销售人员管理办法（精选9篇）
篇1：销售人员管理办法
XX公司销售人员考核办法
一、总则
（1）对销售业务人员每月评分一次。
（2）公司于次年元月核算每一位业务员该年度考核得分：
业务员该年度考核得分=（业务员该年度元月～12月考核总分）÷12
（3）业务员的考核得分将作“每月薪资的奖金”、“年终奖金、”“调职”的依据。
二、考核办法
（1）销售业绩（占考核总分的60%）
当月达成率100%及以上，60分；
当月达成率90%，50分；
当月达成率80%，40分；
当月达成率70%，30分；
当月达成率60%，20分；
（2）纪律及管理配合度（占考核总分40%）：
① 出勤情况
② 是否遵守本公司营业管理办法
③ 收款绩效
④ 开拓新客户数量
⑤ 既有客户的升级幅度
⑥ 是否尽心尽力完成主管交付的任务，例如市场资料收集等
⑦ 其他
（3）“奖惩办法”的加分或扣分
（4）业务考核级制管理
① 业务员的考核，由分公司主任评分，分公司经理初审，营业部经理复审；② 分公司主任的考核，按照所管辖业务员的平均分数计算；
③ 分公司经理的考核，按照该分公司全体业务员的平均分数计算；
④ 营业部经理的考核，按照本公司全体业务员的平均分数计算；
⑤ “考核”与“年终奖金”相关联。
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篇2：销售人员管理办法
销售人员汇报管理办法
1、区域销售经理直属上级为公司总经理；业务员直属上级为区域经理，如无区域经理，则直属上级为总经理。
2、公司现设部门为销售部、服务部、综合管理部、财务部。
3、销售驻外人员远离总部在全国各地开展公司销售工作，各种报表及要求是驻外人员具体工作内容和安排计划的体现。为了让总部对驻外的工作计划做一定的合理性指导，每一位驻外人员应该高度重视，认真、负责地填写总部要求的各项报表。
4、如报表不符合要求，按规定考核。
5、服从公司各部门管理。
销售人员考勤管理
1、考勤是企业管理的基础工作，是计发工资奖金、劳保福利等待遇的重要依据，各销售业务人员要严格遵守公司考勤管理制度。
2、各区域经理负责所辖区域销售人员的考勤工作，次月2日前（节假日顺延）将所辖区域人员的考勤签到表及所在区域人员的考勤统计表、缺勤人员相关休假凭证报送公司综合管理部。
3、区域经理请假须总经理批准，报综合管理部备审；
4、销售业务员考勤是依据《过程管理相关规定》，如实发送拜访客户信息到后台。如当月超出4天(休息日)未提交，超出天数当旷工处理，工资、补贴不予计算。
销售人员每日工作任务（有待商榷）
1、话访客户10名以上，并填写《话访记录表》。
2、填写次日拜访计划，每天不少于3条，并填写《拜访计划》。
3、填写拜访报告，每天面访不少于5人，并填写《客户注册登记表》和《客户设备表》。
4、如未完成任务，拜访报告考核10元/条，话访每少一条考核10元。
销售人员假期管理办法
1、销售人员执行公司的节假日制度，下列日期为法定节假日：（1）元旦（2）春节（3）清明
（4）五一国际劳动节（5）十一国庆节
注：由于销售工作岗位特殊性，销售人员驻外周六、周日不算加班。
2、销售人员请假分下列几种：
（1）事假：因个人必须处理与工作无关的为事假。
（2）病假：销售人员因病必须治疗或休养者应出具县级以上公立医院证明申请病假，医疗期按公司有关规定执行。
（3）婚假、分娩假、丧假等按公司考勤管理规定执行。
3、销售业务员每月休息4天，休息期间不要求发送信息，但休息当天里程、饭补等不予补贴。
4、假期的核准权限：
（1）区域经理以下人员，假期1天内由区域经理审批；1天以上由区域经理审核，总经理批准，综合管理部备案。
（2）区域经理，假期由总经理审批。
（3）销售人员假期已满未履行续假审批手续而不到职者，除临时发生意外等不可抗力因素外，均视为旷工。
注：请假期间所有里程、补贴、工资不予核算。
业务销售人员销售里程管理办法
1、销售人员原则上自带车，公司按标准给予里程补贴。
2、销售人员如实填写拜访每个客户过程中车辆行驶记录表，按要求报综合管理部、财务管理部各一份。
3、销售人员在次月5日前将手续完整的报销单据报送财务部。
4、销售人员回参加会议，一律不得开车，可坐汽车或者是，如遇特殊情况需开车，需提前向总经理申请。
5、每月1日将上月末的里程表照照片发综合管理部，里程表时间必须是上月月末。
6、不按要求填写里程记录，不予发放补贴。
销售人员借款管理
1.公司允许销售人员借用备用金。
2、按照级别，区域经理可借款5000元；普通业务人员可借款3000元。
3、借款流程：按照借款单要求填写，业务员按级别提出申请——总经理审批。
4、允许循环借款，但借款总额不得超过级别限额。
销售人员代收客户款管理
1、任何人不允许挪用客户还款、配件款。
2、如客户委托业务员向公司还款，业务员拿到客户的款项必须当天打回公司财务部。
3、一旦发现挪用公司款项，一律移交司法机关，任何人不得违反。
销售人员住宿管理办法
1、销售人员驻外住宿时必须严格要求自己，自觉遵守国家的各项法律法规。严禁酗酒、嫖娼、传销、赌博等一切违法行为，触犯法律后果自负。
2、公司人员同住的，要团结友爱，互相谦让，相敬如宾，不得有打架、斗殴的事情发生。如发现给予除名处理并个人承担所有的不良后果。如遇同住宿，在发票上需列明同住宿人的姓名。
3、销售公司驻外人员出差住宿保管好公司资料及个人物品。
4、如回公司住宿，优先安排住宿舍，如宿舍安排不下，经总经理批准，可在外住宿，按标准报销住宿费用。
5、在外住宿标准为60元/天，超出一律不予报销。
业务销售人员补贴管理办法
1、话费补贴：公司统一为每一位业务人员配置手机卡，并按标准缴纳话费。公司有权查询通话记录，并作为话费报销依据。所有报销手机话费人员必须24小时开机，并保持信息通畅；如出现停机、关机等现象，考核100元/次，并取消本月话费报销。
2、考核与报销固定电话费用纳入对部门负责人的考核，部门负责人必须认真核实本部门的话费清单，杜绝非业务电话的发生。如固定电话费超出定额标准的，部门负责人必须说明其具体的原因，并提供话费清单。所有电话话费报销必须由公司综合管理部登记话费台帐后方可报销，电话话费报销周期为一个月。移动电话超定额部分原则上不予以报销，确因业务工作需要超出定额标准的必须将该月详细话费单经部门负责人、总经理审批方可给予报销。
3、不许利用办公电话进行私人通话，电话费核报时发现通话记录与工作无关的费用自理。
4、除石家庄地区，饭补标准为15元/天，业务员回石家庄开会饭补10元/天。
业务销售人员日常规范管理
1、对待客户：
（1）在约定的时间内接待客户或拜访客户，严禁迟到或不到；有事不能按时赴约时应提前通知对方。
（2）客人来访办事处，而需接待的人不在时，应礼貌地接待对方，能解决的问题应主动为其解决。
（3）无论是接待公司内部同事还是接待客户都应主动、热情、大方、微笑服务。
（4）不得与客户串联谋取私利，不得弄虚作假。一经查实，做辞退处理。情节严重者，依法送司法机关。
2、办公用品：
（1）按规定申领办公用品。所有从公司申领的用品均为公司财物，要妥善保管、正确使用，不能占为已有，离职时须交还（办公消耗品除外）。
（2）正确使用办公用品，对于可以重复利用的用品，必须重复利用，如因个人使用不当而造成浪费者，需按规定做出赔偿。
3、礼品
（1）所领取的礼品，必须做好送礼登记，以备公司回访、查询。
4、费用
（1）践行节约原则，办事处、住宿的各种电器尽量少开，奉行人走灯灭，饮水机等要及时关闭。
（2）各种资料，有针对性分发。
业务销售人员卫生管理
（1）保持办事处卫生整洁，特别是客人接待间。
篇3：销售人员绩效管理研究
激烈的市场竞争中, 加强对销售人员的绩效管理成为企业管理和保持竞争力的重要内容。目前对销售人员难以做到有效的绩效管理, 原因如下:一、缺乏完善的管理体系;二、缺乏科学合理的管理方法;三、销售人员的选拔和培训制度不完善。基于以上原因, 销售人员的管理一直是企业管理中的一个难点。
二、销售人员绩效管理中存在的问题
第一, 绩效管理与企业战略相脱节。绩效管理是企业战略实施的重要工具, 销售人员的绩效管理与企业战略实施脱节, 会导致销售绩效不能圆满完成, 但企业的总体绩效不佳的状况。一方面是企业绩效目标过分追求片面的销售数量, 这种“只重数量不重质量”的导向让企业的精力没法集中在长远的战略目标上。另一方面, 许多企业在制定整体目标时往往是将部门自行制定的部门目标稍加整合, 这种自下而上的目标, 往往来源于部门利益本位主义和职能的局限性, 不利于企业整体战略的制定和实现。因此, 会出现销售部门制定的目标和取得的短期绩效可能对企业整体战略目标实现的不具有太大价值的情形。
第二, 在绩效管理中缺乏沟通。一个完整的绩效管理流程包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进五大环节。绩效沟通贯穿于整个流程中, 通过管理者和被管理者的沟通协调, 达成目标, 实现任务的完成。但是在当前不少企业中, 无论是最初绩效目标的制定, 还是如何达成绩效目标的实施, 以及最后绩效结果的反馈与改进, 都缺乏这种互动和沟通。
第三, 绩效管理的考核指标不够科学。设置科学合理的考核指标是在绩效考核工作中最重要的环节之一, 但目前较多企业的考核指标中都缺乏科学性。一方面, 部分企业的考核指标过分关注一些短期的财务指标而忽视了员工和公司的长远发展目标, 致使销售人员工作热情不高, 销售业绩不稳定, 跳槽现象成为常态。另一方面, 不少企业在设计销售人员的绩效考核时, 重视结果而轻视过程, 科学合理的绩效指标应当兼顾结果指标和过程指标, 只重视结果的考核使绩效管理变成了事后考核。
第四, 绩效考核方式不科学。科学的绩效考核涉及多方面的评价, 考核方式的不科学会导致评价结果的偏差。使员工对考核结果产生不满, 工作积极性会受到很大的打击。销售工作是销售人员、客户、销售主管三者互动完成的过程, 对销售人员的考核应兼顾主管评价和客户评价。但很多企业对销售的考核主要是主管层面的评价, 忽略了客户层面。这种主管审查式的考核方式会较多地融入考核者的个人喜好及偏见等, 容易使考核结果产生偏差, 达不到有效管理的目的。
三、我国中小企业销售人员绩效管理的发展对策
第一, 将绩效管理上升到战略高度。企业的绩效管理一种以绩效为导向的管理思想, 它强调沟通和发展。企业的决策者应将绩效管理放到其应有的战略高度, 并做到“软硬兼施”。“硬件”主要是指企业内合理的组织结构、规范的职位设计、明确的责任划分以及清晰的整体战略。如果这方面存在问题, 就难以明确绩效不良的责任。“软件”方面主要包括两个核心内容, 一是企业决策者以及高层管理人员对绩效的关注程度高, 形成重视绩效的氛围, 从而为绩效文化的塑造打下了思想基础。二是企业的中层管理人员能够切实承担起管理者的角色, 尤其是对自己所应承担的管理职责有明确的认识。
第二, 建立完整的销售人员绩效管理体系。完整的绩效管理体系使绩效考核融入到管理流程之中, 成为评价销售员工工作业绩的有效工具。一个完整的绩效管理体系应当具备以下五个流程:制定绩效目标, 进行相关辅导, 记录业绩档案, 进行绩效考评, 完善管理体系。这五个流程从绩效目标的设定开始到绩效管理的完善结束构成了一个完整的管理良性循环过程。
第三, 建立科学合理的绩效考核方式。企业在确定绩效考核方式时要在适合企业自身的考核指标的基础上, 借助一定的考核方法, 对销售员工的工作绩效作出全面的评价。对销售人员的绩效考核指标, 可以从财务、客户、内部运营、学习成长等方面加以考虑。笔者认为这里并没有万能的公式可以套用, 各个企业在实际操作中要选择适合自身实际情况的考核指标, 突出反映与企业发展战略相适应的销售业绩指标, 并在实践中不断进行摸索和优化。各种绩效考核方法都有其优点和自身的局限, 将它与企业自身特点相结合, 对各种方法进行整合吸收, 以期能够最大限度地发挥优点, 克服局限。另外, 企业要从各个有关的方面收集销售人员的绩效信息, 包括来自上级、同事、自我以及客户等方面的信息, 将获得的信息用于了解员工的销售情况, 从而明确今后工作改进的方向。
参考文献
[1]王彬, 张小辛.我国销售人员绩效管理体系的探讨, 商业研究, 2005年第2期
篇4：如何管理销售人员？
打造绩效马达
BS公司对于前线营销负责人的主要考核指标有五项：分管区域实现销售回笼、销售价格考核，货款回笼考核、重大项目中标率和长期重点用户巩固率以及个人备用金(包括投际保证金)定额控制。
具体的实施方法是营销区域负责人的岗位工资按月平均发放、奖励工资与指标综合完成率挂钩，累计考核，年终总体考核。综合完成率高于100分的，每增一分，奖励工资增加1％；反之，综合完成指标低于100分，每低一分，扣奖励工资1％，综合完成指标低于70分，取消奖励工资。
公司也并不是将指标分配下去就万事大吉了，而是不断强化对于一线营销团队的管理：
首先，加强项目管理。要求各地办事处要做好项目信息的收集整理工作，建立重大项目库，有的放矢地对项目进行开发，公司营销部成立专门机构，对项目进行跟踪管理，开发责任明细到分管领导，项目经理，重点考核重大项目中标率，长期战略用户巩固率。最大限度的发挥组织协调职能，做到每一个重大项目的前期都要有详实的调研材料和科学的评估论证，以及配备专业队伍、实行项目承包责任制，启动项目开发资金和激励机制。出台政策鼓励重大项目异地合作，把市场运作手段搞活，不但要大大提高项目的中标率，而且要最大限度地发挥市场开发的经济效益。
其次，办事处主任逐渐向年薪制过渡，按办事处承包指标分档，要求办事处主任要对其办事处年销售回笼，在外货款规模，价格，办事处费用，队伍建设等工作承担负责，按年薪制模式进行考核，考核工资按综合指标完成情况考核发放，超额完成指标的进档升级后按同档年薪标准发放。
第三。加强办事处管理，要求办事处管理由办事处主任和营销部负起双重管理责任，办事处每周要向营销部提交详实的工作计划，项目计划，合同计划，回笼计划，项目计划要有实施步骤，价格分析，风险分析和提请公司重视的问题和需要公司解决的问题等内容(这些材料都要求以Email的形式提交，以便于查阅和汇总)。办事处主任要配合营销部做好办事处成员的考核考勤工作。
第四，不断改进在外货款考核方法，2005年从以前的“货款风险责任终生追偿制”过渡到“货款过错责任赔偿制”，办事处主任，销售员按一定比例对呆滞货款承担连带赔偿责任。
第五，对开发用户的成功率进行细化考核，对新开发的长期重点用户和一次性大用户，给予一定的奖励，对丢失老用户的销售员必须进行相应处罚。
这些方法看起来没有动人之处，似乎没有海尔的SST或“市场链”那么动听，但却深深地触动了每一位营销负责人。
将个人利益与目标绩效紧紧连在一起的机制就像一台释放能量的马达，就变成了威力无比的推动力，让考核变成了非常透明的仪器，使得前线人员非常清楚的明了自己所干的能够获得多少回报，其积极性，主动性像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或者抽出来。
销售“荣辱”榜
日本企业家土光敏夫说：“撑杆跳的横杆总是要不断往上升的，不能跳越它的人，就应尽快离开竞技场。”跑在前面的人总会有危机感，才能保持自己良好的竞技状态；而跑在后面的又想超越前面的人，只有更加努力，才能达到目的，稍有闪失，就可能会掉队。这句话用在Bs的营销管理机制上在恰当不过了。
每到年底，BS公司的数个排行榜不仅吸引了很多人的注意力，也使得不少人心中自豪激奋，更使不少人忐忑不安，还使不少人无颜以对。这个排行榜上将营销人员的各项指标完成情况按照完成程度进行排名，既有完成任务的光荣榜排名，也有没有完成任务的”倒数光荣榜”既有月度的排名，又有季度的排名，还有半年度的排名，还有累计排名，其中包括：回款额排名；合同额排名。还有比较详细的，如：销售实绩前30名销售员排名：30名销售员排名；倒数10名办事处排名；逾期货款前十五名i对外货款奖息前10名；对外扣息前10名；绩效考核平均得分奖罚排名……
这一排名让所有营销负责人的业绩透明于整个公司员工眼前，火药味道很浓。如果你在这个排名榜上连续排名靠后有什么感想?
BS公司的机制，不是你让他干什么，而是在机制里，他自己要干什么。销售政策鼓励多销售，把个人赚钱和公司赚钱捆绑在一起，从根本上做到了上下同欲。BS公司是“三干上销售”——干部，能干的，骨干都上销售。
技术人员做销售
优秀的基因往往是族群进化的核心要素。在很多制造企业中，一线从事营销的员工队伍往往是不懂得技术的纯粹市场营销人员，往往造成营销人员与技术人员，生产人员的不理解和矛盾。跑市场的人，不仅要懂市场，更须懂产品。
在BS公司，“技术人员跑销售”就成为其创新营销思路的一道亮丽风景。公司营销部将原商务技术处更名为市场开发处，把单纯的商务技术服务职能转化为主动参与市场开发的职能，形成了强大的销售工程师队伍。
如今，BS已经有300多名生产技术骨干在干营销员，就连集团营销工作的负责人最初也是技术开发的负责人，手上有多项技术专利。他们不仅对产品性能，功用了然于心，在什么环境用什么产品，会出现什么情况，都能给客户以详细解答，甚而能够根据客户需要设计图纸，最大限度地争取到客户。在一次参加某钢铁集团电缆的国际招投标中，当别的企业营销人员忙着公关的时候，BS人则对该集团电缆项目进行技术研究，对环境要求，技术指标、各类技术参数等了如指掌。在竞标陈述时，BS人提供的一些数据，使该集团的技术负责人大为惊讶，最终Bs当然地得到了该集团抛出的“绣球”。从此。该钢铁集团将Bs列入长期供货单位，授予BS“优秀供货商”的称号，每年的供货值达1亿多元。
几年来，BS对营销思路又进行升级。领导层发现，普通技术人员往往容易拘泥于细节，细节又会影响谈判大局。BS意识到全面提升营销员的综合素质势在必行。于是，他们又提出了“专家营销”的新概念，“外语，电脑，开车”成为营销员必会的三大基本技能。
篇5：销售经理如何有效管理销售人员
一、销售人员的工作态度
可细分为以下几种：
强词夺理；
老是做些表面工夫；
孤芳自赏；
立刻想放弃；
爱出风头；
乱发议论；
对同事不关心；
事前不做准备就出动；
过分相信过去的经验知识；
缺乏健康管理；
爱讽刺别人。
二、推销员心理不满的型态
主要有以下几种类型：
1、怨天尤人型
把自己失败的责任推到别人身上或外部环境上。
2、逃避型
患有心理上的自闭症，用幻想或疾病来逃避现实。
3、攻击型
消极的攻击型----不做任何辩解，但是故意拖延工作或故意不把工作做好；积极的攻击型-----毁坏器物，或攻击别人。
4、代价型
遇到挫折立刻改变目标。
5、升华型
当目标不能达到时把注意力转到其他兴趣上（如艺术或运动方面）。
6、认同型
把别人达成的目标想像成自己达成的。
7、形式化型
才编制好大纲便以为全部完成了。
8、无动于衷型
对什么事都存在放弃的心理，尽管你骂他或称赞他，他都无动于衷。
9、倒退型
以前就会的事情，现在以表现得好象不会。
10、固执型
明明办不到，又要固执到底；在不适当的时候坚持己见。
三、如何启发良好的态度
1、设法除去使其不满的真正原因
2、顺应他的要求
3、让他体验一些可使其态度变好的事情，如一位寿险业务经理带一名认为工作无意义而准备辞职的业务员去参加一位买过保险的客户的葬礼，使业务员看到了寿险的意义。
四、与部下的沟通技巧
1、正确的批评原则
1）必须选择对方心情冷静的时候。
2）不要让第三者在场----替部下留个面子。
3）不要绕着圈子骂人，应一针见血的指出错处，以免造成彼此之间的误解。
4）不可经常叱责。
5）要有鼓励的心情。即使骂了部下半天，如果最后加上一句：“这样的错误不象你应该犯的，以后稍微注意一下就好了。”也许会取得不错的效果。
6）启发他改过从善，把自己要指导的东西推销给部下。
2、成功的面谈由积极的聆听开始
1）避免批评与说教的态度
2）不要随便提出自己的意见，不论是批评的还是赞成的意见，都会成为谈话的障碍。
3）把握对方的真实意图
4）如果对方讲话不直截了当，你可以简单地替他换个说法来反问他。如：你的意思是不是这样？
5）聆听时要保持冷静
五、让销售人员安心工作的可行途径
1、建立共同的使命感
2、改善待遇
3、改善工作环境
4、设立申怨制度
5、进行心理上的安慰，如员工向你提出辞呈，你可以让他把心里的想法说出来，很可能当你适时的给他必要的安慰，再劝他把辞呈拿回去时，他可能会为自己一时冲动地提出辞呈感到歉意。
6、激发销售人员向成功挑战的欲望
1）每个人都隐藏着无限的潜能（包括身体和精神两方面）
2）每个人都是自己事业的老板，如果每个销售人员都能像老板一样经营自己的销售业务，他一定能够取得成功。
3）积极的朝着目标努力，假如现有一群人身无一物的流亡到一个孤岛上，只要经过一、二个月，其中的20%的人必将成为所有人的领导者，而岛上80%的财富也必为这20%的人所占有（在这个过程中人的积极性极为重要）。
4）从心里驱逐否定的想法。什么是否定的想法？“话虽这么说，不过我实在没有这个能力”、“销售额不能提高是因为公司的产品太坏”等是其具体体现。
篇6：销售人员管理办法
1、时间管理的简单原则：
个人时间管理时间对负责销售的营销人员是非常珍贵的，“销售是一件24小时的工作”。要成为专业的销售人员，就必须认真学习时间管理的方法。你是否有时间管理不良征兆？看看以下问题：
（1）你是否同时进行着许多个工作方案，但似乎无法全部完成？
（2）你是否因顾及到其他事而无法集中精力来完成目前该做的事？
（3）如果工作被中断你会特别震怒？
（4）你是否每夜回到宿舍的时候累得精疲力竭却又觉得好像没做完什么事？
（5）你是否觉得老是没有时间作运动或休闲，甚至只是随便玩玩也没空？有效的个人时间管理必须先对生活的目标加以确定。“面对”并“发现”自己生活的目标在何处，问问自己：“为什么而忙？”“到底想要实现什么？
完成什么？“接下来应要求自己“凡事务发求完成”，未完成的工作，第二天又回到你的桌上，要你去修改、增订，因此工作就得再做一次。力求完成的好处是会使生活步调有节奏赶，可增加销售力及工作效率，增加满足感及成就感，对工作的进展也较能掌握。时间管理可遵循下列一些简单的原则：
（1）设定工作和生活目标，并分别其优先次序。
（2）每天把要做的事列出一张清单。
（3）执行工作应照已定之优先次序。
（4）自思“现在做什么事最能有效和利用时间”，然后立即去做。
（5）把不必要的事丢开。
（6）每次只做一件事。
（7）做事力求完成。
（8）立即行动，不可等待、拖延。
（9）要善用一些自我约束的手段、日记本、桌历、电话簿或其他记事簿来帮助自己做好时间管理。能有效掌握时间的营销人员，必然是个长胜的营销人员。
2、销售及拜访客户的时间管理
销售成果的好与坏常和时间能否有效运用有很大关系。有些能力和专业知识都很不错的营销人员，常把事务弄得杂乱无章或自己忙得焦头烂额，这是对时间及做事的程序没能把握要领所致。下面提供一些要领供营销人员参考：
（1）设定销售目标：这样工作起来才有方向感并使所有的努力都向同一目标迈进，减少彷徨或忧郁。
（2）做好计划工作：事先做好计划可避免在压力工作，也就是说，按计划行事才不致错乱紧张。
（3）对客户的拜访及事务的处理要设定优先次序；要能善于选定何项工作应先完成，何事先做好才行，何人应先去拜访等。
（4）对期限内工作分阶段完成：备有日记簿等，以分出完成的时间及期限。
（5）权责分明并有效授权：纷乱常是浪费时间的主因，分工合作除可使工作更有效地完成，还可有更多的时间和客户共处。
（6）可能突发事件预留时间：销售过程中，经常会遇到一些异常情况，如：客户变卦，客户临时预约或突然登门造访。因此，要留出预留的时间和心理准备来应付并处理异常。
（7）珍惜与客户洽谈的时间：与客户洽谈时，一定要主题明确，不谈及一些与项目无关的话题，营销人员要引导谈话主题，并尽量多的了解情况。闲谈不仅无助于销售，有时还会影响客户对营销人员的好印象。
（8）训练明确的沟通能力及指导能力：说话要明确有力，暗示或隐瞒易造成误解或误会，这常是费时、误时的原因。
（9）避免过分劳累：劳累时工作常需花更多时间才能完成。
篇7：销售人员日常管理办法
第一章 总则
第一条制定目的
为加强国药控股庆阳有限公司销售管理，达成公司销售目标，提升经营绩效，将销售人员业务活动予以制度化，特制定本办法。
一、适用范围
本制度适用于国药控股庆阳有限公司所辖所有销售人员，除另有规定外，均依照本办法执行。
二、权责单位
1、国药控股庆阳有限公司销售部负责本办法制定、修改、废止相关工作。
2、国药控股庆阳有限公司办公室负责本办法修改、核准、发布、废止相关工作。
第二章 管理规定
第二条 一般规定
一、出勤管理
销售人员依照公司《考勤管理制度》规定，办理各项出勤考核；但基于工作之需要，其出勤打卡按下列规定办理：
1、在公司的销售人员上下班应按规定打卡。
2、在公司以外的销售人员应按规定的出勤时间上下班，保证通过今目标平台签到打卡。
二、工作职责
销售人员除应遵守本公司各项管理办法相关规定外，还应履行下列工作职责：
1、销售主管
（1）负责推动完成本团队销售目标。（2）执行公司所交付之各种事项。
（3）督促、指导团队所属销售人员执行销售任务。（4）对团队销售费用进行预算、使用管控。（5）按时报告下列表单：
A、销售业绩及市场分析报告。B、应收清理措施及计划报告。C、销售活动量报告。
（6）定期拜访所属客户，搞好客户关系维护，提升服务品质，并考察其信用状况。
2、业务员（1）基本原则
A、应以谦恭和气的态度和客户接触，并注意服装仪容之整洁。
B、对于本公司各项销售计划、营销策略、产品开发等应严守商业秘密，不得泄漏予他人。
C、不得于工作时间内擅自离岗干私事且不得酗酒。D、严禁侵占、挪用公款的行为。（2）销售事项
A、熟悉公司相关销售政策。
B、熟悉公司各药品的规格、价格、产地、效期等。C、灵活处理客户抱怨。
D、定期拜访客户并汇集下列资料： a、客户信息档案。b、客户对药品需求信息。c、有关竞争对手的动态及信息。（3）应收账款处理
A、客户的应收账款必须公对公账户转账，不得现金交易。B、如有特殊情况需现金交易，必须征得部门主管、主管领导和公司相关部门的同意。
C、不得以任何理由挪用应收账款。
3、销售内勤（1）工作职能
A、负责公司通知、文件、信息、最新情况的及时上传下达工作；
B、协助业务人员妥善处理客户抱怨。对客户反馈的意见进行及时传递、处理；
C、整理准备业务人员所需资料，如文件、材料、彩页、报表等；
D、负责本部门有关资料、文件的收发以及分类归档，准确无误地填制各类报表和表格；
E、汇总编制业务人员、月度及每周工作计划总结，督促业务人员市场开发及新客户开发情况并做成报表呈交部门经理，以便公司确立完善的销售管理制度；
F、协助业务人员整理差旅费票据，核实业务人员差旅费报销单、出差路线图、费用的明细，监督其业务费用按规定使用； G、汇总业务人员每月的出勤、出差天数，以便对业务人员进行考核；
H、制定月度、季度、销售回款计划汇总，编制每个月、季、销售回款计划情况的统计表，将结果报部门。根据需要，计划执行情况可反馈给顾客；
I、根据计划编制应收帐款明细，并对应收帐款实施管理，提供应收帐款及其相关信息，协助业务人员回款； J、.每个月度对计划履行，资金回笼，业务费支出情况进行统计和上报；（2）工作权限
A、对业务人员考勤有监督权； B、对办公用品及消耗品有申领权；
C、对业务员和客户业务履行情况有询问权。（3）工作关系
A、公司内部：销售、财务、质量、物流、办公室； B、公司外部：所属上游客户、商业客户、零售客户、居间人等。
三、移交规定
销售人员离职或调职时，除依照《公司员工管理办法》办理外，并得依下列规定办理。
1、销售主管（1）移交事项
A、团队财产清单。B、公文档案。
C、销售帐务及有价单证。D、个人应收账款清理完毕证明。E、领用、借用的公物。F、其他。（2）注意事项
A、销售主管移交，应呈报由移交人、交接人、监交人共同签章的《移交报告》。
B、交接报告的附件，如财产应由移交人、交接人、监交人共同签章。
C、销售主管移交由办公室或销售部经理监交。
2、销售人员（1）移交事项
A、有价单证。
B、个人应收账款清理完毕证明。C、销售帐务及有价单证。D、领用的公物。E、其他。（2）注意事项
A、有价单证单据由交接双方会同单证管理人员核认无误后签章。
B、交接报告书由移交人、交接人、监交人共同签章后呈报办公室（监交人为销售主管）。
第三条 工作规定
一、销售计划
销售人员每年应根据团队下达的任务指标，制定个人《销售任务计划分解表》、《月销售任务计划表》，呈主管核定后，按计划执行。
二、计划执行
销售人员应依据《月销售任务计划表》，编制个人《周工作计划》呈主管后实施。工作计划（电子版）由部门保存、存档。
三、客户管理
销售人员根据工作需要填制《客户信息档案》，以利于客户关系维护及加强服务品质。大客户维护可向部门申报，由公司协助维护。
四、内部管理
1、所有销售人员要求上、下班必须到公司报到，如有特殊情况，应当提前向部门及主管领导请示，得到批准后方可后补签到，不允许先斩后奏现象的发生，对经常迟到、早退的销售人员部门将直接给予停职处理。
2、按照部门要求，及时上报工作日报表、周报表和重点客户的跟踪表。连续三次缺交的，要追究销售人员的责任，视情节轻重，给予降工资，直至开除的处分；如有特殊情况未能按时交纳工作报表的，执行先请示，后补交的制度。
3、每周一次的工作例会，每月一次的业务总结会，要求全体销售人员参加。
4、工作日报表，周报表和重点客户的跟踪情况表统一以电子表格汇报，部门留存。
5、本管理条例中所有销售人员，不分级别，必须遵守本公司的销售管理，销售本公司及本公司认可产品，不得兼售其他公司或同行产品，一旦发现此类销售行为，公司将直接给予开除处理，扣发所有未结算工资及提成。
6、销售主管应与各销售人员共同负起客户信用考核的责任。
7、药品出库后及时跟进客户清点验货，应收及时清理。
五、销售管理
1、树立品牌意识，提高独立开拓客户的能力，对销售渠道进行拓展、维护。
2、积极、主动地调研、收集、整理行业内的相关信息，汇总上报、反馈。
3、培养团队精神、阳光精神，讲信誉、重品德，协同作战、共同发展。
六、应收账款管理
1、应收账款收取后，必须于收款当日缴回公司财务。
2、销售人员应于约定收款日期，向客户收取应收账款。
3、所收应收账款如为支票，应及时交财务办理银行托收。
4、未按规定收回的应收账款，除依据相关规定惩处负责的销售人员外，若产生坏帐时，销售人员须负赔偿责任。
第三章 销售人员考核
第四条 考核规定
1、销售人员考核根据当年《绩效考核管理办法》执行。
2、考核结果为其定级定薪及发放依据。
3、考核指标与权重按当年《绩效考核管理办法》执行。
第四章 客户拜访管理办法
第五条 拜访管理
一、拜访目的
1、市场调查、研究市场。
2、了解竞争对手。
3、客户维护：
A、强化感情联系，建立核心业务客户。B、推动业务量。C、清理应收账款。
4、开发新客户。
5、新产品推广。
6、提高本公司品牌知名度。
二、拜访对象
1、当前合作的客户。
2、掌握的目标客户。
3、了解到的潜在客户。
4、同行业人员。
三、拜访次数
根据个人工作情况制定相应的拜访次数。
1、销售人员依据月度个人销售问题分析，填制《拜访计划表》。
2、销售人员应于每月底前，将次月计划拜访的客户及其预定停留时数，填制于《拜访计划表》之“客户”及“计划”栏内，呈主管审核。
3、经销售主管审核后，销售人员应依据计划实施；主管则应确实督导查核。
四、拜访工作管理
一、拜访计划
销售人员每月底提出次月拜访计划书，呈销售主管审核，并提请相关协助（主管或相关部门陪同）。
二、客户拜访的准备
1、每月底应提出下月客户拜访计划。
2、拜访前应事先与拜访客户取得联系。
3、确定拜访对象。
4、拜访时应携带物品的申请及准备。
5、拜访时相关费用的申请。
三、拜访注意事项
1、服装仪容、言行举止要体现本公司的形象。
2、尽可能地建立一定程度的私谊，成为核心客户。
3、拜访过程可以视需要赠送物品及进行一些应酬活动（提前申请）。
4、拜访时发生的公出、出差行为依相关规定管理。
四、拜访后工作
1、拜访应于两天内提出客户拜访报告，呈主管审核，并于一周内核销费用。
2、拜访过程中答应的事项或后续处理的工作应即时进行跟踪处理。
3、拜访后续工作结果列入员工考核项目。
五、拜访工作检查核实
1、销售人员
（1）销售人员应依据《拜访计划表》所订的内容，按时前往拜访客户，并根据拜访结果填制《客户拜访报告表》。
（2）如因工作因素而变更拜访行程，除应向主管报备外，并须将实际变更的内容及停留时数记录于《拜访计划表》内。
2、销售主管（1）审核《销售拜访报告表》时，应与《拜访计划表》对照，了解销售人员是否依计划执行。
（2）每周应依据销售人员的《拜访计划表》与《销售拜访报告表》，以抽查方式用电话向客户查询，确认销售人员是否依计划执行，或不定期亲自拜访客户，以查明销售人员是否依计划执行。
3、注意事项
（1）销售主管应使销售人员确实了解填制《拜访计划表》并按表执行之目的，以使销售工作推展更顺畅。
（2）销售主管检查销售人员的拜访计划实施时，应注意技巧，尤其是向客户查询，须避免造成以后销售人员工作的困扰与尴尬。（3）拜访计划的实施检查结果，应作为销售人员考核的重要参考。
第五章 销售工作日志管理
第六条工作日志管理规定
一、销售日志管理流程
1、销售人员每日应将当日的工作内容，详细填入《工作日志》，并呈部门主管。
2、前一日的《销售工作日志》，应于当日22时前交出，不得延误。
3、销售主管检查销售人员所呈的《工作日志》后，转呈部门经理批示。
4、部门经理将各销售主管转呈的《工作日志》批示后，交内勤加以分析，作为制定修正销售计划的依据。
二、销售日志检查要点
1、销售主管应依据《拜访工作计划》落实相关规定，确认销售人员是否按照拜访计划执行。
2、销售主管将销售人员所呈的《销售工作日志》与客户采购单及实采药品统计表等核对，以确认日志记录的正确性。
3、销售主管对销售人员所提出的问题提出处理对策，并及时予以沟通，如未能解决的及时上报。
4、部门经理综合审查各销售区域所呈的《销售工作日志》，出现异常情况，应立即加以处理。
5、销售内勤核对并统计《工作日志》的各项内容。依据《工作日志》与《拜访计划表》，计算个销售人员成功率与变动率，将统计资料呈核，并拟定对策供部门参考。
第六章 销售管理
第七条 工作职责
1、树立品牌意识，提高独立开拓客户的能力，对销售渠道进行拓展、维护。
2、积极、主动地调研、收集、整理行业内外内的相关信息，汇总上报、反馈。
3、培养团队精神、阳光精神，讲信誉、重品德，协同作战、共同发展。
第八条 内部管理
1、所有销售人员，按照部门相关工作要求，及时完成销售回款指标，以及公司或部门安排的其他临时性工作。对于相关工作未按时完成或出现工作失误的，要追究相关人员的责任，视情节轻重，给予10-100元现金处罚，并绩效对标，造成损失的要承担相关赔偿；如因工作未及时完成或出现工作失误造成重大损失的，向公司相关领导以书面报告形式反馈，交由公司做出处理。
2、所有销售人员，务必保证手机24小时开机，如由于手机没电、故障等因素无法接通时，应及时向部门报备紧急联系方式。如未及时报备原因且无法联系到时，每出现一次扣除绩效1分。因此造成重大工作失误时，从严处理。
篇8：浅谈销售人员薪酬管理
企业能够吸引、激励并留住销售人员, 在很大程度上取决于企业的薪酬设计与管理是否合理、科学。如果薪酬管理得当, 就能很好地激励员工, 如果运用不当, 则会导致销售人员积极性下降, 严重的还会导致企业人才流失, 市场下降, 甚至影响到企业的生存与发展。
销售人员薪酬管理对任何一个组织来说, 都是十分重要而且棘手的问题, 有太多的变量需要考虑、宏观环境和微观条件在时常发生变化。公司文化、人员结构、行业状况、企业在行业中的地位、企业经营理念、顾客状况、服务支持体系等等, 都需要考虑。
建立起一套既稳定又动态的销售人员薪酬管理体系, 激励和鞭策并存、机遇和挑战兼顾, 最大限度的调动绝大多数销售人员的工作积极性和创造性。
在此, 主要从以下几个方面对销售人员薪酬管理的进行简要阐述。
一、销售人员薪酬管理的基本原则:
1. 公平性性原则。
这是最主要的原则, 是指销售人员的薪酬必须与其本人的能力和业绩相一致, 并且能够维持一定合理的生活标准。同时, 还应该考虑到企业内部员工薪酬的公平性, 是销售人员认识到企业内部人人平等。
薪酬的公平感可以分为三个层次: (1) 内部公平性。 (2) 外部公平性。 (3) 个人公平性。
2. 适度性原则。销售人员的薪酬应定在客观、合理的水平上, 既不能让销售人员感觉到过低, 也要让公司觉得付出的值。
3. 竞争性原则。
在社会性的人才市场中, 企业销售人员薪酬标准定的有吸引力, 才能招到所需的经营人才。但有竞争力, 开价至少应不低于市场平均水平。
4. 激励性原则。
薪酬设计必须能给营销人员充分、有效的激励作用, 以促进销售人员最大的发挥各自的潜能, 同时也起到引导销售人员努力工作, 确保其任务目标按计划完成。
5. 平衡性原则。
薪酬管理系统的各个方面应该有效、平衡, 不能只注重直接薪酬, 而忽视非直接薪酬;不能只注重金钱薪酬, 而忽视非金钱类的奖励;不能只注重短期的奖励效果, 而忽视长期、长效的激励机制。
6. 吸引性原则。
薪酬必须是富有竞争性的, 对于优秀的营销人员, 给其提供优越于竞争者的条件和高于竞争者的薪酬, 吸引人才, 良性循环。
7. 交换性原则
企业的薪酬系统与外部市场社会薪酬系统要有效接轨和配套, 不能自成一套。
8. 稳定性原则
薪酬水平要保证销售人员有基本稳定的生活收入, 这样才能消除他们的后顾之忧, 促使销售人员全身心的投入工作并保持高昂的斗志。
二、如何确定销售人员的薪酬水平
1. 工作评价。工作评价是一套科学、系统的评价体系和办法。它是用来确定企业内各种工作的相对重要性以及其相对价值。
2. 行业薪酬水平标准。
为了吸引并留住优秀的销售人员以及保持合理的人力成本, 可以参照行业状况和本企业的特点, 制定出比本行业的平均薪酬水平略高的薪酬标准。当然, 要物质的和精神的综合运用, 不能单从数字上做简单比较。
3. 几种常见的薪酬方案:
(1) 直接提成薪酬方案:把销售人员的薪酬完全的与其一定期间的销售业绩挂钩, 按一定的提成比例来支付薪酬。这种方法, 简单易操作, 利于调动销售人员的工作积极性。但是, 薪金完全靠提成, 没有基本工资, 其安全性很低。 (2) 固定薪酬方案:指无论销售人员的销售额多少, 均按一定的时间固定的薪酬进行发放。大部分销售人员不喜欢在薪酬水平不稳定并且可能大幅度波动的环境中工作, 他们倾向于稳定的正常的收入, 增加安全感。值得重视的是, 如果处理不好, 固定薪金会使优秀的营销人员不思进取, 而使一般的销售人员可能没有动力改进工作。 (3) 混合薪金方案:这一方案是将直接提成和固定薪金结合起来。薪酬总额中的固定部分给予销售人员基本的生活保障, 提成或红利部分, 对达到目标或超过目标的销售人员进行奖励。
三、销售人员薪酬管理应把握好的几个关键点
1. 合理的薪酬水平有利于员工队伍建设。
为了确保称职员工的稳定和吸引适用人才加盟企业组织中, 基本工资水平必须达到社会公认的标准。
2. 保证底薪员工的劳动力再生产的需要, 对他们在企业中自觉
劳动所消耗的体力和脑力的总和, 应与其基本薪金水平相适应, 即能够维持劳动力的再生产最低生活费用。
3. 建立科学薪酬体系, 使薪酬的增长和劳动生产率增长同步。
4. 不要过于依赖薪酬刺激的功能。单靠增加薪酬而产生的经济刺激所起的直接效果是相当有限的。
5. 充分关注员工对薪酬收入的期望水平及其人际关系、归属感等意识形态的因素。
6. 主动关心企业员工之间的利益分配比例关系, 维持员工关系的和谐。
不要等到一定数量的员工直接提出加薪要求时, 才考虑加薪的必要性。
总之, 销售人员薪酬管理的效果, 直接影响整个企业的经营效果, 关系到员工队伍的稳定和团结。因此, 必须要有新市场经济环境下的管理灵敏性和科学的动态机制, 用好薪酬的激励和杠杆作用, 最大的发挥薪酬的企业价值社会价值。
参考文献
[1]冯建国主编“销售人员管理技巧”中国国际广播出版社
[2]吴必达著“成功企业如何管理销售队伍”企业管理出版社
[3]郭国庆主编“市场营销学”武汉大学出版社
篇9：销售人员的生命周期管理
关键词：销售人员 生命周期 管理
中图分类号：文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2007)11-207-02
任何有生命力的事物都有自己的生命周期，从它的产生、成长、成熟、高峰到最后衰败都基本上遵循着这样的发展轨迹，就像人的成长经历一样。因此销售人员也有自己的生命周期，从学徒、成长、成熟、高峰到最后衰退这样一个历程。在不同的生命周期阶段，都应该掌握哪些知识和技能呢？
一、学徒期
对于刚刚从事销售工作的人员来说，他们处于生命周期的开始，用学徒一词恰到好处地定义了这一阶段的一些共同特征。这一时期关键要解决的问题是基本销售知识和技能的学习与积累，这些问题解决的好就能成为一名业绩优秀的销售人员，并有潜力得到进一步的提升。
学徒期，销售人员自身存在明显的长处与不足，长处方面表现在：一是干劲十足，开始从事销售工作的人员大多数都是一些刚参加工作的年轻人，血气方刚，浑身充满了激情，不畏艰辛，可谓是初生牛犊不怕虎；二是可塑性强，由于他们缺乏对该行业的基本认识，脑子里可以说是一张白纸，但他们对未来充满了希望，有一种积极进取的心态，在脑海里渴望自己能够早日成功，所以，他们可塑性极强。这个阶段对他们既要鼓励又要严格要求，并且要由素质高的老业务员传、帮、带，逐步把他们带向坦途，使其对企业未来的发展做出贡献。不足之处主要表现在：一是社会阅历不足，销售人员要面对形形色色的经销商，为防止上当受骗，他们要在尽可能短的时间内通过各种方式对经销商有一个基本的判断，找到一些有能力讲诚信的经销商做自己的客户；二是营销知识匮乏，大部分人从事销售工作以前并没有学过市场营销学方面的知识，即使以前学过，但理论和实践有很大差距，没有经过亲身实践得到的理论是肤浅和机械的，在工作中不完全能够灵活运用。
由此，针对不足要明确这个阶段学习的重点，学徒期最主要的任务是在实践中学会基本的推销技能。一般来说，基本的推销技能可概括为以下内容：①形象良好使其接受，人们给对方的第一印象往往很重要，这种印象主要来自销售人员最初的自我表现，此步的目的就是要让对方接受自己并愿意进一步交谈；②表现热情使其感染，要让对方感受到销售人员对工作的那份热爱进而使对方也被感染，要经过观察和投石问路迅速判断出对方的关注点在哪里，顺着他的关注点用话语吸引住对方，拉近彼此之间的感情，使对方愿意继续交流下去。在这一步达到目的之后切记不能直接谈产品，否则对方会认为销售人员在急于推销产品，进而产生防备心理，产生更多的疑虑，以后就很难接受销售人员所提的各种建议，或谈判时故意压低我们的价格，此时最好要有一个过渡阶段把对方逐步引向产品的介绍上来；③推销理念使其认同，将一些关于现实中的产品都存在哪些不足和产品进一步的发展方向及进展情况告知对方，引导对方形成正确的理念，或哪种产品对他们更有利，使其按照正确的思路以及销售人员设定的轨道前行，并得到对方的认同与信任。④针对所需谈产品，这一阶段对方也许会比较顺利地接受产品，但更多地是提出很多疑问让销售人员来回答，这样的疑问越多事实上是越重视该产品，这里需要注意的是要能真正理解顾客内心所需，了解内心所需时常常需要听出弦外之音，在此基础上帮其分析利弊，击中其要害，这时还可以采取一些策略比如现场对比演示等方式使对方接受该产品。⑤突出优势谈价格，这一环节很关键，是让对方动真格的一环，这一步必须放在产品的后面谈，真正让对方体会到产品的价值所在，这样做成功的几率会大许多，同时还要向经销商阐明销售人员以及厂家推广产品的策略并和对方讨论使这种策略更加完善，消除其心中的异议和疑虑，使其对产品的未来充满信心。⑥周到服务促成交，客户经过以上过程也许基本上接受了我们的产品，但内心还会有比较，因为货比三家是很正常的，他们不会只找我们一家，他们从产品到服务要看谁对其更有利，所以此时我们要提供更多的服务以促使其下决心购买我们的产品。
以上过程实际上是一个循环过程，销售人员如果不能说服经销商或者顾客，那么就要反思是什么地方出了问题，我们现有的条件能否满足，若能满足就尽快满足，若不能那就还要按以上的步骤持续的找下一个对象去谈，坚持下去肯会有收获，遇到困难要愈挫愈勇，长此以往就会很快提升自己的推销能力。
经过以上各种技能与知识的学习和积累，如果圆满地完成了学习内容，在工作中业绩优良，那么他将由学徒期进入成长期；相反，如果面对一次次挫折总是心灰意冷，不能正确对待挫折，对自己从事销售工作没有信心，那么
他可能就提前进入了销售人员的衰退期。
二、成长期
经过了学徒期，如果继续用心去学，细心体验，成长的速度就会加快，到达成长期。在成长期，销售人员学习的重点应放在针对区域市场的知识学习上，具体要把握以下三部分重点内容：
第一、做好客户关系的管理。①提高客户忠诚度。客户关系管理的任务就是要提高客户忠诚度，目的是为了满足客户的同时提高企业盈利能力。众所周知，开发一个新客户的成本比保留一个老客户的成本要高几倍，所以企业要经常走访老客户以了解其所需，尽力帮助其解决，提高客户忠诚度，这就要求销售人员要在稳定老客户的前提下再积极开拓新客户，走巩固核心区域市场、抢占新市场、提高企业利润的良性发展道路。②学会区分客户。根据80/20法则，企业80%的利润是来自20%的客户，由此，一线的销售人员要能够分清重点，把主要的精力用在那些重要的客户上面，为他们提供更多更好的服务。在这里要强调的一点是，考核客户的指标是利润而非收入，利润不等于收入，而是等于收入减成本，一线的销售员可能对收入有一个直观的概念，而客户与销售人员都容易忽略对成本费用的计算，这就会导致依靠收入的大小来衡量客户重要与否的错误思想。③正确对待客户满意和客户抱怨。销售工作的指导思想是提高客户满意从而达到客户忠诚企业盈利的目的，客户满意表明客户即将成为企业的忠诚客户，而客户抱怨表明客户不会成为一个忠诚的客户。但有时不能仅看表面现象，事实上，从销售人员的工作来讲，要想真正让一个客户满意是很难的，客户本着对自己负责对企业负责的原则去考虑，经常表现出来的是对销售人员的抱怨，而这些抱怨可能正是对企业有用的信息，是改进我们产品和服务的好机会，所以抱怨也是一种好的现象，是需要销售人员认真对待的，而那些不抱怨且又在客户满意度调查中写的全是满意的，这种现象才应该引起销售人员的警惕，处理不好很有可能下一次购货就从竞争对手那里拿产品了。由此，销售人员在处理客户满意和客户抱怨时，要以达到客户真正满意为理想目标，对客户满意和抱怨给予正确解释并认真听取其意见和建议为准则。
第二、能够了解区域市场的有关信息。这是一名有经验的销售人员所必须具备的能力，这些信息包括该区域范围内的经济、文化、法律等环境特点，现有客户和潜在客户的有关信息，主要竞争对手在该区域的产品销售状况、同类档次的竞争产品的定价如何、采用何种促销策略等等一系列的相关信息。这些信息可以帮助销售人员对该区域整体环境有所了解；另外，对客户的性格、需求、诚信度要有一个全面的了解，为进一步和其合作奠定一个良好的基础。只有对竞争对手和客户的深入了解才可以做到知己知彼百战不殆。
第三、从一个区域市场上成功到多个区域市场上成功。这不仅需要销售人员对已取得成功的区域的经验进行归纳与总结，还要对新的区域市场进行深入的观察和分析，去发现新的区域市场的环境上的差异、客户素质上的差异、竞争对手营销策略上的差异等等众多差异，然后根据以往的经验再考虑到现实差异的基础上重新制订新的营销方案，以争取在新的区域市场上取得成功。
经过多个区域市场的历练，销售人员会学到许多专业知识和技能，对它们的灵活运用能力也将大大提高，逐渐进入成熟期。
三、成熟期
能够进入到成熟期的销售人员都是优秀的，成熟期的销售人员要做到：
第一、能帮其他业务员解决难题。这一点是销售人员走向成熟的标志，这说明了老销售人员的能力得到了大家以及企业的认可，在业务上是他人学习的楷模。老的销售人员能够将自己所取得的经验传授给他人，将自己犯过的错误告戒给他人，使他们减少出错的成本，特别是在别人遇到棘手的问题时帮助他人分析、解决工作中的难题，这对他人的成长以及减少企业的损失都大有好处。
第二、能够带领一个团队。随着销售人员的工作历练增加、知识和经验的积累，阅历的增长，他们有责任选拔一批有发展潜力的不同类型的年轻人将他们组织成为一个团队，为企业进一步扩大市场，获得更多的利润做贡献。
此时的销售人员要达到的是区域经理的位置。在这个时期急需补充的知识主要是管理学方面的知识，新员工的招聘与选拔、工资薪金的设计方案、激励措施的运用、合理营销计划的制定、计划实施中有效的事前、事中、事后监督与控制等需要很多管理学知识，只有熟知这些知识才能使日常工作处理起来更有效率、效果更佳。
当然，完成成熟期的销售人员，他们的经历不会是一帆风顺的，很大一部分人由于不善于总结经验教训，面对成功不知道因何成功，面对失败不知道为何失败，找不出成功或失败的根本原因，他们始终无法到达成熟期这个台阶，只能是在原地踏步或者更糟——提前进入衰退期。
四、高峰期
经历了成熟期的大清洗之后，能够继续向上走的人可以说是人中的精英，但接下来的高峰期面临的压力会更大，在享受高待遇的同时也承担着巨大的责任。此阶段的学习重点要继续上升到针对行业的知识学习，并且还要能处理好内外各方面的关系，在该阶段要胜任的职位是营销副总或者销售总监，具体可以从以下四方面内容把握：
第一、对行业的深刻认识。前面区域经理是对一个局部的市场有所了解，而在此阶段下，营销副总或者销售总监要在全面深入地了解市场的基础上对整个行业状况有清晰的认识，此时关注的重点是行业在国民经济中的作用、位置，自己企业在行业中的作用、位置，竞争对手在行业中的作用、位置，政府对行业的政策等等。
第二、战略规划能力。作为高层的营销管理人员要接受业绩数字的“硬”考核，这种考核具有刚性，是要想尽一切办法去完成的数字指标，这时的压力会非常之大。为此，作为营销副总或者销售总监要能深刻地洞察市场和市场走向，要有很强的战略规划能力，要调兵遣将，将主要精力放在最有发展潜力、能取得最好收益的地方，只有这样才能完成任务。这里需要注意的是，一要处理好主要和次要、局部和整体、当前和长远的关系，更多地关注主要矛盾的解决、企业整体利益和长远发展；二是在这个层面处理和竞争对手之间的关系，关注更多的是一种竞合的关系，老死不相往来和只知竞争都是不可取的，在商战上，没有永远的敌人，只有永恒的利益。
第三、正确处理好各种关系。首先，营销副总或者销售总监要处理好与企业老总的关系，要能够得到老总的支持；同时还要处理好与其他副总及各部门的关系，真正将其形成合力去解决企业所面临的营销、管理等各方面的问题；其次，是如何支持和激励下属销售人员，让他们去很好地理解和能动地执行营销方案；第三、要能妥善地处理好与外部环境的关系，比如政府、媒体、经销商等利益相关者的关系。以上三方的矛盾有一方解决不了或解决不好，高层营销人员在这个位置也就很难长时间干下去。
第四，很强的个人综合能力。具体包括：信息力、发现力、系统力、结构力、创新力、呈现力等，这些能力是彼此联系的不可分割的，这些能力构成了一个思维的逻辑框架，并形成一个整体合力起作用并表现出威力来。比如，利用各种渠道获得了及时准确的信息，高层要能发现该信息的价值所在，要能快速地进行系统的思考与判断，在大脑里形成解决该问题的一个整体的框架结构，形成一条不同于常人的新思路，最后将思路形成可执行的文件交给下属使其按照方案去执行以解决问题。
在高峰期，需要补充的知识主要是经济学及其相关的知识、战略规划与决策方面的知识、关于人性的认识、企业的发展史及企业家的成长史。因为经济学研究的是决定经济走向的各种主要因素及它们的关系，通过经济学的角度看问题才会对问题认识的更加深刻，能更好地把握整个问题的核心；战略是在对客观规律正确把握的基础上充份发挥人的智慧，从中找出最利于企业发展的道路，是教人们从宏观上看问题，从方向上把握问题，宏观的方向的问题解决了，其他的问题解决起来就游刃有余，即使有些小问题也不影响大局；关于人性的认识也是关键因素之一，因为无论企业内外说到底都是和人打交道，对人的本性把握得准就可以畅通无阻，把握不准就会处处受绊无法前进；对企业的发展史及企业家的成长史的深入研究就会阅尽历史沧桑看清企业轨迹。
高峰期是营销人员最高的理想顶点，几乎是所有销售人员所梦想达到的，就是进入成熟期的销售人员大多数也到达不了理想的最高点，它只属于那些肯于不断学习、不断总结经验教训、不断攀登且承受能力极强的少数人，即使当销售人员从以前的区域经理被提拔到高层的营销管理者以后，若丧失了积极学习的动力，或其个人能力及承受力一直不能适应高层所应具备的能力，也摆脱不了被淘汰的命运。
五、衰退期
“盛极必衰”这是一个无法回避的规律，早在老子时代就已经发现了这一规律，我们所能做的只是延缓这一时期的到来。作为销售人员进入衰退期主要的原因不外乎有以下两方面的原因：
首先，知识结构老化，思维模式僵化，这是最主要的原因，环境在不断的变化，若想保证自己永远都处在高峰期，那就必须时刻处在整个营销领域的前沿，不断地丰富自己，否则停止学习的那天就是由盛转衰的开始，再则，不能用过去的模式来解决新问题，因为时代已经变了，特别是环境的一些重大变化或突变，自己的预见不能适应新的环境的变化，导致不得不退出舞台的中心位置。
其次，生理年龄的影响，能顺利走到高峰期的销售人员在商场上摸爬滚打也要经历几十个寒暑，身体上的透支已经使得一部分精英分子不得不面临心有余而力不足的尴尬境地。
综上所述，在学徒期主要解决的是基本知识技能的学习，成长期是处理好区域市场的问题，成熟期是带领好团队问题，到了高峰期则强调对整个行业有一个准确的把握，并处理好各方面的关系，而各个时期都有可能直接走到衰退期，激流勇进，不进则退，销售人员要做的就是不断地发现自己在工作中的不足，以不断的学习来丰富自己，善于总结经验教训，只有这样自己的生命周期才会不断地得以提升或被延续下去。
(作者单位：郑州轻工业学院 河南郑州 450002)