安全管理绩效考核制度

安全管理绩效考核制度（共8篇）

篇1：安全管理绩效考核制度

第二条：制定绩效目标：各级主管根据公司对员工要求和期望以及上一考核周期的考核结果，在与各部门和员工协商的基础上确定本考核周期工作目标。

第三条：中高层管理人员的考核内容：

1、本制度规定的中高层管理人员包括公司副总裁、各职能部门经理(或相当)及主管(或相当);下属公司总经理、副总经理、各职能部门经理(或相当)及主管(或相当)。

2、中高层管理人员的考核依据目标考核与述职报告制度来进行，并对中高层管理人员每个月的关键业绩指标的完成情况进行考核。(详见《裕龙物流目标考核与述职报告制度》)。

3、中高层管理人员的考核内容包括：

3.1关键业绩指标考核：针对由企业关键指标分解而来的个人关键指标的考核;

(以上部分月考、季考、半年评，其中半年评权重为80%，其他为100%。指标权重分配由述职人提出，人力资源部核定);

3.2综合素质考核：目的是促使管理人员不断提高自身综合素质，实现员工素质与工作业绩的共同提升;

(该项半年评，半年评时权重为20%;参见附表一和《裕龙物流目标考核与述职报告制度》附表)。

3.3不良事故考核。

第四条：职员的考核内容：

1、职员关键业绩指标考核系统的适用对象为第三条1款规定以外的其他员工。

2、职员的考核内容包括：

2.1关键业绩指标考核：员工在考核周期内的个人关键业绩指标的考核，指标数量一般在5个左右;参见

篇2：安全管理绩效考核制度

第一条 为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制订本制度

绩效管理和绩效考核的宗旨在于：

1)考察员工的工作绩效。

2)作为员工奖励、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据。

3)了解、评估员工的工作态度与能力。

4)作为员工培训与发展的参考。

5)有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作绩效所做的一系列管理活动。

绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。

绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面的支持。

员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源基础材料，必须妥善保管。

本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式员工，试用期人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录取制度作出具体规定。本制度规定的绩效管理与绩效考核责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级的管理者拥有评估员工考核结果的权力。

各级管理者必须强化绩效管理与绩效考核观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识。包括：

1)员工的业绩就是管理者的业绩。

2)各级管理者是员工责任的最终承担者。

3)不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩是管理者不可推卸的责任。

4)在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。第二条 第三条 第四条 第五条 第六条 第七条 第八条

第二章

第一条 绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，基本程序为：

1)制定绩效目标。

2)建立工作期望。

3)建立目标任务。

4)绩效形成过程。

5)绩效考核。

6)绩效面谈。

7)制定绩效改进计划。

第二条

第三条

第四条

第五条

第六条

于： 制定绩效目标 1)各级主管根据本考核周期公司对员工的要求和期望，在与员工充分沟通的基础上确定考核周期内工作目标。2)部门负责人的考核内容包括： a)部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标。b)部门非量化指标：针对部门不可以量化，但对公司和部门业绩形成非常重要的指标。c)追加任务和目标考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核。d)工作行为与态度考核。e)管理行为考核。3)其他具有管理职能职位的考核内容包括： a)指标性目标：可以定量衡量的考核目标。b)重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标。c)追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务考核。d)工作行为与态度考核。e)管理行为考核。4)非管理职能职位的考核内容包括： a)指标性目标：可以定量衡量的考核目标。b)重点工作目标：不可量化，但对完成工作非常重要的工作目标。c)追加目标和任务考核：主要是针对工作中的追加目标和任务考核。d)工作行为与态度考核。5)各级主管将设定的目标填写到相应的考核周期考核表中，并确定每项目标的权重，呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。建立工作期望 1)为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表格后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通。2)沟通的基本内容包括： a)期望员工达到的业绩标准。b)衡量业绩的方法和手段。c)实现业绩的主要控制点。d)管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和支持。e)出现意外情况的处理方式。f)员工个人发展与改进要点与指导等。3)在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“绩效考核表”。管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的突出问题、良好的表现按予以指导。如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理提供客观依据。各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，避免主观判断，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈。面谈的主要目的在1)肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向。

2)讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方

共同认可的绩效绩效改善点，并将其列入下一个考核周期的绩效改进目标。

第七条

第八条

第九条

第十条 3)在员工与主管的沟通过程中，确定下一个考核周期的各项工作目标和目标任务指导书。4)如有必要，可修订“目标任务指导书”，但必须经过上一级主管同意后方可。考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。人力资源部在对各部门考核结果进行调整后，呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行。考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入员工档案。任何员工对自已的考核结果不满意，均可在三天之内享上级主管申诉。接到申

诉的主管或人力资源部，在接到申诉后三天内，组织有关人员对申诉者进行再

次评估。如申诉者对再次评估人不满意，可以进入劳动争议处理程序。

第三章

第三条

第四条

第五条 公司本着公正、客观的原则应用考核结果。月度考核总分100分，划分为五个等级，考核结果实行强制性分配。（见表一）考核总分100分，划分五个等级，考核结果实行强制性分配。（见表一）

表一 绩效考核对应分配比例

第六条 不良事故处罚办法，不良事故考核根据不良事故造成的不良后果的程度，划分

为三个等级，不良事故考核办法见表二。

第七条

第八条 具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：

a)月度奖金的分配；

b)奖金的分配；

c)绩效工资的确认；

d)薪资上限的确认；

e)晋级资格的确认；

f)培训资格的确认；

第九条

第十条

第十一条 g)其他资格的确认。行政职能员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考核成绩挂钩吧，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表一。行政职能员工月度考核成绩与月度奖金的关系为： a)月度考核未达到良好以上的员工，不予发放月度奖金； b)累计两月考核不称职的员工，警告； c)累计三月考核不称职的员工，予以辞退。行政职能员工考核成绩与年终奖金的关系为：

第十二条

第十三条

第十四条

第十五条

第十六条

第十七条

第十八条

第十九条 a)考核未达到良好以上的员工，不予发放年终奖金； b)连续两年考核不称职的员工，予以辞退。销售相关员工月度奖励根据月度考核结果确定，按月度发放，具体管理办法参照行政职能员工管理办法执行。销售相关员工奖励根据考核结果确定，按发放，具体管理办法参照行政职能员工管理办法执行。直接销售人员考核成绩的应用： a)建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定。b)不良事故处罚办法参见表二。年薪制员工的季度考核。a)年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行考核）。b)季度考核办法参见表一。c)连续两次考核不称职者，警告。d)全年累计三次考核不称职者，免职。年薪制员工考核成绩与考核年薪和奖励年薪确定的关系为： a)考核不称职者，免考核年薪。b)考核年薪根据考核系数修正，考核系数标准见表一。c)奖励年薪总额从当年超额利润中提取，在结束后，根据公司业绩和考核系数结果进行核定，具体计算办法另行规定。d)不良事故处罚办法见表二。e)考核成绩良好者，除享受上除规定奖励外，享受公司表彰。f)考核成绩优秀者，除享受上述规定奖励外，可享受优秀经理人称号，并颁发总经理特别奖。g)其他奖励办法另行规定。行政职能员工考核与晋级的关系为： a)考核不称职者，免晋级。b)考核等级为称职（含称职）以上者，可优先晋级。c)考核等级为优秀者，晋级。d)公司拥有对晋级考核的最终解释权。考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈报总经理核准后执行。培训资格的认定：

a)凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果

提出，经部门内汇总后报人力资源部统一安排。

b)凡涉及员工职业发展能力的培训，由部门经理根据员工考核优秀的结

果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。

c)部门经理级部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。

第二十条 凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单向否决，予以辞退。第二十一条 行政职能员工在出现以下几种情况时，不予考核：

a)病事假月度累计超过3天者，不予以月度考核，同时免予月度奖励。

b)病事假全年累计超过30天者，不予以考核，同时免予奖励。

c)其他总经理认为不予以考核的事项。

第四章

第三条

第四条

第五条

篇3：安全管理绩效考核制度

1 管理干部绩效考核在国有企业经营管理中的作用

1.1 绩效考核是建设优秀企业文化的重要手段

一个企业能否做到基业长青,考验的是这个企业是否拥有可以传承和发扬的优秀文化。而企业干部管理文化是企业文化的重要组成部分。一个企业各级管理干部目标一致、责任明晰,并且对干部工作绩效的考量公平公正透明,才会得到所有员工的认可和积极配合,才能引导员工树立正确的价值观和职业观。所以,完善干部考核机制,形成风清气正的干部管理文化,是建设优秀企业文化、促进企业持续发展的重要手段。

1.2 绩效考核是管理干部任用、调配和职务升降的依据

干部任用的标准是德才兼备,干部任用的原则是因事择人、用人所长,容人之短。要想判断管理干部的德才状况、长处短处,进而分析其适合何种岗位,必须通过绩效考核,对管理干部的政治素质、思想素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价,并在此基础上对人员的能力和专长进行推断。因此,绩效考核是“知人”的主要手段,而“知人”是用人的主要前提和依据。

1.3 绩效考核是进行管理干部培训的依据

培训开发是人力资源投资的重要方式,它可以使人力资源增值,是企业经营管理发展的一项战略性任务。因此,确保国有企业管理干部培训具有针对性的前提是准确地了解各类人员的素质和能力,了解其知识和能力结构、优势和劣势、需要什么、缺少什么,也就是进行培训需求分析,为此必须对人员进行考核。同时,考核也是判断培训效果的主要手段。

1.4 绩效考核是确定管理干部劳动报酬的依据

按劳分配、多劳多得是公认的企业分配原则,根据各级管理干部的工作绩效大小决定报酬的高低体现了按劳分配、多劳多得的分配原则,才能使干部对劳动报酬的发放感到公平合理,其工作积极性才能充分调动起来。

1.5 绩效考核是对管理干部进行激励的重要手段

奖励和惩罚是激励的主要内容,奖罚分明是劳动人事管理的基本原则。要做到奖罚分明,就必须科学地、严格地进行考核,以考核结果为依据,决定奖和罚的对象或等级,根据科学的、严格的绩效考核结果奖励企业管理干部。

2 当前国有企业管理干部绩效考核中存在的问题

2.1 绩效考核仅被视为一项独立的管理行为,并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系

绩效考核的实施必须有一定的基础和前提作为保障,在企业的人力资源管理与开发过程中,明确岗位职责及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。在当前的国有企业经营管理中,大多数企业的工作分析并未得到有效的开展,对企业经营管理内部各工作团队及人员工作职责的界定大多是模糊不清的,这是国企多年沉淀下来的一处弊病,自然导致难以对其工作职责完成的好坏进行衡量。

2.2 绩效考核的内容指标建构不够完善

国有企业经营管理在实施绩效考核时,多数企业关注的内容集中于两方面,一方面是干部个体的德、能、勤、绩、廉;另一方面是干部个体或工作团队对企业经营管理的经济贡献程度。现有的管理学及心理学研究成果已经表明,对以上两方面内容的考核并不能全面地涵盖工作团队或干部个体工作绩效的所有组成部分。

2.3 定性考核比重大于定量考核

目前很多国有企业实施360度干部考核办法,通过上级、同级、下级人员对干部一年来的工作表现评分的方式考核干部。然而,所有干部评分的项目是统一的,且所有评分项目没有可以参照的量化标准,仅凭考核人员的主观印象打分,随意性强,人情分、印象分现象严重,当然,过程不科学,最后就会导致考核结果的不科学、不合理。

2.4 对考核结果的运用与处理方式不当

如何分析并运用绩效考核所获得的结果与在实施考核工作之前对考核目标的设想有极大关系。而不少国有企业,在考核结果出来后,仅用于向管理干部反馈考核结果,促使管理干部自觉整改缺点和不足,却未及时分析干部或工作团队的实际工作表现,未实施客观的奖惩,也未将考核结果与干部培训、晋升、发展相结合,使干部绩效考核流于形式。

3 改进国有企业管理干部绩效考核体系的思路

国有企业管理干部的绩效考核是一个学习的过程、改进的过程和控制的过程,绩效考核的实质不再是为了得到一个公正的考核结果,而是在于通过持续的、动态的、双向的沟通,达到真正提高组织和个人的绩效、实现企业目标、努力促进管理干部自身发展的目的。为此,搞好国有企业绩效考核要做到以下几点:

3.1 建立科学、完善的指标库

建立全面、完善的指标库,是推进科学、合理的干部绩效考核体系的基础。绩效考核指标体系是由一组既各自独立又相互关联,并能较完整表达评价要求的考核指标组成的评价系统。考核指标能够提供反映业绩目标完成情况的数据信息,是绩效考核指标体系的基本单位。一套完善的绩效考核指标体系应由关键业绩指标(KPI)、重点工作任务指标、关键例外事项指标以及360度评价指标组成。

其中关键业绩指标(KPI),是结合干部岗位职责,将公司年度战略、经营目标经过层层分解后,用于衡量干部的核心业绩完成情况,是反映被考核对象最重要工作成果的指标;重点工作任务指标,用于衡量岗位当期重点工作任务完成情况,是阶段性工作任务;关键例外事项指标,则是对例行考核没有涵盖到的重点工作内容进行单独考核,并对考核结果单独运用,不占权重。而360度评价指标,用于衡量干部的工作态度及所具备的工作能力。

3.2 确定各项指标的目标值和考核权重

指标确定后,要进一步确定每项指标的目标值和所占的权重,一般来说,关键业绩指标占0.7,重点工作任务指标占0.2;360度评价指标占0.1,关键例外事项只作为加分项和减分项,不占权重。同时,还要区分工作的重要程度,确定关键业绩指标和重点工作任务指标中每一项考核指标的权重,以便确定每项工作的完成程度。

3.3 建立考核指标调整制度

在干部绩效实施期间,如遇特殊情况,确实有必要调整KPI指标(含目标值)或重点工作任务时,则可以通过沟通和协商进行调整,即首先由被考核对象填写考核修订表,向直接上级提出绩效指标调整申请;直接上级审批通过后提交间接上级审批;间接上级审批通过后提交公司绩效管理办公室审批;绩效管理办公室进行最终审批并备案。

3.4 干部绩效考核结果的应用

绩效考核结果全面应用于绩效工资、年度绩效奖金、薪酬及岗位调整、培训与开发等方面。

3.4.1 绩效工资和年度绩效奖金发放

3.4.2 岗位工资调整

依据干部年度绩效考核结果,采用积分法调整干部岗位工资。考核等级与积分标准的对应关系如下:

(1)晋薪积分达到或超过2分时,从次年1月起,工资在原薪级内上调一档,相应冲减2分,剩余积分予以保留;

(2)干部年度考核结果为D时,工资在原薪级内下降一级薪档,若连续两年年度考核结果为D,则工资下调一级,积分归零。

3.4.3 岗位调整

(1)干部晋升:年度绩效评价结果是干部晋升的必要条件,考核等级低于B者不能得到晋升;对于考察期的新晋升者,绩效评价结果可以作为是否通过考察期的重要依据。

(2)岗位调动:依据干部年度考核结果,公司根据干部表现出的能力特点,可以考虑调整岗位;如果干部认为在别的岗位更能发挥自身能力并胜任相关工作,该干部可在考核结束后1个月内向直接上级提出工作调动申请。

(3)待岗:对于连续两年年度考核等级为“需改进”的干部,转为待岗3~6个月,接受重新培训,待岗期间只发放待岗工资。待岗结束后仍无法胜任工作可安排转岗,经调整岗位仍不能胜任工作的,公司可以考虑解除劳动关系。

(4)新入职:对于新入职者,绩效评价结果可作为是否通过试用期的重要依据。

3.4.4 培训与开发

根据干部年度能力/态度和工作业绩表现,确定干部下一年度的培训与开发计划。

3.5 完善干部绩效管理制度修订程序

绩效管理制度修订分为定期修订和不定期修订两种形式。定期修订日期为每年年度考核结束后2周内,由组织部门完成修订,管理部门进行审核;若出现以下任一情况可以进行不定期修订,修订日期由绩效管理委员会决定:

(1)考核体系阻碍公司经营活动;

(2)公司经营状况发生重大变更;

(3)绩效管理委员会2/3以上人员建议修改;

(4)干部异议并经绩效管理委员会确认。

总之,国有企业如果能够在制度创新过程中,逐步建立以能力和绩效为基础的考评体系和奖酬激励体系,并重视管理干部的职业生涯发展,国有企业在人才的竞争中才能赢得优势,从而掌握市场竞争的主动权。谁掌握了人才,谁就掌握了未来,日益激烈的市场竞争环境会使得越来越多的国有企业意识到这一点,并逐渐完善相关的人力资源开发与绩效管理考核制度。

摘要：建立健全国有企业各级管理干部的绩效管理制度,强化绩效管理意识,加强量化考核和差异化管理,建立“责任、绩效、利益”相一致的管理机制,是提升干部责任意识、提高企业效益的重要途径。

篇4：企业员工绩效考核制度

绩效考核，是指通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会严重挫伤员工的积极性，给企业发展带来消极影响。

我们都知道，人力资源中对于企业员工的奖励机制、惩罚评定，企业岗位的人员调动，都要以绩效考核作为依据。由此可以看出，绩效考核作为企业人力资源管理中重要的组成部分，对于企业发展、人才管理、绩效评定、职工潜能激发都具有十分重要的意义。

绩效考核在人力资源管理中的作用

绩效考核在人力资源管理中是一项重要的工作，它在帮助企业制定战略目标的同时，也增强了企业员工对本企业的满意度和成就感。通过绩效考核，管理者可以了解员工的整体状况，采取有效的方式激发员工的潜能，充分调动员工的积极性，提高企业的整体竞争力。企业员工绩效考核的评估结果，可以为人力资源管理在未来招聘员工、培训员工方面提供帮助。与此同时，员工绩效考核系统也为员工薪酬制度的制定提供必要的数据参考，使得薪酬管理更加趋向合理化和公平化。参照期望理论和需求理论，企业员工绩效考核可以更好地激发员工的潜能，激励员工更加努力地工作。绩效考核也是企业人力资源开发和管理的一个阶段性总结，必然会更加促进人力资源进行合理科学的管理。

企业员工绩效考核存在的问题

应用绩效考核体系可以衡量员工在企业中的表现，这也是当前企业进行奖惩的主要评定指标，当前由于绩效考核的各种因素，并不能公平认真的对企业员工进行合理化的惩罚评定，导致企业不能持续发展。根据相关探讨和分析，发现当前企业绩效考核制度主要存在如下问题：

考核方式简单，过于单一。当前绩效考核的方式，主要采用上一级领导对下一级员工的直接考核方式。这种简单的考核方式往往带有个人倾向，夹杂个人情感因素；而对企业的某个员工产生一定的喜爱或偏见，也会间接影响企业绩效考核结果的公正性，企业上一级领导很难对员工进行准确的绩效考核，由此给企业带来非常负面的影响，企业员工会产生失望情绪甚至不满，长期下去，最终会加剧企业领导与员工之间的紧张关系，破坏了企业自身的核心凝聚力。

企业考核周期设计不合理。根据调查发展，当前我国很多企业对于员工考核的周期和时间设计不合理，一般是按照一年为周期在年底进行最终的考核，以评定结果作为判定员工在整个一年中的表现，这样考核方式，忽略了整体性，往往不能够实际反映员工的效力。

企业员工绩效考核对象缺乏可比性。当前企业的员工绩效考核制度，大都在同一层面员工中按照工作方式、工作性质来划定评定项目、范围，这种方式往往忽略个别工作之间的差异，造成企业竞争氛围下降低甚至消失，削弱企业竞争力。

企业绩效考核结果公布不及时，缺乏反馈。目前大部分企业对员工的绩效考核结果公布较慢，员工的反馈也得不到及时回应。绩效考核过程中，企业领导和员工缺乏相应的交流和有效沟通，并未及时听取员工的反馈，导致绩效考核的时效性大大降低，考核也就失去了最初的意义。

绩效考核方法在企业中失效的原因

企业领导与员工之间缺乏足够的相互信任，企业领导往往高高在上，听不进下级的意见，基层员工又因怕得罪领导而对考核敬而远之，评价部门对绩效考核工作只能消极应对，这种对考核制度的敷衍态度严重影响了绩效考核的真实性。

结果类考评方法在企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与领导期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到领导要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。

行为类考评方法因其实施困难，在企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价部门对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

对于企业员工绩效考核的改进建议方案

新时期新形势下，企业人员的考核应该大力推行绩效管理，以提高整体管理水平和企业效益。具体可以从以下几个方面进行改进：

强化企业绩效考核的制度建设。企业的绩效考核制度重在考核企业的制度执行情况。一个完善成熟的企业绩效考核制度既可防止腐败也可提高员工工作效率。企业在绩效考核过程中要着重在制度的层面上去思考，去追求企业的绩效考核结果。毕竟制度是文字性的东西，是一种静态的形式，要促使企业将制度转变为企业组织、流程和程序。做到严格按企业制度进行绩效考核和管理员工，让制度来制约过程，就是要把问题解决在过程之中，实现企业事后管理转变为事前管理。

加强绩效考核与员工培训发展相结合。绩效考核应用到企业中，对人员的素质要求大大提高，如何发现自身的“短板”并加以改善，一个很重要的途径就是通过绩效考评，发现各自的优势和不足。对于这些不足之处针对性的加强培训与教育，提升整体素质，改善自身的绩效，不断地推动个人的发展，从而最终达到提高公司整体绩效的目的。同时，也可利用绩效考评结果来检验培训的效果，减少无效培训，发掘公司内部的可造之才，为公司的进一步发展储备适当的人才。

加强企业文化在绩效考核中的渗透和应用。在企业的发展和绩效考核过程中，要把建立员工绩效考核评价体系和企业文化建设相结合。通过对企业先进文化的建设和应用，给企业员工灌输科学的管理理念，促进企业员工对于企业绩效考核评价体系的认同。做到对企业员工的精细管理，告别原来企业管理中普遍存在的粗放管理、单向管理等行为，做到企业与员工的双向互动式管理和现场走动式管理，做到企业绩效考核得到真正的落实，收到实效。

绩效考核结果运用于优化配置。所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出，当人格与职业相匹配时，则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求，取决于工作本身对能力的要求。因此，仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的，员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。因此，将考核结果运用到优化配置工作当中，为下一步工作提供可靠的改进依据。

绩效考核是企业对员工工作行为及结果运用科学的方法进行考核和评价的过程。企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光，从企业的发展和员工的成长出发，引用合理的过程考核，放眼长远与未来。企业必须结合自身的实际情况，吸收各种绩效考核方法的长处，选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系，才能实现的企业的战略目标，达到绩效管理的目的。

篇5：绩效考核管理制度

第一条 目的

公司开展绩效考核工作的目的在于通过对员工一定时期内工作成绩、工作能力的评价，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励、表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是通过这些评价指导员工有计划地改进工作，保证公司营运与发展。

第二条 原则

1、考绩不是为了制造员工之间的差距，而是要实事求是地发现员工工作的长处、短处，扬长避短，使其有所改进、提高。

2、考绩应以规定的考绩项目及事实为依据。

3、考绩应以确认的事实或可靠的材料为依据。

4、考绩自始自终应以公正为原则，绝不允许徇私舞弊。

第三条 适用范围

除以下人员外，其他员工均适用本规则。

1、考核期开始后近入公司的员工。

2、因私、因病、因伤而连续缺勤30日以上者。

3、因工伤而连续缺勤75日以上者。

4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

第四条 考核频率

公司的绩效考核分为月度考核、年中考核、年度考核三种。

第五条 责任组织

公司人力资源部为绩效考核的归口管理单位，各部门经理负责本部门下属员工工作绩效的考核工作。

第二章 考核目标的设定

第六条 公司现状分析

人力资源部应实施必要的组织现状分析工作，为考核目标的设定做准备，相关职能部门应予以支持，积极提供人力资源部所需的资料，做好配合工作。

第七条 分解考核目标

绩效考核目标的设定应符合公司年度发展计划并应将目标分解至公司各职能部门。

第八条 目标责任书

篇6：绩效考核管理制度

1.目的1.1为了加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作。特制定本制度。

绩效管理和绩效考核的宗旨在于；

①考察员工的工作绩效；②作为员工奖惩、调升、薪酬、晋职、退职管理的依据；③了解、评估员工的工作态度和能力；④作为员工培训与发展的参考；⑤有效的促进员工不断的提高和改进工作绩效。

1.2为了开展好安全标准化工作，进一步完善企业职业健康安全管理体系，持续改进安全管理绩效，实现企业安全生产管理工作达到制度化、标准化，特制定本制度。

2.适用范围

本制度规定的绩效管理和绩效考核的对象包括公司内所有签订劳动合同的员工。试用期（见习期）人员的考核不属于本制度范畴，由公司的其他管理制度做出具体规定。

3.术语

3.1绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工的职业能力和工作业绩所作的一系列管理活动。

3.2绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。

3.3安全标准化绩效是指企业员工或单位的安全标准化工作业绩。安全标准化绩效考核是以安全标准化工作目标为导向，以安全标准化工

作标准为依据，对各单位及员工的安全标准化工作进行考核评定，并确认各单位及员工的安全标准化工作业绩的过程。

4.工作程序

4.1安全标准化绩效考核依据：《危险化学品从业单位安全标准化通用规范》及其考核细则。

4.2每次考核后，按照PDCA循环（P计划、D执行、C检查、A处理或反馈）的要求，对存在的问题提出完善、改进计划和措施，不断提高安全管理水平，实现安全生产的长效机制。

4.3考核组织

4.3.1公司业建立安全标准化绩效考核机制，成立各级安全标准化考核小组。

4.3.2各部门、车间的安全标准化绩效考核由公司安全标准化考核小组组织考核，报送公司安委会审批。员工安全标准化绩效考核由各部门、车间安全标准化考核小组组织考核，各部门、车间应将考核情况报公司安委会安全标准化考核小组备案。

4.4考核办法

4.4.1公司安全标准化考核小组依据《危险化学品从业单位安全标准化通用规范》及其考核细则，与公司安全风险奖励金考核同步进行综合考核，即每半年进行一次。

4.4.2安全标准化A级要素在考核评级中的权重系数：1．负责人与责任（0.10），2．风险管理（0.15），3．法律法规与管理制度（0.10），4．培训教育（0.10），5．生产设施（0.12），6．作业安全（0.13），7．产

品安全与危害告知（0.10），8．职业危害（0.05），9．事故与应急（0.05），10．检查与绩效考核（0.10）。

4.4.3安全标准化考核得分计算办法：

安全标准化考核满分为100分。

每个A级要素满分为100分，各A级要素的考核得分乘以各自对应的权重系数，然后加和得到安全标准化考核总分值，计算方法如下：

绩效考核管理制度

式中绩效考核管理制度—总分值；绩效考核管理制度—权重系数;绩效考核管理制度i—各要素得分值；n—要素个数。

当不涉及规范中的某些要素时为缺项，按零分计。要素得分值折算方法如下：

绩效考核管理制度

式中绩效考核管理制度—实得分值；绩效考核管理制度—扣除缺项后的要素满分值。

4.5奖惩细则：

4.5.1获得安全标准化奖励的前提条件是完成公司下达的安全生产目标指标。公司设置一定数额的安全标准化奖励基金（具体数额根据实际情况每年年初确定）。

4.5.2当安全标准化得分98以上时（“以上”包括本数，“以下”不包括本数。下同），按安全标准化奖励基金数额的2倍进行奖励；

4.5.3当安全标准化得分96以上，98以下时，按安全标准化奖励基金数额的1.5倍进行奖励；

4.5.4当安全标准化得分94以上，96以下时，按安全标准化奖励基金数额的1.2倍进行奖励；

4.5.5当安全标准化得分90以上，94以下时，按安全标准化奖励基金数额的1.0倍进行奖励；

4.5.6当安全标准化得分85以上，90以下时，按安全标准化奖励基金数额的0.8倍进行奖励；

4.5.7当安全标准化得分80以上，85以下时，按安全标准化奖励基金数额的0.5倍进行奖励；

4.5.8当安全标准化得分75以上，80以下时，按安全标准化奖励基金数额的0.2倍进行奖励；

4.5.9当安全标准化得分70以上，75以下时，取消安全标准化奖励基金；

4.5.10当安全标准化得分70以上，60分以下时，除取消安全标准化奖励基金外，部门、车间主要负责人作降职处理。

4.5.11当安全标准化得分60分以下时，除取消安全标准化奖励基金外，部门、车间主要负责人就地免职。

绩效考核管理方法与步骤

5.1各级管理者必须强化绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：①员工的业绩就是管理者的业绩；②各级管理者是员工责任的最终承担着；③不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；④在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行

沟通。

5.2

确定绩效目标。各部门负责人根据考核周期内公司对员工的要求和期望，在与员工协商的基础上确定一个考核周期内的工作目标。将确定的目标呈报公司领导审核认定后，统一交总经理办公室备案。

5.3

建立工作期望。为了确保员工在业绩的形成过程中实现有效的自我控制，各级负责人在初步确定绩效目标后，必须与所辖员工就目标的内容和标准进行必要的沟通，然后共同完成目标任务指导书。沟通内容包括：①期望员工达到的业绩标准；②衡量和考核业绩的方法和手段；③实现工作目标（业绩）的主要控制点和措施；④部门在员工达到业绩的过程中应提供的指导和帮助；⑤出现意外情况的处理方式；⑥员工个人发展与改进要点和指导等。

5.4

绩效形成过程指导。各部门负责人必须在下属绩效形成的过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及日常管理的指导，如实随时记录下来，以便为实施绩效管理和绩效考核积累客观的依据。

5.5

绩效考核。各部门负责人在进行绩效考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观因素的影响，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。

5.6

考核结束后，各部门负责人必须与每一位下属进行考核面谈，免谈的主要目的在于：①肯定工作成绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；②分析员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善意见，并列

入下一考核周期的绩效改进目标；③在员工与主要负责人互动的过程中，确定下一考核周期的各项工作目标和目标任务指导书。④在取得上一级管理负责人统一的情况下，对下一考核周期的目标任务指导书进行修订。

5.7

考核的结果，经上级领导审核批准后报总经理办公室，以便进行必要的调整。

5.8

总经理办公室对各部门的考核结果进行整理后，报总经理审核批准，并按照核准后的考核结果执行。

5.9

考核结果应进行公示，确保考核结果的公正、公开和公平。同时考核资料必须严格管理。

5.10

任何员工对考核结果不满，都可以向上一级领导投诉，也可以直接向总经理办公室投诉。接到投诉的主管领导或者总经理办公室必须及时组织有关人员按照实事求是的原则对投诉者进行再次评估。

附则

6.1本制度从印发之日起执行。

6.2

篇7：绩效考核管理制度

本着公平、公正的原则，在公司内推行绩效考核工作，以建立长期、稳定和规范的绩效考核制度。通过对员工的工作业绩、工作能力及工作态度的评价，挖掘员工潜力，帮助员工正确认识自我。为员工升迁、奖惩以及薪酬调整提供合理的依据，同时为员工与上级领导之间提供一个正式沟通的机会，并使员工清楚公司对自己的真实评价。

二、适用范围

本规定适用于9月30日以前入职员工。考核表分为管理人员和一般员工;其中管理人员包括：项目部主管及以上管理人员;一般员工包括：副主管以下员工;所有参加考核人员均应认真填写考核表。

三、考核依据和原则

以考核前的工作业绩、工作能力及工作态度等实际表现为依据。考核人要对被考核人员的工作表现评价要客观、公正，尽量使用量化指标衡量，必须根据日常工作中观察到的客观事实作出评价。必须排除考核者对被考评者的好恶、同情心等偏见。

四、考核办法及程序

1、考核分为自评、初评、复评、审核。

2、自评：应由被考核人自己给自己打分。被考核人应客观、公正、实事求是的评价自己，自评分数不计入考核总分。被考核人可以在员工意见栏反映自己对公司、对项目部或对员工绩效考核的意见和建议。

3、初评：由被考核者的直接主管或是以主管为核心的一个评价小组。考核者应在评核前与被考核人进行绩效面谈，听取被考核人意见，指出其成绩和不足以及应努力的方向。初评者在意见栏里详细填写对被考核人的考察意见，针对被考核人素质条件提出自己的意见和建议。

4、复评：由再上一级领导负责打分评判，如发现初核打分与员工自评打分相差悬殊，应进一步深入了解情况，以求得更加公正、客观。同时对初评者的工作能力、水平和客观、公正性有一个了解。

5、审核：由人事行政部根据初评、复评打分进行加权平均，得出最终分数，并对各项目部所有员工绩效考核情况进行综合统计。

6、公司领导层可根据绩效考核结果，制定员工晋级、加薪、降薪、辞退等方案。

7、本次绩效考核增加对项目经理的考核，除了延续以前的绩效考核方式：一线普通员工参加工资固定调整绩效考核;部门、区域负责人或骨干员工参加每月根据绩效及总部检查的情况而浮动的绩效考核。项目经理参加浮动奖金部分的绩效考核。

8、由总部规定考核额度并于每月5日之前将考核打分及奖金额度下发到项目部，项目经理于每月10日前将奖金分配表报到人事行政部。项目经理的奖金部分由总部根据每月检查打分情况确定;职能部门经理的奖金由总经理根据当月经营指标完成情况确定。

五、考核程序

自评

初核

复核

普通员工

员工自评

直接主管

项目经理

主管级员工

员工自评

项目经理

副总经理/总监

总部人员

员工自评

本部门经理

总经理

经理级员工

员工自评

总经理

六、绩效考核的时间要求

1、各项目部于20_年12月25日前将绩效考核表交到人事行政部。

篇8：安全管理绩效考核制度

在现代学校的管理中, 管理制度建设已日趋成为重要的发展战略, 成为学校内涵发展的重要保障, 其中2009年在全国义务教育学校实施的绩效工资制度已成为现代学校管理制度中的一个新课题。

绩效考核是学校绩效管理的重要环节, 是加强教师队伍建设、促进学校管理水平提高的重要手段, 更是义务教育学校实施绩效工资的内在要求和关键环节。教师绩效考核与绩效分配特别是奖励性绩效工资分配紧密相连:绩效考核不到位, 绩效工资实施就难以真正落实到位;绩效考核不科学, 就难以保障绩效工资分配的公平和公正。

一、绩效考核的内容指标应“多彩”

1.常规性劳动和创新性劳动相结合。教师的工作有其规律性和创新性的特点, 因为教育有其自身的规律, 而教师面对不同的学生、不同的教学内容, 教育教学又需要不断改进和创新, 这更可彰显教师的劳动价值。所以学校在考核教师时, 既要考察教师落实教学基本常规的效果, 如备课、上课、作业等, 又要关注到教师学习新知识、采用新方法进行改革的探索与实践的能力, 更重要的是做到常规性工作求突破、创新性工作求开拓。

2.显性劳动和隐性劳动相结合。“显性劳动”指教师组织驾驭课堂的一系列预设并实施的过程, 既包括在校备课、上课、辅导、作业和必要的质量检测, 也包括策划、组织、辅导学校社团活动等需要在工作日内完成的教育教学活动;“隐性劳动”指教师在相关课堂之外和休息日期间进行的本职教学以外的智慧活动, 如:课外指导学生、研究教学、制作教具, 节假日进修、课题研究、教学准备工作等。相对来说, “隐性劳动”很难以准确的量化指标来评定, 但课下和工作日之外的相关活动却是教师工作能力和精神品质的最大区别, 也属于教师劳动的一部分。在一所学校尤其是城市重点学校, 课堂教学和教研活动之外, 还有不少与学生生活学习和教师业务进修密切相关的教育、教研、社会实践等活动。因此, 学校在考核时不能顾此失彼或厚此薄彼, 应合理兼顾。

3.简单劳动和复杂劳动相结合。教师的简单劳动和复杂劳动是相对而言的, 比如, 教师精心备课、设计教案和学案属于复杂劳动;当教案最终定型, 教师在课堂上的导学、板书、练习, 就变成了相对简单的劳动。教师批阅几十本内容相同的作业属于重复简单劳动;而教师在设计作业时, 大量地阅读参考资料, 掌握教材背后的知识点, 从中进行整理、精选、加工, 却是教师的复杂劳动。这两种劳动形式密切存在于教师的日常工作中, 管理者在实际操作中难以区分, 相对而言, 复杂劳动更容易被“隐藏”, 在考核中也更容易被忽视。

4.短时性劳动和长期性劳动相结合。短时性劳动指教师在一节课、一个教学案例或一次教育实践活动中的表现, 这主要取决于教学业务水平;长期性劳动指教师在一个学期、一个学年乃至几年中的工作表现、业绩, 这主要取决于职业道德、信念。在考核时, 学校应当既看教师的短时效果, 重视教师的一节好课、优质案例或一篇教研论文的获奖情况, 更要考察在较长时段内教师的综合表现, 重视教师对学生健康成长及人格形成的影响和感染, 通过多种策略全面了解教师为此的用心和付出。

5.个体性劳动和整体性劳动相结合。个体性劳动指教师个人在教育教学活动中所付出的劳动;整体性劳动是指每一个教师在整个教师群体当中除本人分内的工作之外, 还要承担学校团队整体教育教学工作, 如骨干教师在集体教研、评课议课中所发挥引领、辐射作用, 再如每人要承担的值周、卫生清扫等整体性的育人工作。这里尤其要提出的是当前在学校工作中日益凸显出的问题:团队合作。很多老师做自己工作时努力认真, 而做整体性的团队工作时, 却推三阻四, 敷衍应付。所以考核时, 要将教师的个体性劳动和为团队所付出的整体性劳动相结合, 纵向与横向结合起来综合考察。

6.教学业务和师德修养相结合。教育出好学生才是好教师, 教师的劳动价值最终要体现在学生身上。也就是说, 教师不仅要“授业解惑”, 更要“传道”。因此, 学校既要重视教师工作的对象化成果, 以教学效果、业绩考核教师, 又要重视教师自身的道德修养和学识积累, 以教师个人的专业化进修、教科研成果、个人荣誉等认定教师的业绩———将二者结合起来, 更能激发教师的工作热情和职业期望, 全面体现出教师的劳动价值和教师自身的工作荣誉感。

二、绩效考核的评价方法应“多彩”

1.定量评价与定性评价相结合。对直观体现教师业绩的内容, 如出勤量、工作量、备课、作业、教学质量检测成绩、教育教学科研等各类奖项的等级和数量等, 学校可采取量化考评的方式, 以分值记入绩效考核。对体现隐性劳动、复杂劳动、整体性劳动, 尤其是师德等方面的考核, 学校难以量化, 可以采用定性分析的方法, 以等级的方式记入绩效。例如:我校在实施绩效考核后制定了一份非常具体的实施细则, 教师讲一次公开课、写一篇教育教学论文、上传一篇教育博客、参加一次课题研究等等, 各记几分都有详细规定, 涉及到学校各方面工作。除量化之外, 学校还对教师的敬业爱岗、遵守纪律、终身学习等师德方面, 以及个人参与学校整体性工作进行了等级评价。两方面结合评价, 教师的整体业绩有了明显提高。

2.自评与被评相结合。学校绩效考核要坚持以人为本, 即针对教师个体, 学校不仅要注重他评 (组评、学科评、校评) , 还应该注重教师自评, 给教师评价自己的权利和机会, 让教师阐述和展示别人不容易见到的隐性成绩。如, 我校在考核程序的第一项就是“个人述职”和“自我评价”, 每位教师在教研组全体成员面前, 回顾自己一学期的工作经历, 共同分享经验和教训、收获与不足, 其他教师还可以适当进行补充, 以增进团队凝聚力。

3.过程性评价和终结性评价相结合。在考核中, 学校既要注重终结性评价, 即各项考核的最终结果, 又要重视过程性评价, 重点考察教师在教育教学工作中过程性的行为措施, 看做每项工作过程中的点点滴滴、环节步骤, 不让教师最终不够理想的成绩埋没了为此项工作所付出的努力。如, 我校在教师承担科研课题方面就是着重看教师课题的研究过程, 为此制定了详细的评价细则, 重点考察研究的过程性资料, 以及是否积极参与课题研究和实践, 并且把这一项的分值给的较高, 而对于有科研课题却没有研究过程和参与实践的, 学校则不予记分。

三、绩效考核的结果运用应“多彩”

绩效考核结果的运用是整个考核工作中的一个重要环节, 正确运用绩效考核结果, 能够最大程度地调动教师的工作积极性, 更好地提高工作绩效, 同时也体现了学校对教师劳动价值的尊重。

1.用于教师绩效工资的分配和调整。这是绩效考核结果最主要的一种用途。绩效考核最初的目的就是为了更好地评价教师对学校绩效的贡献, 以更好地在绩效工资分配的过程中体现公平性原则。学校可以按照政策规定和考核细则, 将绩效分值和薪酬对应, 科学设置, 分层量化, 实事求是, 公正公平, 落实兑现。

2.用于教师的岗位调配。教师绩效考核的结果是人员调配的重要依据。人员调配包括学校教师工作岗位的轮换、转岗、升迁或降职, 如果绩效考核的结果说明某位教师无法胜任现有的工作岗位, 就需要查明原因并果断地进行职位调换, 将该教师从现有的岗位上换下来, 安排到其他能够胜任的岗位。

3.用于教师荣誉推荐和晋级。教师普遍具有较强的荣誉感, 而且有的荣誉还涉及他们的切身利益。在上级部门和学校评选“模范教师”“学科带头人”“优秀班主任”以及职称晋升等事项中, 学校优先推荐在整体工作中绩效优异的教师。通过这种方式树立典型, 学校有充分的依据, 教师信服, 操作公开, 让这部分教师享有应有的专业技术声誉和实际利益, 扩大了他们的影响力, 并能够带动全体教师有益成长。

4.用于教师的精神激励。教师的劳动主要是精神劳动, 所以保持精神的鲜活是极为重要的。对绩效突出的教师应以校内评选、口头表扬、介绍经验、风采展示、外出培训, 以及优先参加上级部门组织的各类赛事、选拔等形式, 给予精神激励。通过向师生、家长和社会广泛宣传, 让教师倍感荣耀, 不断增强前进的动力。