中国养猪企业三大经营模式

中国养猪企业三大经营模式（精选6篇）

篇1：中国养猪企业三大经营模式

中国养猪企业三大经营模式

发布时间:[2011-03-23]新闻来源:[双胞胎集团]

第一种模式一般是公司集中加工、农户分散饲养，公司将饲料、仔猪、药品出售给农户，由农户进行养殖，育肥后根据约定价格进行收购，实现规模养殖。公司对农户提供统一供苗、统一采购饲料、统一防疫、统一销售等服务。这种模式的优势是易于实现规模扩张，受土地限制程度不大，资金可以渐进投入，但比较容易将疫病风险转嫁给农户。其抗风险性虽强，但在食品安全性方面不够，因为它无法控制农户怎么用饲料。此外，在市场行情特别好的时候，这种模式的企业拿不到该部分超额利润，因为农户可能不把生猪卖给企业。

第二种模式即“雏鹰模式”,由养殖企业与农户紧密合作，公司为农户提供场所、饲料、仔猪、药品等养殖必备物资，农户发挥自身养殖管理经验与公司饲养管理相结合，实现规模养殖，农户根据养殖成果获取收入。公司通过租赁零星土地建设养殖场，农户在公司养殖场内进行养殖，实现“分散养殖，统一管理”.这种模式的优势是易于控制生猪质量，易于实施统一饲养管理、易于统一防疫、易于统一处理污粪；易于实现规模扩张，受土地限制程度较小，资金可以渐进投入；易于保持与农户的良好合作关系；疫病集中暴发风险得到有效分散；易于发挥农户养殖责任心，降低养殖成本，因养殖场建设和维护成本较低。其劣势是规模扩张受人员限制，养殖企业需要根据区域分散程度配备相应数量的管理和技术指导人员。

“雏鹰模式”是将农民的积极性与规模养殖结合起来。农民只需交一两万元保证金，便可到雏鹰公司的养殖场来养猪，其猪仔、饲料、药品疫苗以及最后的售猪，全部由雏鹰解决，而这些中间环节恰恰是农民自己养猪的弱势所在，如果农民在养殖的过程中赔钱了，还会享受雏鹰农牧提供的保底利润。“侯建芳如是介绍该模式的好处。

据侯建芳介绍，雏鹰农牧是国内唯一一家采用这种模式经营的公司，但国内最少有50家企业试图复制其经营模式，不过最终都没有成功，有一半以上是在试行三个月后流产，能坚持半年的估计不到二成，坚持一年的为零。在他看来，这些企业失败的关键是出了一次事故之后就不坚持了，即还没来得及成功就夭折了，如果有人愿意多坚持尝试几年，未来可能会有企业成功复制其经营模式。

而据一位国家现代农业产业之生猪产业技术体系课题组成员向记者透露，农业部在生猪产业首要的政策导向是食品安全，并希望公司加农户的模式得到良性发展。

第三种模式则是通过雇用农工饲养员自建现代自动化养殖场所，实行工业化、自动化、一体化的管理方式进行规模养殖，其代表是双汇和中粮。侯建芳表示，大规模工业自动化养殖模式也是未来的发展趋势，但其成本会相对高些。（

篇2：中国养猪企业三大经营模式

现代企业间的激烈竞争预计全球经济一体化进程的加快，时代使得企业必须要适应这个高速的社会。现代物流企业应运而生。

现代物流企业的经营模式是物流企业在生产经营中应用物流功能要素进行生产经营并获得收益的业务运作方式。经营模式是企业盈利的基础，只有具备了一个成功的经营模式，企业才可能获得盈利。物流经营模式是物流企业核心竞争力的体现，物流企业经营模式的研

究，对于传统物流企业向现代物流企业转变寻找新的思路具有重要意义。

一、中国物流企业经营现状

随着我国物流业的快速发展，物流市场出现了多种类型的物流企业，传统运输、仓储、货代企业开始向物流领域拓展，新兴物流企业大量涌现。国外物流企业也看好中国的物流市场，加快在中国市场的拓展速度。物流业形成了多种类型物流企业共同发展的格局。但与物流业发达的国家相比，我国物流业仍处在发展初期，物流企业发展还很不成熟，主要体现在现代物流理念淡薄，企业经营观念落后，缺乏现代物流服务模式的开拓创新。

据有关机构统计，近年来，我国新增物流企业的数量每年以16%—25%的速度增长，目前全国已有70万家与物流有关的企业和机构，但从网络、功能、管理、服务、业绩等方面综合评估，真正实力超群的，具有竞争力的企业却寥寥无几。据中国物流采购联合会和美智管理顾问公司所做的第三次物流市场调查报告显示：中国的第三方物流企业规模较小，在调查的50多家企业中没有一家拥有超过2%的市场份额。究其原因，就在于我国的物流企业的功能单一，增值服务薄弱，缺乏满足客户的个性化物流需求的能力。现代物流的本质是服务，物流企业的目标就是要满足货主企业向其客户提供物流服务的需要，因此无论是在服务能力上，还是在服务质量上都要以货主满意为目标。随着工商企业物流理念的成熟，他们在要求提供运输、仓储等一般性服务外，还希望物流企业提供物流网络设计、库存管理、订货管理、流通加工、定单处理、信息服务等一系列的增值服务。然而，国内只有极少数企业可以提供此类物流增值服务。调查数据表明，国内第三方物流企业收益的85%来自基础性服务，诸如

运输管理和仓储管理等，增值服务及物流信息服务等的收益只占15%。

从表面上看，物流企业存在的问题主要体现在服务内容单一，物流手段落后，信息化程度低等方面，但通过进一步分析不难发现，造成这种现象的原因是物流企业缺乏对现代物流

深层次的研究，缺乏成熟的、适合客户需要的企业经营模式。

二、先进物流企业经营模式分析

以中远物流、中外运物流、招商局物流为代表的一批中国先进物流企业，积极适应市场需求变化和应对国外企业的冲击，结合自身优势，在开展现代物流服务的过程中探索出了很多具有代表性的企业经营模式。笔者走访调研了数十家先进的物流企业，掌握大量企业经营thldl.org.cn运作方面的第一手资料，在此基础上总结了八种具有借鉴意义的模式。

1．物流服务延伸模式

所谓物流服务延伸模式，是指在现有物流服务的基础上，通过向两端延伸，向客户提供更加完善和全面的物流服务，从而提高物流服务的附加价值，满足客户高层次物流需求的企业经营模式。如，仓储企业利用掌握的货源，通过购买部分车辆或者整合社会车辆从事配送服务；运输企业在完成货物的线路运输之后，根据客户的要求从事货物的临时保管和配送。这种模式对于从事单一功能物流服务的传统物流企业来说，不仅可以拓展物流服务的范围，而且达到提高物流服务层次的目的。

2．行业物流服务模式

行业物流服务模式是通过运用现代技术手段和专业化的企业经营管理方式，在拥有丰富目标行业经验和对客户需求深度理解的基础上，在某一行业领域内，提供全程或部分专业化物流服务的模式。这种企业经营模式主要特点是将物流服务的对象分为几个特定的行业领域，然后对这个行业进行深入细致的研究，掌握该行业的物流运作特性，提供具有特色的专业服务。行业物流服务模式集企业经营理念、业务、管理、人才、资金等各方面优势于一体，是

企业核心竞争力和竞争优势的集中体现。

商业运作方式决定着物流服务方式，只有深入掌握了目标行业或项目的具体特征，才能提供专业化的物流服务。实际上，行业物流服务模式体现了细分物流市场的特征。物流企业必须不断研究目标市场行业的物流特点和发展趋势，成为这些行业的物流服务专家。在全球，也只有极少数企业能进行所有种类物流服务的现代物流企业。绝大多数物流企业都可采用目

标集聚战略，进行准确的市场定位，各有侧重地展开各具特色的物流服务。

在国内，行业物流服务是近年来我国物流市场发展的一个趋势，服装、家电、医药、书籍、日用品、汽车、电子产品等行业或领域纷纷释放物流需求，极大的丰富了物流市场。

3．项目物流服务模式

项目物流是指为具体的项目提供全程物流服务的模式。这类需求主要集中在我国一些重大的基础设施建设项目和综合性的展会、运动会中，如三峡水电站、秦山核电站、国家体育馆等基建项目以及奥运会、展览会等大宗商品的运输物流服务，实施这种模式的物流企业经营必须具备丰富的物流运作经验和强大的企业实力。“中外运物流”在项目物流方面取得了不菲的成绩，长期以来，中外运在国内外建设起完善的业务经营网络，在为国内各大外贸公司提供全面运输管理服务的同时，为国家重点工程项目的生产物资实行国际多式联运，同时为我国大型国际展览会、博览会和运动会承担物品运输任务，取得了一定的成功经验。

4．定制式物流服务模式

定制物流服务是指将物流服务具体到某个客户，为该客户提供从原材料采购到产成品销售过程中各个环节的全程物流服务模式，涉及到储存、运输、加工、包装、配送、咨询等全部业务，甚至还包括订单管理、库存管理、供应商协调等在内的其他服务。现代物流服务强调与客户建立战略协作伙伴关系，采用定制式服务模式不仅能保证物流企业有稳定的业务，而且能节省企业的运作成本。

物流企业可以根据客户的实际情况，为其确定最合适的物流运作方案，以最低的成本提

供高效的服务。

北京星网物流中心是由“金鹰公司”（MSAS和Sinotrans在1996年成立的合资公司）专门为诺基亚公司兴建的物流设施，它坐落在诺基亚星网工业园内，将园区内诺基亚的区域供应商和制造厂商紧密的连接在一起，通过“金鹰公司”提供的无缝隙供应链解决方案，降低整个园区内企业的供应链成本，实现低成本运营目标。

5．物流咨询服务模式

物流咨询服务模式是指利用专业人才优势，深入到企业内部，为其提供市场调查分析，物流系统规划、成本控制、流程再造等相关服务的企业经营模式。企业在为客户提供物流咨询服务的同时，帮助企业整合业务流程与供应链上下游关系，进而提供全套的物流解决方案。企业通过物流咨询带动其他物流服务的销售，区别于一般仓储、运输企业的简单化服务，有助于增强企业的竞争力。

在具体的业务运作中，可以采用大客户经理负责制来实施物流咨询服务。大客户经理要针对每个客户的不同特点，成立独立的项目组，组织行业专家、大客户代表、作业管理部门、项目经理等人员，从始至终负责整个项目的销售、方案设计与服务实施，保证项目的实施效果，提高客户满意度。实践证明，这种站在客户角度考虑问题，与客户结成长期的战略合作伙伴关系，相互合作、共同发展的业务运作模式具有良好的发展前景。

6．物流管理输出模式

物流管理输出模式是指物流企业在拓展国内企业市场时，强调自己为客户企业提供物流管理与运作的技术指导，由物流企业接管客户企业的物流设施或者成立合资公司承担物流具体运作任务的服务模式。采用管理输出方式时，可有效减少客户企业内部物流运作与管理人员的抵制，使双方更好的开展合作。采用物流管理输出模式时，可以利用客户企业原有设备、网络和人员，大幅减少投资，并迅速获取运作能力，加快相应市场需求的速度。在运作时，可以有两种方式

（1）系统接管客户物流资产：如果客户在某地区已有车辆、设施、员工等物流资产，而物流企业在该地区又需要建立物流系统，则可以全盘买进客户的物流资产，接管并拥有客户的物流系统甚至接受客户的员工。接管后，物流系统可以在为该客户服务的同时为其它客户服务，通过资源共享以改进利用率并分担管理成本。

（2）与客户合资成立物流公司：物流企业与客户共建合资物流公司的方式，既使客户保留物流设施的部分产权，并在物流作业中保持参与，以加强对物流过程的有效控制；又注入了专业物流公司的资本和技能，使物流企业在物流服务市场竞争中处于有利地位。

招商局物流集团与青岛啤酒股份有限公司的合作便是物流管理输出模式的一个成功案例，招商局物流集团通过对青啤发展现状和其他多方信息的分析，结合青啤自身拥有大量物流设施、设备与人员的实际情况，提出与青啤成立合资物流公司，购买或租赁青啤原有物流设施、设备，并接收青啤原有运作和管理人员。这种模式确保了招商局物流能够将其较为先进的现代物流理念、员工分配制度、操作流程的再造方法，渐进地、完整地灌输到合资公司的物流管理中。合资公司开始运作的三周时间内，青啤原有车辆利用率就提高了60%，每年仅公路运输就将为青啤节省物流成本近700万元。

7．物流连锁企业经营模式

物流连锁经营是指特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营方式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用；被特许者按合同的规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应费用的物流企业经营形式。物流连锁企业经营借鉴了成功的商业模式，可以迅速的扩大企业规模，实现汇集资金、人才、客户资源的目标，同时在连锁企业内部，可以利用互联网技术建立信息化的管理系统，更大程度的整合物流资源，用以支持管理和业务操作，为客户提供全程的物流服务。

锦程国际物流集团从2000年开始物流连锁经营的尝试，将商业中加盟连锁的经营理念引入到物流业，创造出了以现代网络技术为支持，以加盟连锁的形式进行物理网络扩张的企业经营模式，使公司迅速汇集了资金、人才和客户资源，扩大了企业规模。

8．物流战略联盟模式

物流联盟模式是指物流企业为了达到比单独从事物流服务更好的效果，相互之间形成互相信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系的经营模式。国内物流企业，尤其是中小型民营企业的自身力量薄弱，难以与大型跨国物流企业竞争，因此，中小型物流企业的发展方向是相互之间的横向或纵向联盟。这种自发的资源整合方式，经过有效的重组联合，依靠各自的优势，可以在短时间内形成一种合力和核心竞争力。同时在企业规模和信息化建设两个方面进行提高，形成规模优势和信息网络化，实现供应链全过程的有机结合，从而使企业在物流服务领域实现质的突破，形成一个高层次、完善的物流网络体系。在战略联盟的实施过程中，可以将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加价值低的功能虚拟化。虚拟企业经营能够在组织上突破有形的界限，实现企业的精简高效，从而提高企业的竞争能力和生存能力。

广州海元物流公司就是中小型物流企业战略联盟的成功典范，它是由31家优秀的专线运输公司资产重组后建立的现代化物流企业，在全国拥有376个分公司，并且建立了海元物流信息系统，推出了京广物流带、广沪物流带、广渝物流带等服务区域。“海元模式”是中小型企业向现代物流企业发展过程中创造的一种新模式，为中小型物流企业做大做强提供了借鉴。

三、对物流企业经营模式的几点思考

1．企业经营模式是物流企业成功的关键

在物流市场被普遍看作是具有良好发展前景的市场以后，进入物流行业的企业数量逐年增多，行业内部的竞争日趋激烈，而且竞争已经由单纯的价格竞争开始走向服务质量和服务

层次的竞争。此外，我国加入WTO以后，已经陆续开放了部分物流市场，一些跨国物流企业，如马士基、UPS等相继进入中国，国内的物流企业面临着来自跨国物流公司和国外物流资本的挑战。今后的五至十年，将是我国物流企业发展的关键时期，物流行业将重新洗牌。通过企业之间的竞争将导致相当一部分企业由于缺乏创新而被淘汰出局；那些经得起市场考验的企业则会打牢市场根基，确立自身在市场中的地位。通过企业整合、重组，将会在各个地区产生若干家大型的现代物流企业。其中，有的将会成为具有全国性物流网络，能够提供综合物流服务的第三方物流企业。

前面所述的几种企业经营模式，便是那些具备勇于开拓创新精神和敏锐市场洞察力的企业成功经验的总结。这说明，企业经营模式已经成为影响企业经营成败的重要因素，成功的企业经营模式是企业获得盈利的基础，同时也是企业核心竞争力的体现。传统储运企业向现代物流企业转变，目标就是寻求一种新的盈利模式，只有找到了适合于企业经营模式，传统储运企业才真正完成了转变。

2．企业经营模式是现代物流服务理念的体现

随着社会经济快速发展，顾客需求呈现多样化和复杂化的趋势，企业对于物流服务的准时性、及时性、全面性的要求越来越高。这就要求物流企业针对客户的经营特点提供个性化的服务。因此，在提供服务时，要仔细分析客户的需求，了解客户的经营规律，以便提供精确的物流服务。

企业经营模式体现了物流企业的现代物流服务理念，企业在为顾客提供物流服务的过程中，必须站在客户的立场上思考物流合理化问题。

行业物流服务模式和项目物流服务模式将物流服务具体到每个行业或具体项目，物流服务是建立在对目标行业或项目深入研究基础之上的，由于掌握了行业的运作特性和客户的具体要求，因此，可以提供高质量的物流服务。物流连锁企业经营模式和物流战略联盟模式体现了物流企业间横向联合或纵向联合的经营思想，通过行业内部的整合，实现优势互补。不同的企业经营模式反映了不同的竞争策略和企业各自的特点，以及资源优势。但是，无论采用哪种经营模式，目的都是为了提升企业的市场竞争力，最大限度的满足顾客需求。

3．企业经营模式的选择要结合物流企业实际

篇3：中国服装企业创新经营模式研究

在刚过去的“十二五”期间, 是我国服装业的重要机遇期, 国内的服装品牌得到了很大的发展, 同时也涌现出了很多新生原创服装品牌。快速的城市化进程和中西部的高速发展会成为接下来服装消费增长的主要推动力。但是, 据2015年发布的企业年报, 很多上市服装企业的业绩滑坡, 不堪入目。造成这一现象的原因或在许可以归结为, 随着中国中产阶级的崛起, 现在的消费者对服装的个性化、甚至于定制的需求越发强烈, 并且国内的人口红利也在逐渐消失。这意味着传统服装企业经营模式面临着很大的挑战。

一些学者在研究商业模式实施过程时借鉴了战略规划、组织变革和业务流程重组的部分思路和成果, 形成了基于战略规划、持续改进和IT变革视角的商业模式创新的不同思路。本文的研究思路更倾向于IT变革视角研究的商业模式创新。

二、传统经营模式

要探索新的商业模式, 我们有必要对原有的服装商业模式做一一梳理。传统服装经营模式分为如下几种:

1. 高级定制和街边裁缝

国内借鉴国外的传统高级定制模式, 例如:玫瑰坊、东北虎等, 客户主要是政商界经营和明星。传统的街边裁缝店, 主要制作一些款式简单、日常穿着的服装, 主要客户是普通老百姓。

2. 只有实体店和只有网店

只有实体店的情况多属于只拿货销售的传统营销模式;只有网店的模式还比较常见, 有的是直接把批发市场挑的货在网上卖, 有的是买手店, 有的是设计师原创店。和传统PC端网站购物不同, 现在出现了很多搭配销售类的APP, 比如明星衣橱、有范等, 由于运营模式和传统网店较为类似, 只不过把客户端转移到了移动端, 在此均归结为传统营销模式。

3. 既有实体店又有网店

这是绝大多数传统服装企业正在走的道路。以前只有实体店, 后来迫于电商冲击的压力, 积极拥抱了互联网, 形成了“实体+网络”的营销模式, 比如安踏、拉夏贝尔、S·DEER等绝大多数服装企业。

三、创新型经营模式

如何化解产能过剩对应的高库存和同质化问题, 如何提高供应链及生产管理效率问题, 如何应对“互联网+”对服装企业的冲击问题, 这些都是接下来服装企业运营过程中需要认真面对的一个课题。古人云:“穷则思, 思则变”。现在, 几乎所有的服装企业都在寻找新的优化模式。本文对最近涌现出的新的创新模式做如下归类:

1. 各种形式的O2O经营模式在服装界风生水起

近年来, 自媒体和移动APP的快速发展使O2O成为服装品牌营销的一个新的尝试, 这里所说的O2O是指onlinetooffline或offlinetoonline, 其核心优势可以分为两方面, 一是把线上的消费者带到现实的商店中去, 在线支付商品, 再到线下去享受体验服务;二是, O2O可以在线上为消费者提供折扣等商品信息, 能够把线下的信息传递到线上, 从而将其转化为自己的线下终端客户。服装界的O2O研究最多的就是优衣库、美特斯邦威、凌致、歌利娅和雅莹等模式。优衣库的门店模式, 用户下载优衣库APP, 其APP上展示的是专门用于门店消费的优惠券和二维码, 该模式把消费者转移到门店, 以门店消费为核心。凌致依托的是微购物, 在实体店看到的服装可以通过扫码得到一系列附加服务, 和优衣库最大不同的是消费者可以选择在线微信支付。美特斯邦威的生活体验店模式, 消费者可自由选择线上和线下交易, 更多的是实体店的体验服务做的更加优化。歌利娅和雅莹的推广模式, 主要是借用O2O工具把门店消费沉淀到线上, 发送产品和折扣信息, 从而促进线下实体店的客单量。

2. 中高档男士服装规模定制。

随着2013年红领集团C2M模式的问世, 中国男装业进入了智能生产和批量化定制的时代。探索这一模式的国内服装企业主要有红领集团、报喜鸟、雅戈尔集团。现有的规模定制模式主要为:顾客先在移动APP, 比如魔幻工厂和酷特智能, 选择基本款型, 然后根据系统提供的可设计模块进行设计。有了量体数据后, 系统会自动从储存的已有的大量版型库匹配最合适的版型, 然后自动裁剪;在缝制阶段, 工人做每件衣服之前会先扫码, 获得该件衣服在该工序的个性化要求, 然后缝制。一般七天之内可以把衣服教于客户手中。

由于男士衬衫和西服标准化程度高且市场潜力巨大, 很多新兴创业公司以此作为创业项目。比如吉姆兄弟、十分定制和番古。这三个品牌的共同之处是都依托微信公众平台作为和消费的交互端, 运营流程几乎相同:先关注微信公众号, 在微信公众平台上浏览产品信息和预约量体, 事先已培训好的量体师抢单和顾客商量预约量体时间和地点, 在预约地点量体师携带面料小样和款式细节图供顾客挑选面料和组合款式细节, 量体师量取顾客数据并给出专业的穿着搭配意见, 两周内顾客接到定制的衬衫, 公司并配有售后服务。

3. 重体验的实体店

(1) 生活馆、店中店模式

由于实体店的不景气, 越来越多的服装企业尝试新的销售模式, 创造出生活馆这样的业态。通过优化服装购买场景, 重视实体店的购物体验, 来促进实体店的销售。服装品牌的店中店模式应运而生。店中店模式是实体店中除了该品牌服装还有家居用品、点心咖啡、植物花卉、美甲、美发等等其他品牌的服务。其主要核心优势是, 通过增加服务种类来增加入店流量和顾客在店中停留时间, 从而增加商品消费。2015年卡宾在广州白云万达开设了卡宾33号馆, 馆内除了齐集卡宾旗下四大时装品牌外, 1000多平方米的空间内还融合了时装、造型、家居、花艺、甜品等多种元素, 包含完整时尚生态链。消费者可以周末和朋友一起来店内的东田造型空间做头发, 然后在里面喝下午茶, 边喝边欣赏卡宾的各种新款服饰, 有时候看上了就会顺便买走。就目前来说, “卡宾33号馆”概念门店已成为卡宾公司重要的增长引擎, 2016年新开张的33号馆数量将达到三位数以上。不过店中店的模式是否能长久经营, 还得经过时间的考验。此前位于广州正佳三楼的走心生活馆去年9月撤离了正佳广场, 搬到了番禺, 风光不在了。

生活馆可以通过体验的形式提升品牌形象, 也可以促进其他产业的发展。但是, 如何才能在众多生活馆中脱颖而出, 生活馆除了注重自己品牌体验, 还需要不断地探索品牌内涵, 挑选和自己品牌风格相匹配的组合元素, 凝聚提炼品牌文化, 比如:例外品牌如果开设生活馆的话, 可以和书店、茶社、和中国传统书画家、瑜伽馆等合作。如此, 品牌间才能互相映衬, 彼此品牌形象才能塑造地更完美。

(2) 概念大胆, 有趣好玩的试衣间

2015年底成都龙湖金楠天街开了一家收门票的“试衣间”--就试·试衣间。就试·试衣间与其他服装店最大的不同, 是门口的电子门, 消费者需要花5元购买门票才能进入。这家“试衣间”集合了20个淘宝天猫销量高的原创设计师知名品牌, 涵盖了服装、配饰、围巾、包、墨镜、鞋等。商品上新速度超过了快时尚品牌:4-7天进行一次产品的更新, 15天一次下架, 2-3个月更换一次品牌。对原创设计师来说, 就试·试衣间是作品的一个展示平台, 可以在就试·试衣间试卖将要发布的某款新品, 通过精准的数据分析出网络同年龄段消费客群的消费行为。对消费者来说, 就试·试衣间是原创服饰体验店、私人会所、自拍圣地和展览馆。

就试·试衣间采用“线下试衣, 线上售卖”的形式, 既能将线下实体店体验的优势发挥出来, 又能解决线上品牌长期面临的质量和售后问题。其运营方式套用互联网思维, 通过对消费的调研以及消费购买行为产生的数据, 对店内的品牌进行调整, 以及将数据反馈给品牌方, 从而优化生产线。真正打通线上线下, 体验感十足。这种收门票的做法看似是把消费者拒之门外, 其实是为了引起消费者的好奇心, 同时也让进店的消费者更加精准。

四、总结

在未来, 互联网将作为一个普惠工具, 甚至可以把互联网看成一次基因再造。但对于服装业来说, 互联网改造只是完成了一部分内容, 我们还需要重视客户的体验, 无论是O2O, 还是规模定制, 或者是有趣的实体店都是服装人为了满足消费者变化的需求、重视消费者的体验而做出的模式创新。同时, 模式创新也是动态变化的。没有一成不变的商业模式, 为了保持企业的核心竞争力, 服装企业应该及时发现消费者需求的变化并能够做出快速反应, 及时调整原有商业模式, 探索尝试能够满足新需求的商业模式。

摘要：由于我国经济的发展和互联网对人们生活的改变, 国内服装行业机会和挑战并存。目前, 整个服装行业面临着转型和变革, 几乎所有的服装企业都在寻找新的优化模式, 有的在原有的商业模式下继续探索, 有的积极投身于规模定制, 有的在深挖产品的质量和服务体验。本文主要就最新出现的一些新的经营模式进行分析研究。

关键词：服装企业经营模式,O2O,规模定制

参考文献

[1]熊翀.O2O:我国服装零售业发展创新驱动模式.商业研究.中南财经政法大学, 2015. (459) .

篇4：中国养猪企业三大经营模式

[关键词]家族企业;经营模式;改革;发展

[中图分类号]F276.5

[文献标识码]A

[文章编号]1673-5595(2009)04-0009-(05)

中国的家族企业经历了许多风风雨雨,有成功的经验,也有失败的教训。但不可置疑的是随着经济体制改革的不断深入和对外开放的迅速扩大,特别是在经济全球化和社会主义市场经济机制逐步完善的大背景下,家族企业的发展前景并不看好,尤其是在可持续发展的道路上,许多家族企业举步维艰,困难重重。本文拟就家族化经营模式的优势、家族企业面临的困境和经营模式改革等问题作初步探讨。

一、家族化经营模式适应中国的人文环境和改革开放初期的生产力状况

改革开放以来,中国民营经济以其顽强的生命力挤身于经济和社会发展的大潮流中,成为社会主义经济的重要组成部分,占居了国民经济的半壁江山。据2007年底统计,共有私营企业551万户,占全国企业总数的61%,而其中80%以上是家族企业,且绝大多数选择了家族化经营的发展模式。按照“存在就是合理”的一般逻辑推理,家族化经营模式的普遍存在并不是偶然的,有其历史必然性,至少可以说是适应了经济转型时期的生产力状况。

(一)中国传统习俗和人文环境为家族企业的家族化经营创造了客观条件

家族企业作为市场主体,是中国经济、政治、文化和社会发展的产物,与社会主义经济基础相适应。第一,中国特色的传统亲缘关系为家族企业的家族化经营奠定了客观基础。一个家族企业的诞生,其股东毫无疑问是亲戚朋友,客观上就为企业的家族化经营创造了条件。家族企业在初创时期,一般内外环境都比较困难,以家族为纽带所形成的亲缘关系、宗族制度、风俗习惯和伦理道德等非经济因素,对企业的发展起到了非常重要的作用。因为家族化经营能以较低的成本迅速集聚资金、人才和技术,特别是在艰难的创业过程中,家族成员更能团结奋斗、艰苦创业,甚至不计报酬,任劳任怨,全心全意地为企业谋利益,使企业在较短的时间内获得竞争优势。第二,家族企业的技术创新更有针对性和实用性。技术创新是企业发展的生命,家族企业为了获取超额利润,必然重视企业内部的技术创新,千方百计改进生产工艺,减少浪费,降低成本,加速了产品的更新换代,特别是一些实用品型产品,不需要花费太多的研发成本,更适合家族企业开发、生产和销售。同时,由于家族利益的关联性,家族成员不但对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力,而且商业机密和技术专利也不易泄露,企业自我保护能力较强。第三,家族企业利益的一致性有效地调动了全体家族成员的积极性。马克思•韦伯曾经说过:“在中国,一切信任、一切商业关系的基石明显地建立在亲戚关系或亲戚式的纯粹个人关系上面”[1]。在亲情关系和共同利益的维系下,家族企业内部信任度特别高,减少了许多猜忌和矛盾。同时,家族成员对外部环境和市场需求变化也特别敏感,每一个家族成员都会千方百计地收集市场最新信息,并将其传递给其他成员,使企业能够及时调整经营策略和生产方向,缩短新产品的研制周期,降低产品成本,获取超额利润,为企业发展赢得了时间和空间。

(二)宗族亲情和雇用制度成为维系家族企业的重要纽带

第一,宗族亲情增强了家族企业的发展合力。家族企业的显著特征就是股东为亲戚朋友,这种天然和谐的人际关系,为企业发展创造了良好的人文环境。家族式管理一个最大优点就是讲求以情动人、以行感人、以德服人,较少采取强迫性管理手段,而是以个人权威代替职权影响力。这种以德服人的管理模式,缓和了劳资矛盾,减少了人事纠纷,不易出现严重的劳资对抗、罢工、示威和成批解雇工人等恶性事件。第二,家族企业的终身雇佣制能够有效地稳定员工队伍。只要家族企业存在和发展,一般不会解雇亲戚朋友,这种雇用关系稳定性大,流动性小,节约了大量的人力资源开发成本,且能确保企业技术人员素质的稳步提高。第三,企业员工对老板的报恩心理也是家族企业发展的一种精神动力。家族企业的员工一般都沾亲带故,非家族成员也或多或少带有人情关系,有的员工甚至是在经济困难时期投奔家族企业的,故对企业和老板多少带有感激之情。这种情感因素也会激发员工的劳动积极性与创造性,成为推动企业发展的动力。即使是非亲缘关系的员工,也会有知遇之情、重用之恩、赏识之亲和知恩图报,如果个别员工忽视或违背了这种伦理价值观和行为准则,会受到社会舆论指责。第四,家族化经营能够增强企业凝聚力。一方面,家族企业员工的主要成份是亲戚朋友,且有着共同的利益,自然会心往一处想,劲往一处使,企业凝聚力较强。另一方面,家族企业大多实行雇用制和年薪制,这种收入分配制度使员工利益与企业利益联系在一起,员工对企业存有一定的依赖性,个别员工一旦跳槽,企业给予的许多优惠待遇和奖励将全部丧失,特别是那些实行奖励股的家族企业,其工龄补贴和奖励股将随着员工的跳槽而取消,而新企业又要从头开始,员工跳槽的代价很大,这种以经济利益为纽带的维系方式,有时比企业规章制度更有效。

(三)选择家族化经营模式能够有效地规避市场风险

市场经济是法制经济,市场主体的平等竞争和价值规律作用的发挥,依靠完善的法律体系和健全的市场规则来维系。目前,中国正处于经济转型时期,市场机制尚不健全,维护市场秩序的法律法规也不完善,人们的信用度更有待于提高,这种有待于完善的法制和经济环境对于家族企业的发展构成了一定“威胁”。所以,中国大多数家族企业都将生产经营权牢牢地掌握在家族成员手里,这样做虽然能一定程度上规避市场风险,但却与市场经济发展要求相悖,也与全球经济一体化趋势背道而驰,但许多家族企业为了经济安全,迟迟不进行“两权分离”,之所以采取这种“以不变应万变”的下策,实际上也是不得已而为之。加上中国是个传统的农业国,小农意识根深蒂固,人与人之间的合作意识相对较差,在市场经济的大风大浪中,非家族成员更容易“散伙”,而家族成员在逆境中往往会同舟共济,表现出特有的“耐性”,甚至不惜一切代价,甚至牺牲自己的利益,与企业共命运。应该说,这种以家族亲情维系的经济关系,在抵御风险和应对意外情况时,比大型股份制公司更有弹性。而公众公司应对困难时,员工的表现往往不尽人意。如2008年,美国雷曼兄弟在金融危机中解体后,企业员工“树倒猢狲散”,从公司总裁到基层员工,没有人能与公司共存亡。而受金融风暴冲击的广东省2000多家家族企业,非家族成员纷纷自谋生路,而家族成员却始终坚守岗位,竭尽全力地挽救企业。

二、家族企业因不适应市场经济的客观要求在可持续发展的道路上举步维艰

事物总是一分为二的,虽然说家族化经营在企业初创时期具有明显的优势,但从长远发展战略上看,这种优势很难长期保持。实践证明,随着中国市场经济的不断发育和生产经营专业化程度的日益提高,家族企业赖以生存与发展的内外环境和生存条件发生了重大变化,家族化经营的优势开始逐渐丧失,并反过来阻碍企业的可持续发展。虽然目前中国大多数家族企业还趋于发展态势,但其发展速度明显减缓,面临的竞争加剧。特别是近几年来,家族化经营与市场经济之间的矛盾日益尖锐,企业的可持续发展更是步履艰难。究其原因,有主要以下几个方面:

(一)家族企业的管理封闭性与市场经济的开放性背道而驰

“统一开放”是市场经济的本质特征,而完全由家族成员掌控的家族企业具有高度的封闭性。首先,许多家族企业在人力资源管理方面存在着严重的封闭性。中国宗族观念根深蒂固,家族成员往往将宗族观念渗透到经营管理的各个领域,形成了真正的“家企业”,这样就自然而然地产生排外心理,拒绝非家族成员进入企业管理高层。目前,中国家族企业主要采取了“以血缘为中心”的用人原则,较少建立“以能力为主”的人力资源管理制度,这种选人用人制度必然导致企业人力资源配置不优化,人才结构不合理,这也是市场经济条件下企业发展的大忌。其次,家族企业在管理理念方面也存在着封闭性。家族企业的老板大都是创业者,在初创时为了给企业争取更大的生存空间,还能积极学习借鉴别人的经验,虚心向他人求教。随着企业的发展壮大,内外环境已经发生了重大变化,加上企业事务无穷无尽,一天都离不开老板,而老板也不放心离开企业。所以,管理者既没有时间脱产学习,又没有条件继续深造,只能依靠自己的经验在商场上打拼。久而久之,企业老板的管理理念容易形成定势思维,落后于外部环境变化,从而影响企业的发展。再次,家族化管理容易形成一个狭隘的小团体。家族企业的利益属于全体参股的家族成员,企业发展以后,管理层很容易出现“小富则安”的思想,不愿意改革。所以,家族企业内部的竞争意识相对淡薄,竞争机制也不易形成,企业在经营理念、人才、信息技术等方面也相对滞后,企业总体竞争力相对较弱。

(二)家族化经营难以建立起科学化、民主化的决策机制

科学的决策机制是企业健康发展的根本保证,民主决策是减少企业决策失误的一剂“良药”。中国家族企业的决策权力一般集中在以创业者为核心的家族成员手中,这种高度集权的决策体系,缺乏有效的监督、反馈和制约机制,不利于决策的科学化、民主化,容易造成决策上的失误。中国家族企业的发展有一个显著特点,即相当一部分企业是在经济转轨时期靠机制和政策上的漏洞而相对容易地就完成了原始资本的积累。因此,许多企业老板往往会将“偶尔小胜”当作企业发展的常胜“法宝”,在考虑企业发展问题上,不是研究如何改善产品、结构和机制,以适应市场经济的发展要求,而是热衷于寻找捷径,投机取巧,有的甚至采取有损企业信誉的生产、销售方式。一旦企业有所发展,又盲目投资、多元化经营和快速扩张,可能导致企业无法实现良性发展。特别是一些没有文化的“暴发户”,更容易陶醉在自己的功劳薄上,在生产经营过程中随意性很大,以自我为中心,置国家法律法令和市场规则而不顾,唯利是图,损害国家、集体和他人的利益,侵害员工的合法权益,给企业发展埋下了隐患。同时,随着外部环境的不断变迁和企业的发展,生意越做越大,投资风险也越来越大,诱惑或者需要考虑的问题也越来越多,在错综复杂的经济关系中,家族企业老板无法像创业初期那样果敢,一两次决策小失误,损失还可以弥补回来,一旦出现重大决策失误和连续失误,就会使企业毁于一旦。

(三)家族化经营与市场经济的发展要求不相适应

首先,家族企业所有权与经营权合二为一的经营模式与市场机制不相适应。中国的家族企业由于历史原因,一开始就采取了“两权合一”的管理体制,而市场机制则要求企业的“两权分离”,成为自主经营、自负盈亏、自我发展的市场主体。所以,市场经济越发达,家族化经营的企业生存空间就会越狭窄。其次,家族化经营企业的生产专业化程度难以提高。随着企业规模的不断扩大,分工会越来越细,而家族企业长期形成的“一篮子”运作模式,会造成原料、生产、流通、销售等全部由本企业负责,既增加了生产成本,又影响了企业的专业化程度的提高。再次,家族化经营很难做到科学管理。中国的家族企业大多实施“一窗式”的管理方式,企业老板事无巨细一把抓,大到从原辅材料采购、产品销售、固定资产添置等,小到采购螺帽铁钉、伙食和卫生管理等后勤保障,事必躬亲,面面俱到。这种管理方式既不能调动基层管理人员的积极性,又会使管理者疲于奔命。结果是什么都想自己做,但许多事没能做好,更谈不上科学管理。

(四)家族化经营模式增加了企业的管理难度

在市场经济条件下,任何一个企业都必须建立起一整套与企业生产经营以及市场规则相适应的规章制度,并各司其责,按章办事,才能使企业正常运转。而家族化管理很容易出现人情与规章之间的矛盾。一方面,家族化经营模式会导致企业管理中的“违规与碰撞”。由于家族成员角色的多重性和关系的复杂性,容易使生活角色与工作角色混在一起,家族成员常常会陷于各种角色的冲突之中。从员工结构看,许多家族成员既是企业的员工,是老板、董事长、总经理的下属,在生产经营中必须听从上级的指挥;但他们又是董事长、总经理的亲戚,甚至是长辈,管理者必须尊重他们。这样错综复杂的亲情关系渗透到企业管理之中,会加大工作协调的难度,员工的关系也更难处理[2]。其次,家族成员容易形成“特权阶层”。家族企业的管理层在执行规章制度时,往往会对家族成员或多或少带有“照顾”情绪,久而久之习惯成自然,最终导致各种企业规章制度流于形式。更有甚者,家族成员的工作失误,往往会因裙带关系而逃避责任,使企业制度的严肃性受到冲击。另一方面,家族化经营容易形成不同的利益集团。在企业的生产经营过程中,不同车间、不同部门属于不同家族成员分管,在制定和执行企业规章制度时,各家族成员都会从自己的利益出发制定游戏规则,并对不同利益集团的人员采取不同的执行标准,从而影响了企业职工的公平性。

三、市场经济条件下家族化经营模式改革和创新的主要途径与方法

实践证明,家族化经营有利于家族企业的初期创业和原始资本积累,而不利于企业的做大做强。尽管目前仍有不少家族化经营的企业发展前景良好,但就一般情况而言,随着市场机制的不断完善,中国家族企业面临着前所未有的挑战。改革创新家族企业的经营模式和管理体制,已成为家族企业的当务之急。具体地说,应从以下几个方面着手。

(一)建立与市场经济发展要求相适应的人力资源管理制度

市场经济条件下的企业竞争,实际上就是人才的竞争。中国大多数家族企业不采用“一般性用人原则”,而是采取“特殊性用人原则”(即在家族成员中选择人才)。其原因有三个方面:一是历史原因。家族企业的创始人基本上是家族成员,企业发展后自然而然地会在“功臣”中选择管理者,这虽然符合常理,但对企业发展却极为不利。二是安全需要。家族企业为了维系整个企业对家长权威的向心力和对家族价值的认同度,“家长”对核心管理层内的人事安排往往从“个人能力”、“血缘亲疏”和”“企业忠诚度”三个方面综合考量,这种用人方式选择面太窄,会导致企业后继无人。三是排外心理。中国家族企业无论是管理者,还是企业制度都存在着排外现象,用人制度长期处于高度封闭状态,难以建立科学规范的人力资源管理制度,压抑了家族外员工的积极性和创造性,不利于高科技人才的引进,不利于先进管理模式的引进,难以适应全球经济一体化发展的需要。所以,改革创新家族企业管理体制和经营模式,首先必须遵循市场经济所要求的一般性选人任贤原则,努力克服排外心理,摒弃排外的用人制度,在家族企业中营造一个尊重知识、尊重人才的氛围,创建留住人才的环境,使非家族成员在企业中有用武之地。[3]

(二)建立健全竞争机制和激励机制

家族企业最大特点就是企业利益的家族化,“肥水不流外人田”是中国的传统习惯,这也是“外人”难以进入家族企业管理层的一个重要原因。在家族亲情的维系下,家族成员可以长期占居企业要职,无需竞争就能实现既得利益,而没有竞争意识的管理者和缺乏竞争机制的企业是没有活力的。所以,改革创新家族企业的管理体制,最重要的就是要建立起充满生机与活力的竞争机制和激励机制。一是要在企业内部建立起激励机制和竞争机制。一方面,要在企业内部实行淘汰制,能者上,庸者下,打破家族成员的“铁钣碗”,通过竞争上岗以增强企业活力。另一方面,要大胆引进优秀的“外人”加盟家族企业,改变长期由家族成员全部掌控企业的局面,实现所有权与经营权的分离,建立充满生机和活力的竞争机制。二是要优化股权结构。家族企业发展到一定程度后,就要开始稀释企业股权,大胆吸收企业高级经营管理人员,以及与企业原料、生产、销售、资金相关联的个人和法人适当持股,并随着企业的发展壮大不断扩大关键人员的股权,条件成熟时争取上市,向社会募股,使家族企业演变为公众公司。这样做既可激发外来管理者的积极性、主动性和创造性,提升企业的竞争能力,提高企业的经济效益,规避市场风险,又能吸引众多优秀人才加盟,为家族企业的发展开辟广阔的前景。如日本松下电器,企业初创时家族股权为100%,1950年降为43%,1975年家族股权只有2.9%[4]。家族股权比例的不断稀释,使松下电器突破了个人和家族的局限,吸引了大量的资金和人才,保证了企业的可持续发展。中国家族企业对股权转让问题特别敏感,许多家族企业设置了种种障碍,阻止企业股权转让。但从实际情况看,无论是夫妻型企业,还是兄弟型和父子型企业,能够顺利发展到第二代的为数不多,能够合作到第三代的更少,“富不过三代”的根本原因也在于此。加上中国传统的继承制度是家庭子女拥有平等的继承权,家族企业一般传到第二代就四分五裂,进入第三代后就更加艰难,经常出现“一代创业、二代守业、三代败业”现象,其根本原因就是股权结构不合理。

(三)建立健全企业法人治理结构和管理组织结构

中国家族企业的产权关系和血缘关系融成一体,企业资产所有权和个人财产所有权也混在一块,企业始终难以摆脱个人和家族而独立存在,企业的发展受到个人和家庭的严重制约,一旦企业所有者或家庭发生变故,将直接影响企业的经营和发展。同时,产权结构一元化又会严重阻隔人力资本和货币资本的结合,造成管企业的没有资金,有资金的管不了企业,所有者与资本处于对立状态。解决上述矛盾的最好办法,就是要建立和健全企业法人治理结构和管理组织结构,逐步改变家族企业的“人合性”,实现“资合性”。具体地说要从两个方面入手:一方面,要建立与市场经济发展要求相适应的企业法人治理结构。家族企业发展壮大后,家族成员必然增多,股权也会不断分散,股权复杂化后“两权”就很难“合二为一”了,必须改革传统的家族化经营模式,建立起具有竞争力的法人治理结构,才能使家族企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展的市场主体,才能适应市场经济的发展要求。另一方面,要建立起科学规范的企业管理组织机构。在企业发展初期为了减少管理环节,采取“一窗式”的“家长制”管理方式,可以节省管理成本。随着企业的发展壮大,管理机构日益增多,管理难度越来越大,“家长制”管理就很难适应企业和市场的发展要求。所以,只有不断提高企业生产、经营和管理的专业化水平,实现科学管理和职业化管理,才能降低成本,提高企业竞争力。实践证明,建立企业法人治理结构和管理组织结构,既可以避免“家长制”管理的弱点,防止权力过分集中而缺乏约束与平衡,又可以为家族化经营企业向现代公司制过渡打下良好基础。如欧美的通用电气、摩托罗拉、福特、柯达等跨国公司,都是通过建立科学规范的管理组织结构和法人治理结构,以解决企业所有权与经营权分离问题,走“家庭企业—纯家族企业—泛家族企业—家族掌握临界控制权公司—公众上市公司”的发展道路。

(四)创建适应企业发展需要的人才培养机制

中国的家族企业大多是在特殊经济环境中发展起来的,相当一部分企业老板虽然社会阅历丰富,但文化程度和总体素质并不高,更缺乏现代经营管理知识。随着世界经济一体化进程的加速,国内经济与世界经济的联系更加密切,家族企业将面对更多、更强的竞争对手,如果家族企业的管理者不能尽快地学习科学的管理方法,不建立科学规范和具有竞争力的人才引进机制和培养机制,就很难提高企业的竞争力。特别是在知识经济时代,科技对企业的贡献率越来越大,科学技术和知识更新的速度越来越快,新产品和新技术的淘汰周期不断缩短。无论是家族成员还是企业员工,都需要不断更新知识,才能跟上形势的发展。那么家族企业应怎样建立科学规范的人才培养机制呢?一是要提高家族成员的整体素质。中国家族企业大多数是在经济转型时期发展起来的,许多企业的发展具有一定的偶然性,而一些偶然性不可能经常出现。所以,家族企业的管理层应该增强学习意识,不断提高自我学习的能力,掌握科学管理知识,熟悉现代企业管理游戏规则,引导企业健康发展。同时,要根据企业长远发展的战略需要,下本钱培养本家族的后代,将子孙辈送到国内外高等学府学习深造,送到国内外大企业跟班锻炼。只有子孙后代学有所成,才能保证家族企业后继有人。二是要根据企业的短期发展需要,有计划地安排管理人员和技术人员到科研机构和大企业学习培训。作为家族企业老板,一定要有战略眼光,重视企业人才培养工作,安排企业员工轮流入学深造、定期充电,也可以项目建设带动技术培训、边学边干,还可以开展学术交流和技术咨询等方式,帮助员工提高技能。其实,培训企业员工,也是一种投资,甚至是一本万利的投资,但许多家族企业老板没能意识到这一点。三是要不断吸收和借鉴先进技术和管理经验,特别是要学习外国企业的先进技术和管理经验。在激烈竞争的市场经济中,新技术、新产品频频推出,家族企业要经常洞察世界科技市场的最新动态,及时引进新技术、新产品,才能增强企业的发展后劲。四要实施人才储备战略。要根据企业的长远发展需要,有计划地储备将来需要的人才,家族企业应该与高等院校合作,定向培养企业所需人才,为企业的可持续发展打好人才基础。

总之,在中国经济转型时期家族化经营企业具有明显的优势,但随着市场机制的逐步完善和生产专业化程度的不断提高,这种“家长制”管理模式的优势将会逐渐丧失,并从促进企业发展的动力转变为阻碍企业发展的桎梏。只有根据社会主义市场经济的发展要求,及时转变家族企业的经营模式,改革创新家族企业的管理体制,建立现代企业制度,才能解决中国家族企业的可持续发展问题。

[参考文献]

[1]李炳炎,马卫.家族企业人力资源管理的缺陷及对策研究[J].商业研究,2007(2):71 73.

[2]俞飞,黄俊立.家族化管理的弊端——家族企业敢问路在何方[EB/OL].(2008 0524).http://hi.nipic.com.

[3]熊学萍,何劲.论家族企业的职业化管理[J].乡镇企业研究,2004(5):48 49.

[4]何洋.中国家族企业可持续发展与制度变革[EB/OL].(2008 0424).http://www.8bio.com.

篇5：中国养猪企业三大经营模式

一、以集团形式组建国际化经营企业的基本特点

1. 以集团形式组建国际化经营企业易于操作、便于管理。

根据《2006年度中国对外直接投资统计公报》显示, 截至2006年底, 中国在全球设立的境外企业已有近万家, 分布在全球172个国家和地区。从企业设立方式看, 子公司及分支机构占境外企业数量的9 5%, 联营公司占5%。设立子公司及分支机构这种企业组建模式被广泛运用, 原因在于其易于操作、便于管理的特点。首先, 子公司和分支机构的建立可以有相关的流程参考和投资国相关的法律保护, 从而可以在最短的时间内完成组建;其次, 境外的子公司和分支机构是本土企业集团的一部分, 本土企业集团对子公司和分支机构具有控制权和决策权, 这样易于对子公司和分支机构的运营管理。

2. 以集团形式组建国际化经营企业实力有限、发展缓慢。

根据《2006年度中国对外直接投资统计公报》显示, 中国的对外直接投资在全球对外直接投资中所占比重仍然偏低, 2006年中国对外直接投资仅分别相当于全球对外直接投资 (流出) 流量、存量的2.7 2%和0.8 5%。这一数据说明, 随着经济全球化的深入进行, 世界各国都在以较高的增长速度发展对外投资, 世界各个地区的市场竞争都会更加激烈。再看中国境外企业分布情况, 从国别 (地区) 分布来看, 香港、美国、俄罗斯、日本、阿联酋、越南、澳大利亚、德国的聚集程度最高, 集中了近一半境外企业, 这说明中国国际化经营企业大多数分布在发达国家或是经济增长迅速的国家, 这些国家和地区无疑也是世界其他国家投资的重点, 中国企业以集团形式组建国际化经营企业, 只能依靠企业自身的力量去运营发展, 这样就显得势单力薄, 面对国际上发达国家有实力的跨国公司, 在海外市场竞争中就会处于劣势。

二、组建我国国际化经营企业可供选择的模式

根据以上分析, 我国企业以集团形式组建国际化经营企业是一种简单、易操作的方法, 但也显现了其发展缓慢的弱点。因此我国开展国际化经营的企业可以从企业组建模式上进行创新, 目前有以下几种模式可供选择。

1. 大规模生产型企业集团。

即建立以某类标准化产品的大、中型规模生产和新技术开发为重点的企业群, 以获得规模生产效率。大规模生产型企业集团的产生条件是企业群中有一个或几个龙头企业, 具备大规模生产某种产品的能力, 企业群中有若干相关企业, 可以为龙头企业提供原料、技术、生产运输等服务。这种企业组建模式涉及到不止一个企业, 因此需要企业群所在地区的政策扶持和各个企业的相互协作。

2. 大规模贸易型企业集团。

这是以从事对外贸易、开拓国外市场为目的的市场开发型企业集团。与上述大规模生产型企业集团模式一样, 大规模贸易型企业集团的组建思路也是建立相关企业群的集体协作模式, 发挥规模优势, 增加在国际贸易中的竞争力。同样, 这种企业组建模式也需要企业群所在地区的政策扶持和企业间的相互协作。

3. 中小企业合作协会。

前两种企业组建模式的前提条件是企业群中有一个或几个龙头企业, 同时还有若干相关企业。而中小企业合作商社是一种以中小型企业为主体形成的企业集团, 其目的是把一个地区或某一行业有对外经营潜力的中小型企业, 根据一定的合作原则和利益关系组合起来, 加强必要管理、监督和服务, 形成具有多种相对经营优势的企业群。要实现这些中小企业的合作, 需要发挥该地区或该行业行业协会的作用, 由行业协会发起并组织实现这种合作形式。

4. 境外中小企业合作商社。

即按地区和行业组成的海外微型企业的松散组织形式。通过行业协会, 海外子公司和分支机构中同行业、同地区的相关子公司可以共享信息、开展合作共同开拓市场。但这种企业组建形式在组织和管理上有其特殊性和复杂性, 由于各子公司和分支机构的控制权在国内企业总部, 所以境外子公司在合作过程中需要首先获得国内总部的同意, 这样就增加了合作成本。在具体实施前, 应充分估计到采用这种模式可能带来的问题。

5. 通过收购、兼并境外企业实现国际化运营。

几年前, 由于我国海外直接投资规模较小资金较为缺乏, 且对兼并、收购等方式尚不是很熟悉, 因此较多地采用新建或合资企业的方式进入国际市场。2000年, 新建企业方式在我国对外直接投资中约占78%, 而以收购、兼并方式建立的企业仅占22%左右。随着我国对外投资的发展, 传统的新建方式所占比重不断下降, 而跨国收购、兼并方式逐步上升到主导地位, 在2006年中国对外直接投资流量中, 通过收购、兼并实现的直接投资约占四成。这说明通过收购、兼并达到所有或控股正成为我国企业国际化经营一种重要的企业组建模式。

在经济全球化的今天, 各个国家的企业都在寻求通过国际化运营来扩大生产规模, 占领国际市场。中国企业对外投资起步较晚, 和发达国家相比存在一些差距, 选择好企业国际化经营的企业组建模式, 能增加中国企业在国际市场上的竞争力, 将对中国企业走向世界、成功实现国际化运营发挥重要作用。

参考文献

[1]王成瑞:虚拟企业:未来企业管理新模式[J].学习与探索, 2007, (6)

[2]王冬:中国中小企业国际化经营分析[J].商场现代化, 2007, (34)

篇6：中国养猪企业三大经营模式

随着中国规模化养猪的快速发展，中国规模化养猪业各种发展模式逐步形成，归纳起来，目前主要有如下几种模式：

一、从养猪相关产业链经营范围来分类，分为多元化模式及专业化模式。

1.多元化模式

其特点是：多元化产业化经营，猪场动力网—中国最专业的养猪技术网站。围绕养猪相关产业上下游延伸、拓展， 兼营饲料、动保、养猪、屠宰、深加工等相关产业，产业链比较健全，综合市场抗风险能力强，大都是一些很有实力的集团公司，如广东温氏以养猪养鸡业为主，正在发展动保业、屠宰业、深加工业；河南牧原、海南罗牛山、天津宝迪以养猪业为主，正在发展屠宰业、深加工业、饲料业；江西正邦以养猪业为重点，带动饲料、兽药（动保）、屠宰业发展；双汇、雨润以屠宰业、深加工业为主，正在大力发展养猪业；双胞胎、正大、希望及六合、大北农、金新农，以饲料业为主，已经进入养猪业或正在进军养猪业、动保业；四川铁骑力士以饲料业为主，正在大力发展养猪业、屠宰业、深加工业。

2.专业化模式

专业化模式也可称其为单元化模式，与多元化养猪模式相对应，其特点是：只从事养猪产业，基本不经营养猪相关产业链中其它产业，即使其兼营饲料业等也主要是自给自足。国内绝大部分养猪企业、规模猪场都是采用这种模式。优点是：便于集中人力物力财力，易于养猪专业化；对于其中的一些高端种猪场来说，有利于养猪专业水平的提高，更有利于打造自己的种猪品牌。缺点是：与多元化模式相比，养猪市场不好时，无以祢补亏损，市场风险大；综合竟争力与盈利能力差；受相关产业的制约，综合抗风险能力差。如中山白石、长江食品、深圳农牧、广西农垦、北京华都、北京育种中心、杭州大观山、杭州钱江养殖、杭州灯塔养殖、重庆金山谷、河北裕丰、湖北桑梓湖、湖北天种、天津宁河原种猪场、山东日照原种猪场、辽宁阜新原种猪场等，均属于此种模式。

二、从养猪生产经营者来分类，主要有公司独立自养模式、公司+农户模式、公司+基地模式、公司+基地+农户模式、合作社模式、养猪小区模式等。

1.公司独立自养模式—中粮、双汇、雨润、宝迪模式

这种模式的特点是：全部猪场自建、自养，固定资产投资大，环保压力大，但管理及疫病风险最低，食品安全性有保障。以独立生产的专业化公司为主的牧原模式也应属于这种模式，河南牧原公司环保工作做得很好，综合采用水泡粪工艺、沼气等环保工程，但其环保投资过大。

公司独立自养模式又分为一条龙养猪模式、阶段性养猪模式。大型养猪企业（集团）多采用一条龙养猪模式，自建自繁自养原种猪场、祖代场、父母代场（包括生长育肥阶段）。中小养猪企业多采用阶段性养猪模式，有的只搞原种猪场，有的只搞祖代场，有的只搞父母代商品场，还有的只搞商品仔猪繁殖场或者只搞育肥猪场（购猪苗，只养生长育肥阶段）。

2.公司+农户模式—温氏模式

公司自建自养种猪场、仔猪繁殖场，农户按公司设计建设育肥场并饲养生长育肥猪，合同回收育肥猪，公司为农户提供猪苗、饲料、兽药、养猪技术及管理等一条龙服务。其优势是固定资产投资较小、公司占用土地少（不用自建生长育肥舍，而生长育肥舍建筑面积约是猪场猪舍总建筑面积的一半左右），扩张速度快（农户加盟积极性高），最大的好处是：能带动农民养猪致富，所以，农民欢迎、政府支持、融资能力强。缺点是农户育肥阶段有管理及疫病风险（但育肥阶段管理及饲养比较简单，技术含量低，通过配套完善的服务体系，管理及疫病风险基本可以控制），要求农户诚信度要高，否则，市场好时回收育肥猪、收回赊款风险较大（温氏农户的猪苗、饲料、兽药等费用基本都是公司垫付的），但这个问题在温氏基本上也得到了很好的解决。

海南罗牛山早期一直是公司独立自养模式，前些年开始也在发展公司+农户模式。国内类似模式转变的企业也不少，也有两种模式共存的企业。

有别于温氏模式，国内很多企业搞公司+农户模式，由于资金不足，大都会让农户花钱买公司提供的猪苗、饲料、兽药，虽然公司资金风险降低了，但也很难发展养户并快速扩张（农户养猪缺钱，贷款也难，积极性不高），这也是很多企业搞公司+农户模式失败的重要因素之一。针对这个问题，有些企业通过公司担保+银行贷款的模式进行操作公司+农户模式，效果不错。

有别于温氏公司+农户的模式还有：有的企业把仔猪繁殖场甚至于种猪场都让合作农户去经营饲养，管理及疫病风险太大，几乎没有成功的。

还有的企业搞公司+农户，看上去基本与温氏模式一样，但对农户育肥场的选址及设计建设、猪群饲养管理等管理、服务不到位，即公司与农户关系不紧密，导致管理及疫病风险增大，往往以失败告终。其实，温氏对农户育肥场的管理几乎与管理自己的育肥车间一样，农户散而不乱，这也是温氏模式成功的重要因素之一。

3.公司+基地模式—新五丰模式

与国内普遍提倡的“公司+农户”的模式有很大的不同，主要是对基地（合作猪场）的选择标准和农户的标准不一样。公司对合作伙伴基地（合作猪场）的要求是要有较大规模的规模化猪场，并且与基地合作主要是面向出口，因为基地（合作猪场）更符合公司的标准，在生猪质量、食品安全方面要比农户更有保障。

也有所谓的公司+基地模式如广东瑞昌模式，其实是公司独立自养模式，基地也是公司的。这种模式的养猪企业也大都是外向型出口企业或高端型种猪企业，如中山白石、长江食品、深圳农牧、北京花都及北京育种中心等。

4.公司+基地+农户模式—雏鹰模式

实质上也是公司+农户模式，其与温氏模式的区别是：包括农户所用的猪场都是公司所建，公司组织农户进公司建设好的猪场、小区养殖，并免费使用猪舍。与温氏模式一样，都是提供猪苗、饲料、兽药、养猪技术与管理、销售等一条龙服务。相对温氏模式而言，没有育肥阶段管理及疫病风险、资金回笼风险降低。但公司固定资产投资增大、占用土地多，扩张速度肯定不如温氏快。同时，由于生长育肥猪没有分散到农户饲养，环保压力增大。

5.养猪合作社模式

这种养猪模式本质上就是农户多股份制养猪或称之为集体联盟养猪，大都是由政府、协会、销售型企业等发起的，由于不好管理，多数好景不长，成功者寥寥无几，往往以一个主要股东控股的形式变为实质上的个体私营猪场而告终。目前国内大部分所谓的养猪合作社都非名副其实，大都是个别人--有政府背景的人假借此名目套取国家或政府优惠政策。如山西晋城某养殖公司等。

6.养猪小区模式

就是我国政府早些年提倡的模式，其实就是把散户养猪集中到一个养猪小区（猪场）养猪。由于在小区内还是一家一户独立经营养猪，分散管理，防疫困难，多以失败告终。养猪小区模式把许多养猪户联合集中起来，在一个共同兴建的养猪园区内统一饲养、经营管理。这种模式主要是由一些地区的政府组织牵头运作的，也有的是以某个龙头企业（公司）牵头运作的。其要命的缺点是：一家一户入住养猪小区，管理难度大，尤其是防疫工作无法进行、疫病难以控制。特别是那些由政府组织牵头运作的养猪小区，通常是形象工程、业绩工程、项目工程，园区建设花的大都是国家的钱，缺乏科学地饲养，管理更是混乱。国内早些年兴建的许多养猪小区，现在多数是人去猪空，一片荒芜。如辽宁阜新满州自治区多年前兴办的许多养猪小区现在都在空置着，或转卖转包给个人经营。

7.其他模式

如“龙头企业+生猪专业合作社+合同猪养猪场（户）”模式-得利斯模式、“公司+担保公司+银行+合作社+农户”铁骑力士模式等等。

那么在中国的养猪业未来，哪种养猪模式更好呢？中国养猪模式的发展趋势是什么？

个人认为：产业化专业化养猪模式下的温氏模式即社会分工合作型产业化专业化养猪模式是最佳模式，也是中国养猪模式发展的必然趋势。这也是当今许多养猪发达国家的成功养猪模式。这种养猪模式可以使社会资源配置最佳化、养猪资源配置最佳化；更有利于养猪产业化、专业化的发展；更能降低养猪成本、提高规模养猪的经济效益；更利于企业做强做大；同时这种模式也兼顾了社会效益（带动广大农民致富）、环保（分散养猪）、食品安全（公司统一养猪操作流程管理）。

什么是社会分工合作型产业化专业化养猪模式？我们参考欧美、日本养猪业来做个最佳模型加以说明：

以广东温氏为例，温氏养猪公司（广东华农温氏科技股份有限公司）等专业化养猪企业按现有温氏模式养猪，但不要生产经营种猪、饲料、屠宰、加工等产业。温氏养猪公司只搞种猪扩繁场（祖代场）、仔猪繁殖场（父母代场），通过目前的公司+农户模式把生长育肥猪放给农户（合作育肥场）饲养，并提供猪苗、饲料、兽药、饲养管理等一条龙服务；回收的肥猪通过协议合同卖给雨润、双汇，雨润、双汇也不要搞养猪、饲料等产业，只搞屠宰、加工；温氏的种猪通过协议合同来源于中山白石、深圳农牧、北京育种中心等种猪场（育种公司），中山白石等种猪场只做原种猪场、租代场即种猪育种、种猪繁育；温氏的饲料通过协议合同来源于希望、金新农、大北农等饲料公司，希望等饲料公司只搞饲料；温氏的兽药（动保产品）通过协议合同来源于大华农、信得等国内专业化生产兽药疫苗的厂家等，相关产业链中各公司的功能、分工可以划分得更细些，各公司（企业）间是长期紧密合作关系，并以法律合同的形式固定下来，如此这样，处在这个产业链的每家专业化公司都会做得更专业更好，更易做强做大，更易产业化经营。

这就是我们所说的社会分工合作型产业化专业化养猪模式。在这种模式下，中国养猪业才会科学、健康、和谐、可持续地发展，这样的话，我国从养猪大国发展到养猪强国，为期也就不远了。