图书馆考核激励制度

图书馆考核激励制度（通用8篇）

篇1：图书馆考核激励制度

第一章 总则

一、目的

规范公司新员工入职及试用期管理，提高工作效率；明确新员工试用期培训流程及要求，提高试用期员工转正合格率；明确新员工试用期考核流程及标准，有效鉴别新员工的适用性，降低公司人力成本。

二、范围

适用于公司全体新员工入职及试用期管理。

三、管理原则

1. 完善新员工入职报到流程，让新员工在短时间内融入公司的

工作氛围。

2. 建立新员工试用期辅导员制度，帮助新员工迅速融入团队，进入工作角色，增强新员工对公司的归属感和认同感。

3. 建立完善的新员工培训及考核制度，培训与考核相结合，提高新员工的工作效率。

4. 明确新员工试用期各阶段的工作目标，并及时沟通与指导。

第二章 新员工入职管理

一、新员工入职前的准备

1、人事行政部按照人员招聘管理制度中相关规定，做好录用通知的发送、入职报到时间的确认、办公物品准备等，以及通知用人部门新员工报到时间及相关事宜。

2、用人部门协助人事行政部做好新员工办公位置的安排（包括办公桌椅、电脑等）及确定新员工试用期辅导员。

二、入职指引

1. 人事行政部：新员工入职当天办妥相关入职手续后，由人事行政部负责对新员工进行如下指引：人事行政部代表公司对新员工表示热烈欢迎，并向新员工简单介绍公司基本情况、组织架构、人事行政规章制度等内容；与新员工进行沟通，了解其需求，并解答新员工提出的问题；人事行政部负责将新员工带到所属部门，并介绍给所属部门全体员工；新员工入职当天下班前，由人事行政部负责跟进新员工当天工作及其他情况，并及时反馈员工所属部门负责人

2、部门负责人

向新员工介绍部门组织架构、各岗位职责，以及新员工试用期主要工作内容、考核目标及标准等；

将新员工介绍给新员工试用期间辅导员认识；与新员工沟通，及时解答新员工提出的问题。

第三章 新员工试用期辅导

一、试用期在岗辅导员辅导

1、辅导员基本条件

公司正式员工，认同公司企业文化，严格遵守公司规章制度，有良好的工作业绩；现岗位专业人士或熟悉新员工岗位的工作职责与工作方法等；责任心强，有较强的计划性和沟通能力。

2. 辅导员职责对新员工进行工作流程、工作方法的指导，帮助其提高工作技能，迅速进入工作角色；及时了解新员工思想动态，为新员工解答疑难，帮助其快速融入团队；向部门负责人或人事行政部及时汇报新员工的工作及思想动态等情况；对新员工试用期考核评估结果提出建议。

二、试用期部门负责人工作指导

1、试用期工作计划的审批 、工作目标的跟进和指导。

2、新员工所在部门负责人需定期与新员工就工作计划完成情况进行沟通，并提供帮助和指导。

3、新员工思想动态跟进。定期与新员工进行沟通，了解其工作思想动态，并及时对新员工进行指导，如发现新员工有异常情况（例如：明显不胜任岗位、不适应企业文化等需辞退或表现特别突出需提前转正等），应及时向人事行政部反馈。

4、对于关键岗位（如经理级及以上级别管理人员或重要专业技术岗位员工），人事行政部每月负责跟进及沟通，及时了解其思想动态和工作中存在的问题。

第四章 新员工试用期转正

一、试用期转正考核及结果运用

1、考核时间

新员工试用期满前十五日内进行转正考核，试用期满前2个工作日务必结束。

2、考核要素

工作态度：包括责任心、团队合作性、主动性、纪律性等

内容。

工作能力：主要指专业知识及业务能力等试用员工岗位所

要求具备的能力。

工作绩效：新员工是否能按时保质保量地完成考核期内所安排的工作和学习任务，达成每月工作目标。

3、考核流程及结果运用（注：可根据具体岗位来确定）

试用期满前两个星期，人事行政部以书面形式通知用人部门反馈试用人员试用表现，其直接主管部门应严格按照新员工试用期考核的内容在《试用期员工转正考核表》中评分、以及在《试用期员工转正申报表》上详细列出考核意见，并按审批流程签批生效后于试用期前一个星期内提交至人事行政部；

由用人部门提交《试用期员工转正考核表》、《试用期员工转正申报表》，评分并陈述事实与理由，按审批流程签批生效后提交至人事行政部（注：提前转正试用期限不得少于一个月）；

试用期间，新员工有严重违规行为或能力明显不足者，试用部门应在《试用期员工转正考核表》、《试用期员工转正申报表》中评分并陈述事实与理由，按审批流程签批生效后于辞退日前五个工作日内交人事行政部（注：最迟不得超过试用期满前五个工作日），由人事行政部将试用期不合格的事实和理由通知相关员工，并办理辞退手续。

二、定岗定薪

员工试用期满或提前转正的，按照入职时确定的薪资，并结合试用期考核结果，进行定级定薪。

三、员工转正沟通

直属上级沟通：

员工转正后，所在部门直属上级与员工进行面谈，传达转正及定岗定薪结果，肯定工作成绩，并就工作期望、主要工作目标、工作改进方向、岗位规划等内容与员工进行沟通，并了解员工需求及想法。对员工提出的合理需求及建议，直属上级予以积极配合。

人事行政部沟通：

人事行政部与员工进行面谈沟通，从企业文化、员工满意度、员工职业规划、工作需求、建议等各方面了解员工的想法，有相关问题及时反馈给员工直属上级

第五章 附则

一、本制度将于最终签批生效后起执行。

二、本制度为公司内部管理文件，任何人不得随意复印和外传

三、人事行政部对本制度有最终解释权。

篇2：图书馆考核激励制度

一、佣金制

公司给出一个产品的价格，销售人员没有奖金(公司设置前三个月有底薪，以后就没有了)，靠销售一个点(地区)或者销售数量得工资。佣金制指的是按销售额（毛利、利润）购一定比例进行提成，作为销售报酬，此外销售人员没有任何固定工资，收入是完全变动式的。计算公式如下：个人收入=销售额（或毛利、利润）×提成率

二、纯薪金制

纯薪金制指的是对销售人员实行固定的工资制度，而不管当期销售完成与否。公式可以表示为： 个人收入=固定工资

三、基本制 基本制指将销售人员的收入分为固定工资及销售提成两部分内容，销售人员有一定的销售定额，当月不管是否完成销售指标，都可得到基本工资即底薪；如果销售员当期完成的销售额超过设置指标，则超过以上部分按比例提成。基本制实际上就是混合了固定薪金制和纯提成制的特点，使得销售人员收入既有固定薪金作保障，又与销售成果挂钩；既有提成的刺激，又给员工提供了相对固定的收入基础，使他们不至于对未来收入的情况心里完全没底。正因为基本制兼具了纯薪金制和纯提成制两者的特点，所以成为当前最通行的销售报酬制度，用公式表示如下：

个人收入=基本工资+（当期销售额一销售定额）×提成率 或

个人收入=基本工资+（当期销售额一销售定额）*毛利率×提成率

四、瓜分制

瓜分制是指事先确定所有销售人员总收入之和，然后在本月结束后，按个人完成的销售额所占总的销售额的比例来确定报酬，从而瓜分收入总额。公式表示如下：

个人月工资=团体总工资×（个人月销售额÷全体月销售额）或 个人月工资=团体总工资×（个人月销售毛利完成额÷全体月售毛利完成总额）团体总工资=单人额定工资×人数瓜分的人数（起码多于五人），否则易于串通作弊，从而达不到鼓励内部竞争，提高工作效率的目的。

五、浮动定额制

浮动定额指的是将每月的销售定额（当月的销售总额除以销售人员人数所得的人均销售额）乘以一定比例，如果某员工的个人实际完成销售额在定额以下，则只拿基本工资，如果完成的销售额在浮动定额以上，则超过定额部分按一定比例提成，外加基本工资。公式表示如下：

个人工资=基本工资十（个人当期销售额一当期浮动定额）×提成率当期浮动定额=当期人均销售额×比例

其中，设定的比例一般为70%－90%较为合适

采用浮动定额制时要确保如下两条：1．每个销售员的销售机会比较均衡，2．参与浮动定额制的销售员人数要尽可能多。

篇3：图书馆考核激励制度

关键词：分配制度,考核激励机制,深化,完善

“人才是科技进步和经济社会发展最重要的资源, 智力是活的知识力量。”作为一个企业稳步发展最重要的战略资源, 人才是决定一个企业竞争实力的最主要的因素之一。改革分配制度使之适应现代企业制度的需要, 是人力资源管理的突破口。健全完善合理有效地人才考核激励机制, 对于国有企业建设高素质、社会化的专业技术人才队伍, 激发职工主动性、创造性和责任心具有重大意义。笔者试从考核激励机制的视点出发, 分析国有企业内部人事分配制度改革中存在的问题, 并提出相应的对策和建议。

一、目前国有企业内部人事分配制度改革的现状

国有企业为满足企业可持续发展的需求, 稳步进行了各项分配制度的改革。目前, 人事分配制度改革正在不断深化并处于攻坚阶段。社会主义市场经济的最终目的是达到资源的优化配置。国有企业的人事分配制度改革实际已进入准市场状态。然而, 国有企业分配制度仍然普遍存在着不适应发展需要的一系列问题:存在着一个较庞大的管理机构和一支较庞大的管理队伍;用人制度上的终身制观念, 使企业对不需要的人员无法解聘, 而企业急需的人才难以进来;分配制度上的平均主义和“大锅饭”观念, 导致收入分配难以体现水平、贡献和业绩的差距, 难以按照奖优罚劣、奖勤罚懒的原则, 拉开差距;专业技术职务终身制, 使得聘用制不具备真正意义上的聘用功能;干部管理上的能上不能下, 导致按人设岗, 机构和管理人员膨胀等。这些问题严重阻碍了国有企业良好的适应现代企业制度发展的能力, 所以国有企业目前必须把人事分配管理体制调整到与社会主义市场经济体制相配套的管理体制上来。通过改革, 逐步建立起精简、统一、高效的行政管理机构;形成人事相宜、办事高效、行为规范、管理水平和服务水平较高的行政管理体系;形成尊重人才, 有利于医疗、教学、科研和人才培养的良好氛围;形成有效的竞争激励、优胜劣汰的用人机制, 完善考核体系, 这是目前国有企业改革的总趋势。

二、目前, 国有企业人事方面分配制度改革所面临的问题

(一) 分配中仍存在着的不公平、不完善问题

分配不公平现象的发生主要是因为企业内部对于职工工资标准有着统一的规定, 不同学历人员基本工资一样, 使多劳者不能多得, 优势者得不到优酬, 从而无法刺激不同岗位人员工作的积极性与创造性, 致使人才的流失。

(二) 人事部门分配激励机制中存在问题

目前, 国有企业人事部分分配激励机制没有坚持市场化改革的方向, 没有遵循分配方式变革的客观要求, 使劳动、资本、技术和管理等生产要素没有更好地参与到收益分配之中, 导致分类管理制度的不健全, 职工的积极性难以调动, 工作效率难以提高。国有企业在工资管理过程中过分强调工资水平, 忽视改进工资制度的转变, 尽管近年来工资制度更加关注对员工贡献的回报, 然而工资对员工行为的牵引和绩效的改进的功能未能得到应有的体现, 不能建立起健全的激励机制, 没有刺激到员工工作的积极性。

(三) 分配形式中某些环节失灵或失当

例如综合指标过于繁琐不便考评时操作, 综合目标被淡化, 考评环节缺乏监督制约。而对于有些部门的奖励制度的无标准性, 有的奖金提取比例过低, 影响了职工的积极性;有的过高, 又损害了集体的利益。另外, 由于企业所处环境及某些政策的变化, 一些不公平、不完善的方面逐渐表现出来, 所以现有的分配制度需尽快地进行改革完善。

(四) 岗位的设置、考核与目标任务脱节

在国有企业建立岗位设置管理制度, 不单纯是人事制度改革, 而且是与企业收入分配改革紧密联系的。不同岗位的目标任务不同, 执行的岗位工资标准也不尽相同。以科研科教岗位为例, 科研者肩负科研、创新等多项任务, 但是在岗位考核工作中, 将注意力只放在了科研者在“量”上是否完成, 忽视了“质”的要求;在科研工作中, 在一定程度中只注意了承揽任务的总经费, 轻视了抓科研质量工作。

(五) 重视员工经验, 缺乏对年轻员工的激励力度

由于受到辈次观念以及工作经验多少的观念影响, 使得年轻员工的工作积极性并没有完全调动起来, 影响了部门人才系统的形成和发展。此外, 年轻员工在现有人事分配制度中也是极易忽视的群体, 岗位低而工作量高的情况致使年轻员工很容易因为激励不当而出现难以稳定的问题。

三、国有企业人事分配制度改革的主要内容

(一) 调整机构, 做好“四定” (定编、定岗、定员、定责) 工作

国有企业应该将根据企业管理部门的规定和企业实际工作的要求, 按照精简、高效的原则对现有人事机构进行调整;进一步明确个岗位的基本职能, 使部门及员工明确自身的任务。

(二) 改革收入分配制度

坚持以按劳分配为主, 多种分配方式并存的原则, 实行分配制度改革, 建立起符合国有企业的有特色的分配制度。真正实现按劳分配, 优劳优酬;对于教学科研方面做出重大贡献者, 要给予重奖;同时实行目标管理、岗位津贴、业绩津贴、目标考核奖等, 逐步提高员工待遇, 实现一流人才、一流业绩、一流报酬。

(三) 建立有针对性的激励体制

国有企业内部分配制度改革应充分考虑各类员工的不同层次的需求, 避免采用单一的薪酬激励而忽视精神激励的做法, 对于高层次人才尤其要注意精神鼓励, 发挥其参与企业民主管理和民主监督的作用, 创建良好的企业工作环境, 使薪酬激励与精神激励结合起来, 使员工在政治上、思想上也得到关心和尊重, 满足员工更高层次的需求, 达到最佳激励效果。

四、对国有企业人事部门如何建立形式多样、自主灵活的分配激励机制几点建议

(一) 加大人事部门分配的自主权

人事分配制度的改革可以加大人事部门内部各部分的分配自主权。掌握内部分配的自主权也是优化人力资源管理的基本要求。在法律以及企业内部政策许可的范围内, 使人事方面各组成部门拥有自主分配权, 实行岗位绩效工资制, 以岗定薪, 岗变薪变, 按照效率优先、兼顾公平的原则, 建立起形式多样、自主灵活的分配机制, 搞活企业内部的分配机制, 刺激员工工作的热情。

(二) 完善以岗位绩效工资为主的基本工资制度

国有企业人事部门的分配制度可以以“效益升, 薪酬升”“效益降, 薪酬降”为基本的分配原则。绩效导向的薪酬制度重在依据员工的工作绩效确定薪酬水平, 通过薪酬与业绩挂钩力图影响员工的未来工作行为和引导员工关注绩效的改进。它的核心在于对薪酬观念的转变, 即薪酬不再是员工的一种权力, 而是必须随着个人、团队绩效的变动而变动。无论是实行以职位为基础的薪酬制度, 还是市场化薪酬制度, 抑或是基于知识、技能或能力的薪酬制度, 均应引入可变薪酬理念, 并提高可变薪酬的比重, 加强绩效考核与组织薪酬战略的联系。通过薪酬体现、承认员工绩效和对组织的贡献, 加大对关键人才、骨干员工的激励力度。只有建立一个基于能力和工作绩效为导向的激励制度, 才可能真正形成强大的工作“发动机”, 推动组织整体发展战略目标的实现。

(三) 建立和完善绩效管理体系

绩效管理是人力资源开发与管理的关键与基础, 是组织整个人力资源管理系统中的核心部分。为将绩效与报酬挂钩, 组织需要准确的测量个人的绩效;为了员工的开发, 员工需要得到关于他们优点与不足反馈。同时, 组织需要员工的绩效信息来指导组织的培训和开发工作, 改进员工的绩效问题。成熟完善的绩效管理制度, 是分配激励机制改革的基础。缺乏有效的绩效管理体系的薪酬制度注定是要失败的。以绩效改进和人员开发为目的, 逐步建立和完善充分体现职位个性特点的绩效管理体系, 加强绩效管理, 是组织薪酬制度变革成功与否的关键因素之一。绩效管理是一个持续的沟通过程, 该过程通过员工和其直接上级之间达成绩效协议, 对工作形成明确的目标和共同的理解, 推动个人做出有利于目标达成的行为, 进而最终实现组织的目标。通过核定岗位职责, 量化工作任务等方式, 合理确定考核指标, 定期进行考核, 使员工收入与贡献大小, 绩效成果挂钩, 发挥激励导向作用。

(四) 建立有针对性的薪酬管理机制

对不同的人员要用不同的激励措施。针对不同行业设置不同的激励性的计酬方式。使各行业员工工资货币化、透明化, 加大员工工资与各行业工作业绩挂钩的力度, 量化员工工作业绩考核指标, 可实行灵活多样的分配方式。同时, 要充分考虑各行业岗位的不同特点, 在收入分配上给予不同定位, 打破平均主义。分配更加注重向关键岗位, 比如设计院等技能岗位倾斜, 通过严格的绩效考核, 拉开不同岗位的收入差距, 从而达到“凝聚关键人才, 激励骨干队伍, 调动一般人员”的目的。

(五) 建立健全员工的业绩考核制度

健全的业绩考核制度要根据不同部门人力资源的情况建立不同的考核标准。要紧完善考核指标体系, 把坚持完善基本指标与优化改进分类指标相结合。要牢牢把握履行出资人职责的定位, 抓住主要矛盾, 突出关键绩效指标, 抓住出资人最关心、对企业当前和长远发展最重要的指标进行考核, 下工夫引导和促进企业加强战略管理, 改善薄弱环节提高综合竞争能力。

1. 技能考核。

院通过专业技能测试, 对各专业人员应知应会的知识分专业进行实例考试, 确保人人过关, 持证上岗。

2. 学习考核。

院每年初均制定年度学习培训计划, 确定各类人员全年应完成的学习、培训、参观、考察的主题及时间安排, 综合管理办公室监督执行, 年终进行逐一评价, 相关记录纳入个人档案。

3. 履职能力考核。

根据岗位分工和岗位职责要求进行考核, 主要是后续责任人对前面责任人的考核, 即校核人考核设计人, 审核人考核校核人, 主管总工考核审核人;以及下行专业考核上行专业。考核结果直接与项目奖金分配挂钩。

4. 职业素质考核。

对员工遵守行为规范及规章制度方面的失误进行记载, 并作为下年度确定岗位的依据之一。

5. 年度考核。

年终通过个人述职、部门考核、综合管理办公室考核、院长办公会审议等一系列过程, 对员工按照优秀、称职、基本称职、不称职四种类型进行评定, 评定结果作为下一年度职称聘任的主要依据, 优秀者可以低职高聘, 不称职者则高职低聘。

多方面、多角度的考核, 促进了人才的培养, 人员整体综合素质不断提高, 尤其是新员工成长更快, 使我院保持了较强的技术实力, 为经营业绩的不断提升提供了坚实的保证。

同时, 要完善考核激励约束体系, 把业绩考核与奖惩任免相结合。重点在规范, 关键在考核。要坚持年度业绩考核结果与薪酬分配紧密挂钩, 任期业绩考核结果与奖惩任免紧密挂钩, 逐步建立起短期激励和中长期激励相结合的激励体系。对实现资产保值增值业绩优秀的企业负责人, 给予和贡献相称的薪酬和奖励;对超额完成个性化指标的企业负责人, 给予单项特别奖励;对困难企业实现大幅减亏、扭亏为盈的企业负责人, 给予特别奖励和重用。

五、结论

激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。故改革分配制度, 完善激励机制也就成为国有企业的重点问题。国有企业的发展都离不开企业所有员工的创造力和积极性, 因此国有企业一定要重视对员工的激励, 根据实际情况, 综合运用多种激励机制, 把激励的手段和目的结合起来, 改变思维模式, 真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

参考文献

[1]陆平.魏向阳.国有企业人才流失问题的研究.北京:经济管理出版社, 2007年版.

[2]张同全.企业人力资本产权论.北京:中国劳动社会保障出版社, 2003年版.

[3]傅永刚.如何激励员工.大连理工大学出版社, 2000年版.

[4]孙健敏, 周文霞.管理中的激励.企业管理出版社, 2004年版.

篇4：薪酬激励中的绩效考核制度

关键词：绩效考核；薪酬管理；效率

在现代企业管理中，人力资源管理关系着企业的生存和发展，是至关重要的一个管理组成部分。薪酬是进行人力资源管理的杠杆，一个企业员工的工作效率很大程度上是和薪酬有关系的，随着市场经济的发展，企业面临的竞争压力越来越大，同时也面临着人才因素不稳定等原因，这主要是因为很多企业目前使用的薪酬制度不是很合理，不能充分的激励员工的积极性，导致优秀人才不能长期为企业做贡献，企业不断的在新员工身上进行培养投入，这些严重影响了企业的快速发展。综上，建立良好的绩效考核制度，是薪酬管理体系的重要内容。

一、薪酬激励与绩效考核两种机制

企业以薪酬的方式来对员工对企业做出的贡献进行回报，薪酬是一种最重要也最直接的激励员工方法。它在一定程度上体现着员工对于企业的价值所在，也代表了员工的个人能力。企业可以通过建立一种有效的薪酬激励制度，使员工更加积极主动的在工作中进行探索，不断进步，为企业创造更高的价值，从而可以使企业为员工提供更具激励性的薪酬待遇，不断的进行良性循环，个人和企业一起进步。

薪酬的激励可以是企业支付给员工各种的物质薪酬，也可以是企业为员工提供的教育培训机会、职位晋升荣誉等，主要分为内在和外在的支付形式。内在既是指职位的上升，也包括受到表扬或重视员工内心产生的荣誉感和成就感；外在激励除了金钱之外还有企业为员工安排的各种假期活动和节日福利。

绩效考核是通过制定系统的方法来对员工在企业的行为表现进行评判，这样的考核机制主要包括以下几个方面：1.员工要知道自己需要为企业做出什么样的贡献以及怎样去做；2.工作与技能联系，建立能带来增加利益相关者价值的技能，员工通过培训来改善其工作技能，从而能够实现更高的目标；3.薪酬体系必须在系统中反映，并且其他没有财务绩效的薪酬计算也要采用这种方法。

二、绩效考核与薪酬激励相互影响

绩效考核是薪酬管理的更进一步延伸，它关系到企业利益的经济分配，只有做好薪酬管理，才能充分发挥其激励的作用，才能使绩效考核制度顺利实施。要保障这种管理制度有效的推广，企业的重点在于薪酬管理对外要有竞争性，对内要有激励性，只有这样企业才能提升员工的工作效率，实现企业与员工共同发展，因此对于员工为企业所做的贡献，要尽量客观公正的回报给员工，使员工获得了满意，也使企业得到了发展。绩效考核制度与薪酬管理制度相互协调，使企业在形成有竞争力的薪酬标准，并且让企业人才保护政策得到很好的实施，使员工的积极性与企业的生产效率达到一种很好的平衡状态，使企业获得最大利润。

薪酬是最能体现一个人在企业经营管理中的重要性，它受公司本身的结构和外部市场环境的影响，其中公司本身的管理机制是影响公司长远发展的重要因素，这种管理机制不仅对人力资本的薪酬设计产生很大的影响，它也能够体现为对人力资本控制的动态调整。制度能够决定行为，进而决定效益。人力资本的努力程度和人力资本的能力通过公司的管理机制共同决定人力资本的最终行为，前者是体现人力资本在自身能力范围内可以实施的行为，后者能够确定人力资本最终的表现行为。所以，企业要通过不断改善薪酬管理机制，以提高人力资本的努力程度，最终提高企业的绩效水平。

在整个薪酬管理制度中，绩效与薪酬的关系可以是短期的激励，例如根据员工的考核结果，进行一次性的奖励，而其他时间不再有激励，这种方法产生的效果是短暂的，但是便于实施管理，目的性更加明确；另外两者的关系也可以是长期的，把员工一段时间内的绩效成绩与长期的薪酬标准相关联，逐级递增或递减，或者根据绩效评比结果进行职位的晋升嘉奖，使员工能够有一个长远的目标，这种相互影响的考核方式能够起到一种更加长远的积极影响，企业在实际应用中根据不同的情况要两者结合运用。

三、薪酬激励制度的细节方面

（一）要制定灵活的激励制度

在这样的制度下，企业根据员工的贡献值进行相应的物质或者其他形式的奖励，而不再根据职位的高低进行奖励分配，这样的奖励可以不单单的以员工的业绩为标准，根据工作态度、同事评价、企业的利润进行灵活多变的激励，尽量使激励面覆盖大部分员工，在员工的心目中自然会对自己的奖励有不同的想法，这样做既起到了奖励的作用，也使员工关系更加稳定和谐，最终促使大家一起更加努力工作。

（二）薪酬激励制度在制定上要与企业长远发展方向相适应

企业的健康发展必须有完善的薪酬管理制度相配合，在有力的薪酬激励制度支持下，公司的战略目标才能够更好的被实施，员工们也能够更好的理解和评价公司制定的战略目标。因此可以说薪酬激励制度与公司长远发展目标之间的相互统一程度直接决定着公司最终的经营业绩，并时刻影响着企业的市场反应速度和战略制定，所以说薪酬管理制度和企业的组织管理结构、核心技术一样影响着企业的长期发展。

（三）为制定出合理有效的薪酬水平，前期需要进行调查

在同一个区域要有针对性的对当地劳动资源市场的工资水平进行统计，重点调查相同或相近行业的员工薪酬水平。尽量拓展调查的深度，把不同企业的薪酬水平和种类数据记录详细，再与往年进行对比，分析出行业员工的合理薪酬标准，根据自己企业的经营状况以及人员的综合能力制定出比较有竞争力的薪酬制度。

四、结论

综合以上的分析，我们可以发现在当代激烈的市场竞争环境中，经营状况良好的企业无不是都具有着完善的薪酬激励制度，并且在这方面不断的改善，在企业进步的同时，制度也更加先进，绩效考核的方法被不同程度的应用到企业对员工的激励上面，尽管方式可能不同，但殊途同归，最终的目的都是更好的使员工为企业服务，所以企业的管理者一定要把握好绩效考核方法在薪酬激励中担当的角色。

参考文献：

[1]兰邦华.交易性人力资本新探 [C].中国工业经济，2010，07.

[2]冯子标.人力资本运营[M].经济出版社，2011，05.

篇5：教师业务考核与与激励制度

为了更好地落实有关教师队伍建设会议精神，全面推进学校教师队伍素质的提高。根据上级有关教师发展的规划，以更新观念、规范行为、提升水平为重点，以“办人民满意的教育，创家长满意的学校，做学生满意的教师”为目标，以“爱与责任”为核心，进一步深化教师队伍建设，强化教师素质，建设一支能够担当起教书育人重任的让人民满意的高素质的教师队伍。特制定教师业务考核与激励制度。教师业务考核与激励制度包含；教师业务考核与激励办法。

教师业务考核与办法

一、业务考核与目的和原则

(一)目的用新的教育观念评价，建立符合素质教育思想的，有利于发挥教师主动性和创造性的发展性教师评价体系，充分发挥评价的导向，激励等，帮助全体教师不断提升职业道德和专业水平，提高我校的教育教学质量。

（二）原则

1、全面性原则，既重视教师业务水平的发展，也重视教师的职业道德修养和提高，既要评估教师的工作业绩，又要重视教师的工作过程；既要体现教师的群体协作，共性发展，又要尊重教师的工作环境和个体差异。

2、发展性原则，必须关注教师发展的要求，将教师的参与、变化和发展过程作为评价的重要组成部分，使评价过程成为全体教师主动、终身发展提高的过程。也成为能促进学生全面发展的重要过程。

3、多元性原则，评价主体要多元化，突出教师的主体地位，建立以教师自评为准，学校领导、同事、家长、学生共同参与，多向沟通的教师评价机制；评价方法，途径多样化，建立以校为本，以教研为基础的教师岗位工作评价方式，把形成性评价与终结性评价相结合，定性评价与定量评价相结合，不以学生的考试成绩作为评价教师的唯一标准。

4、可行性原则，既体现评价目标的共性要求，又考虑到地域环境和学校条件的差异，探索利于教师自评和他评的评价方法。

二、考核内容和标准：

（一）对工作人员的考核，从德、能、勤、绩四方面进行，重点考核工作实绩。

德：是指政治、思想、师德修养和职业道德的表现。

爱岗敬业，为人师表，教书育人，严谨教学，与时俱进；热爱教育事业，热爱学生；积极上进，乐于奉献；公正、诚恳、具有健康心态和团结合作的团队精神。了解和尊重学生。能全面了解、研究、评价学生；尊重学生，关注个体差异，鼓励全体学生充分参与学习，形成和谐的师生关系，赢得学生信任和尊敬。

能：是指教育理论、专业知识和教育教学研究的水平及实际处理解决问题的能力。

教学能依据先进教学理念、课程标准的基本要求，确定教学目标，积极利用现代教育技术，选择利用校内外学习资源，设计教学方案，使之适合于学生的知识水平、理解能力和学习兴趣等；善于与学生共同创造学习环境，为学生提供讨论、质疑、探究、合作、交流的机会；引导学生创新与实践。能积极、主动与学生、家长、同事进行交流和沟通，能对自己的教育观念、教学行为进行反思，并制定改进计划。求真务实，勇于创新，严谨自律，热爱学习。

勤：是指勤奋敬业及出缺勤情况。

绩：是指工作的数量、质量、效益和贡献。

指教师担任的工作任务，教学质量，教学教研情况，辅导学生获奖情况；备课、作业等业务材料检查情况。

（二）考核标准以各单位工作人员的岗位职责、工作质量、工作任务等方面的要求为基本依据。

（三）考核结果分为：优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。各等次的基本标准是：

优秀：正确贯彻执行党和国家的路线、方针及政策，模范遵守单位的各项规章制度，精通本职工作业务，工作勤奋，有改革创新精神，教育教学工作效果显著，成绩突出。

合格：正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，自觉遵守单位的各项规章制度，熟悉或比较熟悉本职业务，工作积极，能够完成工作任务。

基本合格：政治、业务素质一般，工作能力较弱，工作作风方面存在某些不足，工作中有失误，但未造成严重后果。

不合格：政治业务素质较差，难以适应工作要求或工作责任心不强，不能完成工作任务或在工作中造成严重失误。

三、评价方式和途径

1、教师自评

应用自评量表、教学反思、阶段性工作总结、个案分析等自我反思方式，与可比对象比较，要求能经常地反思，自觉地认识自己的优势与不足，客观地分析别人的评价意见，确定自我发展目标，实际可持续性发展。

2、同事互评

应用教学案例分析和研讨、说课、听课与评课、述职测评等交流方式，调查问卷或互评量表等调查方式进行，要求建立教师教学个案研究制度，以教研组或年级组为单位进行互评，互评应持真诚态度，用发展的眼光看待，形成团结氛围，促进共同成长。

3、领导评价

应用面谈、座谈会、评课或教师述职等交流方式，日常观察、常规检查记录等调查方式进行，要求领导评价时要实事求是，注意营造和谐、民主的氛围，关注教师个体差异和工作特点，体现关怀，注重发现教师的闪光点和进步，帮助教师树立自信心，实现自我发展。

4、学生评价

应用问卷调查、学生作业、学生周记或个别征求意见等调查方式，师生对话等交流方式进行。要求评价前应让学生了解评价目的、内容、过程、程序适合学生年龄特征的评价工具，要信任学生，鼓励学生讲真话、实话，适当顾及学生对班主任和科任教师的不同接纳程度，以大多数学生的意见为准。

5、家长评价

应用调查问卷等调查方式，家长开放日、校长接待日等交流方式进行。要求评价前要让家长了解评价目的、内容、过程、程序以及工具等，针对家长的城乡地域、文化素质等差异，设计相应的评议工具，要信任家长，要正确引导家长客观、动态地评价教师，鼓励家长讲真话、实话，适当顾及家长对班主任和科任教师的不同接纳程度，有分析地看待评价结果。

教 师 激 励 办 法

一、学校每年根据《教师业务考核与办法》对教师进行评价，对成绩优秀的老师优先评聘、提升和奖励，并与绩效工资挂钩。

在教师业务检查中，分别评选优秀备课、优秀作业、优秀教育理论，优秀教学反思，人数为任课教师数的1/3左右，根据情况而定。

学校作业改革中，根据《学校作业改革督查制度》定期对教师的作业布置及批改情况进行检查，并将检查结果纳入教师业务材料检查内容，是教师业务考核与的重要依据，结果作为教师评聘、升降、奖惩的依据。

二、学校为激励广大教师的工作积极性，特评选学校优秀教师、优质课、优秀教学能手、优秀教科研先进个人，优秀师德标兵，优秀班主任。

1．每学年评选优秀教师2名。

2．每学年评选学校优质课4节，按任课教师数的1/5评选。

3．每学年评选校级教学能手，当年有校级以上优质课，并有县级以上论文的被评为校级教学能手。

4．每学年评选优秀教科研先进个人3名。

5．每学年评选优秀师德标兵2名。

6．每学年评选优秀班主任2名，按全校班级数的1/4评选。

三、每学年举行一次学校优秀教师、优秀教学能手、优秀教科研先进个人，优秀师德标兵，优秀班主任讲座，以激励广大教师做榜样。

四、对被评为校级荣誉称号的教师和教研组学校给予一定物质奖励。

教 师 业 务 考 核

和 激 励 制 度

篇6：护理人员绩效考核制度和激励措施

一、护理人员绩效考评的定义

护理人员绩效考评就是对各级护理人员工作中的成绩和不足进行系统调查、分析、描述的过程。护理人员绩效评价需要获得的信息包括被评价人员在工作中取得了哪些成果；取得这些成果的组织成本投入是多少；以及取得这些成果对组织的经济效益和社会效益带来多大影响。换而言之，就是考核和评价护理人员工作的效果、效率、效益。

二、护理人员绩效评价在医院护理治理中的作用

1.人事决策作用通过业绩评价，有利于护理治理者对护理人员做出客观公正的评价，为医院和部门正确识别人才和合理使用护理人员提供了客观依据。

2.诊断作用通过对工作业绩的评价，治理者可以发现护理人员的素质、实际工作知识和技能与岗位任职要求之间的差距，并进行原因分析，确定培训目标和内容，制定有针对性的培训计划，对提高人员培训的有效性、促进培训内容与实际工作内容紧密结合、优化护理队伍结构起到积极作用。

3.激励作用奖优罚劣是在护理人员治理中起重要作用的激励和约束机制，对调动人员的积极性具有促进作用。业绩评价结果可以帮助治理人员确定护士对组织的贡献，以此作为组织奖惩决定的依据。根据客观的考核结果对成绩优异者给予奖励，对工作低劣者进行惩罚，是保证奖惩公正性的根本措施。

4.教育和治理作用护理人员绩效评价的主要目标是促进与维持组织的高效率。通过对护理人员的工作评价，治理部门可以采取人员调整、培训、转岗、留聘等多种措施，以保证用较少的人力资源获得较大劳动成果，使各护理岗位的人员更加合理，更加有效。

三、绩效考核指标及程序绩效考评是一个系统的过程

一个有效的绩效治理系统一般由三部分组成：确定绩效标准，即界定绩效的具体考核指标以及各指标的内容和权重；考评绩效，即制定出有效、可操作性强的考评方案并实施的过程；反馈绩效，即部门或治理人员与被考评者沟通绩效考评效果的过程。

1.以工作说明书和组织目标为依据确定绩效标准护理人员的绩效评价必须与某一个固定的标准相比较才可能得出较公正的结果。护士的工作标准越明确，绩效评价的结果才可能有效。标准的制定以工作岗位的基本要求为依据。绩 1

效评价标准一般包括两类基本内容：（1）工作职责、工作的质和量以及一些相关指标。（2）明确被评价者做到什么程度，其相应的指标有具体的工作要求和工作表现标准。由于各项评价指标对工作的影响存在程度上的差异，因此，应给予每项岗位职务的各项评价指标以不同的权重数，以反映各个工作要素的相对重要程度。一般将考核项目分为7大项：专业资历10%，学习能力10%，业务能力25%，工作业绩25%，专业创新能力10%，医德医风10%，荣誉称号10%，具体内容可视各单位情况而定。

2.考评绩效在有各级护理人员绩效评价标准的基础上，将具体护理人员或护理治理人员的实际工作表现与所制定标准进行比较，并加以分析评估。

3.反馈绩效一旦绩效评价工作结束，对治理人员来说，一件重要的工作就是将结果告诉护士。反馈绩效的目的除了让被考评护士了解自己的工作情况外，还可促进治理者与护士一起分析工作中存在的不足以及确定改进措施。由于评价反馈时治理者必须传递表扬和建设性批评两方面的信息，这对护理治理人员和护士来说都是一个考验。因为信息反馈方式不当或提法不妥，将会给下属带来消极的影响，对今后的工作极为不利。治理者的重点是既强调护士工作表现中的积极方面，同时必须就护士在工作中需要改进的方面进行讨论，并共同制定改进计划，以提高今后的工作绩效。

四、护理人员绩效评价的方法

护理人员绩效评价方法取决于绩效考评目的。为了达到评价目的，评价方法必须具备可信度。评价方法的可信度是指绩效评价结果的可靠性；效度是指评价达到所期望目标的程度。虽然由于目的、条件、实际情况等因素的不同可采用不同的评价方法，但护理治理人员在选择评价方法时应注重符合保证绩效评估有效性的一些基本要求。选择的评价方法应体现组织目标和评价目的；评价能对护理人员的工作起到积极正面引导作用和激励作用；使用的评价方法能较客观真实地评价护理人员的工作；评价方法简单有效，易于操作；评价方法节约成本。下面分别介绍目前运用的几种绩效评价方法。

1.考核清单法 ①简单清单法即将护理人员标准绩效用菜单方式列举出来，再将被考评护士的绩效与之对照，把相符者勾选出来。绩效评估者则根据勾选出的项目对被考评者做出评定。例如：（1）工作中显示出厌倦懈怠神态与行为；（2）工作可靠，总能按时完成所布置的任务；（3）与同事合作协调、相处融洽。

②加权总计清单法是指将护理人员绩效按各种维度评分，再根据各维度绩效在总绩效中的重要性确定其权重，最后加权总计。

2.排序法又称分级法。这种评价方法是指评价者把同一科室或护理单元中的所有护理人员按照每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次。即排出全体被考核护士的绩效优劣顺序。这种方法的特点是简单、省时、省力、便于操作。其主要局限是当护士业绩水平相近时难以进行排序。

3.叙述法这种评价方法是评价者用简明扼要的文字描述护理人员业绩的评价方法。这种方法侧重于描述护士在工作中的突出行为，而不是日常业绩。其内容、形式不拘一格，没有维度、刻度，也没有数据、格式，简便易行，因此至今仍普遍使用。但是由于纯定性式的评语，难免带有评估者的主观印象，因此难以做出准确评价和比较分析。

4.要害事件法这种评价方法是将护理人员的最有利和最不利的工作行为记录下来作为评价依据的方法。当护士的某种行为对部门或组织的工作和效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，护理治理人员应当及时把它记录下来，这样的事件称为要害事件。在业绩评价后期，评价者应综合这些纪录和其他资料对护士业绩进行全面评价。

篇7：图书馆考核激励制度

1、正确率：尽管采用多个业绩指标可以提高相应的指标的实际值，但是只有当奖惩与业绩挂钩时，这种提高才有可能。如果奖惩不与业绩挂钩，就没有激励促进雇员改进相应的业绩，尽管对相应的指标进行了考核。

2、工作时间(努力的持久度)：激励工资合约下的工作时间明显多于固定工资合约下的工作时间。尽管多个业绩指标下工作时间的差异没有总体和单个业绩指标分组那么大，但也是有在1%的显著水平下是显著的。激励工资能够明显地增加雇员的工作时间(即努力的持久度)。

3、工作效率：在多个业绩指标的情形下，在激励工资合约情形下的工作效率明显高于固定工资合约情形下的工作效率。这说明，使用正确率指标进行考核可以帮助雇员提高工作效率。绩效考核系统和激励制度在一定程度上可以互补。激励制度虽然无法提高工作效率(努力的强度)，但是采用适当的绩效考核系统可以提高工作效率(努力的强度)。同时，激励制度的作用是有限的，并不是所有的业绩都可以通过物质剌激来激励，努力的持久度虽然可以通过激励工资来激励，但是仅此并不能提高最终的产量，因为最终的产量是努力的持久度和努力的强度的乘积。

篇8：考核少偏差, 激励多作用

1 产生偏差的原因很多, 既有考核者和被考核者心理上、情感上的原因, 也有考核标准、考核方法、考核程序等实际操作上的原因。大致有以下几种

1.1 心理因素

心理原因引起考核偏差是多方面的, 其一是以自我标准衡量别人, 以自己的价值观判断被考核者, 极易引起偏差;其二是考核人对被考核人的某些特点, 特别是与考核内容并不密切的特点, 看得过重, 出现以偏概全的现象;其三是有些考核部门为避免一些不必要的麻烦, 考核等次不愿拉大, 考核时该评优的评良, 该评差的也评良;其四是情感心理作用, 对在感情上比较亲近的、有好感的同事有意无意地打高分, 定高等级, 相反, 有矛盾的、有意见的, 就会故意打低分。

1.2 体系因素

表现在考核指标体系仍不够科学合理, 年度考核的内容是德、能、勤、绩, 对医务人员来说具体包括专业技术水平、科研水平、带教能力、医德医风等多个方面。而目前各家医院的考核指标体系并未经过科学分析和充分论证, 缺乏一定的科学性, 所以考核结果有时不能完全反映个人的实际情况。

1.3 测评因素

民主测评的尺度把握不准, 人为因素明显。年度考核的一个主要原则是"领导考核与群众考核相结合", 这就要求必须重视民主测评这一环节。民主测评必须客观详实, 要围绕个人述职报告进行实事求是的评议。而实际操作过程中极易出现过松或过紧的现象。过松即过于笼统, 个人述职泛泛而谈, 测评打分松松垮垮, 缺乏审慎的态度和严格的标准。过紧即过分依赖民主测评, 甚至以民主测评分来决定考核等级。医务人员是一个特殊的群体, 他们拥有较高的知识水平, 如果他们的考核等级仅通过民主测评的方式来决定, 往往造成医务人员工作积极性的降低, 及对考核工作的抵触, 以致考核不能发挥应有的作用。

1.4 标准因素

没有建立完善的岗位责任制就不可能得出合理的考核结果。年度考核中, 工作实绩是极为重要的一部分, 它的考核应该建立在完善的岗位责任制基础之上。依照岗位责任制, 就能够比较合理地确定每位职工的考核标准。没有明确的职工岗位责任, 工作实绩的考核就缺少一条富有说服力的重要依据。

2 要把考核工作落在实处, 最大限度地减少偏差, 充分发挥考核工作的激励作用, 在年度考核的具体实践中应注意做好以下几方面工作

2.1 健全考核体系

建立科学规范的年度考核指标体系。考核标准如果过于抽象笼统, 就会产生极大的随意性, 操作起来难以把握。必须针对不同工作部门、不同工作性质、不同职类人员的考核重点来制定各类人员的考核要素及所占比重, 能定性的要定性, 能定量的一定要定量, 使定性和定量相结合, 质的要求与量的指标并重。这样既能使广大职工在自评中准确地选准位置, 又能使主管领导在评定等级时, 能对照明确具体的标准来衡量被考核人员, 避免和减少评判的随意性、盲目性, 使考核结果具有说服力。

2.2 严格考核程序

年度考核工作经过多年的修改、充实、完善已经逐步走向法制化、程序化、规范化的管理轨道。必须严格执行考核程序, 确保年度考核工作考之有法、考之有据。单位应该认真听取广大职工的意见, 对考核等级与实际工作情况确有出入的, 要及时认真地进行复核, 避免考核工作有法不依或流于形式, 确保考核工作的客观公正性。

2.3 注重平时考核

健全平时考核制度, 平时考核主要记录广大医务人员日常出勤情况、工作情况、奖惩情况, 由被考核人定期记录本人的工作任务、进度和完成工作的数量、质量, 由主管领导及主管单位定期检查, 并作出阶段性评语。做好平时考核工作, 能够使被考核者全年的工作情况一目了然, 使平时工作与年终考核紧密相连, 突出平时考核的重要性避免年度考核时出现以近期工作情况代替全年工作情况的现象, 从而为年度考核提供充分可靠的依据。

2.4 明确岗位职责

建立健全岗位责任制是搞好年度考核工作的重要举措之一。必须明确广大医务人员的岗位职责, 对每个人的工作性质、范围、职责、权限要有明确的规范, 这与年度考核注重考核的实绩的要求是一致的。依据岗位职责, 就能够比较科学合理地确定每位职工的考核标准, 从而为准确确定职工的考核等级提供客观具体的依据。

2.5 科学调动潜能