销售人员转正申请书

销售人员转正申请书（共8篇）

篇1：销售人员转正申请书

尊敬的领导:

在此，我以平常心的态度参加转正申请。

首先我要感谢领导给我们创造了申请全职的机会。经过四个月的工作和培训，我已经能够提高我的各方面素质。经过几个月的工作，我深感机遇与挑战并存，成功伴随着快乐与悲伤。

参加这次应聘，让我现实地认识了自己，积极地追求，通过努力和奉献实现了自己，在市场竞争中提升了自己。

我知道加入销售部很重要，主要体现在以下三个方面:一是为企业树立良好的企业形象，做好工作;第二，为企业推广业务和推广企业文化;第三，为企业撤资，当好配角，要有全局观，当好谋士，服从领导。

如果我应聘成功，我的工作思路就是用“三从”要求自己，用“三分”找准切入点，用“三适度”的原则与人相处。我会尽力找到结合点。我的做事原则和作风就是力求要求严格，制度严密，纪律严明。我会用真情和爱心对待同事，这样他们的人格才能得到。给我们一个宽松的发展和创造的空间，用制度和岗位职责管理自己，让我像指南针一样找到自己的位置，像尺子一样公正无私，像太阳一样给人温暖，像竹子一样做总结。

我的工作目标是:“做第一，做最好”。

争取公司领导支持销售部的工作，使我们的工作管理制度化，提高服务质量，让员工有效率。

沟通员工与公司领导关系的桥梁，宣传精神文明的窗口，传播企业文化的阵地，培养人才的摇篮，连接企业合作的纽带，我愿与您共创美好未来，迎接公司辉煌的明天。

期待公司领导的认可!

此致

敬礼!

申请人：xxx

日期：20xx年xx月xx日

篇2：销售人员转正申请书

我叫xxx，男，西安人，目前就职于南京市场一部(历届项目)。首先，衷心的感谢领导们对我们市场人员的谆谆教导和信任，因为，有了您们的关心和教育，我们市场人员才有了坚定的信念和明确的追求，是您们给我们指明了方向，让我们懂得了什么叫做责任。

我下到南京市场已经两个月有余，在此期间，的确也学到了很多业务方面的知识和为人处事方面的技巧。说实话，两个月的点点滴滴真的让我受益匪浅，因为，它让我从幼稚走向了成熟，从懒散走向了勤奋。为了能更加有力的效力于我一部和德铭，我特此申请转正，希望各级领导考核、批准，在此，一并感谢!

下面，我谈一下工作两个月以来的感受和体悟，主要有以下几个方面：

首先，我对于营销人员的工作性质有了一个切身的认识。我觉得作为营销人员，首先不能把“营销”这门学问看得太过死板和僵硬，营销本来就是一个活的东西，因为，它不仅是买和卖的问题，而且是“心”与“心”的较量，如何抓住客户的心里，使其产生购买欲望，然后再让这种欲望转化为购买行为，这是一个很关键的问题。所以，我们的一切出发点都是要围绕实现客户的购买行为为目的。当然，唯一的目的的实现还必须要以各种灵活的条件作为支撑，可以说，没有条件，购买行为是很难发生的。而在这些条件中，最重要的就是你应该占据主动位置，只有这样，客户才能围绕着你的思维走，从而一步一步地踏入你设好的“圈套”。用公司领导培训时的一句俗话概括起来就是，“做销售的只能你忽悠别人，不能别人忽悠你!”

其次，我对于营销人员的工作内容也有了一个初步的把握。其实，从熟悉资料到电话接听和现场把握，这三者之间是有这内在的联系的。对于一个新产品来说，首要的是我们必须要熟悉它，熟悉它方方面面的东西，只有你熟悉了你的产品并把它当作自己的一部分以后，在接听热线电话的时候你心里才有底气，才能应对客户各方面疑问。同样，你要进行现场把握，热线接听的成功与否直接关系到你是否能与客户进行直接的交流，也就是说，热线接听的目的就是要把客户引导现场来，从而发挥你的营销才干。如果热线接听没有把客户引导现场来，那么现场把握必然也就失去了意义，没有了对象。可见，以上三个环节是相辅相成缺一不可的.。

此致

敬礼!

申请人：xxxx

篇3：销售人员薪酬研究

薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报, 一般与工作时间的长短有关。但销售人员有别于一般的管理人员和生产人员, 因为他们的工作时间自由、开放度大, 完全以市场为导向, 很难以工作时间的长短进行计算。销售人员薪酬是指销售人员用时间、努力、劳动来追求, 企业愿意用来交换的一切事务。其主要目标在于指导公司的销售人员成功地向顾客销售产品并同顾客进行有效的交流。从本质意义上说, 是对人力资源的成本与吸引和保持销售人员的需要之间进行权衡的结果。

二、销售人员薪酬的影响因素

(一) 销售经验

销售经验的多寡对销售人员的销售业绩有着非常明显的影响, 一个有着丰富销售经验的员工有可能为企业创造更多的销售额。因此, 企业在招聘销售人员的时候一般都会优先聘用具有丰富销售经验的应聘者。任何一个销售人员在不同时期, 在销售工作中的表现是有差异的, 有丰富销售经验的销售人员在大部分时间会表现得更出色, 对于这种对企业贡献大的销售人员, 其薪酬自然应该要更高, 反之亦然。

(二) 行业特点

对于一些需要拥有较高专业技术能力的销售人员的行业, 其薪酬水平相对较高。如医药、IT行业的销售工作中包含了一定的技术支持, 相比其他行业的销售人员, 其岗位进入壁垒高, 薪酬也应该提高。

(三) 市场供求

销售人员的薪酬水平也受到劳动力市场供求状况的影响。如果劳动力市场供不应求时, 其薪酬水平会提高。反之, 其薪酬水平会下降。一般而言, 技术含量高的销售工作, 以及高级销售管理人员在市场上较为稀缺, 其薪酬水平较高, 而普通的销售人员在市场上通常会供过于求, 所以其薪酬水平一般较低。

三、销售人员薪酬存在的主要问题

(一) 销售成果与业绩挂钩不足

企业由于未充分考虑如何将销售成果和销售业绩挂钩, 导致设计的薪酬模式未能建立根据销售人员的销售业绩加以考核和奖励等合理机制, 这样往往会挫伤销售人员的积极性。如果企业内部销售人员之间的销售业绩差距很大而薪酬差距却不大, 销售人员就会失去奋斗的动力, 以至辞职而去, 使企业失去那些非常优秀的销售人员。

(二) 销售人员薪酬缺乏公平

1、只对易量化指标考核。

只对易量化指标进行的定量业绩考核以及相应的薪酬制度在理论上是有显著缺陷的。仅对易量化指标进行的定量业绩考核的优点是便于操作, 但因为有些难于定量化的非常重要的定性指标未纳入绩效考核体系, 从而使销售人员的实际表现与考核的结果产生一定的背离。这些定性指标主要有顾客满意度、销售人员反馈信息的质量水平等等。按现有的考核制度, 在其他条件相同的情况下, 一个年销售额高的销售人员比一个年销售额低的销售人员的业绩考评结果要好, 从而收入也要更高, 所以, 这种考核方法的缺点是明的。可见, 对销售人员的绩效考核应该采用定量与定性指标相结合, 定量的与定性的指标予以分解, 赋以权数, 然后加权计算, 评定绩效考核等级。当然, 薪酬计算可能会更复杂而难以在实践中操作。因此, 可以采用如下方法来简化薪酬的计算:销售额决定业绩提成, 定性因素部分决定奖金额。

2、销售定额不合理。

在定额考核与非定额考核从定量的业绩考核的通常结果来看, 定额考核比非定额考核要好。非定额考核未考虑销售区域、产品线、市场竞争的剧烈程度、宏观经济环境等的具体情况, 因而显失公平。但如果采用定额考核法, 定额制定的合理化将是一个挑战。定额是一个综合了多种因素的结果, 因而只能依靠历史数据估计加以测算。

(三) 薪酬考核体系重视数量忽视效率

薪酬考核体系重视数量忽视效率, 必然导致企业发展后劲不足。企业一定要实现从重视数量型经营到效率型经营的转变, 而这种转变首先应从销售部门开始, 实行效率导向型薪酬模式。在其他条件相同的假设下, 销售额的多少与市场份额的大小、企业生产能力的利用率高低有一定关系, 所以对销售额指标的关注是很自然的。薪酬考核体系的设计不仅要考虑销售定额指标, 而且也要考虑利润率指标。

四、销售人员薪酬对策分析

(一) 与业绩挂钩

在企业内部, 不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有一定的差距, 从而不断地激励员工提高工作绩效。具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感, 并调动其积极性和工作热情, 创造一种奋发向上、积极进取的企业氛围。薪酬方案的主要目的是实现组织已制定的目标。对于销售人员薪酬有影响的主要是其业绩评价结果, 主要包括:销售计划完成率、新客户开发完成率、市场情报收集情况、工作态度、利润、客户满意度等。与业绩挂钩可以采用以下薪酬制度:

1、基本薪酬+佣金制。

其是指销售人员每月有固定的基本薪酬, 在此基础上再根据每个月的销售业绩领取销售佣金。基本薪酬部分为销售人员提供了稳定的基本收入保障, 解决了单纯佣金制下的销售人员因收入不稳定可能出现的问题, 佣金部分通常是根据销售额的大小制定不同的比例, 用以刺激销售人员采取方法扩大销售。佣金具有一定的激励作用, 可以增加企业对高素质员工的吸引力。基本薪酬+佣金制主要有两种主要表现形式:首先, 基本薪酬+直接佣金。直接佣金是销售人员按产品或服务直接的销售额的固定百分比提取的佣金。销售人员除了获取基本薪酬外可以根据不同产品的佣金比率再提取一部分佣金, 如销售某种家用电器金额达到100元可得到的佣金是5元, 金额1000元所得到的佣金是50元, 佣金比率为5%。其次, 基本薪酬+间接佣金。间接佣金的计算不是以直接的销售额作为提成的基础, 而是将销售业绩转化为一定的点值后, 根据点值的大小来计算佣金的数量。如销售人员每销售某产品一个单位就可以积一个点值, 然后将点值加起来, 乘以点值的单价, 便可以计算出销售人员当月所得的佣金数。这种方法在化妆品企业、保健品企业运用较多。

2、基本薪酬+奖金制。

佣金制是直接以产品的销售业绩为标准进行计算的, 而奖金和销售业绩之间的关系是间接的, 与销售人员绩效目标的达成情况有关, 通常情况下销售人员的业绩只有超过了某一销售额才能获得一定数量的奖金。绩效目标除了包含销售额之外还有如客户满意度、市场份额等。

3、基本薪酬+佣金+奖金制。

这种方式是将佣金制与奖金制相结合, 企业一般给销售部门整体一个一定时期的销售定额, 销售部门将这个整体的销售定额按照一定比例分解给每个销售人员作为单个销售人员的销售定额。销售人员不论是否完成定额, 都会获得基本薪酬, 销售人员如果超额完成基本定额, 超额完成的部分按比例提取佣金, 销售部门超额完成整体销售定额可提取部门奖金总额, 再将奖金总额按个人完成销售额占整体完成销售额的比例分发给每一个销售人员。这种薪酬模式的最大优点是它兼顾了基本薪酬、佣金、奖金这3种报酬的特点, 考虑到销售人员工作的独特性, 充分发挥薪酬在调动销售人员积极性方面的激励作用, 因此该模式已为国内外企业界广泛接受。

(二) 实现销售人员薪酬的公平

根据亚当斯的公平理论可以认识到公平理论的是客观存在的, 但其实施过程却是一个相当复杂的问题。因此, 在运用公平理论时要注意以下方面:即公平不是绝对的, 它是相对的;要注意对销售人员的公平心理进行疏导, 树立正确的公平观;企业应尽量做到公正, 尽量减少销售人员严重的不公平感。薪酬是否公平合理对销售人员的工作积极性和士气影响巨大。销售人员对薪酬的公平感, 也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断, 是设计薪酬制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。企业销售人员薪酬公平的实现, 应注意以下方面:一是薪酬制度要有明确一致的原则作指导, 并有统一的、可以说明的标准作为依据。二是薪酬制度要有民主性和透明性。当销售人员能够了解和监督薪酬制度的制定和管理, 并能对薪酬制度的制定有一定的发言权时, 就会减少猜疑和误解, 不公平感也会显著降低。三是企业的高级销售管理人员要为销售人员创造机会均等、公平竞争的条件, 并引导销售人员把注意力从结果公平转移到机会公平上来。

(三) 重视效率

企业的高级销售管理人员通常可以通过以下指标判断销售人员薪酬的效率:一是增长指标, 即新市场开拓、新客户的获取以及现有客户的留住率等。二是利润指标和客户满意度。这个指标直接反映薪酬是否对销售人员起到了激励作用, 是否促使他们向客户提供了恰当的产品或服务, 从而产生利润。三是销售人员流动率。相对稳定的销售人员队伍, 不仅减轻了企业的重置人力成本, 而且减少了企业的经营风险。

摘要：销售人员是创造收入的中坚力量, 为了稳定优秀的销售人才, 设计行之有效的薪酬方案非常必要。文章在调查研究的基础上, 首先介绍了销售人员薪酬的内涵, 然后分析其影响因素及存在的主要问题, 最后提出了销售人员薪酬的对策。

篇4：销售人员转正申请书

有意思的是该企业给定了三个不同得分的答案：

高分答案：感到为难，愿意去和自己的直接上司沟通，态度沉稳、不卑不亢、处理手段圆融，既能对上司提出希望他在分派工作时注意各部门的职权范围，又不伤害彼此间感情与关系，同时也愿意和其他部门进行沟通，尽量取得同事的理解与支持，一起创造最后的成果。

中等分值答案：感到为难，但是觉得不好意思违背上司的好意，不过私下里会和其他部门进行沟通，取得各部门的支持和谅解，一起创造取得最后的成果。

低分答案：不感到为难，并觉得是自己的上司看得起自己，觉得自己有能耐，千方百计、不择手段也要取得最后的成果。

不过值得注意的是：不同价值观的企业对人员的素质要求侧重点是不一样的。“甲之熊掌、乙之砒霜”，可能甲企业的高分答案到乙企业就成了低分答案。或者我们还可以认为，不仅仅是不同的企业所重视的人才的素质重点是不同的，即使同一家企业，在不同的市场、不同的企业生命周期里所重视的人才素质重点也是不同的。

不同的企业价值观，将会影响乃至决定同样素质的人员在自己工作岗位上是否满意、快乐、有成就感。同时，企业价值观与人员价值观的匹配程度也将会影响他发挥什么样的作用，扮演什么样的角色，是否推动了企业的发展。

快速变革的市场条件下，销售人员如何为自己找到对位、匹配的企业呢？如果说一切皆是商业，那应聘的过程也是销售人员自我行销的第一步。所以，销售人员的第一项工作不是销售产品，而是把“自己”这个商品销售给最适当的企业雇主，从而为自己的职业生涯找到一个高杠杆点。

应聘的目的正如德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出：“学习经营、管理自己，将自己放在最能有所贡献的地方。”

让我们从销售的角度，来看看如何成功向未来的雇主销售自己吧。

一、 面试准备：为雇主提供不可抗拒的购买理由

现实中，我们很遗憾地看到很多优秀的应聘人员对面试没有足够的准备，导致“大意失荆州”。而他们在被面试主考官问到自己的优势时，反反复复、枯燥地说着的就是：我工作能力很强，曾经为某企业创造了一百万的年毛利润。

在这种情况下，应聘人员往往会被反复追问当时的一些具体情况。当然，勿需恼怒。面试主考官不一定怀疑你所说的真相，而是为企业找到更充足、更不可抗拒的购买理由。

当我们把自己的劳动力看成商品时，一定要找准自己的USP（独特销售卖点），并为自己的USP提供足够多的证明。

而这些证明，绝不仅仅是为了说明当时事件的真实性，而是为了更好地销售自己。作为销售人员，你有责任、有义务向你的面试主考官——通常由部门主管和人力资源部组成——提供不可抗拒的购买理由：即使外部环境、内部环境都改变，但是对销售人员而言，最重要的是他所拥有的成功的内在素质不会变。

当然，这些素质必须拥有量化的指标，有清晰的检测点。让我们用SMART指标来对一个销售人员的内在素质进行说明。

二、面试现场：匹配度的较量

当销售人员完成上表，对自己的USP(独特销售卖点)进行了充分的展开、说明与厘清后，有备而战，去参加面试的效果当然会更好。

如果在这个过程中，销售人员遇到像开篇所提到的情境问题时，该怎么处理呢？

这种情况下，销售人员需要在事先了解自己应聘企业的企业价值观排序：这家企业的使命是什么？他们的定义是什么？企业风格是怎样的？有哪些价值观是这家企业所推崇的？哪些价值观是他们所排斥的？

这些信息都可以通过企业公开的渠道得到：如企业网站、企业宣传单、企业广告等。在拿到这些信息后，销售人员可以反推：面试人员在面试中将设计一些什么样的题目来考察自己的素质、能力、知识、资历？自己如何在面试的过程中向他们提供足够的证明？

应聘者考虑清楚自己的需求和价值观排序后，在表达上当然要注意技巧，尤其是在企业所关注的核心问题上，下面是IBM公司的一个案例：

应聘者中曾经有一个非常优秀的学生，开始谈得也很不错，后来我问他一个问题，你考GRE干吗？他回答说想出国，出国之前先找一个大公司干一段时间，有利于出国。

他说的是大实话，没错，可我就不能要他。不然就等于IBM给他做了跳板。我们培训他半天，还没怎么干活儿他就走了，这种事情谁愿意干？可是，如果他反过来这么说：我想出国之前先在一个公司好好干几年，积累点儿经验，对我以后学习也有帮助，就是另一回事。我们坚决不要说谎的人，但这并不等于应聘者只要实话实说就够了，表达其实很需要一些技巧的。

当然，如果企业规模较小，又是很多人同时面试，那么招聘现场的布置、摆设、音乐的选择，包括面试人员的衣着、年龄等都会泄露出很多的信息和企业的价值观和价值观排序。从面试工具的选择上来看，无论是无领导小组角色扮演讨论，还是行为事件面谈法，都表现了企业对人才素质的侧重。

按企业的需求去表现你的USP（独特销售卖点），其实质就是让自己的需求和企业的相匹配。越是匹配，销售人员成功找到自己能力舞台的可能性就越高。

三、面试追踪：与潜在客户建立良好的关系

面试就像销售一样，每一家企业都是销售人员潜在的客户。

企业既是劳动力的消费者，也是雇主品牌的提供者。而应聘者则是劳动力的提供者和雇主品牌的购买者。无论应聘成功与否，也无论应聘者是否真的将接受企业所提供的职位，跟自己潜在的客户维持、保留一种良性的关系，将有助于个人未来的职业发展。

所以，资深HR经理、猎头总会说：只要这个应聘者是有一定影响力的，那么当他跨出应聘的门的时候，我都会让他成为我的朋友。当然不一定是深交，起码电话里聊上几句还是可以的。

那么，销售人员又将如何保留那些没有最后成交的企业雇主名单？是从此相忘于江湖，还是君子之交淡如水？当你跨出潜在的雇主门槛时，你是否肯定自己是受欢迎的？你是否确定自己可以和对方建立更多、更稳固的关系？

有很多面试技巧中都建议应聘者可以致电企业查询面试结果。当然，我国由于劳动力供过于求，很多企业的人力资源部不喜欢被应聘者打扰。但是，作为一种礼节，销售人员可以自己设计一些符合潜在企业雇主的回访方案，保持一种良好的联络、关系。

今天不成交，不代表明天不成交；今年不成交，不代表明年不成交。

同理，这个领域不成交，不代表其他领域不成交。

正如高建华在《笑着离开惠普》中所说的：“人才是一个相对的概念，在一个企业不合格的人员换个地方就可能是优秀员工。所以企业可以辞退一个人，但是不能否定一个人。”

当然，用于应聘的环境，我们也可以把这句话改成：“企业可以不招聘一个人，但是不能否定一个人。”同理，“人员可以不接受一家企业的邀请，但不能否定这家企业。”

所以，回到本文开篇的情境面试题上，我们会更加明白：不同的企业，不同的人，有着不同的价值观排序。而求职应聘，正是一个寻求最好的匹配对象的过程。正所谓：大型企业选择文化、中型企业选择行业、小型企业选择老板。然而不论应聘时，劳动力买卖双方的考察侧重点放在哪里，我们都要贯彻“将自己放在最能有所贡献的地方”的原则，以达到“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”的效果。

篇5：销售人员转正申请书

你好!

我叫xx，于20xx年xx月xx日入职。根据公司的需要，我目前负责销售。本人认真仔细，有责任心有事业心，勤奋热情。性格开朗，乐于与人沟通，具有良好熟练的沟通能力和较强的团队合作能力;责任心强，完成领导交办的工作，能够与公司同事合作，相处融洽，配合各部门负责人顺利完成各项任务;积极学习新的知识和技能，注重自我发展和进步。公司轻松和谐的工作氛围，团结的企业文化，让我很快进入工作角色。

所以，从我开始从事XX，在工作中要不断的学习，不断的积累，不断的问问题，解决问题，不断的提升自己，这样才能更快更好的完成工作。我相信我会做好工作，成为优秀申通的一员，不辜负领导的期望。

总之，在这一个月的工作中，我深深体会到，拥有一个和谐向上的团队是非常重要的，一个积极向上、威严的公司和领导是员工前进的动力。Xxx给了我这样一个发挥的舞台，我会珍惜这个机会，为公司的发展尽自己最大的努力。

在此，我提出了转正申请，希望能成为公司的正式员工。我求领导批准。谢谢您们。

申请人:xxx

篇6：销售人员转正申请书

我加入公司已经三个月了。回想起来，时间过得挺快的。感觉两家公司的工作模式差别很大。产品专业，管理，工作氛围差别很大。上个月感觉没有进入状态，找不到方向，每天不知道做什么。在几次领导人会议中，我通过相互讨论和发言提出建议，并针对具体细节找到解决方案。通过对公司专业知识的培训和操作，这让我找到了方向感，慢慢融入了这种工作环境和模式。接下来的工作时间，每天都过得很充实，从打样到接待客户。虽然附带的劳动没有得到结果，对我的打击很多很多次，但我相信总会有回报的。努力，就会有希望;不努力，就没有希望。成功属于有准备的人。

在领导和同事的支持和帮助下，我不断增强自己的工作能力，以精益求精的工作态度，认真完成了自己承担的各项任务，工作能力有了长足的进步，为以后的工作和生活打下了良好的基础。现在，我将我的一些销售经验和工作情况总结如下:

销售经验:

1.不要轻易顶撞客户。先听听客户的需求。即使和自己有分歧，也要礼貌反驳，肯定客户，学会赞美。

2.请客户提供建议。不要羞于提问。不要自称知道自己不知道的事。虚心倾听客户的要求和做工。

3.实事求是。我们可以根据不同的客户实事求是。

4.知己知彼，扬长避短。

作为一名合格的销售人员，首先要熟悉自己销售的产品，知道自己产品的优缺点，适合哪些行业，客户群体是哪些，这样才能更好的向客户展示自己的专业和产品，赢得客户的关注和信任。当然，也不要忽视竞争对手。对竞争对手产品的优势和劣势有针对性的了解;为了对症下药，我们可以用我们的优势去克服客户的劣势。比如我们的设备在精度和速度上比同行略胜一筹，这是我们的优势。在向客户介绍产品时，要尽量介绍自己产品的优点。

缺点要尽量少提，但是设备本身的缺点和不足，也就是设备在所有同行中不可或缺的缺点和不足，可以适当的向客户说明。毕竟，没有什么是完美的。总是说你的产品有多好，别人不会全信。不要恶意攻击和批评同行的缺点和不足，而是引导客户分析判断，建议客户实地考察。

以上是我工作的基本情况。经过试用期的培训，我已经达到了成为正式员工的要求。在此，我申请成为正式员工，恳请领导给我一个工作的机会

此致

敬礼!

申请人：xxx

篇7：销售人员优秀转正申请书

销售人员优秀转正申请书1

尊敬的领导：

您好!

我叫XX，年月日来到XX，成为一名导购。到XX这个大家庭中半年多了，在这半年的时间里，让我学会了很多服装销售的专业知识。

首先，作为一名合格的导购，除了将服装展示给顾客，并加以说明之外，还要向顾客推荐服装，以引起顾客的购买的兴趣。向顾客进行推荐需要注意以下几个方面：

1、向顾客推荐服装时要有信心，让顾客对服装有信任感。

2、对顾客提示的服装进行说明时，应根据顾客的实际客观条件，推荐适合的服装。

3、每类服装有不同的特征，如设计特点、品质等方面的特征，向顾客推荐服装时，要着重强调服装的不同特征。

4、向顾客推荐服装时，要想方设法把话题引到服装上，同时注意观察顾客对服装的反映，以便适时地促成销售。

5、对顾客进行服装的说明与推荐时，要比较各类服装的不同，准确地说出各类服装的优点。

其次，作为一名合格的导购员还应该具备以下能力：

1、明确的目标。成功的导购首先要有明确的目标。导购需要知道如何接近潜在顾客，充分了解顾客喜好，常常能给顾客留下最好的印象，而且在最短的时间之内说服顾客购买服装。需要在应该细致接待的目标群体，最佳接近时间、贴近顾客的方法，甚至提供推销的解说技巧和推销的解决方案，帮助顾客解除疑虑上下功夫，让其快速做出购买决定。

2、开发顾客能力强。只有找到合适的顾客，服装导购才能获得销售的成功。

3、强烈的自信。只有充满强烈的自信，导购才会认为自己一定会成功。心理学家研究得出，人心里怎么想，事情就常常容易按照所想象的方向发展。当持有相信自己能够接近并说服顾客、能够满载而归的观念时，导购接待顾客时，就不会担忧和恐惧。成功的服装导购的人际交往能力特别强，导购只有充满自信才能够赢得顾客的信赖，顾客才会产生与其交流的欲望。

4、找出顾客需求。优秀的服装导购能够迅速、精确地找出不同顾客的购买需求，从而赢得更多的销售业绩。

5、解说技巧。在做商品说明解说时，善于运用简报的技巧，言简意赅，准确地提供顾客想知道的信息，而且能够精准地回答顾客的问题，满足顾客希望的答案。

6、擅长处理反对意见。善长处理反对意见，转化反对意见为产品的卖点。销售市场的竞争非常强烈，顾客往往会有多种选择，这就给服装销售人员带来很大的压力。要抓住顾客，导购人员就需要善于处理顾客的反对意见，抓住顾客的购买信号，让顾客能够轻松愉快地购买服装。

半年的实习过程，无论是对我的现在还是将来都是很有益的，在XX，不仅让我学到了很多服装专业知识，还让我充分的体会到团队协作的必要性，磨练了自身的意志，也学到了许多为人处世的道理与方法，学会了和善待人，学会了勉励自己，使自己始终保持自强不息的良好心态!

随着时间的推移，我对公司也有了很深的了解。公司宽松融洽的工作氛围、团结上进的企业文化，使得我在工作中干劲十足。在公司的领导下，我会更加严格要求自己，在作好本职工作的同时，积极团结同事，搞好大家之间的关系。在工作中，不断的学习与积累，不断的提出问题，解决问题，不断完善自我，使工作能够更快、更好的完成。我相信我一定会作好工作，成为优秀中的一份子，不辜负领导对我的期望。

这半年以来，我学到了很多，感悟了很多，看到公司的迅速发展，我深深地感到骄傲和自豪，有更加迫切的希望成为一名正式导购人员，实现自己的奋斗目标，体现自己的人生价值，和公司一起成长。在此我提出转正申请，恳请领导给我继续锻炼自己、实现理想的机会，我会用谦虚的态度和饱满的热情做好我的本职工作，为公司创造价值，同公司一起展望美好的未来!

申请人：

销售人员优秀转正申请书2

尊敬的领导：

回顾x年的工作，我们资生堂品牌在公司领导的正确指引下取得了骄人的销售业绩，逐步确立了资生堂在“亚洲范围中压倒性的品牌地位”。作为资生堂的一名员工我感到非常的自豪。在全柜台的员工立足本职工作、恪尽职守、团结奋斗、兢兢业业的努力工作下，x年我们店专柜也较x年的销售业绩了较大突破。现将我们专柜的情况总结如下：

一、销售方面的情况

截止到x年12月31日，店专柜实现销售额，于x年同期相比，上升(下降)x%。本柜台共计促销次,完成促销任务达%。

二、会员拓展

(一)新会员拓展

截止到x年12月31日，本专柜新发展会员人。与x年相比，递增了x%。

(二)老会员和散客的维护

本专柜严格执行公司会员制度，耐心、细心、热诚的和会员交流，更加增强了老会员对品牌的忠实度和的情感。老会员的返店率达到%。在散客方面，本柜台柜员同样是本着热忱服务、顾客至上的宗旨，以可能提高回头率。

三、竞品分析

面对欧莱雅、雅诗兰黛、宝洁等对手，本柜台在注重本产品的优雅、高贵、经典的品牌形象的基础上，突出个性化、优质服务的优势。使我们品牌在市场的.竞争占有率大幅度提高。如面膜(占有情况)，洗面奶(占有情况)，由于本人不了解具体市场，自己稍加分析即可。大概对比下咱们产品的优势和不足。

四、柜台日常工作情况

本专柜严格遵守公司柜台管理细则。在人员管理方面，严格注意公司形象，热诚、耐心的为顾客服务。在库存管理方面，严格短缺货登记、库存登记，认真做好盘点工作。货品的管理、注意干燥清洁、防火防潮，并做好货物的清洁。(可结合公司管理细则添加)。

五、x年工作的展望和20xx年工作如何开展

x年即将过去，在未来的20xx年工作中，本柜台力争在保证20xx年的销售计划前提下，实现新的销售业绩突破。在会员方面，做到吸引新会员，然后抓住老会员，保正市场持续发展。在散客的方面一如既往的保持我们的优质服务，让消费者加入到我们资生堂的会员队伍中来。

在柜台日常工作方面，要更加严格的遵守公司的管理细则，让消费者放心认购我们资生堂的优质产品。在20xx年我们的重心是：认真做好顾客和产品的纽带工作，将资生堂的优质产品推向顾客，把顾客对产品的热爱之情带回企业。为实现资生堂“源于日本、亚洲的全球化企业”的战略目标的目标而努力。

以上是我的工作基本情况，经过试用期的锻炼，我已经达到了转正要求，在此我提出转正申请，恳求领导给我一个为x效力的机会。

此致

敬礼!

申请人：xxx

xx年xx月xx日

销售人员优秀转正申请书3

尊敬的领导：

XX年已经过去，在这一年的时间中我通过努力的工作，也有了一些收获，临近年终，我感觉有必要对自己的工作做一下总结。目的在于吸取教训，提高自己，以至于把工作做的更好，自己有信心也有决心把明年的工作做的更好。下面我对一年的工作进行简要的总结。

我是去年9月份到公司工作的，仅凭对销售工作的热情，而缺乏对汽车行业销售经验和产品知识。为了迅速融入到这个行业中来，到公司之后，一边学习产品知识，一边摸索市场，遇到销售和产品方面的难点和问题，我经常请教各品系经理和领导和其他有经验的同事，一起寻求解决问题的方发和对一些比较难缠的客户进行应对方针，取得了明显的效果。

一、通过不断的学习产品知识，收取同行业之间的信息和积累市场经验

现在对我们现在处的市场有了一个大概的认识和了解。

现在我逐渐可以清晰、流利的应对客户所提到的各种问题，准确的把握客户的需要，良好的与客户沟通，因此逐渐取得了客户的信任。所以经过大半年的努力，也成功谈成了一些用户购买我们的产品，在不断的学习产品知识和积累经验的同时，自己的能力，业务水平都比以前有了一个较大幅度的提高，针对市场的一些变化和同行业之间的竞争，现在可以拿出一个比较完整的流程应付一些突发事件。对于一整套流程可以完全的操作下来。

还有我的XX年工作重点是二线兼销售，二线的工作环节是十分关键重要的，在我们DFAC销售的每台车都要经过二线的手。二线这个岗位是销售一线和用户之间的桥梁，一是，把一线的工作进行补充和完善，二是给用户进行指导和维系。在XX年里我在二线的岗位上工作了一年，对我的全年工作满意度基本上是良好，我服务的用户，全年计算来可以说至少有一百多个!这么多用户是我感觉有些自豪感!8月底去总部进行模压训练，做一名合格的销售人员，10月份在我们的二级中兴公司进行据点销售和市场考察，在中兴我也学到了很多的竞品的业务知识，这对我们产品销售十分有利。

二、本存在的问题。

在XX年7月1日国家实施“国三”政策，被迫我们把库里的大部分车进行了提前上牌，我们根据上半年销售的车型，进行了总结。用到了提前上牌的车上。我们也可以预测到，上半年的车型在下半年消化肯定不是很好，因为上半年的车型基本接近饱和，所以提前上牌车型选择有误。

在7月1日和6月30日，一天只差车价相差一万，用户有些接受不了，导致我们的产品到下半年库存量比较大，资金压力也比较大。到十月份又碰到全球性的金融危机，使市场一天比一天差，我们的日子更难过。

三、对XX年工作中存在的问题进行改进的措施

对于车价差万元的情况我们在DFAC第三季度会议已经做了相应的调整，现在的产品价格，用户大部分都可以接受。

还有一些提前上牌车型有误的，我们已经做好准备，赶在今年旺季把车消化一部分，看看市场，到底是什么情况，做一个准确的判断!减轻公司和部门的资金压力，让我们DFAC人轻松上阵，挑战下一个工作任务!

四、XX年个人工作目标和计划。

我在XX年中坚持销售人员的三项基本原则，最守纪律，执行命令，完成任务，做好此岗位的工作。再希望公司多给我一些学习和受训的机会是自己的知识更加丰富和充实!

我希望再XX年里我能从二线的岗位进到一线的销售岗位，成为一个完整的销售人员，我在XX年的全年中我已经熟练的掌握了一整套操作流程。再加上我从事销售工作一年多的经验，应对和处理一些突发事情有自己的一些办法，我相信自己能做好一名合格的销售人员。如果我能进入到一线销售的岗位上，我会努力使自己的销量和利润化。

以上是我的工作基本情况，经过试用期的锻炼，我已经达到了转正要求，在此我提出转正申请，恳求领导给我一个为XX效力的机会。

此致

敬礼!

申请人：

篇8：销售人员，怎样甩销售薪酬来激励

精合企业是一家快速消费品企业，创业已经五年了，公司前3年几乎是高速成长，但是最近两年市场做得不温不火，而更为揪心的是，最近两年销售人员招了一批又一批，同时离职的也是一批又一批，而且公司总是感觉好的销售人员难招到，无独有偶，荣达公司是一家项目营销型工业企业，公司也成立快五年了，但是至今还没有一个稳定的销售团队。

经过调研后，两家公司的销售薪酬政策引起了我们的注意。

精合企业的销售薪酬政策大致如下新业务员，半年试用期内给底薪1000元，目标40万元，超过40万元者有资格提成，且销售越多，提成比例越高，半年后考核合格，自动晋升为老业务员，否则予以淘汰出局，老业务员无底薪，每人每年至少要完成60万元销售任务，超过者才有资格提成，且销售越多，提成比例越高。

而荣达公司的薪酬结构跟上述企业的薪酬结构有点类似，即销售人员均无底薪，每人每年要完成100万元销售任务，达到基本销售任务量后，每月有1000元底薪，并享受高比例提成；反之，根据达成比率领取同比例底薪，但不参与提成。

当我们提出薪酬模式有问题的时候，精合公司负责人便迫不及待地说，“我们也感觉薪酬结构不合理，曾经提高过底薪，而且提得比较高，可是招来的业务人员很久也出不了什么成绩，时间长了，也就疲了，最后我们不得不因为费用压力而放弃这种薪酬模式，又采用原来的模式，我们感觉原来的模式肯定是有问题，但是又不知道问题究竟在哪里，想改也不知道怎么改……”

而荣达公司的负责人的反应更有意思，“现在很难招到合适的人，提底薪风险很大，提成倒是调整过几次，流动率非常高，大客户我又不放心交给他们，怕他们把客户带走，现在业务走得几乎就剩下我一个了……”。

诊断销售薪酬模式

其实两家公司的现象并不奇怪，它们的销售薪酬激励都是“低(无)固定、高浮动(以下简称‘A模式’)”模式。我们曾经做过调查，在中小企业中这种薪酬模式很普遍，在销售团队上采用这种薪酬模式的占到约66％(样本量135家)。

除此之外，还有“中固定、中浮动(以下简称‘B模式’)”和“高固定，低浮动(以下简称‘c模式’)”两种薪酬模式分别占到23％和9％。

另外还有“高固定、高浮动(以下简称‘D模式’)”和“低固定、低浮动(以下简称‘E模式’)”的薪酬结构，但是从薪酬外部公平性的角度来看，前者工资过高，不太经济，很少有企业采用，后者会因为薪酬不具社会竞争力，必然会导致招不到留不住销售人才而几乎无人采用。

站在厂家的立场上，中小企业尤其青睐A模式，在这种模式下，公司可以有效规避招聘风险和任用庸人的风险，毕竟“羊毛出在羊身上”，而且“重赏”之下必有勇夫，公司通过提高提成率，甚至在理论上年收入达到上百万元都有可能，以此来吸引大量喜欢挑战的销售人员，公司还可以无限制地招聘销售人员，施展人海战术，广种薄收。

尽管用人风险低，但是这种薪酬模式也是弊端重重。

1、导致销售队伍不稳定

大多中小企业内部培训体系很不成熟，而且培训对象不成规模，组织实施的单位成本很高，因此新员工培训主要靠的是“传帮带”，而A模式容易导致销售人员各自为战，互相封锁市场信息，公司内部难以推行和塑造“传帮带”、的机制和氛围，新人往往会因为得不到有效的培训，很难快速上手，时间长了，很容易打消信心。

而且新员工进入门槛低，容易降低其对岗位的向心力；加上整个销售团队鱼龙混杂，流动率高，也不利于培养团队信心，反过来更加加剧了销售团队的不稳定性，致使销售队伍陷入“招聘、流失，再招聘、再流失”的高流动率怪圈。这种现象在精合和荣达公司得到了充分的印证。

2、目标管理缺失

销售人员没有目标，或者只有一个共同性年度性的销售任务目标(如精合企业销售人员一刀切的年度任务目标)，这种指标的合理性值得质疑，不同能力的销售人员面对不同质量的客户或不同的成熟度的销售区域，其销售目标应该是不一样的，这样一刀切的销售目标根本就不符合SMART原则，目标的公平性姑且不谈，最为致命的是，目标管理的激励、约束、指导等意义也就无从谈起。

3、注重结果，偏废过程

对于大多销售人员还很不成熟的中小企业而言，在工作过程中对销售人员进行辅导的重要性勿庸置疑，因此控制销售过程，时时对销售人员的销售进度情况进行掌握，帮助他们发现问题和机会，并时时给予指导的过程管理则是更有必要。

可是，重结果、轻过程的薪酬模式，实质上也只要求销售人员的行为只为结果性的销售目标负责，正是过程管理的缺失，还在很大程度上导致销售总监这样的管理人员没有管理工作可做，而且这种薪酬模式导致销售人员拒绝管理人员对其行为过程进行“监控”，于是本来应该承担管理职能的销售总监最终不得不沦为一个“大业务”，这也是现实中较为普遍的情况，销售管理的职能工作等于进入真空地带，销售管理的持续改进提升自然会流于形式。

4、容易导致客户随着业务员走现象

在A模式条件下，销售人员的价值大小在于占有客户的多少，聪明的销售人员会努力将客户控制在自己的手上，而不是控制在公司手上，加上公司和销售人员都只是关注销售数字，或确切地说是销售回款，从而忽视对销售人员和客户的控制，最后形成客户掌控在销售人员手中而不是转化成了公司的一种客户资产，客户跟着销售人员走的现象也就见惯不怪了。

5、很难招到和留住销售人才

公司长期采用A模式，是很难留住销售人才的，这点在荣达公司尤其明显，其销售人员要完成整个项目的信息跟踪、销售跟进、招投标、合同谈判以及售后服务等各阶段的本职工作，对销售人员的素质要求比较高，因此培养一名合格的销售工程师通常要两到三年，其成本是一般中小企业难以承受的，在中小企业，因为缺乏销售培训的能力，这样的销售人才大多是从同行“挖墙角”来获得的，但是在实践中，这种薪酬模式很难被有资历的销售工程师所接受的，他们大多来自大型企业，一般有较高的底薪，且总收入比较稳定，这其实就是“喜欢挑战和冒险”和“追求沉稳和踏实”两种价值观的冲突。调查显示，随着年龄的增长，对没有底薪的薪酬模式的接受度是逐渐降低的，随着时间的推移，意味着优秀人才更可能会流失。

尽管A薪酬模式的弊端很多，但是最为关键、最为根本的弊端是，薪酬模式限制了管理模式的提升，而管理模式不能提升，反过来又阻碍了薪酬模式的改革。退一步来看，这其实就是限制了公司的发展。

不同的薪酬模式需要不同的管理基础

实践表明，c模式可谓是与强调过程管理的成熟管理模式适配性最高的一种薪酬模式，也是与基于目标管理体系和BSC理论制定KPI指标体系最为配套的一种薪酬模式。

在许多大型的企业，都采取这种模式，这种薪酬模式的另一大特点就是总收入比较稳定、弹性不大。一些日韩企业的做法则更为极端，销售人员的工资基本是固定的，不同能力的销售人员收入差距通过一岗多薪来解决，主要表现在职级或工资等级上面，其过程考核的结果则是作为销售人员定期职级升降调整的主要依据。

尽管这样一种有着精细和严谨的过程管理的薪酬模式(c模式)正好能克服A模式的种种弊端，但值得强调的是，它并不适合创业型企业，或确切地说，创业期的管理基础一般难以承载这种模式的运行。要支撑C模式，至少要满足以下三个前提条件，而这三个条件恰恰是创业型企业的软肋：

1、高度结构化的销售动作规范

第一个前提条件是必须有比较规范化、结构化的过程行为，并据此制定控制指标体系和标准，这其实是要求企业的制度规范体系要达到一定的成熟度。因为一个非结构化的任务是很难控制其过程的。

2、要有完善的绩效考核体系

关注过程，最为关键的是绩效信息管理，确定目标需要获取大量的信息为依据实施目标的过程就是信息传递与转换的过程，也是上下沟通的过程。提高双方相互理解的层次等等都直接被信息管理的有效程度决定。加强信息的采集、加工和分析的水平也成为目标系统中必不可少的一部分。但是信息的收集与处理需要有一套规范的程序和相关工具以外，还需要配套的人力物力保证程序的正常运行。

3、要有规范和完善的人力资源开发管理体系

没有成熟的人力资源管理体系，绩效考核容易流于形式，譬如，没有规范的岗位管理体系，通过考核让合适的人到合适的岗位上的效果必然会打折扣，没有规范的培训体系，很难保证能够及时提升不胜任者的能力。

长此以往，一方面，考核结果不能合理运用，以达到改善绩效的目的，自然成了为考核而考核；另一方面，如果被考核者不能因为考核而有效提升自己能力，则考核容易成为一种压力和负担，而非激励和动力。

“完善的人力资源开发体系、绩效管理体系和高度结构化的销售管理制度体系”，这其实是反应一个企业管理成熟度的基本“指标”，换言之，要改革薪酬模式，先要完善管理体系。

解读销售薪酬模式演进原理

而对于销售体系的完善，最为关键的是要“建立健全销售规范体系、导人目标管理体系和绩效考核体系、建立销售培训体系”。

1、建立销售规范体系

根据销售业务流程建立销售规范，包括销售流程体系和相应的规范、制度以及各种政策，这是对销售行为进行监督控制的前提条件。只有规范了业务流程和每个环节的动作规范，及其过程目标、标准，才能有效地找出关键节点，预先分析影响该节点的潜在负面因素，加以前馈控制。并分析影响该节点的有利因素，据以建立相关的KPI指标。

在制定指标体系时，也要遵循“能量化的尽量量化，不能量化的细化，不能细化的流程化”的原则，尽量将任务尽量数量化、规范化、结构化，从而才能有效地对过程进行监控和追踪。

2、导入目标管理体系和绩效考核体系

在目标管理的基础上，导入绩效考核体系，值得注意的是，在企业规模较小的时候，企业管理焦点比较集中，而且人数少，彼此之间沟通比较多，互相比较熟悉，因此，在这样的情况下，建议企业进行简单考核，即考核指标不要太多，但目标要合理、重点要突出。因为此时建立考核体系的基本框架比考核本身更为重要，员工从不考核到考核，有一个适应的过程，而且，考核需要投入相当的人力物力，如果考核得太细，可能会因为操作人员的专业性不足和员工的抵触，以及考核的管理成本过高而导致考核流于形式。

3、建立销售培训体系

考核不是目的，而是要通过考核发现问题，以便及时提出解决办法，帮助被考核者提升绩效。在考核之后，发现问题，需要及时根据考核情况对被考核者进行培训辅导，帮助其提升绩效。在中小企业，还可以建立传帮带的导师制，作为培训体系的补充，也是比较简单易行的实用方法。

管理体系的建立绝不是也不可能一蹴而就的，这决定了薪酬模式变革的渐进性。在这里，我们建议采取一种比较折中的薪酬模式，即B模式，它是介于A模式和c模式两者之间的一种过渡状态，能吸收两者的优点，并克服一部分弊端，也能根据企业营销管理体系的成熟度做灵活调整。

以上只是静态地解读了销售薪酬模式与营销管理体系之间的相互适应关系。在动态的角度上，销售薪酬模式与营销管理体系如何相辅相成、相互推动、同步提升，则有赖于建立销售体系持续改进的内外部驱动力系统。

如图2所示，整个体系是服务于客户和顾客的，顾客的改变或企业市场定位的改变，都会导致销售规范体系的改变，销售规范体系的改变会导致目标体系的改变，继而会对人的专业技能要求发生改变。这种逻辑展示了营销管理体系进行PDCA循环的逻辑机理。

而这些只是解决了销售体系运作的程序和方法的问题，但是合理并不能成为操作者(销售人员)行动的直接动因，因此，薪酬激励应作为销售人员行为的主要驱动力，而此时薪酬体系则是驱动PDCA循环的机制保障；它自然也就需要与整个系统相协调一致。此时，企业还需要建立客户信息管理系统以及客户沟通机制，因为它是整个管理体系改进提升的指导方向。

另外，营销管理体系的改进提升必然受到企业整个企业管理成熟度的影响，也有赖于整个企业管理水平的持续提升。企业如果能定期根据客户情况积极调整和完善营销管理体系，整食营销体系的建设则能进入良性循环。薪酬模式演进则是水到渠成。届时，企业的整个营销体系是在依靠一个团队和一套具体的管理体系在运作和发挥效果，而不是依靠某些销售精英。

至此，相信大家能够理解，对于薪酬模式，专业的、规范的，不一定是适用的。不同的薪酬模式需要不同程度的管理基础，中小企业在选择销售薪酬模式的时候，一定要量力而行。