epc项目项目实施要点

epc项目项目实施要点（精选6篇）

篇1：epc项目项目实施要点

国际EPC项目的实施要点

近年来，国际工程承包市场中的交钥匙工程项目（即EPC项目）逐渐增多，EPC项目的实施运作，也越来越受到重视，如何运作好国际EPC项目，成为许多国际工程承包商的一个重要课题。现结合俄罗斯南萨哈林太平洋酒店项目，就其不同于国际施工总承包项目的地方，浅谈一下国际EPC项目实施中的要点。

俄罗斯太平洋酒店项目位于俄罗斯萨哈林州南萨哈林斯克市区，其业主是俄罗斯一家私营股份公司。工程的总建筑面积为11，526平方米，地下1层，地上8层，局部9层。酒店有149套客房，还设有厨房、餐厅、酒吧、健身中心、会议中心等。

本项目为“交钥匙”工程，要求按欧洲三星级酒店标准设计施工，工程内容包括酒店土建、装修、机电系统的设计和施工，全部酒店家具、设备以及营业用品的采购和安装。项目工期为19个月。

一、详细的前期市场调研和整体实施方案的确定

对于国际EPC项目，开始阶段的市场调研非常重要，它直接影响以后项目的实施方案、设计以及成本等。通过对当地市场的详细调研，给项目下一步的实施提供纲领性的指导意见。如果没有市场调研，国际EPC项目的实施就会陷入与当地实际情况脱轨的盲动性深渊，可直接导致项目实施的失败。在项目投标（或议标）时，承包商已经就当地的市场情况做过调研，不过对于项目实施一般是不够的，除非对当地的情况已经十分了解，否则，一定要针对当地市场的各种情况，在投标期间市场调研的基础上，做进一步的详细调查。

当地市场情况的调研主要包括工程实施及交验标准、相关的法律法规、当地和国际经济状况以及地材供应和价格情况等。

1.掌握工程实施及交验标准，对于工程的实施和交验标准的调研，既要了解当地技术规范的要求，又要了解当地技术监督及核查部门的实际执行情况。要在短时间内详细了解当地相关的技术规范，是非常困难的，尤其在语言不通的国家，难度更大。解决问题的捷径是找一个类似的完工不久或在建的项目，现场了解情况；同时找了解当地技术监督及核查要求的技术人员或设计院（由于EPC项目包含设计，一般都要与当地的设计院进行不同形式的合作）等了解当地要求的重点，可收到事半功倍的效果。太平洋酒店项目实施前期，通过业主等渠道参观了一个接近完工的酒店项目工地，一个已完工的酒店，一个在建的办公楼项目，聘请了两个当地的工程师，通过这种方法，很快掌握了当地酒店项目实施中规范要求的重点和应该注意的问题，为下一步的设计施工确定了依据，奠定了基础。

2.相关法律法规的了解

对当地相关法律法规的调研包括当地的公司法、税法、劳工法、外国劳务的输入、材料进口、环保、保险等。公司法和税法涉及公司的注册和经营运作，劳工法和劳务输入涉及项目实施人员的组建和管理，材料进口、环保和保险则是项目实施过程中的重要环节和因素。除了了解各项当地的法律法规，聘请熟悉当地相关律法的会计师和律师也很重要，尤其是较大的项目，这是必不可少的环节之一。会计师和律师的工作及指导意见对于项目的顺利实施非常重要。相关法律法规的了解，对于日后项目实施中的很多地方都会产生直接影响。如：整体实施方案是采用本地化作业、还是依赖境外资源；材料设备是当地购买还是进口；进口时关税和清关等情况；当地政府对于使用境外劳动力的规定和相应的申请程序/

4等。太平洋酒店项目在实施过程中，聘请了一个当地的会计师，也找了一家律师事务所作为法律咨询，解决了项目运作过程中的对外财务和公司运作中的不少问题。

3.当地和国际经济状况以及地材供应和价格情况的掌握

当地和国际经济状况以及地材供应和价格情况主要是从项目运作的成本去考虑。通过了解当地和国际经济状况、地材供应和价格等，确定材料是当地采购还是进口，是随用随买还是保有一定的存储量。在运作太平洋酒店项目时，通过市场调研了解到，俄罗斯的年通货膨胀率在13%～15%，南萨哈林市的通货膨胀率尤其高；卢布兑美元的汇率因俄罗斯经济复苏的影响，使得卢布一路走强；南萨哈林因地理位置原因（俄罗斯东部的大岛屿），物资匮乏，价格较高，订货周期长；人民币面临升值，国际材料价格有上涨趋势。所有这些原因，促使项目部做出了尽量使用中国材料，及早从中国进口施工用材料设备的正确决定。

通过前期调查，要在工程设计开始之前，确定整体的实施方案（包括整体施工方案、材料设备的选购途径、劳动力的来源等），给设计提供一个符合当地实际情况的标准，给施工组织设计提供合乎当地实际情况的详细资料。太平洋酒店项目由于工期较紧，合同签约后即开始按照欧洲三星级标准进行设计，后来通过当地考察，发现许多设计方案存在问题，便在设计过程中进行了调整。比如设计开始时确定的酒店入口采用平开式两翼旋转门，后来调查时发现，当地从未使用过这类旋转门，运行期间的维护在当地很难解决，于是改成了在当地已有使用，且便于维护的三翼旋转门，不但去除了平开式两翼旋转门方案的隐患，而且降低了造价。设计前进行详细的市场调查，有时可以用更低的成本，交出一个让业主更为满意的产品。

二、施工设计

施工设计是在市场调研的基础上进行的另一个EPC项目实施要点，EPC项目实施的成功与否，很大程度上取决于设计是否成功。EPC项目施工设计的突出问题是要将业主的功能性要求、当地的设计规范、项目的实施成本三者进行成功的融合，同时，要为施工过程提供尽可能多的细节依据，尽量减少施工过程中的不确定因素，避免业主“找后账”。在施工设计时，即要满足功能和当地规范的要求，又要尽可能的使用调研阶段确定的施工和材料采购方案，以求在满足规范要求和使用功能的前提下，有利于施工和降低造价。

EPC项目施工设计时遇到的问题主要包括：

1.设计单位的选择

EPC项目选择设计单位时，一般根据项目所在地的实际情况和前期市场调研所确定的实施方案来综合考虑，选择合适的设计合作人。如果施工方案较多地采用当地的施工方法、材料、设备和劳动力，进行本地化实施，一般在当地找设计合作人比较合适。如果采用国内的施工方案，采用较多的国内材料、设备和劳动力，一般选用国内的设计单位。如果有较多的实施问题涉及第三国，可以考虑找一家第三国的设计单位进行合作。原则是看施工技术、材料、设备和劳动力与哪个国家更为靠近，便选用哪一国的设计单位合作。最好是选一家合乎上述要求又在项目所在国有设计资质和设计经验的单位；若选用国内或第三国的设计单位，还要在项目所在国选一家设计合作单位，进行图纸的审核和报批。目前，一些工程承包公司有自己的设计力量和设计队伍，但对于国际EPC项目，不能单纯从成本等因素考虑完全依靠自身的设计力量，要根据市场调研情况具体研究分析后，慎重确定设计人。

太平洋酒店项目在前期确定了使用中国材料和设备，采用在中国通用的施工方案，所以项目部选择了中国的设计院进行设计。如果选用俄罗斯当地的设计院，会在设备选型、各类参数确定、施工材料和施工工艺确定等方面浪费大量的时间，设计周期较长，而且设计出来的施工图不一定合乎中国通常的作业习惯和工艺。

2.与当地规范的接轨

为了解决中国设计院的设计与当地规范接轨的问题，太平洋酒店项目采用了中国设计院设计、当地设计院核查，并提交技术监督部门审批的办法。此办法虽然可行，但存在着设计修改较多、设计来回沟通浪费时间等诸多问题。最好的办法应该是把中国与当地的设计院联合在一起，共同设计，把分歧和不同在设计的初级阶段通过协商解决掉，而不是在中国的设计院完成设计，并在当地设计院发现问题之后再修改。

3.与调研阶段确定的实施方案的接轨

由于EPC项目一般根据当地的市场等情况，先确定实施方案，再进行施工设计，所以在设计时，要考虑怎样向确定的实施方法和施工方案靠拢，在满足功能要求的情况下，尽可能地为施工提供便利。

4.设计中材料设备的确认

EPC项目的施工设计要得到业主或业主授权单位的认可和确认。由于是设计施工一体化，一般在设计确认的同时也要进行材料设备的确认，把材料和设备在图纸中确定下来。这是决定项目成本和造价的一个关键步骤，一般在做设计方案和设备选型时，需要有懂得国际工程预算的人员参与。

设计以及材料设备的确认，需要承包方组织设计方和业主方共同讨论。当地设计方侧重于和当地规范的接轨，业主方一般侧重于最终功能的实现和质量。承包方要在满足功能要求、符合当地规范和质量过关的基础上，推荐并促使各方接受便于实施和造价较低的方案。对于国际EPC项目，承包商选择方案和材料设备时，应遵循实现功能、合乎规范、质量过关、价格低廉的选择顺序。

三、物资采购

物资采购是EPC项目实施的重要步骤之一，直接影响项目的实施和成本。EPC项目物资采购的关键程序包括：采购计划的制定、物资设备质量标准的确定、供应商的选择，物资设备的到场。

EPC项目在物资采购方面，不同于施工总承包项目的地方有以下两点：一是无甲方供料。在通常的施工总承包合同中由甲方负责的部分采购，在EPC项目中都由承包方负责，这方面的采购和安装需要提前考虑。另一方面，质量标准的确定与设计是互动的，与工程总承包项目相比，物资设备的选择的空间更大一些。

太平洋酒店项目的物资设备的标准和品质要求基本在设计阶段和业主一起进行了敲定，对于许多总价较高或比较关键的设备材料，如钢材、电梯、锅炉、空调机组、电气开关、消防系统、外立面铝塑板、幕墙和铝合金窗等，在确定品质的同时，也确定了品牌。把材料设备的选型和设计紧密结合在一起，即节省了时间，提高了工作效率，还为以后项目的现场实施带来了便利。

四、实施过程中的质量控制

工程质量方面，由于EPC项目是承包商设计实施一体化，业主虽然也有监理的班子，相对于施工总承包项目，留给了承包商更多钻空子的空间，所以对于

EPC项目的实施，要更多地从自身把好质量关。项目部要制订完善的质量管理体系和制度，从设计到施工，都要有完备的自我检查和自我监督体系，以责任制的形式把质量问题落实到人。为了保证质量，施工时可以在项目部内部，分成相对独立的两个部门，一个设计兼内部监理部门（沿用一些西方国家设计兼监理的模式），一个施工部门，这样更有利于项目施工中的质量保证。太平洋酒店项目，正是采用了这种方式，才卓有成效地完成了项目的内部质量管理。

五、项目的索赔

国际EPC项目的索赔，主要体现在以下几个方面：业主对于工程功能的变更；业主对于工程等级（或档次）的变更；业主对于已确认的施工设计的变更；由于以上变更而引出的其他费用。

对于国际EPC项目的索赔，承包商要从设计阶段开始做工作，注意收集资料，保存原始记录。设计阶段是索赔中不同于施工总承包项目的关键阶段。设计阶段本身会有一些功能上的变更，同时其原始资料也是以后变更和索赔的重要依据。

综述：由于EPC项目是把设计和施工放在一起交给承包商进行实施，可以将设计和施工更好地融合在一起，进而降低造价。既然如此，在EPC项目的实施中，就应该在施工总承包项目的基础上，突出设计和施工的协调一致性，充分利用这一有利因素，用最经济的方案，交最优秀的作品。

综上所述，可以看出，国际EPC项目与国际施工总承包项目，在实施要点中的不同之处，主要集中在实施开始阶段的市场调研和施工设计上，这两点在项目实施中占有较重的份量，是项目实施成功与否的关键所在。施工设计完成并进入施工阶段后，与国际施工总承包项目的差别不大，所以对于国际EPC项目，要把项目实施的前期工作做好，要在项目的初始阶段开好头，打好基础。

篇2：epc项目项目实施要点

对于国际EPC项目，开始阶段的市场调研非常重要，它直接影响以后项目的实施方案、设计以及成本等。通过对当地市场的详细调研，给项目下一步的实施提供纲领性的指导意见。如果没有市场调研，国际EPC项目的实施就会陷入与当地实际情况脱轨的盲动性深渊，可直接导致项目实施的失败。在项目投标(或议标)时，承包商已经就当地的市场情况做过调研，不过对于项目实施一般是不够的，除非对当地的情况已经十分了解，否则，一定要针对当地市场的各种情况，在投标期间市场调研的基础上，做进一步的详细调查。

当地市场情况的调研主要包括工程实施及交验标准、相关的法律法规、当地和国际经济状况以及地材供应和价格情况等。

1.掌握工程实施及交验标准， 对于工程的实施和交验标准的调研，既要了解当地技术规范的要求，又要了解当地技术监督及核查部门的实际执行情况。要在短时间内详细了解当地相关的技术规范，是非常困难的，尤其在语言不通的国家，难度更大。解决问题的捷径是找一个类似的完工不久或在建的项目，现场了解情况;同时找了解当地技术监督及核查要求的技术人员或设计院(由于EPC项目包含设计，一般都要与当地的设计院进行不同形式的合作)等了解当地要求的重点，可收到事半功倍的效果。太平洋酒店项目实施前期，通过业主等渠道参观了一个接近完工的酒店项目工地，一个已完工的酒店，一个在建的办公楼项目，聘请了两个当地的工程师，通过这种方法，很快掌握了当地酒店项目实施中规范要求的重点和应该注意的问题，为下一步的设计施工确定了依据，奠定了基础。

2.相关法律法规的了解

对当地相关法律法规的调研包括当地的公司法、税法、劳工法、外国劳务的输入、材料进口、环保、保险等。公司法和税法涉及公司的注册和经营运作，劳工法和劳务输入涉及项目实施人员的组建和管理，材料进口、环保和保险则是项目实施过程中的重要环节和因素。除了了解各项当地的法律法规，聘请熟悉当地相关律法的会计师和律师也很重要，尤其是较大的`项目，这是必不可少的环节之一。会计师和律师的工作及指导意见对于项目的顺利实施非常重要。相关法律法规的了解，对于日后项目实施中的很多地方都会产生直接影响。如：整体实施方案是采用本地化作业、还是依赖境外资源;材料设备是当地购买还是进口;进口时关税和清关等情况;当地政府对于使用境外劳动力的规定和相应的申请程序等。太平洋酒店项目在实施过程中，聘请了一个当地的会计师，也找了一家律师事务所作为法律咨询，解决了项目运作过程中的对外财务和公司运作中的不少问题。

3.当地和国际经济状况以及地材供应和价格情况的掌握

当地和国际经济状况以及地材供应和价格情况主要是从项目运作的成本去考虑。通过了解当地和国际经济状况、地材供应和价格等，确定材料是当地采购还是进口，是随用随买还是保有一定的存储量。在运作太平洋酒店项目时，通过市场调研了解到，俄罗斯的年通货膨胀率在13%～15%，南萨哈林市的通货膨胀率尤其高;卢布兑美元的汇率因俄罗斯经济复苏的影响，使得卢布一路走强;南萨哈林因地理位置原因(俄罗斯东部的大岛屿)，物资匮乏，价格较高，订货周期长;人民币面临升值，国际材料价格有上涨趋势。所有这些原因，促使项目部做出了尽量使用中国材料，及早从中国进口施工用材料设备的正确决定。

篇3：epc项目项目实施要点

随着中国综合国力的不断提升, 以及我国政府对中国企业实施“走出去”的战略需要, 国际工程承包市场中的中国企业与日俱增, 中国企业在国际上的地位也稳步提升。就目前国际工程承包的发展趋势来看, 国际工程承包已经超越了单纯的工程施工安装范围, 越来越多的国际工程采用工程总承包的方式, 其中以EPC模式应用最为广泛。与传统模式相比, 由于EPC模式承包商承担了比业主更多的风险, 所以越来越多的业主更青睐EPC模式, 因此中国企业在国际工程承包市场中将实施越来越多的EPC项目。笔者根据自身在海外实施EPC项目的管理经验为背景, 就“海外EPC项目管理要点及难点”为论题做如下探讨:

2 投标管理

在投标阶段, 承包商应首先在思想上高度重视海外EPC项目的“不一般性”, 认真组织市场部门联合设计、供货安装等专业分包单位一起进行现场踏勘, 踏勘工作不能走马观花, 而是要全面深入一线获取第一手资料, 商务人员要深入调查市场价格, 了解基本的税法政策及通胀情况, 为项目的报价提供客观依据。其次在此阶段承包商应尽可能地与业主高层进行接触摸清业主的真实意图, 为中标打下基础。再次是参与投标的设计单位要深入研究招标文件, 做好初步的设计工作, 总承包商应充分评估各项风险, 减少中标后的实施风险。

3 合同谈判管理

对承包商而言, 一个好的合同条件远比一个好的合同价格重要。海外EPC项目合同谈判, 应高度重视以下几点: (1) 尽量争取对承包商有利的合同版本。 (2) 尽量争取调差公式来降低风险, 假如业主不能完全接收调差, 那么至少在主材方面要争取调差。 (3) 高度重视支付币种及支付计划, 有人民币支付的首选人民币, 若没有则应尽量选择强势货币, 努力争取提高预付款比例以减少资金压力。 (4) 项目移交条款尽量争取分块或者分阶段移交, 整体移交不仅难度大且对承包商很不利。 (5) 尽量争取仲裁条款, 避免承包商陷入被动局面。

4 设计管理

设计是工程的灵魂, 做好设计管理是EPC项目的关键, 在EPC项目实施过程中要始终坚持:“设计是管理龙头”的理念。由于目前大部分中国承包商均处于没有自己设计单位的局面, 那么在此情况下, 如何让设计单位为总承包商服务?可从以下几个方面入手: (1) 选择有实力、有涉外经验、其体制相对适应EPC项目管理的单位来充当设计分包商; (2) 明确总承包商是“业主”, 设计费是由总承包商来买单的正确认识, 因此设计分包商必须无条件服从总承包商管理。 (3) 在设计分包合同中, 要树立设计优化“利益共享”的原则, 奖励要能落实到一线设计人员身上。 (4) 成立“设计专家组”对设计单位的图纸质量进行严格把关, 审查图纸是否方便施工?是否考虑节约成本等?且结合实际情况提出一些建设性意见。 (5) 重视基本设计工作, 因为基本设计一旦经业主或业主代表批准后, 在详设阶段要想推翻基本设计进行优化的可能性极小。

5 供货安装管理

对于供货经验比较薄弱的总承包商来说选择一家信誉较好的供货安装单位作为分包商十分必要, 在供货安装分包方面应注意以下几点: (1) 尽量签署“门对门”的供货协议, 将海运风险转嫁到分包商身上。 (2) 坚持“谁供货谁安装”的分包理念, 避免管理盲区与扯皮点的发生。 (3) 尽量让供货安装分包商负责货物的仓储管理工作, 因为永久设备保管期间会有受潮、意外撞击、偷盗等风险。 (4) 货物到场后应督促分包商及时开箱查验, 检查数量与质量, 若发现缺项应及时采取补救措施, 若发现损坏应及时向保险公司理赔, 否则对项目的总工期会有较大影响。

6 进度管理

绝大多数EPC合同都有严格的工期要求以及巨额的工期延误罚款条款, 这些都是业主的利器, 承包商稍有不慎就会遭遇业主的工期罚款。由于进度受影响的因素极其之广, 因此任何一个小因素都有可能对进度造成影响, 可以说方方面面管理的好坏都会从进度管理中得到体现, 因此总承包商必须定专人进行进度管理, 采用先进的进度管理软件P3或P6进行进度管理, 每周每月对进度进行检查与分析, 一旦发现进度滞后, 首先查找业主的原因, 若有则及时向业主提出工期索赔。若确实找不到业主的原因, 总承包商就得及时修改进度计划, 采取赶工措施, 把失去的时间给抢回来。每月应定期召开进度分析会, 对处于关键线路上的工期延误一定要分析原因并制定相应的赶工措施。

7 汇率风险管理

海外EPC项目可以说处处是风险, 面对风险无处不在的情况, 笔者认为有必要把汇率风险单独拿出来探讨, 因为对一个项目而言, 汇率风险是致命的, 因此业主与承包商在汇率上都会谨慎入微。目前很多的海外EPC合同在支付条款中均引入了双币种支付模式 (即当地币及外币, 当地货币一般均属于弱势货币, 贬值的可能性极大) , 在此种支付模式下如何转嫁、化解、降低汇率风险?建议从以下几个方面入手: (1) 通过分包合同支付条款将部分汇率风险转嫁给分包商。 (2) 建筑材料及设备能在当地采购的尽量在当地采购。 (3) 在一些低技术含量的分包项目上, 尽可能多地选择当地公司, 明确用当地币支付条款。 (4) 加强对外结算管理, 通过各种渠道将多余的当地币及早地转换成强势货币进行保值。 (5) 研究当地市场行情, 在资金充足的情况下大量采购工程所需的原材料或升值较快的工程必需品进行保值。 (6) 大量使用当地劳务, 加强属地化管理, 努力将当地币进行充分利用。

8 索赔管理

对于承包商而言, 索赔是国际工程项目管理永恒的主题。但是FIDIC银皮书在风险分摊方面是“亲业主”的, 银皮书让承包商承担的风险相对较多, 但获得补偿的机会却大大减少, 因此增加了承包商对业主的索赔难度。尽管难度大, 但可从以下几个方面寻找索赔突破点: (1) 积极寻找业主在移民征地上方面对工程的影响。 (2) 通过各种渠道及时了解并掌握工程所在国的法律法规的变更。 (3) 研究外部罢工事件对本项目的影响, 努力将罢工事件往不可抗力条款上靠拢, 寻找业主的原因。 (4) 对于业主或业主代表的一些口头指示或要求应及时进行书面确认, 为后期索赔埋下伏笔。 (5) 时刻提防业主的反索赔, 承包商高层应加强沟通将业主的反索赔工作尽量遏制在萌芽状态。

9 公共关系管理

一个项目管理的成功与否, 与其公共关系管理的好坏息息相关。建议可从以下几个方面加强公关管理: (1) 建立“以诚相待、相互尊重”的公关理念。 (2) 有意识地与甲方高层接触, 可通过邀请他们到承包商总部参观考察等方式来加强彼此的了解。 (3) 尊重对方的风俗习惯, 在甲方的一些传统节日期间, 通过某种方式表达对他们节日的问候或祝贺。 (4) 做好企业自身的形象管理工作, 在力所能及的范围内为甲方或当地老百姓做一些“善事”, 比如说:帮其打口水井、修一座涵管小桥、捐献一些文教用品等等以树立中国企业的形象, 从而让对方对中国企业有好感。

1 0 总结

总之, 实施海外EPC项目风险很大, 实施企业不仅应具备工程管理和资金实力, 还须具备财务、税法、金融等方面的综合实力和经验, 特别是要了解当地的政治、经济、宗教、风俗等相关情况。除此之外实施企业还须有一大批懂技术、精商务、会外语、业务熟、沟通能力强的综合性人才队伍, 只有这样才能驾驭海外EPC项目。

以上就是笔者根据自身实际工作经验对海外EPC项目管理要点及难点的一些肤浅认识与看法, 若有不妥或错误之处望广大同行及前辈们批评指教。

摘要：随着中国综合国力的不断提升, “走出去”的中国企业与日俱增, 在国际工程承包领域中国企业实施EPC项目越来越多。本文根据笔者从事海外EPC项目管理实际经验, 从投标、合同谈判等八个方面进行阐述“海外EPC项目”的管理要点及难点。

篇4：epc项目项目实施要点

关键词：EPC项目；电力设计企业；海外输变电工程

中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）14-0027-03

1 背景概述

随着“一带一路”建设的推进，将带动沿线区域经济的快速发展，相关国家的电力投资需求、电力基础设施建设将出现持续增长，这些国家（如老挝、缅甸、孟加拉等）本土电力企业技术落后、设备供应能力有限、进口依赖度高，这给我国电力企业带来了发展机遇。

目前，国际上输变电项目较常见的合同模式为EPC总承包，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。

在EPC合同模式下，以设计企业为龙头的总包形式日趋增多。这种形式能较好避免设计和采购、施工的矛盾，减少由于设计原因引起的变更，减少项目成本，缩短项目工期，同时也存在设计企业对市场价格不够敏感、施工分包商较难管控等劣势，并由此带来一定风险。

因此，电力设计企业开展海外输变电EPC项目时，应对项目全过程工作要点进行重点分析和评估，从项目获取（招投标阶段）、项目执行（设计、采购和施工）、项目验收等各阶段进行详细分析，尽量规避风险，并获取适当的利润。

2 投标阶段

目前国内许多大型电力设计企业在国外设有代表处，通过国外代表处收集获取招标信息。对已获得的招标信息，先要进行筛选，对投标项目进行初步研判，结合自身的优势和能力选取适合本公司投标的项目，慎重做出投标决定。

2.1 组建投标团队

强有力的投标团队是投标成功的组织保障，电力设计企业应形成较固定的海外投标团队。投标团队设一名组长或经理，负责投标文件的汇总、专业间的组织协调、对外接口。

投标团队成员确定后，应根据专业分工对招标文件进行分解，技术专业需要掌握项目的技术要求，各项性能指标考核要求，商务人员重点关注对投标人的资格审查标准，技经人员则应对报价要求和评标标准等格外注意，财务人员应关注履约保函、汇率风险等。

此外，投标团队还需对拟签订合同的主要条款、招投标双回之间的责权范围、缺陷责任等方面予以关注，必要时应进行招标文件的集中评审、解读。

2.2 信息收集

确定投标团队后，应由各专业根据需要提出收资清单，通过现场勘察、网络查询、驻外代表处等各种渠道获取需要的信息。

信息收集的目的：一是为投标方案设计提供基础数据，二是准确测算投标报价，三是分析项目难点和风险。海外输变电EPC项目要重点了解的信息包括：

①工程建设的社会环境，包括当地的政治经济环境、人文环境，法律规定等。

②工程建设的自然环境，包括变电站站址地形、地质情况，进站道路情况，线路沿线地形地貌、特殊地质情况，工地运输交通情况，变电站和线路沿线的青苗和植被覆盖情况，当地水文气象条件等。

③工程建设的市场环境。包括投标竞争激烈程度、当地施工分包商的能力水平、劳务供应情况、工资标准、施工材料来源及价格、征地补偿标准、青苗赔偿标准、房屋拆迁补偿标准等。

2.3 现场勘察

由于工程项目的唯一性和复杂性，要想做出技术先进可行、报价准确合理的投标文件，实地勘察必不可少。实地勘察一方面是对前期开列的收资清单的相关信息进行确认，另一方面根据现场踏勘作出有针对性的方案设计，同时考虑相应的工程量和报价。例如变电站是否需要高边坡、挡土墙、施工电源和水源如何引进等，线路沿线有哪些重要交叉跨越、拆迁工程量如何、特殊地质处理等。

在投标阶段，除以上三项重点工作外，还应特别注意海外输变电工程的技术标准，因为现在许多国外工程并未采用中国标准，而是采用国际标准（IEC）、美国标准（US）等通用国际标准。因此对于致力于承揽国际工程的电力设计企业来说，应提前对这些标准进行消化，做好技术储备。

2.4 制作投标书

投标书应严格按照招标书的要求和格式进行制作。设计企业应充分发挥在工程技术上的优势，技术方案应结合招标书尽可能满足业主的要求，对所选择的方案应进行详尽的分析，多用附图和照片描述工艺流程和设备功能，避免大段文字描述，让业主技术人员甚至包括商务人员和高级领导读懂。要把实地勘察到的情况适当反映在投标文件中，标书的技术部分要有结合工程特点的独有技术方案，这对争取中标很有好处。投标报价应由经验丰富的国际工程报价人员主导完成，充分考虑正常施工情况可能发生的各种费用，但不应高估冒算。要考虑项目所在国的实际情况，报价不应按照国内投资水平生搬硬套。比如老挝、孟加拉等国的输变电工程，变电站征地一般由业主实施并承担费用，输电线路工程的青赔费用由承包商承担，但单公里造价一般会比国内同类工程低较多，如果不了解当地情况，直接套用国内标准，会使报价偏离实际，失去竞争力。

3 设计阶段

以设计为龙头的海外输变电EPC项目，勘测设计是电力设计企业发挥优势、展现能力的重要着力点，应选拔一批技术过硬、综合素质良好的专业技术人员组成设计团队，在设计总工程师（设计经理）领导下，各专业紧密配合，针对工程特点，制订科学合理的技术实施方案。

3.1 初步设计

初步设计在进行方案设计之前，需进行现场踏勘。一般来说，变电站的现场踏勘较简单，主要调查站址的地形地貌、进站道路，从而拟定场地平整方案和地基处理方案、边坡加固方案、进站道路方案等，并初步估算工程量。对大型设备进站运输途径也需要实地查勘，特别是沿线需要加固、修整的路段要摸查清楚。输电线路踏勘的核心是落实路径方案，并以此为基础，调查沿线的技术经济信息，包括：

①沿线林木种类、高度和密度、经济作物类型。

②房屋结构类型、大型厂矿类型、重要交叉跨越（铁路、航道、高等级公路等）。

③材料站的设置、工程材料运输的路线及距离，沿线道路、桥梁是否需要加固。

④建筑材料的来源，主要包括砂、石、水泥、钢筋等，劳动力来源及工作效率。

⑤水文气象条件，等。

此外，终勘驻点和施工阶段项目部选址也需了解，为下一阶段工作做准备。输电线路现场踏勘不仅仅送电电气专业参加，地质、结构、技经等专业也要参与进行，各专业密切配合，结合沿线的经济因素及相关情况，提出经济合理的杆塔和基础初步设计方案。

3.2 施工图设计

施工图设计是设计环节中极重要的一环，也是设计企业发挥优势，在EPC合同模式下争取效益的一环。因此，设计企业应充分发挥优势，在变电站电气方案设计、土建方案设计、输电线路路径优化、杆塔规划、基础形式等方面做好施工图设计。

变电站施工图设计阶段，电气方面重点做好设备选型和布置型式优化，做到既满足性能和技术规范要求，又节约投资。土建方面，根据站址地形地貌条件，场地土方平整按就地土方平衡设计计算，同时考虑进站道路的土方量、建筑物基槽的土方量、以及清除场地表层面层等，力求综合土方挖填平衡，合理确定场地设计高程，避免站区土方外运或外购土方，充分利用站区土方工程量自行平衡，节省投资。

地基处理是变电土建较重要的一环，根据站内建、构筑物对地基要求的不同，分别采用经济又安全的地基处理方案以达到节省投资的目的。变电站工程用钢量较大，钢构件设计采用的材料标准需符合项目所在国的规程、规范要求，对构支架型号规格上进行归并，尽可能减少构件类型，有利于构件制作安装，节省工期。

输电线路路径优化要从技术可行、方便施工和节省投资等方面考虑。应尽量避开水文条件复杂，地质条件差的区域，注意避开地下河、渠纵横交错的地段。当线路与山脊交叉时，应尽量从平缓处通过。尽量避免出现特大或特小档距。

另外，选线人员应根据现场情况，绕过所在国政府禁止通行的军管区、矿区、宗教活动区等。为方便施工，降低建设成本，在条件允许下，路径应尽量贴近现有道路，改善交通条件，方便施工和运行。

从经济角度出发，应选择路径短、通道清理赔偿少、难度小的路径方案，材料站应尽量设置站线路中间地带，减少运输费用。路径方案和杆塔规划要从技术可行、投资节省进行多方案比选。

例如，杆塔方案是采用高跨方案还是砍树方案，要根据当地的实际情况考虑，如果项目所在国对环境保护非常重视，砍树方案的赔偿费用和罚款费用非常高，则宜采用高跨方案，若当地政府对林木保护不是很重视，且林木补偿费较低，则采用砍树方案，选用普通塔型即可，这样不仅省了塔材费，而且塔材运输及安装费相对较少，效益提高。

基础设计通过提高岩土勘测精度，细化地质分类，因地制宜选用基础型式。对细分的每一类地质条件进行基础型式的多方案比较及优化，对选定的基础型式从主柱宽度、基础埋深、底板厚度、基坑土方等多方面进行全方位优化，力求达到最优的基础设计方案，降低基础材料消耗量，节省工程投资。

4 分包招标阶段

电力设计企业承揽海外输变电工程的核心能力是勘测设计和资源整合能力，而施工和设备材料供应需通过外部获得。

电力设计企业由于技术储备的需要，会联合设备制造商开展一些产学研研究，从而对其有较好的了解，在开展EPC项目时也能选择到较好的设备制造商。但对施工单位各方面的能力及其掌握的施工资源、施工质量安全管理体系是否健全及信誉度的了解有限，因而招标工作的重点和难点体现在施工分包商的甄别与选择上。

按照当前国内企业开展海外输变电EPC项目的经验来看，参与施工投标的一般也是国内企业，且报价差异很大，因此有必要在招标前由技经专业测算最高限价，在正常施工条件和施工工艺下，适当让利给施工单位，以此为标准来选择施工单位，这样既能保障自身利益，又能找到合适的合作伙伴。

对于国际工程，选一好的施工分包商非常重要，EPC总承包商与施工分包商可谓“一荣俱荣，一损俱损”。在国内，对不能按合同要求完成任务的施工分包商，撤换不是很困难的事。但在国外就变得困难，甚至不可能，因为仅新的施工分包商的人、材、机从准备到入境再到现场，所拖延的时间是一般工程工期不能允许的。

因此，从长远来看，对于致力于开发国际市场的电力设计企业来说，可与国内实力雄厚的电力施工企业、设备材料制造商结成战略合作伙伴，减少由于施工和设备供应不稳定带来的风险，节省寻找施工企业和设备供应商的时间，提高效率，缩短工期，实现各方的共同发展。

5 施工管理阶段

设计企业是技术和人才密集型企业，可以将设计的技术优势延伸到总包项目管理中去，特别是高素质的技术人员通过特定的培训，能很快掌握项目管理方面的知识，快速适应工程总承包项目管理要求。倘若设计企业施工管理人员不足，可聘请一部分与项目无利害关系的、有总承包经验的管理者和质量安全专责人员充实到项目管理团队中。

选拔好的项目管理团队，特别是称职的项目经理，对项目的成功实施也同样重要。面对极其复杂的海外输变电EPC项目，项目经理应掌握基本的英语运用能力，具备必要的管理、组织、协调和沟通能力，还应具有高度的责任感。必要时，可向项目经理收取一定数额的风险抵押金，以促使其加强对项目的责任心。

为搞好项目管理，项目部应做好工程建设计划管理。在项目计划的实施过程中，对进度计划的执行情况运用赢得值原理进行动态跟踪检查，综合分析项目的进展情况，对影响进度的各种因素，包括人力投入、施工机具、设备材料采购等及时跟踪，分析进度偏差产生的原因以及对项目进度目标的影响，促使项目各参与方及时采取有效措施消除影响进度的不利因素，并为计划的必要调整提供信息。

电力设计企业作为EPC总承包方，在做好内部管控的同时，要加强与业主之间的沟通，加强与项目周边利益相关者的沟通，及时了解业主和利益相关者的诉求，做好相关的释疑解惑工作，使项目在良好的外部环境下稳步推进。曾有国内某企业总包的缅甸水电项目，因与项目周边居民沟通不畅，导致居民聚众阻挠施工，损坏施工设备，造成了严重的损失，项目一度停滞。

6 项目试运行及验收阶段

竣工验收是国内基本建设项目的法定程序，海外项目虽不一定是法定程序，但这一阶段的工作必不可少。只有通过了项目试运行，各项运行指标达到了技术规范书的技术性能要求，业主才能验收通过，EPC项目的建设阶段才算完结，承包商才能按合同拿到剩余工程款。

海外输变电项目试运行及验收阶段的核心是技术性能的验收，如果不能通过技术性能验收，EPC承包商会面临技术性能不达标而被罚款（最大责任罚款额度可达到合同总额的25%）。项目试运行主要由EPC承包商牵头组织，项目业主、设备供应商、施工分包单位等各方参与，而项目验收则以项目业主为核心来组织。

只有通过了业主的竣工验收，“钥匙”才算交出去，因此，该阶段的工作EPC承包商应引起足够重视，需精细计划，合理分配资源，保障项目试运行和验收顺利通过。

7 结 语

电力行业属于基础性行业，随着“一带一路”战略加快实施，中国电力企业将会更多的走出国门，以电力设计企业为龙头的海外输变电EPC项目也将会逐渐增加。电力设计企业要牢牢抓住这个机会，从项目获取、项目执行、项目验收等各阶段进行详细分析，找准工作要点，并结合海外输变电项目的特点开展工作，尽量规避风险，并获取适当的利润。

参考文献：

[1] 朱志华.境外电力工程EPC总承包工程管理模式浅析[J].山东电力技术，2009，（6）.

[2] 李大茂，梁跃清，聂赞.电力设计企业开展海外输电线路EPC总承包的基本策略[J].能源技术经济，2011，（1）.

[3] 林廷康.涉外电力工程投标报价方法及风险控制[J].企业技术开发，2010，（6）.

[4] 邓航胜，罗国月.对设计单位做总承包时设计、采购及施工间关系的探讨[J].红水河，2009，（2）.

[5] 张忠文.设计为龙头的EPC总承包企业管理模式探讨[J].今日科苑，2010，（8）.

[6] 伍积明.试论国际工程EPC总承包投标策略[J].工程建设，2013，（5）.

篇5：国际EPC项目的实施要点论文

国际EPC项目的索赔，主要体现在以下几个方面：业主对于工程功能的变更;业主对于工程等级(或档次)的变更;业主对于已确认的施工设计的变更;由于以上变更而引出的其他费用。

对于国际EPC项目的索赔，承包商要从设计阶段开始做工作，注意收集资料，保存原始记录。设计阶段是索赔中不同于施工总承包项目的关键阶段。设计阶段本身会有一些功能上的变更，同时其原始资料也是以后变更和索赔的重要依据。

综述：由于EPC项目是把设计和施工放在一起交给承包商进行实施，可以将设计和施工更好地融合在一起，进而降低造价。既然如此，在EPC项目的实施中，就应该在施工总承包项目的基础上，突出设计和施工的协调一致性，充分利用这一有利因素，用最经济的方案，交最优秀的作品。

篇6：epc项目项目实施要点

（1）工程合同风险评价合同风险评价是工程风险评价的关键构成部分，其评价内容包含拟采取的合同模式、合同风险分类、付款流程、进度标准等，国外工程还要注意项目所处区域的政治环境与拟使用的法律等情况。

（2）招投标资料审核合同风险评价确认合格后，合同管理任务就进入招投标资料的审核过程，该过程的主要工作是审核招标文件与投标文件。投标单位在投标阶段的任务是：①认真仔细的探究招标文件，理清模糊不清的内容，招标企业在理清文件、会议记录、其他补充文件和后来的得标通知书均会成为合同的构成部分，而且需认真审查与分析招标资料中的合同条约。②认真勘察施工场地的地形地貌环境、水文环境、地质环境、交通系统、材料供应等等。通过分析招标资料和勘察现场找出问题并进行规划与总结，做好详细的记录，便于在合同管理的全过程引起关注。另外，还要组建专业的队伍，仔细研究招标资料中的条款和图纸等内容，研究其是否符合报表要求、是否科学、是否存在安全风险等，结合这些因素编制出行之有效的施工方案与科学的施工措施。

（3）合同谈判与签订通过开标、评标，在竞争之中取胜后，就要开展合同谈判与签订工作。为了尽量避免工程施工阶段产生矛盾，合同谈判之前要认真阅读所用的合同资料，了解EPC总承包合同的相关法律法规，并把合同草稿提交给相关部门进行审核，并科学采取各部门建议。而且，要根据工程特征及企业实际情况，模拟合同履约阶段将会产生的问题，并提前提出处理方法。合同条款用词需精准，发包者与承包商的义务职责、权利需写明确，避免由于准备不足和疏忽而导致合同条款出现漏洞，给合同执行带来阻碍，造成合法权益受到损失。合同条款内要重视工作内容、供货范围、项目量计量方式、项目款支付途径、项目进步标准、项目与合同边调整、无法抗力、保险等多种因素。

2.2项目施工过程合同管理

（1）EPC项目合同管理EPC项目总承包合同签署完成后，要落实好合同交底任务。在EPC项目合同落实过程包含安全、质量、项目进度、成本等多项内容，其落实依据为合同，因此，合同交底时要组织和项目施工相关的工作人员到场，确定合同要求，仔细分析与分解合同，明确关键内容与主要实施范围、选定技术方案、项目量计量方法、和业主合同界面的分类、变更条件与步骤、试车与项目验收标准等等，需要注意的是合同承包领域设计完善的原则与细节，然后根据招投标过程对该工程的合同风险评价，严格根据合同履行，由此确保合同目标的及早实现。

（2）分包合同控制在签订项目分包合同时，还应当结合项目的具体要求和工作人员的水平科学确定项目目标。若要求很低将降意导致项目施工质量下降，而要求太高就极易导致项目施工质量不能得到满足，并引起各种不必要的合同矛盾[1]。所以，在合同谈判环节，还应当对合同实施范围、施工单位义务与权利、价格和质量进度管理等因素予以明确，并需要双方可以得到通力合作，唯有如此，方可保证工程建设的`顺利开展，并给工程双方创造最大化经济利益。在合同履行和管理环节，需要合同管理者科学评估工程建设的实际情况，再根据合同上的具体规定及标准来有效指导工艺流程，唯有如此，方可确保合同的落实可以满足承包单位和业主的具体要求，并保证项目合同履行的公正性。

（3）采购合同控制在采购原材料与机械设备的时候，还应当基于总进度技术来制定采购方案。EPC项目总承包单位还应当制定出招标采购机制，并借此严格管理采购费用。在合同履行阶段，需要对各种机械设备的制造进度进行全面的跟踪处理，并做好机械设备及物资在交货环节的检验工作，唯有如此，方可确保采购物的质量，并为后期工程建设奠定坚实的基础。

2.3工程收尾过程的合同管理

伴随合同主体任务的完成，合同管理活动进到收尾阶段。该过程的工作重点包含两点，即合同资料的整合归档、合同的后评估等。

（1）合同资料的整合归档：项目施工工期长，涵盖的专业多，施工条件复杂。在通常较长时间的施工建设后，许多具体问题要求有相关资料来支撑。由此，做好信息整合归档任务绝非是单纯的资料管理，要由专业人员全程负责[2]。在总合同与分包合同签署后，合同管理者还需要分开存储合同文件，并加强保密控制。合同进到收尾过程后，要逐步清理各合同内容，此时，重点整理合同文本与双方来往信息，发现和合同不相符的地方要及时交流，妥善处理合同变更情况，一旦等到工程结束后再处理，将难以实施合同变更。此外，加速合同管理数字化建设步伐，及时采用科学的管理方法，完善合同管理内容，进一步提升管理质量。

（2）合同的后评估：合同履行阶段可能会存在很多问题，项目结束后要进行统一评估。在该过程进行总结，不只是注重提升个人合同管理质量，还要重视对企业合同管理效果的升华。合同的后评估主要对三个方面展开总结其一，合同签订状况的评估，包含合同文件的选取好坏、条约的利弊[3]。其二，合同落实状况的评估，对于合同落实阶段面对的问题展开分析评估，提出处理方法。其三，合同管理状况的评估，将在整个工程合同管理阶段出现的问题与处理措施进行整理总结。

3结语

综上所述，为确保EPC项目总承包模式的顺利实施，要求总承包单位进一步提升项目合同管理效果，并需要其可以在项目合同的管束与规定下开展各种工作。合同管理任务还应当贯穿与工程项目建设的整个过程，唯有如此，方可获得较好的合同管理质量，并进一步提高工程单位的管理质量。

参考文献

[1]王腾.建筑工程总承包项目合同管理常见问题分析与对策[J].城市建设理论研究(电子版),(33):28-29.

[2]朱俊俏.浅析在公路工程总承包项目合同管理方面遇到的问题与对策[J].四川水泥,(07):144+146.

[3]盛玉涛.建设工程总承包项目合同管理常见问题分析与对策[J].建筑施工,,32(05):480-482.