ibm被收购谈判计划书

2024-06-28

ibm被收购谈判计划书（共5篇）

篇1：ibm被收购谈判计划书

一．谈判主题

我方作为代表IBM谈判小组与联想谈判小组就收购IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务

二．谈判人员构成我代表团组成人员：

IBM 首席执行官席猛（首席谈判代表）

IBM 高级副总裁毕理坚

IBM 财务总监郑元昌

IBM 技术顾问朱莹

IBM 销售总监刘欣莹

IBM 代表团秘书长徐淋

三.谈判背景介绍

我公司的背景:

PC业务是我公司的低利润部门之一,我公司的主要业务不在于此,而在于商用解决方案,其中包括服务器之类的硬件以及商用软件和配套的服务.由于近年来,我公司的PC业务出现连续几年亏损,为了回笼资金,让我公司把更多的资金投资于利润更高的业务,实现利润的最大化,我公司打算出售整个PC业务.对方公司的背景:

联想集团是中国大型国有企业集团,是中国第一大PC生产厂商,在中国国内市场具有巨大的竞争力.近几年联想集团一直在推行国际化战略,但收效甚微;此外,联想集团还手中拥有大量的现金及现金等价物,有能力进行大规模的收购.其他背景:

谈判时间：2004年底

谈判地点：美国纽约

谈判性质：商业收购谈判

四．谈判设计

<一>.总目标：尽量以较高价格达成收购协议,使双方得到双赢

<二>.总策略：

1.内部团结，精诚合作：政府与电子电器行业协会信息互通、利益一致、各进所长、密切配合2.谋求共识，申明立场：主动为谈判营造融洽、和谐、合作的气氛。在收购价格方面申明我方的底线,扣住双赢这一主线,同时使对方明白我方在底线上绝不让步

3.介绍情况，申明优势：向对方介绍IBM在PC领域的各种优势,以及联想在收购之后将得到的种种好处(全球品牌认知度一流国际化管理团队独特的领先技术更丰富、更具竞争力产品组合更多元化的客户基础和全球分销网络更高效的运营能力)

4.目标搭配，实现双赢：我方在谈判过程中将结合对方所提出的条件,根据自己的切身利益,对自己所提出的要求进行适当的调整,从而实现双方利益的最大化.<三>.分目标：

1.通过协商就我方与联想共同利益达成共识：

2.介绍IBM的各项优势

五.我公司与联想谈判主要议题

总的议题包括:

联想收购IBM的n所有笔记本业务

n所有台式电脑业务

n相关业务(包括客户、分销、经销和直销渠道：“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）)

n位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）研发中心

具体议题:

一联想收购我公司个人电脑业务的价格.根据前期我方与对方的接触与交流,我方发现收购价格是双方存在争议的焦点问题之一,对方提出的收购价格要远低于我方的收购价格低线,对方严重低估了我公司个人电脑业务的价格.此外,收购价格的多少关系到我方利益在多大程度上可以实现.二我公司电脑专利(知识产权技术)的转让问题:

我公司是世界著名在型跨国公司,拥有很多在个人电脑方面的专利和技术,这也是对方所不具有的,而且这些核心技术涉及我公司的商业机秘,因此,专利转让多少问题也是双方争议的问题之一.三我公司IBM这一品牌的使用权限问题:

品牌具有巨大的无形资产，多年来IBM的Thinkpad在国际上具有极大的竞争力和极高的品牌价值,而对方公司的Lenovo品牌在国际上的影响力有限,对方公司在多大程度上使用我公司的品牌将会对双方产生重大影响.六.双方优劣势分析

我方优势分析:

a具大的品牌价值

“IBM前三十年的历史就是IT业前三十年的历史.”便是验证.b巨大的技术优势和研发优势

如Thinkpad系列产品的领先技术

位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）研发中心

c公司规模巨大,全球市场占有率高

作为世界上最大的信息工业跨国公司, 拥有全球雇员30万多人，业务遍及 160 多个国家和地区,在全球个人电脑市场,我公司以5.6%的市场份额位居第三,在中国和亚太市场商用笔记本收入第一

dThinkpad的产品线是世界上最丰富的,笔记本产品分为TXR 和 G 几大系列,体现了”应需应变”的战略理念,能阳大限度满足不同客户的需求.而且Thinkpad产品在国际市场很有竞争力．

e完善的全球销售渠道和庞大的客户群体

fIBM拥有先进的全系列产品，在复杂的网络管理、系统管理、密集型事物处理、庞大数据库、强大的可伸缩服务器、系统集成等方面，IBM具有强大的优势

我方的劣势分析:

a是我方主动找对方收购自己，主动权不是非常大

bＰＣ业务部门虽然规模巨大，但它是我公司低利润的部门，而且现在处于亏损状态．由于部门过于庞大，扭亏在短期很难实现，是个大包袱。

c我公司的个人电脑业务对我公司的每股盈利贡献率不足1%

d我公司在Thinkpad上投入的研发费用远高于竞争对手惠普和戴尔,不断的亏损使我公司不堪重负.对方的优势分析:

a对方公司是大型国有企业集团,存在政府背景,能得到政府支持

b对方公司资产负债率低,资本市场对其看好,手中拥有26.5亿港元及现金等价物,有能力进行收购 c对方公司是中国工业巨大的代表,努力创造全球品牌,在国外努力争夺市场份额,目前在全球PC市场排名第九,在日本以外的亚洲市场则排名第一,在中国市场有27%的份额.d对方公司是中国个人电脑的龙头企业,具有高度的品牌优势,在世界上也有一定的优势

e在个人电脑业务方面坚持创新,申请了多项国家专利 c.产品环保的大势所趋及环保口号的号召力对方劣势分析:

a前期国际化战略收效甚微,”Lenovo”标识在国外暂时知名度有限

b对方市场格局较为单一，这成为与国际公司竞争的短板

c全球市场占有率很低,只有2.6%.d国际企业如戴尔惠普富士通参与中国市场的争夺,对方要想一直保持中国本土第一PC厂商相当困难 e随着中国经济的快速发展，越来越多富起来的人开始关注品牌，他们开始戴尔惠普和我公司的产品

七．谈判流程

（一）开局阶段: 相互介绍，寒暄问候。

入场，注意礼仪和服装；首席谈判代表寒暄。

1目标：为谈判营造良好的氛围，明确共同议程、议题并约定共同规程，熟悉对方人员的表达方式、风格、心理特征、思维方式，展示我方诚意。

2策略：“宠辱不惊，稳如泰山”——我方态度既不过于殷勤热情，以免给对方发出我方急于达成协议的错误信号，很可能造成对方在接下来的谈判持强硬态度，给谈判造成困难；也不可过于冷淡，以免对方认为我方无诚意而制造麻烦消极谈判。无论对方在开局阶段给以我方何种态度何种对待，我方均应保持风度，以不变应万变，切不可轻易暴露己方底线及相关机密信息。在开局阶段，有礼有节，不卑不亢乃上上策。3准备资料：

（1）对方的基本资料包括联想代表团的谈判策略、计划、态度，代表团人员构成，首席谈判代表的个人情况，代表团其他成员的权限等

（2）谈判所可能涉及到的公司及其基本情况: 美国的惠普、戴尔等，日本的东芝，台湾的宏基，中国的富士康、长城国际等公司。

（3）相关法律文件。

（二）报价阶段: 提出各自要求，明确谈判方向。

明示与报价是谈判双方提出并明确交易条件的谈判过程，内容包括：

1目标：提出我方的最优期望目标,放弃低利润的PC业务，转向大型机业务和服务业务，既服务于IBM的长期战略，又使IBM获得一定的收益，并了解联想代表团总体及各个方面具体的最高期望值，尽可能获知联想代表团底线承受水平，为下一阶段磋商明确目标和具体方略。

2策略：

（1）“以逸待劳，金蝉脱壳”——看准联想代表团在报价过程中出现的薄弱点，在谈判未进入实质性的讨价还价阶段之前，化对方在报价阶段的的小疏忽为我方的小胜利，为进一步磋商逐步增加己方砝码；同时可以机智的绕开谈判中对我方不利的话题，将谈判引入对我公司有利的方向，避实击虚，化被动为主动。

（2）“明修栈道，暗渡陈仓”——首先提出我方的报价要求，从正面与联想代表团进行正面交锋，步步为营，稳扎稳打，切不可冒失暴露己方的底价承受水平，力求吸引并牵制对方主要的注意力；我方可以在针锋相

对的较量的同时，用隐蔽的迂回的委婉的方法，尽可能抓住联想代表团的疏忽与漏洞，并尽力旁敲侧击的打探到联想的谈判底线。

(3)“留有余地, 以退为进”----在谈判中, 对方先表明所有的要求, 我方应耐心听完, 抓住其破绽, 再发起进攻, 迫其就范。有时在局部问题上可先作出让步, 以换取对方在重大问题上的让步;另一方面如果对方提出某项要求, 即使能全部满足, 也不必马上答复, 而是先答应其大部分要求,留有余地, 以备讨价还价之用。

3准备资料：

联想公司的基本情况介绍，包括产业结构，技术水平，价格水平，盈利状况等

(三)磋商阶段：双方合理的利益转让，向共同利益点靠拢。

在双方的互相试探过后开始“讨价还价”，就条约的修订进行磋商，实质是双方的妥协让步。

1目标:我方的可接受目标被对方基本接受，达到与实际要求基本相符的目标水平，双方在收购价格、知识产权转让、IBM品牌使用权限等诸领域互有让步，利益汇合点增多，分歧弥合，渐趋一致。

2策略：

（1）“有理，有利，有节”——在我方有优势的方面，就应“据理力争”，用充分的资料和详细的数据论证，给联想代表团施加压力迫其在我方志在必得的谈判领域做出让步；始终坚持我公司利益最大化；明确谈判的双赢性，“要价”合理适度，避免“漫天要价”，彰显谈判合作双赢的诚意。

（2）做不情愿的卖方：我方不可做出急于出手PC部门的模样，以防止被联想抓住弱点，故意压低价格，而不利于我方谈判。

(3)刚柔相济, 拖延回旋。在谈判过程中, 谈判者的态度既不可过分强硬, 也不可过于软弱,前者容易刺伤对方, 导致双方关系破裂, 后者则容易受制于人, 而采取“刚柔相济”的策略比较奏效。在贸易谈判中, 有时也会遇到一些态度强硬、咄咄逼人的对手, 他们以各种方式表现其居高临下的姿态。对于这类谈判者, 采取拖延交战、虚与周旋的策略往往十分有效, 即通过许多回合的拉锯战, 使趾高气扬的谈判者感到疲劳生厌, 逐渐丧失锐气, 同时也使自己的谈判地位从被动中扭转过来, 等对手精疲力竭的时候再反守为攻。3准备资料：

（1）双方可能存在的的分歧：收购价格（资金的组成和比例）；人员的任用；核心技术的转让；品牌的使用权及期限。

（2）让步方案

可以考虑我方提出的价格由最优期望目标水平合理过度到实际需求目标/可接受目标，为了防止谈判陷入长时间僵局甚至谈判破裂局面的出现，我方可适当让步。

我方的让步原则

A开局时为表现诚意可做若干次小幅让步，以获得联想代表团的信任与好感，避免陷入僵局出现冷场。B循序渐进，化整为零，多目标搭配，进退有度，以退为进。

我方的让步点

A减少收购中现金所占比例

B与新联想建立深层次的合作或提供技术辅助

C延长IBM品牌的使用期限

（四）成交阶段：明确之前的谈判成果，签订合同。

双方均已亮出底线，已经基本确定履行期限、方式、违约责任、价格、解决争议的方式等（核心是收购价格和形式），消除了达成协议的主要障碍和分歧，谈判基本成功。双方记录人员对谈判过程、内容进行充分的回顾、总结，包括对目标达成程度的评价、记录事宜的核实等，解决尚存疑问。双方对合同条款进行最后一步的确定，交易促成，签署共同声明。

1目标：就我方的可接受目标最终达成协议。

2策略：趁热打铁——经过磋商之后，双方都已经明确了一个比较合意的方案。我方既已达到可接受的目标水平，便应迅速的与对方签订协议，以免拖延时间过长，对方受到各种难以预测的因素影响而推翻前面谈判的成果，造成我方不必要的被动。

态度坚决——为应对联想一方或在签约前突然提出附加要求，我方因态度坚决，维持原协议

3准备资料：

双方已准备好的谈判备忘录

八．危机处理

危机是指在组织运行过程中，具有突发性的威胁到组织目标的事件。组织在行为过程中随时可能发生危机，因此危机处理在组织的运作中就是至关重要的。

危机的发生对组织来说既是机遇又是挑战。针对危机的突发性、不确定性、破坏性，应建立一套完整的危机处理体系。进行危机的事前预防、事中处理、事后控制。

我方认为，本次谈判的潜在危机可以分为会场内危机与会场外危机两部分。

1.会场内危机

会场内危机主要指与会双方在会议过程中产生的突发事件。由于我方在会谈开始阶段将力求营造和谐、合作氛围，故会谈进入实质性阶段前，发生会场内危机的可能性不大。我方预计，危机很有可能会在谈判进入实质性议题的报价及磋商两阶段发生。

针对会场内危机的发生我方准备审时度势，应之以以下危机处理方案：

a)安排专人观察对方情绪。我方会事先安排我方谈判小组特定成员，观察对方谈判代表团成员的情绪变化，并将信息及时传递给我方主谈人，使主谈人能够把握谈判节奏，舒缓对方情绪，避免危机发生。b)灵活运用会谈间隙的休会机会。在谈判陷入僵局时，我方可主动提出休会片刻，是双方都能重新组织思路，完善调整各自目标。

c)综合运用多项谈判议题。由于本次谈判涉及议题广泛，在某些议题陷入僵局而使整个谈判寸步难行之时，我方应适时转移议题，开辟与对方新的共识领域，从而缓和危机，甚至能够化“危”为“机”。

d)完美运用各种谈判语言（包括肢体语言：表情、手势等）技巧。在谈判过程中如双方出现冷场、争执等极端情况，我方应该保持沉着、冷静，通过言语、动作、表情等向对方传达友好、冷静的信息，从而掌控谈判的节奏，使谈判回到正轨，达成利益双赢。

2.会场外危机

会场外危机主要指与会双方以外的行为者，在会谈之外产生的对会谈有重大影响的突发事件。会场外危机由于其发生行为体、发生地点、发生时间的不确定性，将会对我方谈判代表团掌控危机的能力提出严峻的挑战。

针对会场外危机的具体特点，我方对会场外危机处理的侧重点主要放在谈判对手以外的行为者。具体应对措施如下：

a)及时建立危机处理相关组织。面对危机，决策者必须在短时间内作出回应。我方计划由谈判代表团预先设立的危机处理小组进行集中决策、扁平化管理，以提高办事效率，处理突发事件。

b)加强媒体引导。媒体在国际事务中的作用日趋重要。一旦外部危机发生，我方将及时掌握发言权，抢占“舆论高地”，同各大国际媒体沟通信息，向国民和世界清晰明确传达我方立场，以赢得国人和国际社会的支持与理解。

C）我方将积极寻求国家和法律援助，在法律框架内维护合法权益。

九．对谈判结局的评判与分析

谈判立足于对发展IP业务的共识，建立与联想友好互信的谈判氛围。在此基础上，有理有据的提出我方建议，以事实为依据，以法律为基础，让步与坚持并重，预计可在某种程度上达成协议，完成谈判。若谈判过程不太顺利，则可联合其他公司施加影响，或寻找其余买家，我公司则做好下轮谈判的准备。

十.可能的收购方案

一全部以现金方式进行收购但由于此种方式收购现金量巨大，对方公司可能会出现资金短

二以股票形式支付，对方公司引进我公司成为战略股东，然而目前对方公司的股价在２.９港元左右，这对对方公司也是一个巨大考量

三双方组建合资公司来共同运行ＰＣ业务，双方以工厂设备人员现金储备等折合成资本金，以联合品牌的面目出现,但这一方案对我公司来说存在一定的负担.四以现金加股票的方式进行收购,此收购方案对对方公司来说是比较可行的,而且我公司也较为赞同这一方案,因此这一方案是我公司所争取达成的方案.十一、具体收购内容及收购价格范围

所有笔记本业务:1亿~1.3亿

所有台式机业务:1.5亿~1.8亿

在深圳的合资公司:1亿~1.5亿

品牌及专利:6亿~7.5亿

客户与销售:1.5亿~2亿

两个研发中心:1.2亿~1.5亿

三条生产线:1.2亿~1.8亿

债务:5亿

(单位:美元)

(实际价格可能有所变动

十二、谈判准备工作的安排及后方工作的安排

我方对谈判工作采用了分共协作，随时交流，最终汇总，共同起草计划书，集体准备谈判流程的方法。

（1）我方在接到初赛题目后马上启动了准备工作。按团队内部规定，团队成员早上8：30准时召开例会，讨论当天工作进展，交换信息，并确定接下来的工作重点。

（2）我方针对议题特点，进行了资料查找分工。具体情况如下：

a.查找联想资料：

b.查找IBM资料：

（3）在资料汇总后，我方成员对信息进行了筛选、整合并明确了最后有用的资料。

（4）在对谈判方案磋商并基本达成一致意见后进行书写谈判计划书的分工。

(5)将各部分谈判计划书内容汇总，我方团队全体成员集体对谈判计划书进行了完善、修改并定稿。由于分工的不同，每个同学都参与了计划书的起草。

（6）在谈判计划书定稿后，所有成员对计划书全文进行了审核，并向其他同学介绍了自己的工作成果。

（7）交流谈判技巧并在内部进行实际操作以切实提高整体成员的谈判水平。

（8）模拟赛程，全体讨论，完善谈判流程的各个方面，做赛前的最后准备。

篇2：ibm被收购谈判计划书

第一：指明该次收购具体运用了哪些“并购”方法？

联想收购IBM是属于横向并购，横向并购是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。横向并购可以扩大同类产品的生产规模，降低生产成本，消除竞争，提高市场占有率。联想收购IBM的收购金额：实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务。在股份收购上，联想会以每股2.675港元，向IBM发行包括8.21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。该案也是“以小购大”的逆向并购。一般并购都表现为大企业对小企业的并购，而联想集团却以 30 亿美元的业亿美元的业务“吃”下了 90 亿美元的业务，一举进入世界 500 强，我们不能不说它是一个特殊的案例。

第二：联想收购IBM优势在哪里？存在的问题在哪里并说明理由？联想收购IBM的优势：

（一）内地市场雄厚

联想是中国最大的IT 企业, 最近几年以非常快的速度向前发展, 有广大的客户群，联想已经占有了中国内地的大部分市场。它作为亚洲最大的电脑生产企业，获得了2008北京奥运会TOP赞助商的地位——将PC业务给这样的一家企业，于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。

（二）资金资源充足

联想能够收购IBM的电脑业务没有一定的实力是不可能做出这么大的收购计划.联想不管怎样说在中国还是占有市场统治地位的, 联想在中国发展的这么多年,已经具有了一定的实力和规模了.联想一直是中国国内电脑第一品牌和IT行业的老大, 联想已经率先在香港联交所上市了, 其良好的质量管理和品牌管理已经得到了市场的承认.联想每年的利润和其在香港亮交所所筹集的资金使联想有足够的资本去实现企业的新的发展。

联想存在的问题：

（一）国际市场未良好开拓

联想要收购IBM主要是看好国外市场。在过去几年内联想把它几乎所有的力量都放在了中国内地, 当然联想也还没有实力到世界市场上去和那些世界一流企业去竞争, 所以联想在世界市场方面几乎可以说是一片空白,。联想收购IBM 以后可以通过IBM已经建立起来的销售网络和客户来发展自己的世界市场 , 这样联想就可以节省很多的本该用来建立销售网络和客户群的时间和精力来去发展联想市场盲点。

（二）技术上的缺陷

联想在PC技术的研发上没有IBM 好，IBM的优势在于，拥有全球首屈一指的IT领先科技，笔记本领域具有强大的实力。IBM的PC业务拥有庞大的用户群体，每年可以创造100亿美元左右的销售收入。所以联想看重了IBM的这优势。

（三）管理战略模式

联想注重成本控制，并注重结果，是典型的结果导向性公司。而IBM是一家管理极其严格规范的公司，公司的运作以各种流程为导向，在考核上注重过程，是典型的过程导向性公司。所以联想可以通过并购，来吸取IBM严谨的管理风格和流程。IBM拥有全球销售，客户融资，服务网络，国际一流的高素质管理团队。联想可以取其精华，建立更多元化的客户基础及庞大的分销网络，与IBM达成坚定的战略联盟。

第三：从该例中谈谈中国企业在收购一些国际大公司中应该注意的问题？解决的对策？

（一）收购目标的选择

如果说收购就好似一桩婚姻，那么，选择收购的目标企业就好比物色结婚对象。如果说配偶的选择将决定婚姻的质量和人生的幸福，那么，并购行为的成败也将在很大程度上取决于并购对象之间的匹配程度。因此，企业在进行收购目标的选择时，一定要弄清楚：是否有必要对目标企业开展收购?当前的收购环境是否具备?本企业是否具备足够的实力并购目标企业?能否与本企业形成互补达到协同效应？

特别对于中国企业来说，在收购和整合国外企业时，往往对于收购目标所在市场的消费者、竞争对手、分销渠道结构和政策环境鲜有深刻认知，更应多多积累相关知识和经验，避免“跨国经营冲动”。

（二）收购战略的选择及收购成本的控制

不同的收购战略选择，战略沟通的侧重点也有所不同。再者要注意收购的成本，这成本不仅包括收购过程的成本，还要加上整合的成本。往往整合的成本容易被忽略。其中，整合成本是企业收购的最大未来风险，在进行海外并购时，不要仅仅考虑并购时的价格成本，有时并购的价格可能较低，但这并不意味着兼并的成本低。

（三）注意整合的风险

对于中国企业来说，实施海外并购后如何将业务、资源进行整合，才是整个并购活动成功的关键，无论何种目的企业并购，都必须在并购后进行整合。如果整合不好，就可能陷入整合的陷阱中，增大跨国经营的风险。管理能力能否适应规模扩大了的企业。国内有的企业家在管理原来的企业时游刃有余，得心应手，但一旦海外并购完成后，问题都出来了。在国际市场上，你必须按照国际规则运行，那么这些习惯了在潜规则下运作的中国企业在国际市场的新规则下往往会遭遇很多尴尬，有些做事原则，按照国内的原则是没有问题的，但是按照国外的做事原则就是犯法。所以中国企业应该尽快熟悉和运用西方的规则和手段管理企业,当然也不能完全盲目套用西方规则,还应该注意东方谋略的运用,自强不息,韬光养晦,提高管理跨国公司的能力.（四）注意企业文化的整合这是在收购后整合过程中最困难的任务。一个成熟的企业一般都存在着完整独特的企业文化，这些企业对自身的文化有着很高的认同度，并希望把自身的文化保持下来，因此他们对中国企业文化的认同度较低。当中国企业要进行海外收购时，对方企业所在国的员工、媒体、投资者、甚至是工会，就可能对中国企业持怀疑的态度和偏见。所以作为收购后整合战略的一部分，中国企业不仅需要吸收被收购企业文化中先进的成分，还必须放弃原有企业文化中无法被收购企业所认同的文化。联想并购IBM后，曾赴美国招聘了一批精英担任中层职务，但不久后这些人却纷纷离职，据悉，其中主要的原因就是难以接受联想的某些做法。所以企业文化的整合已成为中国企业实施海外并购的主要难题。

总的来说，要非常关注收购前的准备工作。从战略沟通的角度来说，收购企业在决定并购之前，应从宏观环境与目标企业微观环境等方面进行可行性评估，并对并购目标受众进行全方位的分析。这不仅有利于跨国并购交易的成功，对确定并购后新企业的营销和企业管理模式也有帮助。

第四：从该例中谈谈中国企业在与国际大公司进行并购中应该考虑哪些具体条件？

（一）要了解并购的环境

分析可能产生的风险。环境风险主要包括市场利率风险、外汇汇率变动风险、税率变动风险、通货膨胀风险等。也要分析并购公司所处的外部环境。外部环境包括一般环境和具体环境。一般环境指的是经济条件、政治条件、社会条件、技术条件等。具体环境指的是供应商、顾客、竞争者、政府等了解国际大公司所在国的法律环境，能化解政治风险。

（二）要对自身进行合理的评价

中国企业应根据自身的竞争能力，制定一个具体的并购战略。在制定并购战略决策时，一定要对自己的实力进行评估，衡量自己是否具有兼并对手的实力，是否具有吸收消化被并购企业资源的能力，是否具有整合被并购企业的能力等。

（三）确定并购交易价格及选择哪种并购方式来进行

采用折现现金流量法、市盈率方法、市场价格方法、同业市值比较方法、账面价值方法、还是财产清算价值方法。现金支付，还是换股并购，杠杆支付，还是综合证劵支付。对于这些方法及支付方式，中国企业要选择最适合自身企业发展的并购方式。并购融资方式时，我们要考虑很多：对于联想收购IBM来说，一个小企业如何实现对国际大公司的并购？主要还是因为联想有特殊的方法。通过借助国际资本合理安排融资结构从而成功实施并购。所以说好的并购融资方式选择，会产生很多的作用。

（1）定向增发新股在并购融资中的作用

定向增发新股这一方式可以缓解现金不足与并购效率之间的矛盾。在该案例中，联想在并购资金资金的支付中有5.5亿美元选择以增发股票的方式解决并购现金的不足，使联想不需要支付大量现金，不会产生过大的现金压力。

（2）并购融资与投资银行

选择好的投资银行作为融资代理人。投资银行在投资服务、管理咨询及资产管理领域所积累的丰富经验，能够帮助企业进行融资策划，提供各类咨询服务，并在一定程度上满足并购企业融资的需求。

（3）并购融资与引入战略投资者

联想与三大投资公司（得克萨斯太平洋集团、General Atlantic、美国新桥投资集团）签署协议不只是为了融资，还希望通过三家投资者获得更多的专业知识和经验的支持，这将非常有助于公司并购后的整合与运转。

（四）合理评估目标企业的价值

在选择国际大公司时，不要盲目的一致认为大公司怎么说都比我们自己的企业好。要注意选择的目标企业是否适合我们企业的发展。所以要考虑；

（1）双方经营战略上的互补性

并购方不仅要从目标企业中获得好处，而且要考虑能给目标企业带去什么。

（2）双方经营业务的相关性

企业间生产经营范围相同或相近，意味着在实施并购之后，并购企业不需要对目标企业进行大的调整和改造便能很快地对之进行有效的管理和控制。

（3）并购整合的可融性

应注意如何解决由于文化的冲突而导致的管理的冲突、由于人事的变动而导致的企业员工与人才的流失等问题。

总结

篇3：ibm被收购谈判计划书

务部，这件事引起了全球极大的关注和反响。同时宣布的几个消息是联想的总部将设在美国纽约，原联想总裁杨元庆将升任董事长，而新联想的CEO将由原来负责IMB PC业务高级副总裁史蒂芬•沃德担任。同时新联想的官方语言很可能由原来的中文改成英文。这样的改变一定会使联想文化发生较大程度的改变。而这一系列的变化，也使得新联想面临着许多的挑战。

我认为联想做了一个正确的决策就是收购IBM，因为决策遵循的是满意原则，而不是最优原则，所以对于联想来说收购了IBM PC业务部后，使得联想的PC成为了全球第三。但是这个决策也是一个风险性决策，在这种决策中，自然状态不止一种，决策者可能不知道有多少种自然状态或是每种自然状态发生的概率。

联想所经历的风险一便是市场风险，新公司成立后原来的客户是否承认你的产品，以前买IBM的客户是否会流失？联想采取了以下措施：一是产品品牌不变；二是和客户打交道的业务人员不变；三是把总部设在纽约，说明这是一家真正的国际公司。风险二是员工流失，对此联想做了两方面的工作：一是对IBM的高层骨干员工讲述新公司的远景；二是人员待遇不变，而且部分高层的待遇还大幅度提高。风险三也是最大的风险便是业务怎么整合，人员、文化怎么磨合？其实联想应该庆幸的是之前有经过ERP的业务整合和一系列的重大的改革措施，使得双方的工作语言是共同的，管理模式基本上是一个层次；双方的业务室互补的，这减少了碰撞的机会；再有就是史

蒂芬•沃德和杨元庆共同提出了三个词作为合作的指导思想：坦诚、尊重、妥协，他们在行动上为员工们做出了表率，使得两国人员配合融洽。联想这一系列的措施解决了所有的风险，大大地提高了新联想的业绩。

对于联想来说，所有的员工及所有的管理者拥有的各种技能都是不等的，而人际技能对于所有的管理者的重要性大体相同，而具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位之间以及个人之间的工作关系，深刻了解组织中任何行动的后果，而联想的高层在决定之前，也是考虑到了这许许多多的后果以及中间关系，做大量的调查、市场分析等等。

柳传志说：“这个企业使我们的命，我们要靠它吃饭，所以会把很多问题想的清楚又清楚”，所以联想做了很久的利益权衡，最重要的是联想的计划工作和战略管理做得很好，人员配备、组织力量的调整、组织文化的交流等等都方方面面都想到.我们都知道IBM业务是在全世界的，而联想以前的业务是集中在国内的；IBM最好的产品是高端笔记本，联想是台式；IBM服务的多为高端客户，而联想服务的多位大众客户。这么强的互补性也真的算是并购成功的基础，所以联想也是幸运的。

篇4：ibm被收购谈判计划书

收购国际商业机器公司（International Business Machines Corp.，简称IBM）个人电脑业务的联想集团有限公司是中国最大的电脑制造商，也是中国企业成功的杰出代表。

即使在家门口受到跨国公司的竞争压力，联想集团仍在积极转型，尽力寻找增长战略。这两年来，联想集团的市场占有率不断被跨国电脑厂商侵蚀。伴随著中国个人电脑市场的成熟，跨国公司秉承先进的技术正在赢得越来越多的客户。中国是仅次于美国的全球第二大个人电脑市场。

联想集团近年来进行了重组以应对这种威胁。像戴尔公司一样，联想集团也开始向部分大客户直接供货，尽管目前的数量还不大。此外，公司也放弃了执行了两年之久的通过技术服务和合约制造等多元化业务增加收入的战略，这项策略导致公司裁员。

花旗美邦的分析师杨应超在研究报告中称，服务多元化战略的失败让联想集团别无选择，只有将目光转向国外以寻求增长。他说，如果联想集团不走出中国，就将失去90%的个人电脑市场。另一方面，该公司在试图进行如此大规模的收购工作方面可能力不从心，这样就更难以抵御国内市场中竞争对手的冲击。

如果能IBM成功达成交易会调整联想集团的结构，当然也存在无法达成交易的可能性。联想集团发言人称，公司对双方进行交易谈判的报导不予置评。她说，联想集团的管理人员也没有对此发表评论。上月联想集团公布季度业绩时，公司主席柳传志曾说，全球化是联想

集团的长期发展目标之一。收购IBM这些问题有助于它们跨进财富500强的行列。

联想集团有丰富的资源应对这种挑战。联想集团是从中国众多的科研机构中首个剥离出来的企业实体。其原有母公司中国科学院是主要股东，这确保了联想集团能够获得来自国有银行的贷款。

公司的创始人及目前的掌门人柳传志过去就曾经历了众多挑战的考验。在90年代中期，根据中国科学院推出更具竞争力的产品，击败外国供应商的要求，当时名为联想电脑（Legend Computers）的该公司开始面向首次使用电脑的用户生产出了方便使用的个人电脑。1997年公司销售额大幅增长，一跃成为中国市场的领头羊。

联想电脑旗下的一家电路板制造商1994年在香港联交所上市。3年后，联想电脑将个人电脑制造资产注入到上市公司中，成为中国企业股份制改革和提高透明度的榜样。

作为首批向员工提供股票期权的中国企业之一，联想集团营造出创新的氛围，吸引了大批雄心勃勃的年青人。

公司的成本结构也高于部分竞争对手，尤其是与在福建厦门为中国和日本市场生产个人电脑的戴尔公司相比。联想集团公布的上季度库存天数为22.7日，而戴尔公司中国业务的库存水平已经接近公司全球业务库存4日的水平。由于配件的成本和电脑成品的价格不断下跌，电脑厂商在保持低库存方面都面临巨大压力。此外，联想集团的领导层还欠缺国际经验。联想集团只有大约3%的收入来自于国外，主要是东南亚国家。如果收购了IBM的个人电脑业务，有可能会在留住IBM原有客户和员工方面遇到麻烦。联想集团会发现很难整合IBM的个人电脑业务。联想集团是一家面向中国市场的土生土长的中国企业。如果突然面向美国或法国市场制造产品，将会有许多新的物流和供应链问题需要解决。成为全球化企业要面临众多亟待解决的问题。

电脑业一直对与愿望背道而驰的并购记忆尤新。亚洲电子产品公司在购买美国个人电脑制造商的过程中多次遭受惨败。1997年，台湾宏碁集团收购了德州仪器公司的个人电脑子公司。但由于难以在美国建立庞大的分销网络，该公司将重点重新转向了欧洲;1995年，韩国的三星电子收购了当时全球第五大个人电脑制造商AST Research Inc.，为进入美国市场铺平了道路。据估计，三星电子耗资3.77亿美元收购了AST之后又向这家一直亏损的子公司投入了数亿美元，最终在4年后以2亿美元的报价出售了AST;多年来一直是日本头号个人电脑制造商的日本电气公司（NEC Corp.）在1996年收购了当时在美国商店中成绩显赫的Packard Bell Electronics Inc.。但也很快从零售市场上撤身而退。

篇5：二手车收购谈判话术

二手车收购谈判话术

都知道二手车有着“一车一况一价位”的特殊情况，而压价说得不好听一点就是挑车辆毛病，然后与车主进行谈判!不过压价是建立在你已经知道车辆剩余价值的前提下，不然一辆只值5万块钱的二手车，如果你从6万块开始往下压价，那即便是跳出了再多的毛病，最后的结果肯定还是亏本，因为你最开始的价格评估就高出了整整一万块钱，这也是为什么很多人做二手车生意之前都会选择来我校系统化学习二手车评估技能的原因。

收车其实和卖车一样，首先我们要与客户建立起信任，除开个人独有的人格魅力之外，剩下的就是出色的嘴皮子功夫以及专业权威性!首先我们来说说嘴皮子功夫，这个需要长时间的积累，通过经验来摸透用户的心理情况，最终与其建立起信任;然后就是专业权威性，其实这个比较简单，就是持有受到市场以及客户认可的二手车评估师证书，比如说人社部门以及全国工商联汽车商会颁发的证书

最常见的套路就是夸大事实，可能明明只是一个无伤大雅的问题，但能说成是非常大的毛病，自己买回来的话还要花不少钱去修，收你这车几乎赚不着钱，砍你这么点价丝毫不过分;关键是很多时候还会让车主觉得事实就是这样，这价砍得还算少了，要是换成别的二手车商，可能砍得会更多，反而对你有点感恩戴德的意味。，这是与客户建立信任最快的方法!

二手车生意很赚钱这一点我想没有人会否认，因为大家身边都或多或少有通过做二手车生意而发家致富的朋友，不过我觉得想要做好二手车生意实现盈利，前期还需要做不少的准备工作，比如说去学习专业的评估技能，又或者说去考取一本受到认可的证书来给自己树立一个专业权威的形象。

二手车谈价技巧

(1)坦诚式开局策略：刚开始要以诚实守信的态度和对方谈价，直接说明车子存在的问题，和对方车辆的不足，取得对方的信任，对方感觉你这个人很率直，这样在接下来的谈判才有利。当然说出车辆的不足，也能够显示你的个人对车辆了解的程度，这样对方也不敢忽悠你。

(2)感情交流策略一开始可以不要说买车这回事，可以和他先聊天说车，促进感情上的交流，以一种好的气氛进入接下来的谈判中。也能够从言语中试探对方车辆存在的隐性问题情况。

(3)投石问路策略不要说出你的心理底价，一定要卖家说自己的车辆低价，如果高于自己收购的价格，一步步挑出车辆毛病，慢慢还价。若是低于自己的收购价格，要注意两个方面，细心注意车辆是否有问题，如果没问题那就最好了。

(4)缓慢让步策略：让步的时候，不要让的太多，用托援时间的办法来缓慢让步。一方面，用这个办法让对方不耐烦，尽快定价。另一方面，给对方一个这台车现在不值钱的假象。

(5)对比报价策略：向对方展示自己查阅的多个商家的报价。

(6)把握底线策略：合适的时候应用折中调和策略，把握最后让步的幅度，在适于的时候报出自己最终的价格，让对方感到你的坚决，最终同意购买。

(7)以柔克刚的策略：在谈判后期对方坚持不让步时，我方可以采取软的谈判方法来迎接对方的硬态度，坚持以理服人，从而达到制胜的目的。

二手车业务话术内容

1.销售顾问在接触客户时，如何第一时间了解到客户是否有置换意向?

新车销售顾问在第一时间接待过程，通常会询问客户希望购买的车辆的情况，而没有问到客户目前拥有车辆的情况，所以要了解客户是否有置换意向，应该从以下方面来开展：