则是指在构建企业财务目标体系中必须遵守的准则, 它也是构建企业财务目标体系的指导方针。企业财务目标体系构建的原则主要有: (1) 整体性原则。整体性原则是指对企业财务目标体系进行研究时, 要有一个整体观念、全局观念。首先, 确定企业财务目标是一个整体系统;其次, 这个整体系统又包括哪些要素, 应分为几个层次;最后, 按照一定的逻辑关系和财务目标管理的需要对这些要素进行排列组合, 使各目标要素能恰当地归位。即整体性原则要求构建企业财务目标体系时, 先进行战略性研究与规划, 制定一个宏观框架, 这个框架应该是在对现代企业财务理论和企业财务目标理论进行深入认识的基础上, 对企业财务目标要素按照一定的逻辑关系进行系统分类, 并使之按照内在的逻辑关系和财务目标实践的需要进行排列组合。 (2) 逻辑性原则。企业财务目标体系是由若干相互作用和相互依存的细化目标构成, 它是一个分层次的、浑然一体的、按照一定的逻辑关系形成的财务目标体系。按照系统论的观点, 这些细化目标不是杂乱无章的, 而是相互联系、相互依存、具有内在的逻辑性。同时, 财务目标管理也需要这些目标要素具有内在的逻辑性。否则, 理论上企业财务目标体系不能自圆其说, 不能指导财务的目标管理活动;实践上将导致财务目标管理混乱。所以, 构建我国的企业财务目标体系不仅需要内容完整, 而且必须合理界定各层次的边界, 从而体现企业财务目标体系内容的完整性和内在结构的逻辑性。 (3) 指导性原则。指导性原则是指企业财务目标体系能够指导财务理论的研究和财务实践的进行。一方面企业财务目标体系是建立在财务学、哲学、经济学和系统论等一系列理论基础之上的, 这些理论基础是企业财务目标体系研究的思想精髓和方法指导, 它们使企业财务目标体系建立在深厚的理论土壤上, 增强了企业财务目标体系的理论性。另一方面从财务理论结构的角度上来说, 企业财务目标属于财务基础理论和财务应用理论的纽带, 它本身属于财务应用理论范畴, 即企业财务目标体系本身也是一个理论范畴。理论的功能主要有解释功能和指导功能, 企业财务目标体系的功能就是指导财务理论的研究和财务实践的顺利进行。因此, 在构建企业财务目标体系时必须把指导性原则充分贯彻到整个目标体系中, 只有这样, 它才能够分别对企业长期、中期和短期的财务实践进行指导, 才有利于财务理论的发展。 (4) 可操作性原则。可操作性原则是指企业财务目标体系必须具有很强的可操作性, 即整个目标体系能够具体实施, 落到实处, 在实践中切实可行。企业财务目标体系既是理论目标又是企业财务目标管理指导评价的标准。从财务理论结构的角度上来讲, 企业财务目标体系属于财务应用理论, 这就要求它必须具有很强的实际可操作性。从管理学的角度上来讲, 目标就是实际行为的指导方向和实施、考核、评价的具体标准, 企业制定的任何目标必须是切实可行的、能够达到的, 否则目标就成为空中楼阁, 它不但不能起到激励的作用, 反而会影响实际的效率, 企业财务目标也是同样的道理。所以, 在具体制定企业财务目标时, 必须充分考虑到可操作性原则。 (5) 动态适应性原则。从系统论的角度来看, 系统应该是开放的系统。只有开放性系统才能与外界保持信息交流, 从而促进系统的动态发展, 以适应外在环境的变化, 最终使系统本身保持动态的适应性。所以, 在构建企业财务目标体系的时候必须充分意识到这点, 所建立的目标结构体系应该是开放的, 应该充分考虑到外在财务环境的变化这一重要因素, 只有兼顾到这些因素, 所建立的企业财务目标体系才具有较强的适应性和相对的稳定性。 (6) 继承性原则。任何理论创新都是在深入研究已有研究成果的基础上进行的突破, 也就是对前人研究成果的认识、归纳、总结及升华, 财务目标理论的研究也不例外。本文对企业财务目标体系的研究中, 就是对现有财务目标观进行分类、归纳、总结的基础上, 创新地提出了“财务主体利益最大化”这一财务总体目标。同时在前人研究财务目标体系的基础上, 对企业财务目标体系进行重新构建, 使企业财务目标体系成为一个理论上很完整实践中也更具操作性的逻辑系统。
(二) 企业财务目标结构体系构建的方法
正确的理论产生往往离不开正确的研究方法, 科学正确的研究方法是产生科学理论的先导, 对企业财务目标体系理论的研究也不例外。笔者认为, 对企业财务目标体系的研究应主要采用以下构建方法:第一, 以唯物辩证法为基本的构建方法。唯物辩证法是科学方法论的基石, 是人们研究自然现象和社会经济现象的出发点, 也是研究财务目标理论的出发点。建立在唯物辩证法基础上的科学抽象方法, 是企业财务目标体系研究的基本方法。在对企业财务目标体系的构建中, 我们需要用辨证的眼光来审视各个细化目标的合理界定, 以及它们之间对立性和统一性的辩证逻辑关系, 从而使所建立的目标体系浑然一体, 保持内在统一性和科学性。第二, 以实践为导向的构建方法。企业财务目标理论在财务理论结构中处于财务应用理论的位置, 这决定了企业财务目标体系的研究更多的要注重对财务实践的适应性和可操作性研究, 这就要求整个研究必须从财务实践出发, 最后又要回到财务实践中去, 只有这样, 所构建的企业财务目标结构才具有动态适应性和可操作性。所以, 本文主要是根据财务实践中企业及企业的各个利益相关者的基本目标诉求来构建企业财务目标体系。
三、企业财务目标体系框架
(一) 企业财务目标体系整体框架
本文以经济学和哲学为理论基础, 按照财务理论的本质属性, 从系统论的观点出发, 结合财务实践, 遵循整体性、逻辑性、指导性、可操作性、动态适应性和继承性等原则, 对企业财务目标体系进行了构建, 企业财务目标体系见 (图1) 。企业财务目标体系由纵横两个方向构成。纵横两个方向的企业财务目标构成了完整的目标体系, 这体现了系统论的理论基础。路德维格·贝塔朗菲认为:系统是由若干相互联系的基本要素构成的, 它是具有确定的特性和功能的有机整体。企业财务目标体系就是由若干相互联系的目标体系要素 (各个细化目标) 构成的有机整体, 这些要素之间既相互矛盾又相互依存, 它们逻辑地组成了一个有机而完整的目标体系。
(二) 企业财务目标层次构成
企业财务目标体系由三个层次构成, 它们分别是企业总体财务目标、企业分部财务目标和企业具体财务目标, 这体现了企业财务目标的层次性。第一层次是企业总体财务目标, 它是最高层次的财务目标, 是整个企业财务目标体系的最终目标和统率目标, 其它两个层次的财务目标都是这一层次财务目标的分解和具体化。企业总体财务目标主要是对企业的财务行为起战略指导性作用, 它具有理论指导性和模糊性的双重特征。所谓理论指导性是指:企业总体财务目标能够指导企业的远期财务行为, 为企业的远期财务行为树立一个可以无限接近的方向和标准, 其作用是保持企业的财务行为始终沿着一个方向进行, 可以避免企业的财务行为短期化, 从而有利于实现企业长期利益最大化。所谓模糊性是指:企业的财务总体目标在量上并不非常明确, 它是一个理论值, 是一个无限接近的极限值, 因而我对企业总体财务目标的概括时采用了“最大化”这个词, 这里的“最大化”显然体现了“极限”的含义, 它是一个可以无限接近但又无法精确达到的标准。这是由企业总体财务目标的“指导性”特征决定的。在实际财务行为中, 当我们对企业总体财务目标进行计量和考核时, 往往采用的指标都并非绝对精确的指标, 而是一些相对精确的指标。第二层次是企业分部财务目标, 它是企业总体财务目标的分解, 也是企业具体财务目标 (第三层次的财务目标) 的统率, 是企业总体财务目标和企业具体财务目标的纽带, 起着承上启下的桥梁作用。企业分部财务目标是企业总体财务目标的初步细分, 它为企业总体财务目标的实现提供了可能, 因而, 它比企业总体财务目标更具有可操作性, 其指导性相对于企业总体财务目标稍差。由于它是企业具体财务目标的统率目标, 所以, 对企业具体财务目标具有指导意义, 企业具体财务目标必须为企业分部财务目标服务。可见, 企业分部财务目标具有非常重大的意义, 没有企业分部财务目标企业总体财务目标就无法实现, 企业具体财务目标就失去了方向, 整个企业财务目标体系就处于瘫痪状态, 从而, 财务目标管理也就无法成功。第三层次是企业具体财务目标, 它是企业分部财务目标的进一步细分, 是贯穿于财务活动和财务关系的最低层次的细化财务目标, 同时也是最具操作性的企业财务目标, 每个细化财务目标都需要在具体财务行为中进行落实, 这样才能实现企业分部财务目标, 进而最终实现企业总体财务目标。企业具体财务目标指导性最差, 它们在企业具体财务行为中必须得到逐一落实。上述三个层次之间具有内在的逻辑性, 它们构成了整个企业财务目标体系, 体现了企业财务目标体系的逻辑性和整体性。
(三) 企业财务目标体系开放系统
是一个动态的系统, 会随着财务环境和财务实践的变化而变化, 从而动态地适应财务环境和财务实践。从系统论的角度来看, 任何一个系统都应该是开放的系统, 企业财务目标体系也不例外。由图一可以看出, 企业财务目标结构会随着财务环境和财务实践的变化而对自身做出调整。因为财务目标是财务主体进行财务行为 (包括财务活动和财务关系) 要达到的目的, 这里的“财务行为”也就是指“财务实践”。既然如此, 当财务实践变化的时候财务目标必然要随之变化, 也就是说财务目标会随着财务实践的变化而变化, 否则建立在原来财务实践中的财务目标肯定不适应已经发生变化了的新的财务实践。所以, 企业财务目标体系必须不断调整自身以动态地适应财务实践。上面的图示表明, 企业财务目标从最低层次到最高层次的过程就是各层次财务目标实现的过程, 最低层次的企业财务目标的实现过程就是企业的财务实践过程, 当财务目标体系不再适应财务实践的时候, 具体财务目标就会通过分部财务目标把这种信息传递给总体财务目标, 总体财务再对自身及其下面的各层次财务目标做出调整, 以适应新的财务实践。整个过程见 (图2) 。
参考文献
[1]郭复初:《财务通论》, 立信会计出版社1997年版。
[2]冯建:《财务理论结构研究》, 立信会计出版社1999年版。
[3]李心合:《利益相关者财务论》, 中国财政经济出版社2003年版。
[4]任蔼堂、雷光勇:《效率与公平:企业财务目标的归属》, 《财经理论与实践》2000年第1期。
篇4：如何构造采购管理的目标体系
我们知道企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现。凡是在工作成就和成果直接地、严重地影响企业的生存和发展的每个部门中，目标都是必需的，他的成果必须用他对企业的成就有多大的贡献来衡量。目标管理是一种程序，使一组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。一个管理人员的职务应该以达到公司目标所要完成的工作为依据，如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。每个企业的管理人员或员工的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或员工对总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的期望。管理人员和员工是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制的。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标来进行的。
采购部门无疑是企业的关键部门，采购是企业为满足特定的需要而发生的外部购买行为，采购管理对企业意味着使购买物有所值。采购管理离不开三个主题：保质保量，降低成本，提高效率。采购管理的好坏直接影响到企业的生存和发展。采购部门的目标来源于企业的总的目标，是根据企业的总体目标来制定的本部门所要完成的目标。
2如何设定采购管理目标体系
2.1目标和战略先于采购行为
采购管理目标的设定包括确定采购部门的总体目标和各基层单位的目标。总体目标必须是从战略的高度来确定，总体目标是部门在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于金体成员的共同努力。为了协调这些成员在不同的时空的努力，各基层单位的各个成员都要建立与部门目标结合的分目标。这样就形成了一个以部门总体目标为中心的一贯到底的目标体系。在制定每个基层单位和成员的目标时。上级要向下级提出自己的方针和目标，下级要根据上级的方针和目标制定自己的目标方案，要在此基础上进行协商，最后由上级综合考虑后作出决定。
目标与战略联系起来，以求综合平衡。企业往往难以把握目标的“度”，过于单一，不利于全面协调，指标一大套，让人眼花缭乱，无所适从。两种极端都不可取，企业既要明确设定目标，又要对员工职责范围的所有事项进行考核，同时还要考虑操作上的便利性。指标不宜经常变动，但指标权重在不同的时期和环境都应有所调整，这样既可以保证考核指标的持续性，也可以发挥目标体系引导与约束的作用。
2.2量化采购指标，避免模糊决策
目标可以设置为任何期限，在大多数情况下，目标设置可与月度、年度预算相—致。在制定目标时，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制定的是定量的、可考核的目标，无论是时间、成本、数量、质量等这些衡量标准，一般都要写到目标里去。在制定目标系列时，主管人员和下级应该一起行动，而不应该不适当地强制下级制定各种目标。
目标管理与过程管理并不冲突，过程性目标是从总目标中分解出来的，过程管理其实是多个结果管理，每一个结果既是一个目标，往往也是一个控制点。换言之，目标体系就是控制体系。
计划的实施，目标的实现，需要控制好关键业务，但是这样的控制点太多，管理繁琐，太少又难以保证全面覆盖整个部门的战略战术计划，那么多少个控制点才是最优?这些控制点又该如何平衡分配?
当任务结构化程度较高，步骤清晰，工作内容固定，则任务流程容易标准化，利于监督控制，这—类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工，往往是新员工；
而当任务比较模糊和不确定时，管理者的工作重心如果在细节上，无疑是对员工缚手绊脚，尤其在处理情急的危机事件的时候，频繁的反馈导致贻误时机，而且主管因为存在信息不对称而错误指示，往往适得其反，比如对外埠的业务代表进行严格的监督管理，往往会事倍功半。
2.3目标的执行
采购部门中各层次的成员为了达成分目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定的资源。为了保证他们有条件组织目标活动的开展，部门必须授予其相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。有了目标，组织成员便会明确努力的方向，有了权力，他们便会产生强与权力使用相应的责任心，从而能充分发挥他们的剪判断能力和创造能力。使目标执行活动有效地进行。
3目标绩效考核和奖惩激励
目标体系作为绩效管理的核心部分，必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员，战略，运营流程和谐地统筹起来，使员工执行行为与公司的长期战略目标，企业文化等相联系起来，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。
3.1员工角色定位、明确责权利
首先要让每一个员工都有明确的目标，“三个和尚没水吃”，其根本原因是群体承担责任，而成员总是认为别人不会尽全力，自己也就不会去努力，社会惰性导致团队效率低下。因此除了员工必要的角色定位，确保事事有人做，人人有事做以外；还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力能更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。
3.2抽象的总目标转化为任务明确、具体的细分目标，提高了目标的操作性和可行性
细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。而且，每个细分目标的估计，也就是采购人员在思考如何去完成的过程，当目标分解完之后，采购人员对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了，然后就根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划。并将其形诸文字，以作为追踪执行进度的反馈，更能保证作业效率与效果。其意义在于，目标深度分解将结果管理转化为过程管理，让每个员工清楚自己的职责和任务，消除员工的盲目性，而且有利于提取关键业务，便于管理双方监督与控制，保证执行效果。
3.3绩效考核与激励
绩效考核与激励是绩效管理的源动力。绩效目标体系是维系人员，战略与运营的纽带，它也是绩效管理循环体系的开始，绩效目标做好了，为后续的绩效管理开了一个好头，也就成功一半了。
3.3.1考核目标与个人目标联系起来一 方案合理化只能使员工接受，但并不能成为执行的诱因。传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩，激励应是一个多元体系，因人而宜，更重要的是与员工职业生涯设计相联系，以形成员工执行的动因。企业应将员工职业生涯发展计划与考核目标相结合为基本原则，这样才能真正培养员工的归属感。给员工足够的发展与施展空间，比如对于有能力的员工，给他一亩三分地，以施展所长，对于能力差的员工，给他轮换岗位的机会，一是给员工更有挑战的工作，让他们摆脱枯燥、单一的工作而对环境感到满意，这也是给他们更多学习的机会，帮助员工找到兴趣与能力所在。如此才能最大程度上挖掘员工潜力，这样公司在担负培养人才的使命的同时，公司目标也随之实现。
3.3.2建立业务指标体系和个人素质指标体系
在年中和年初(或年底)，集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。针对采购部门的人员，就是对采购管理的业绩回顾评价和未来的目标制定。在考核中，交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。业务指标体系主要包括：采购任务量否完成?采购成本是否降低?卖方市场的条件下是否维持了原有的成本水平?采购质量是否提高?质量事故造成的损失是否得到有效地控制?供应商务性务是否增值?采购是否有效地支持了其他部门，尤其是生产部门?采购管理水平和技能是否得到提高?
当然，这些指标还可以进一步细化，如采购成本可以细化为：购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。把这些指标一一量化，并同上一个半年或年度的相同指标进行对比所得到的综合评价，就是业务绩效。
对个人素质的评价相对就会灵活—些，因为它不仅包括现有的能力评价，还要包括进步的幅度和潜力。主要内容包括：谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等。这些能力评价都是与业绩的评价联系在一起的，重要的是针对业绩中不尽如人意的方面，如何进一步在个^能力上提高。为配合这些改进，企业要为员工安排许多内部的或外部的培训课程。
3.3.3绩效评估结束后，安排职业规划设计
篇5：安全生产管理体系原则及目标
公司按照原则与体系制定《各级安全生产责任制》，明确各级安全生产责任。公司安全生产管理目标：死亡事故为零；重大火灾爆炸事故为零；重大职业危害事故为零。公司安全生产管理指标：重伤事故率≤0.4‰；轻伤事故率≤7‰；尘毒作业点监测率100﹪，合格率＞85﹪。
安全生产规章制度管理规定 内容
2.1 制定和发布
2.1.1 公司的安全生产规章制度体系按照“分工负责，分级管理，逐级制定” 的原则建立。其含义是：“分工负责”是指公司的职能管理部门按照管理分工，组织制定相应的规章制度，其中作出涉及安全生产的内容；“分级管理，逐级制 定”是指公司的安全生产规章制度以公司级安全生产规章制度为主体，实体单位（生产实体等）、车间级、班组级分别以主体制度为原则，细化、分解制定各自 范围内的规章制度。
2.1.2 按照法律法规的要求和公司安全生产责任制的规定，公司级的安全生产 规章制度由总经理组织制定，其它各级规章制度的制定由各级单位（部门）的主 要负责人组织制定负责组织制定。
2.1.3 公司级安全生产规章制度由总经理或其授权的副总经理发布。其它各级 规章制度由该级单位（部门）的主要负责人发布。2.2 实施
2.2.1 各级单位（部门）负责组织安全生产规章制度的实施，包括：组织学习、贯彻、落实、执行，并进行监督检查。
2.2.2 各级单位应对上级发布的规章制度结合本单位实际进行细化、分解，落 实到岗、到人。2.3 要求
2.3.1 各级规章制度制定应组织人事、设备、安全、技术等人员进行研讨或审 核，努力提高规章制度的科学性、实用性和严密性。
2.3.2 各级规章制度按照两年一个周期进行修订。其中，如遇组织机构、设备 设施、工艺技术等变动、改进时，应及时进行补充完善。发生事故后，按照事故 原因分析和整改措施，及时对相关制度进行审核、修订。
2.3.3 各单位（部门）应制定安全生产规章制度宣传教育计划，组织员工和相 关方人员进行学习，并建立学习记录。其中，员工学习应至少每季度一次，相关 方人员应在入厂时进行。
2.3.4 各部门和单位应对公司制度规定进行细化，制定内部的工作细则或规定，将制度规定中的要求分解落实到本部门和单位的内部机构和岗位（人员），进而 保证公司制度规定在本部门和单位内部的落实。
2.3.5 公司的制度规定中对管理部门或单位的职责提出要求的，该管理部门或 单位应根据管理内容和要求制定更为详尽的管理细则和工作程序，使该项管理工 作便于执行和落实。
2.3.6 各单位和部门不得简单地以公司制度规定代替本单位和部门的内部规 定，防止因职责不清导致公司制度规定在本单位和部门难以落实到岗（人）。2.3.7 各单位、部门应对员工学习安全生产规章制度情况进行检查考核。检查 考核应与学习周期相一致。检查考核结果在本单位范围内进行通报。
2.3.8 各单位应收集安全生产规章制度执行过程中发现的问题，并向该级制度 的制定组织者反馈，便于及时组织修订。
安全生产目标与指标管理规定 管理要求
2.2.3 各单位负责本单位内部的目标与指标的实施统计和经济责任考核。
2.2.4 总经理依据各实体单位和部门承担的分解指标与其签订《安全生产责任 书》，实行安全生产风险抵押。2.2.5 各单位与所属部门签订《安全生产责任书》，结合实际实行经济责任考核。2.2.6 安全主管部门每季度对各部门及二级法人单位目标与指标实现情况进行 汇总统计，并按照公司与各部门签订的《安全生产责任书》进行考核，实施风险 抵押兑现。
2.3 目标与指标的记录与改进
2.3.1 各单位应对本单位目标与指标的分解、统计、考核形成记录。
2.3.2 各单位应定期对本单位目标与指标的实现情况进行分析，及时查找问题 和不足，制定改进措施，确保年度目标与指标的完成。
2.3.3 公司安全生产管理部门负责对目标和指标实施计划的执行情况进行统 计、记录。
2.3.4 公司安委会每季度对目标和指标的完成效果进行评估，必要时，及时调 整目标、指标的实施计划。
2.3.5 公司安委会在年度末会议上总结本年度目标、指标完成情况，并组织制 定下一年度目标、指标及其实施计划草案，报总经理决定。
安全生产责任制管理规定
2.2 原则、实施与考核
2.2.1 安全生产责任制的原则是“横向到边 纵向到底”。“横向到边”是指： 对公司各职能部门（包括党、政、工、团）和单位在安全生产管理中承担的职责 作出规定。“纵向到底”是指：从上到下对各级各类人员在安全生产管理和工作 中应承担的职责作出规定。
2.2.2 安全生产责任制的制定应结合本单位的实际情况，建立沟通、协调机制，充分采纳各级人员的意见，做到总体规划、统筹安排。
2.2.3 安全生产责任制发布后，应组织各级人员进行学习，并对相关的安全生 产、消防、职业卫生知识进行宣传教育。
2.2.4 在实施中如发现安全生产管理与实际不适应，或组织机构、职能划分等 发生变动，应及时修订、完善。
2.2.5 公司下属职能部门和实体单位应以公司安全生产责任制为原则，细化制 订本部门（单位）内部的岗位安全责任制或在岗位责任制中明确出安全责任。2.2.6 按照公司的经济责任考核周期，由公司经济责任考核部门组织安全生产 管理部门和其它相关部门进行考核。分别对部门（单位）和公司中层管理人员进 行安全生产经济责任考核。各部门和实体单位按照本单位内部责任制对内部机构 和各级人员实施安全生产责任考核。各级考核结果除按照周期考核和经济责任兑 现外，纳入年终业绩考核中。
安全生产管理机构及人员配置管理规定
2.2 职能部门和实体单位机构及人员配置
2.2.1 实体单位（或独立核算单位）必须建立完善的安全生产管理体系，设立 安全生产管理机构，配备专职安全生产管理人员，人数不少于员工总数（含外协 单位员工数，下同）的1%，并不少于3 人。
2.2.2 上述实体单位之外的其它与生产密切相关的单位（含生产保障部门、物 资供应部门）必须设立专职安全生产管理人员。
2.2.3 各职能部门（管理部室）必须设立安全生产管理人员(可以兼职)。
2.2.4 以上安全生产管理人员的具体数量由各单位根据本单位员工总数按上述 要求计算并结合本单位实际提出配备数量，报公司安全生产管理部门和公司分管 领导批准备案后执行。
2.3 基层组织机构的人员配置要求
2.3.1 各生产实体单位下设的生产车间、工程项目组织或相应层级的管理机构 全面负责其管辖范围内的安全生产工作，必须设立至少1 名专职安全生产管理人 员。其中，超过300 人（含）的生产车间或工程项目组织必须按照不低于1%比 例配备专职安全生产管理人员。上述安全生产管理人员数量由各生产车间、工程 项目组织根据本部门员工数量和生产实际提出配备数量、经各实体单位负责人审 核、报公司安全生产管理部门和公司分管领导批准备案。
2.3.2 各生产班组全面负责本班组管辖范围内安全生产工作，必须设立安全生 产管理人员（可兼职），30 人（含）以上的班组必须设立专职安全生产管理人员。
2.4 关于加强配置的特别要求
2.4.1 为加强加、连班期间、夜班期间安全生产管理。各生产实体单位和其生 产车间或工程项目组织在正常工作时间外安排的加、连班作业、夜班作业或正常 二班、三班作业（公司正常工作时间和正常二班、三班工作时间按劳动人事部规 定执行），在安排生产管理人员进行生产管理的同时，必须同样安排安全管理人
4的方法；对设备的保养维护和文明生产的要求；按规定正确佩戴和使用个人劳动 防护用品的方法等。
3.2 特种设备作业人员和特殊工种作业人员教育内容 3.2.1 特种设备作业人员和特殊工种作业人员范围包括：电工作业（含运行电工、维修电工、船舶电工等）、金属焊接、切割作业（含气焊工、电焊工、气割工、气刨工等）、起重机械作业（含起重机械司机、起重工、安装与维修工）、企业 内机动车辆驾驶（含叉车、铲车、拖车、平板车、汽车吊等）、登高架设作业（脚 手工、架子工）、司炉工、压力容器管道作业等经国家质量技术监督机关、安全 生产监督管理机关批准的作业。
3.2.2 特种作业人员的培训由国家质量技术监督或安全生产监督管理机关认可 的培训机构进行，培训内容和时间按照培训机构的规定实施。参加培训人员必须 经过培训、考试并取得合格证书后方可上岗。上述培训合格证书按照其有效期使 用，有效期满前必须参加复试培训并合格后方可继续有效。
3.3 转岗、复工、变换工种（或从事新设备、新工艺作业）安全教育内容 新岗位（工种）的特点、工作性质、职责范围、责任制和环境情况等；日常 作业中所使用的各种工具、设备、安全防护设施的使用、操作方法；与工种有关 的安全技术知识、操作规程以及遇到意外情况时应急、避险的方法；对设备的保 养维护和文明生产的要求；按规定正确佩戴和使用个人劳动防护用品的方法等。新工艺、新设备的特点和操作方法，可能导致的新的危害因素及防护方法，新设 备的安全防护装置的特点和使用方法，相关的制度及安全操作规程等。3.4 经常性安全教育内容
本岗位安全操作规程，安全生产新知识、新技术，相关法律法规，作业场所 和工作岗位存在的危险因素、防范措施及应急措施，事故案例等。3.5 各级管理人员的安全教育内容
3.5.1 企业中层及以上管理干部的安全教育内容包括：相关法律法规，安全生产 责任制，职业健康安全管理体系知识，公司安全生产方针、目标、管理方案等。3.5.2 部门（车间）管理人员、班组长等的安全教育内容包括：相关法律法规，安全生产责任制，职业健康安全管理体系知识；公司安全生产方针、目标、管理 方案；公司重大危险源及管理措施、应急方法；工作性质、工艺流程；与工作相 关的安全管理内容、安全操作规程；设备、工具、安全装置的性能及正确使用方 法；防护用品的性能和正确使用方法；事故案例等。3.6 安全生产重要岗位人员的安全教育内容
职业健康安全管理体系知识和“6S”知识；安全生产方针、目标、管理方案； 相关法律、法规、安全生产责任制及其它要求；本岗位（或作业活动）存在的危 险源与控制措施；安全文化知识；本岗位的安全操作规程；本岗位在紧急情况下 的应急响应及准备。
3.7 外来生产单位（工程承揽单位）人员安全教育内容 参照公司员工三级教育内容进行。
-3.8 相关方人员安全教育内容
公司安全生产方针、目标、管理方案； “6S”、安全文化知识；涉及的作
业活动存在的危险源和相关要求（操作规程、注意事项、管理程序等）；涉及的 作业活动紧急情况下的应急响应与准备。3.9 安全生产管理人员（安全员）的教育内容
安全生产法律法规、标准，安全技术知识，安全生产责任制，职业健康安全 管理知识、方法；公司安全生产方针、目标、管理方案；公司重大危险源及管理 措施、应急方法；公司主要生产性质、工艺流程；与工作相关的安全管理内容、安全操作规程等。4 安全教育形式
4.1 企业主要负责人的安全教育形式
对企业主要负责人的职业健康安全教育可以采用定期培训，经考核合格，取 得安全管理资格证书，持证上岗。4.2 企业管理人员的安全教育形式
企业管理层中的管理干部的职业健康安全教育采取岗位资格认证、定期再教 育等形式进行。对基层管理人员主要采用讲授法、谈话法、参观法等形式进行职 业健康安全和环境教育。
4.3 安全生产管理人员的安全教育形式
对于企业安全管理人员的职业健康安全教育，必须按照法规的要求，进行资 格认证教育和再培训教育。由国家认可的部门或中介机构进行专门的培训教育，以保证培训的质量和效果。4.4 员工的安全教育形式
特种作业人员必须依照法规的规定，进行资格认证教育，由取得教育培训资 质的培训机构进行培训，并取得特种作业操作资格证。
普通员工的职业健康安全教育中的专项教育按上述形式实施，一般教育可以 按照集中专题讲解、专题会议、班前会、专项告知等形式进行。5 安全教育管理程序 5.1 三级安全教育的程序
5.1.1 安全管理部门根据劳动人事部门下达的通知，对招用的新员工进行职业健 康安全教育。新进公司员工经过公司级职业健康安全和环境教育后，接收部门应 在接收之时完成部门级职业健康安全和环境教育和科室（班组）级教育。5.1.2 部门级职业健康安全和环境教育由接收部门主管领导负责实施；科室（班 组）级职业健康安全和环境教育由科室主管（班组长）负责实施。
5.1.3 新员工接受三级职业健康安全和环境教育，须填写 “员工三级职业健康 安全和环境教育卡”，安全环境管理部、所在部门各一份存档备案，接收部门凭 卡发放劳动保护用品。5.2 转岗、复工教育程序
85.8 员工的一般安全教育程序
员工的一般安全教育由所在部门（单位）进行。按照部门（实体单位）、车 间、工段（班组）分级组织日常职业健康安全教育。一般周期按照每月、周、日 各一次安排，即：部门（实体单位）每月一次综合教育；车间（或同级机构）每_周一次专题教育；工段（班组）每日一次现场教育（班前会）。6 安全教育档案管理
6.1 员工入厂安全教育档案
员工入厂三级教育填写《员工三级安全教育登记卡》并建立《员工安全生产 档案》，并将登记卡和档案表发至各部门（单位）进行车间级和班组（工段）级 职业健康安全教育。教育完成后，将三级教育登记卡返回安全主管部门。档案表 由各部门（单位）存入本部门（单位）安全生产档案。
公司内调动工作时，《员工安全生产档案》随人员同时调转并通报安全主管 部门。
6.2 安全教育记录管理
本规定中的对员工进行的各类安全教育均应进行记录，并由该项教育的组织 部门保存。同时，各部门（单位）应将该项教育记入《员工安全生产档案》，取 得相关资质证书的，将证书资料同样记入《员工安全生产档案》。6.3 对外来生产单位（工程承揽单位）员工的教育记录管理 对外来生产单位员工的教育记录由该项或该级教育的组织部门保存。6.4 对相关方人员教育记录管理
对相关方人员的教育记录由该项教育的组织实施部门保存。7 培训效果评价
篇6：财务管理目标体系
目标完成情况总结
――济南分公司第七项目部
中国铁建•国际城C组团一标段总承包工程项目位于安徽省合肥市北二环边，东临电厂路（合作化路），西临四里河路，南临北二环（砀山路），北临大房郢水库堤坝（防汛路）。该工程是有中国铁建房地产集团合肥置业有限公司投资开发的群体性商品住宅楼工程，有北京地厚工程管理有限公司合肥分公司监理，有华通设计顾问工程有限公司及上海民防建筑设计研究院共同设计。建筑面积134700m2，其中C-01#、C-09#、C-10#楼为地下3层，地上34层，层高2.9m,檐高98.6m；C-02#住宅楼为地下3层，地上33层，层高2.9m,檐高95.7m；四栋楼均现浇砼剪力墙结构，主体结构已于2011年3月21日到2011年4月15日封顶，目前已通过四方验收及竣工验收，正处于分户验收整改阶段、正准备移交物业。
工程自开工以来，在公司领导的关怀和大力支持下，在机关各业务部门的具体指导下，项目部坚定不移地执行集团公司的各项政策和文件精神，不断强化项目各方面的日常管理模式，秉承集团公司“周密策划、精心建造、优质高效、实现承诺”的质量方针、“以人为本、预控风险、遵章施工、持久安康”的职业安全健康方针、“关爱环保、绿色活动、持续改善、造福人类”的环境方针，始终围绕项目创建之初创立的“争创合肥市‘合肥市建筑施工安全质量标准化示范工地’，誓夺安徽省‘黄山杯’确保合肥市‘琥珀杯’，树立名牌企业形象”的奋斗目标，各项工作循序、稳步、扎实地向前推进，质量、进度、成本、文明施工等各项指标完成情况成绩骄人。
回顾2011年所取得的各项成绩，我们深深体会到，“三大体系”的有效运行对工程实践的推动作用功不可没。项目的各项目标的实现过程始终牢牢地的同体系运行工作联系在一起：正是质量体系的有效运行，我们顺利通过了主体结构的验收，正是由于职业安全健康体系和环境管理体系的保驾护航，我们现场管理到位，已经实现 “合肥市建筑施工安全质量标准化示范工地”的目标，并且广园五家标段一起通过了‘安徽省省级建筑施工安全质量标准化示范工地’的验收。
通过贯标，项目部各级管理人员贯彻质量管理标准、职业安全健康、环境管理标准的意识逐渐提高。项目经理部的质量体系运行效果、管理水平呈上升趋势，工程实物质量和服务质量有了新的提高，质量体系运行的效果基本达到了集团公司质量方针和质量目标的要求；全员安全意识显著提高，文明安全健康、环境管理水平有了显著提高，项目部的职业安全健
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康、环境绩效明显改善。
项目部贯标工作经验如下：
1、项目部在日常工作中本着三条原则：
⑴“防范”胜于“纠正”。通过项目部各部门自查，尽量减少由于责任不清、方法不明、标准含糊等原因导致的工作差错、效率偏低和风险存在，提高管理者的风险意识，防范风险于未然。防范胜于纠正。
⑵“制度”培育“文化”。一个项目管理的好不好，就是要看项目是否有一套切实可行的规章制度并切实贯彻实施。“严格按制度办事”不仅是一句口号，而是项目的重要理念和文化，是包括项目经理在内的所有员工在办理业务时的一种行为准则，是一种约束。项目完善的制度体系形成项目良好的管理秩序，培育良好的项目文化。
⑶“监督”寓于“服务”。通过项目部各部门自查，发现薄弱环节，提出改进措施，纠错补漏，促进项目管理。加强沟通、提高服务意识和工作水平，把“监督”寓于“服务”之中。
2、做好贯标工作，首先要做的就是统一项目全体员工的认识，明确项目部的贯标总体思路。让管理人员在工作中思路清晰，不偏不倚。借鉴以前工作的成功经验，结合项目现有的人力资源，项目部明确了本项目的贯标总体思路：前提是认识，关键在领导，力量在员工，重点在管理，效果在实干！
3、要想开展好贯标工作，就要认真进行组织，将各项职责分配到项目的每一个员工，有了明确的分工，个人能够对照在体系中的职责，各司其职，保证工作的落实，进而确保体系在单位的正常运转。
4、针对本项目在合肥市远离济南分公司领导，而且新员工及外聘员工较多，对公司质量、环境、职业安全健康管理体系了解不深的特点，项目在贯标工作中下了很大力气。首先在编制了项目的《管理计划》后先对所有员工对贯标工作的重要性进行和教育和动员。在今年3月至4月期间，由项目总工组织全体员工学习集团公司的质量手册、质量体系程序文件及相关文件，职业安全健康体系规范，环境管理体系审核标准，职业安全健康、环境管理手册，职业安全健康、环境管理体系程序文件及相关文件，有关法律法规与其它要求。全体员工对“三大体系”有了更深层次的理解，掌握了其开展工作所需要的知识和技能，这样，才能保证我们工作质量和效率。其次对所有员工进行了明确分工，明确了每个岗位，每位员工管理职责；然后组织分科室、部门对所有员工进行了多次贯标培训，并编制了管理体系需留存的资料目录清单，督促员工严格按照工作职责和工作程序进行工作，并及时形成、留存相应的工作资
料。并在日常工作中定期与不定期的进行检查，规范日常工作。
5、过程检查：在平时的贯标工作中，项目领导定期和不定期的抽查各责任人的工作效果，保证了贯标工作扎扎实实，决不流于形式，决不做表面文章。
6、资料：资料收集整理基本及时、系统、正确，并定期对资料进行检查，有问题的下发整改通知单。
7、贯标工作必须持之以恒。把贯标工作化成自觉行动，变“要我贯标”为“我要贯标”，才能确保贯标工作的持续有效地进行，最终也才能从贯标中真正受益。
虽然从总体上来说，项目部的质量管理、职业安全健康、环境管理体系保持良好的运行状态，但是还是检查出一些不符合项，有待进一步的提高。项目部针对这些不符合项制定整改计划，落实整改人及整改时间，在整改工作中，各部门、项目部分析不合格产生原因，制定纠正措施，开展整改活动，取得了良好的效果。
以上便是我项目部在2011贯标体系目标完成情况的总结。不足之处敬请不吝指教。
中铁建设集团有限公司济南分公司
第七项目经理部
项目经理：