17、建设工程项目总进度目标的论证

17、建设工程项目总进度目标的论证（通用8篇）

篇1：17、建设工程项目总进度目标的论证

第二节 建设工程项目总进度目标的论证

内容讲解：

一、项目总进度目标论证的工作内容

1、建设工程项目的总进度目标指的是整个工程项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。建设工程项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务（若采用建设项目工程总承包模式，协助业主进行项目总进度目标的控制也是建设项目工程总承包方项目管理的任务）。

在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证进度目标实现的可能性。

2、大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。

总进度纲要的主要内容包括：（1）项目实施的总体部署；（2）总进度规划；（3）各子系统进度规划；（4）确定里程碑事件的计划进度目标；（5）总进度目标实现的条件和应采取的措施等。

二、项目总进度目标论证的工作步骤

1、建设工程项目总进度目标论证的工作步骤：（顺序排列）

（1）调查确定和收集资料；（2）项目结构分析；（3）进度计划系统的结构分析；（4）项目的工作编码；（5）编制各层进度计划；（6）协调各层进度计划的关系，编制总进度计划；（7）若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整；（8）若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。

2、大型建设工程项目的结构分析是根据编制总进度纲要的需要，将整个项目进行逐层分解，并确立相应的工作目录。整个项目划分成多少结构层，应根据项目的规模和特点而定。

3、大型建设工程项目的计划系统一般由多层计划构成。整个项目划分成多少计划层，应根据项目的规模和特点而定。

4、项目工作编码是指每一项工作的编码。考虑以下因素：不同计划层的标识；不同计划对象的标识；不同工作的标识。

【例题1】．根据建设工程项目总进度目标论证的工作步骤，在完成“项目结构分析”工作之后应立即进行的工作是（）。

A．调查研究和收集资料B．进度计划系统的结构分析

C．项目的工作编码D．编制各层进度计划

【答案】B

【例题2】．建设工程项目总进度纲要的主要内容包括（）。

A．项目实施的总体部署B．总进度规划

C．项目结构分析D．确定里程碑事件的计划进度目标

E．总进度目标实现的条件

【答案】ABDE

篇2：17、建设工程项目总进度目标的论证

项目进度控制的目的：

1、进度控制是一个动态管理过程。它包括：--进度目标的分析和论证

--收集资料调查研究的基础上编制进度计划--进度计划的跟踪检查与调整

2、进度控制的目的是控制以实现工程的进度目标

3、在施工过程中必须树立一个最基本的工程管理原则，即在确保工程质量的前提下控制工程质量

项目进度控制的任务：

1、业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度

2、设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作的要求控制设计进度。

3、出图计划是设计方控制进度的依据也是业主方控制进度的依据

4、施工方进度控制进度的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度

5、施工方应视项目特点和施工进度计划的需求，编制深度不同的控制性，指导性，实时性的施工进度计划，一级按照不同周期的施工计划

6、供货方进度控制任务是依据采购合同进行供货进度控制

7、总结：进度控制任务依据委托合同对进度要求控制进度业主方除外 项目进度计划系统的建立：

1、项目进度计划系统的建立是一个过程，它是逐步形成

2、分类：

按照深度不同分类--总进度计划

--项目子系统进度计划

--项目子系统中的单项工程进度计划

3、按照进度计划系统分类功能--控制性进度计划--指导性施工计划--实时性进度计划

4、进度系统计划的建立还有分各方和时间

项目总进度目标论证的工作内容

1、建设工程项目总进度计划目标在项目决策阶段项目定义时确定，2、项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制；

3、建设项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务；

4、若采用工程总承包模式，总进度目标的控制也是工程总承包单位的项目管理的任务；

5、在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析论证进度目标实现的可能性。

6、总进度目标论证并不是编制进度规划，它涉及工程实施条件分析和工程实施策划方面的问题；

7、项目实施阶段、项目总进度包括--设计前的准备阶段--设计工作进度--招标工作进度

--施工前准备工作进度--工程施工和设备安装进度--工程物资采购工作进度--项目动用前的准备阶段

8、大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性；

项目总进度目标论证的工作步骤

1、调查研究和收集资料

2、进行项目结构分析

3、进行进度计划系统结构分析

4、确定项目工作编码

5、编制各层进度计划

6、协调各层进度计划的关系及编制总进度计划

7、若编制总进度计划不符合项目的进度计划，进行调整

8、若多次调整，项目进度计划无法实现，则报告项目觉此者

篇3：17、建设工程项目总进度目标的论证

1 EPC总承包管理概述

所谓EPC总承包管理就是工程总承包企业在业主的委托下,根据合同的约定进行项目设计、采购、施工以及竣工验收等全方位承包。通常情况下,工程总承包企业根据总价合同负责所承包项目的质量、安全、进度以及各项费用,EPC项目总承包是在项目设计、采购以及施工等环节当中采用总承包,是一种经典的承包方式同时也是未来工程项目承包的趋势所在。就工程项目管理而言,借助EPC项目总承包能够将原本由业主所承担的各种风险转嫁给总承包商,EPC项目总承包将工程项目的整个过程作为一个整体来进行统一管理,在总承包管理模式下来进行工作,借助自身优势资源发挥EPC总承包商的主观能动性,使其在应对各类风险的情况获得丰厚的利润。利用EPC项目总承包管理方式来进行项目管理,总承包商能够根据工程的进度来合理安排相关工作的落实,以实现设计和施工同步进行,大大缩短建设周期,保障工程质量。

2化工工程项目进度控制与质量控制工作的必要性

化工工程项目的顺利开展得益于高效的化工工程项目进度控制水平。在整个化工工程项目总承包管理工作中,“课题性”的思维方式以及逻辑习惯始终贯穿于其中,在这种宏观以及整体性的视野之下,使得化工工程项目施工中,不会因某一细节或者是某一部分工作的完成情况而对整个工程的进展产生影响。同时,化工工程项目自先期筹备和启动,直到最终的竣工和验收,该阶段所消耗的时间将直接影响到工程项目的成本。由此可见,加强化工工程项目中进度控制,不仅能够确保工程项目的顺利开展,同时也有利于成本得到有效控制。

化工工程项目的质量管理工作同样重要,毕竟质量水平才是工程项目最终得以验收通过的重要标准之一。由于化工工程项目的特殊性以及繁杂性,使其工程质量的水平受到多种因素的制约,诸如施工原材料的质量水平、施工技术水平、质量监管水平等等因素。这就使得化工项目总承包管理工作中的质量管理存在一定的难度,并呈现出波动性和隐蔽性等特点。只有采取合适且恰当的质量控制手段,才能够确保工程项目的质量水平达标,同时稳固化工项目建设单位的市场地位。

3 EPC工程总承包中的进度控制与质量控制

(1)进度控制对于化工工程总承包项目的进度控制来说,需要加强其一体化和信息化的管控力度。第一,在整个工程项目建设的全过程中融入进度控制理念。尤其是在工程的设计阶段做好进度控制工作,构建相应的进度控制计划目标。第二,采取多元化的进度控制方式。确保工程项目的施工进度达标或者尽量加快施工进度,不仅要明确施工进度计划,全面提升施工技术水平。还可以通过加强后勤的供给速度,充分利用当地政府的宏观调控政策,借助当地市场的各种便利等来予以实现。第三,进度控制工作虽然极为重要,但是不能以牺牲工程项目的质量水平为代价。因此进度控制工作中还应该理清进度控制和质量控制之间的关系,在二者之间寻求一个恰当的平衡点,从而基于工程质量达标的前提下,实现工程项目进度的有效控制。

(2)质量控制对于化工工程总承包工程的质量控制来说,不应该仅仅局限在企业角度,而是应该充分发挥政府、专家以及社会保险等多方面的作用。首先,企业应始终将工程质量控制目标作为自己的核心管控内容,树立工程质量就是工程建设的生命线的理念,同时加强对施工过程中的质量把关,从施工原材料、施工工艺等角度严把施工质量关,确保工程质量达标;其次,政府应该充分发挥其自身的宏观调控和监督审查的角色。提供给企业工程质量控制工作相关的便利,同时还应该严格把关工程质量的审核和监督工作。不仅要严把验收质量审核关,还应该加强设计阶段和施工阶段的质量监督力度;再次,专家在施工技术以及工程质量审核方面通常具备一定的权威性,因此充分利用其专业技能,提供给企业质量控制措施的相关建议;最后也不能忽视了社会保险的重要作用。在职业责任保险之中,建筑工程设计责任保险对于全面提升工程项目的质量水平,降低工程项目的风险意义深远。

4结语

总之,利用EPC总承包管理方式来进行化工项目的管理,能够很好的协调进度与质量之间的关系,在保证工程质量的前提下实现进度控制目标。

摘要：我国经济发展不断深入,各类工程项目建设也在紧锣密鼓的开展当中,伴随着人们质量以及经济等意识的增强,工程建设在质量、安全以及进度等方面也被赋予新的要求,尤其是针对化工等危险系数高的建设项目,对于质量、安全以及进度的控制则更为严格,这就需要庞大的专业管理队伍来落实日常管理工作。利用EPC管理模式能够很好的满足工程建设的各方面需求,作者结合多年工作经验,就化工项目EPC总承包管理当中的进度控制和质量管理加以深入剖析,以供参考。

关键词：化工项目,总承包管理,进度控制,质量控制

参考文献

[1]徐雅兰.EPC模式下的YTH磷化工项目的进度和质量管理[D].西南交通大学,2014.

[2]张帆.石油化工项目EPC模式下的采购计划管理与进度控制[J].化工管理,2015,16.

篇4：17、建设工程项目总进度目标的论证

关键词：EPC总承包进度管理

1EPC概述

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。EPC是一个起源于美国工程界的固定词语，它是设计(Engineenng)、采购(Procu rement)以及施工(Con-struct Eon)三个词的英文缩写。国内习惯译为设计、采购和施工。在EPC模式中，Eng Jneering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购，Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。

20世纪70年代，为了缓解设计和施工相分离带来的矛盾，出现了施工管理(Construction Management-CM)承包模式。在这种模式中，业主与CM经理签定合同，由CM经理负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计阶段，孝虑到控制项目的总投资，确定总体设计方案；随着设计工作的开展，完成一部分分项工程的设计后，即组织对这一部分分项工程进行招标，发包给一家承包商，由业主直接就每个分项工程与承包商签定承包合同。

20世纪80年代、90年代，迎来了设计和施工一体化的阶段，产生了将设计和施工相结合的单方负责方式(Single Resource Re-sponsibility Systems)，其中包括设计——建造(Design-Build)总承包模式、一揽子(Package Deal)总承包模式和EPC模式等。在一系列的单方负责承包模式中，EPC模式是承包商所承揽的工作内容最广、责任最大的一种。

EPC合同条件更适用于设备专业性强、技术性复杂的工程项目，FIDIC《设计采购施工(EPC)／交钥匙工程合同条件》前言推荐此类合同条件：“可适用于以交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设施、或基础设施工程或其他类型开发项目”。“这种方式，①项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性，②由承包商承担项目的设计和实施的全部职责，顾主介入很少。交钥匙工程的通常情况是，由承包商进行全部设计、采购和施工(EPC)：提供一个配备完善的设施，(‘转动钥匙’时)即可运行。”

2EPC模式的特点分析

EPC合同模式与过去那种设计完成后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案确定以后，承包商就可以根据设计工作的进展程度，开始对已完成设计的部分工程进行施工，并开始相应的设备采购工作。这种边设计边施工的快速跟进的模式下，承包商首先应能够充分利用项目各阶段的合理搭接时间就能大大缩短项目从设计到竣工的周期。同时，项目周期缩短也有利于节约建设投资和减少投资风险，并较早取得收益。一方面整个工程可以提前投产赢利，另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。EPC合同模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，应该在项目初期和设计阶段就考虑到采购阶段和施工阶段的影响，尽量避免设计、采购和施工的矛盾，减少由于设计错误和疏忽引起的变更，从而减少项目成本和缩短工期。为了达到按质、按量、按时提供施工图设计文件，保证施工过程顺利开展，承包商通常采取事前、事中和事后控制这些方法来进行进度控制：

2.1事前进度控制，在设计正式开始前进行的进度控制。具体包括建立明确的进度目标，编制和审核设计总进度计划，审核各单位工程设计进度计划等。

2.2事中进度控制，项目设计过程中进行的进度控制。

2.3事后纠偏控制，在项目设计实施过程中，经常地，定期地对进度的执行情况进行跟踪检查，发现问题，及时采取有效措施加以解决。

3EPC的进度计划管理

国际工程以EPC(设计、采购、施工)合同方式承包给总承包方是国际工程合同的常用的形式，这就要求国内建筑企业努力实现自身的从组织机构到实施全过程的管理架构及管理体系的转变，以适应中国加入WTO后的国际工程市场。而进度计划管理是这种转化的一个重要方面。

进度计划管理是进度计划编制、优化、实施情况的跟踪、评价、计划更新以及关系到项目的资源分配、资金需求等的系统工程。在国内的众多工程中，进度计划在很多时候是让工程牵着鼻子走，这不符合目前国际工程界将进度管理作为进度、资源、产出、成本系统化的管理思想。在目前的形势下，我国的建筑企业对进度计划管理的科学性实施显得很迫切。

项目进度计划编制前，必须进行相关资料的收集，需要收集的有如下几种：标书工期要求、确定的项目范围、确定的工艺流程、初步的设备表、初步的总平面图、主要设备的经验交货期、类似项目的设计、施工经验工期、现场的基本情况等。项目总进度计划要分别表示出项目的管理活动、工艺、设计、采购、施工和开车的主要进度安排框架，是一个总体时间框架表，具有保持项目总工期的权力。

4进度计划的编制

进度计划的编制原则可以分为如下几步：①研究图纸和工程量清单，分清工作范围和工作内容，以免在进度计划编制前即弄错范围；②分析合同关于工期及进度的条款，将要求一一反映到一级计划中；③建立工程项目工作分解结构(WBS)，可以参考所做工程，一个有经验的计划工程师会根据以往经验总结出几近标准的模式。在分解工作中，争取作到最细，这对进度计划的跟踪、控制及工程款给付都提供了基准及依据；④确定各工作的持续时间；⑤确定各工作间的逻辑关系；⑥明确标识关键路线，成为CPM(CriticaI Path Method)计划；⑦检查、调整形成正式的、作为以后跟踪、控制的基准CPM计划。

5进度计划的级别

为了适应项目不同管理层对项目进度计划管理的不同要求。在按照上述步骤及采取相应的方法编制进度计划时，项目进度计划就需要分级，分级一般是按照工作内容由粗到细的原则，国际工程项目的进度通常可分为三级，即：

5.1管理层计划该级计划主要由项目高层管理者负责监督和执行，其确立了项目主要工作的开始，完成时间和相互间制约关系，项目主要里程碑以及各主要工作的负责者。其包括的工作项数较少，像大型工业项目一般为数十项。另外该计划一旦确定，并得到业主和管理层的批准，除非由于合同的工作范围发生变化或管理层认可的其他原因，不对其做任何修改。

5.2项目主进度计划项目主进度计划该级计划是对一级计划的细化，其编制引入了CPM，包括的工作项数较多，如集油站项目有几千项，各项工作间有较复杂的逻辑联系，并且赋予各种资源。它是由项目的中层管理人员负责监督和控制，并定期根据项目的执行情况对其更新。

篇5：17、建设工程项目总进度目标的论证

EPC (设计-采购-施工) 总承包模式是国际上通用的大型建设项目的主要承包模式之一, 20世纪90年代我国工程建设领域引进并大力推广应用EPC工程总承包项目管理模式。它是指把设计、采购、施工作为一个整体, 在一个管理主体的管理下为实现要求的目标所进行的计划、组织、协调和控制等专业化活动。应充分发挥在总承包商一个主体协调下实施项目的优越性, 尽可能实行进度的深度交叉, 在保证EPC各阶段合理周期的前提一下, 缩短总建设周期, 为业主创造最大效益。

在工程建设项目实施中, 首要的目标是在满足已经确立的质量和功能的前提下按工期完成项目, 并把成本控制在预算内。成本、进度和质量是工程项目管理中三个主要的控制措施, 在这三个措施中, 成本和进度是客观和定量的, 而质量是主观和定性的[1], 因而成本和进度密切联系, 但进度控制和成本控制之间的联系未得到足够重视[2]。所以, 项目成本和进度的管理是项目管理的核心内容, 管理的好坏直接决定着一个施工项目的成败, 影响到项目的经济效益和社会效益。

1 EPC总承包项目的成本和进度综合管理

1.1 EPC总承包项目的成本和进度综合管理流程

EPC工程总承包项目的管理是着眼于全过程的成本与进度控制, 关注每项任务或工作的进度和合理成本, 因而有可能在保证进度的前提下使得总造价降至最低, 即做到项目进度和成本的最优控制。建立满足成本和进度的计划后, 就需要进行计划的实施, 在实施中发现的偏差再采取措施控制, 以保证成本和进度计划目标的实现。图1为EPC总承包项目的成本和进度的综合控制的流程。

WBS编码体系的建立、活动定义和排序与常规的方法相同。而资源需求、工作成本和活动时间的确定是同时进行的, 这三个方面的确定是编制进度和成本计划的基础, 也是建立进度和成本计划的关键。

1.2 EPC总承包项目成本和进度计划的建立和优化

在EPC总承包项目的成本和进度综合管理中, 应充分考虑到项目计划中存在的这些问题, 把活动或工作的资源和成本的确定与持续时间估计作为一个工作步骤同时进行, 对工作所需的资源、能够调用的资源、在不同资源情况下工作持续时间等要素进行多次反复确认, 最后同时确定某项工作持续时间与该工作的资源需求量, 再确定该项工作的成本。这样可以采用式 (4) 确定的成本和进度优化模型。

根据工作的时间/费用函数关系, 在网络计划中, 工作的时间与直接费用之间合理的函数关系为[3]:

其中:ci、di表示工作i的直接费用与工期, 系数ai、bi的求取公式如下:

其中:cin, cic分别为工作i的正常费用与极限费用;din, dic分别为工作i的正常工期与极限工期。

基于各个活动 (工作) 的直接费用与工期的关系为连续的二次函数关系的条件下, 可以得到反映EPC总承包项目成本现值作为经济评价指标的动态优化模型:

其中:NPV为项目的总费用现值;ci为工作i的全费用单价;n为整个EPC项目中工作的个数;βi为工作i的综合费用率;α为折现率;ti为工作i的开始时间;H为工作i紧前工作的集合;Cin, Cic分别为工作i的正常费用与极限费用;din, dic分别为工作i的正常工期与极限工期。

该模型属于非线性规划, 目前较好的方法要结合遗传算法和P3软件, 限于本文篇幅, 这里不再详述。

2 EPC总承包项目的成本和进度综合控制

2.1 设计阶段的进度和成本综合控制

设计阶段的成本和控制是EPC总承包项目控制的第一环节, 其特点是成本自身在整个成本构成中的比例很低 (EPC项目各主要成本组分间的比例关系反映了EPC项目成本构成的一般可以用于指导和评价项目成本的估算结果, 分配各子块的管理资源。大量经验表明, 大型工艺装置类EPC项目的主要成本构成遵循以下比例:设计成本:3%~5%、采购成本:55%~65%、施工成本:30%~40%) , 但对后续阶段的成本控制乃至整个项目的最终成本水平影响很大, 如图2所示;由于EPC总承包项目采用设计、采购和施工交叉搭接的进度安排, 因此, 先期的进度不能得到有效控制, 则会使得紧后的采购和施工无法实施;从宏观上讲, 设计阶段首先不能随意提升设计采用的技术标准 (如提高产品等级, 提高系统压力等级等) 和允许工效的降低, 以免带来设备及材料采购成本的大幅上扬和项目采购和施工甚至整个合同工期的延误。

2.1.1 设计人工时控制

工程设计的本质, 是通过技术要求描述和工程绘图等手段, 建立工程理念并将其外化为纸面文件的过程。从物理量角度审视, 外化的纸面文件数量体现了设计进度的表象量;因此, 鉴于设计进度表象量的产出效率 (反映为单位表象量的工时消耗) 比产出量更能反映设计进度的本质, 所以通常将设计工作的人工时预算, 作为表征设计进度的主要属性参数[4]。设计人员人工时检测控制是设计阶段项目成本进度控制的主要部分, 我们可以通过对设计人工时的消耗、工作进度、工作包成本和趋势进行检测和分析, 提出减少人工时来控制设计进度和成本的具体实施办法, 确保设计工作按计划成本和进度正常进行。

2.1.2 分部分项工程的计划成本、挣值和实际成本曲线建立

可以在不增加采集数据量的情况下, 将分部分项工程的成本和进度如实地反映出来, 进而根据专业工程和及其各阶段挣值曲线分析分部分项工程和整个项目的成本控制情况。

(1) 计划成本基准曲线 (即挣值原理中的BCWS曲线) 的建立。在项目计划阶段可根据进度计划, 资金积压尽量减少的原则, 确定各道工序的开工时刻, 从而可作出相应的计划成本基准曲线。计划成本基准曲线是综合进度和经预算后建立起来的, 是项目控制中最重要的一个步骤。

先把一个设计阶段WBS分解结构中专业分项工程所包含的工作包列表, 根据工作包活动的持续时间, 在其设计周期中逐个进行人工时负荷分配, 然后逐月汇总其在设计周期内的预算值。按月相加各工作包的人工时负荷值, 即得出整个分部分项专业工程的人工时负荷分配, 此人工时负荷分配值可用直方图表示。把资源负荷分配值逐月累加, 即成为该专业分项工程的计划成本基准曲线。

计划工程基准曲线建立之后, 一般情况下不允许修改。但是项目执行过程中, 也可能出现重大的项目变更, 使原来的费用预算和进度计划不再能作为效绩测量的基准。在这种情况下, 经过项目经理批准并与业主协商同意之后, 也允许修改建立新的计划基准曲线。

(2) 实际完成挣值曲线的建立。每月统计一次, 逐月累加即成为已完工程计划成本曲线。为了测量此成本, 公司可以建立各专业的设计人工时和实物进度的测量表格。表1是某EPC项目土建专业混凝土结构的基础分项工程的设计人工时和实物进展测量标准表格。

各设计专业组都要为其承担的工作任务按规定的表1格式进行测量。表中根据分部分项专业列出全部工作包和每个工作包的人工时预算值。每月按规定时间检查每个工作包的实物进展情况。当实物进展达到某个进度控制点, 并通过质量确认, 则在该控制点项下打上记号“√”。有进度完成百分比乘以预算人工时即为该分部分项工程的本月的挣值, 将每月统计的挣值累加用图形表示, 则可生成整个项目设计工作的基于人工时的已完工程计划成本曲线。

(3) 实际完成成本的测量。记录已完工作的实际费用消耗是为了生成ACWP曲线。每月要分别按WBS中的分项工作和工作包, 对照其完成的工作量, 分别记录其实际消耗的人工时数, 并且每一次记录都只能记入一个WBS专业码内。总部人工时消耗用个人作业卡记录, 按工作包记录实际消耗的人工时。

2.1.3 设计阶段EPC项目的计划成本、挣值和实际成本曲线的建立

将各分项工程的计划成本曲线、挣值曲线和实际成本曲线逐级向上叠加, 即可得出整个项目的相应的三条曲线。

2.1.4 EPC项目设计阶段成本和进度偏差分析和控制

设计阶段的计划成本曲线、挣值曲线和实际成本曲线三条曲线均已生成, 可以逐月对项目执行效果进行分析。在每月不仅可以对项目执行效果进行分析, 还可根据当前执行情况和趋势, 对项目竣工时所需成本和进度作出预测。

首先是基于分部分项专业工程的成本和进度检测, 根据三条曲线的分析对比, 很快就可以发现哪个分部分项专业工程出现的偏差较大及出现了哪些偏差, 对整个项目的影响程度如何, 并查明产生这些偏差的原因, 进一步确定需要采取的补救措施。这里要注意的是, 只有对那些重大的、可能反复出现的偏差因素才需采取补救措施, 而对暂时性的、影响较小的偏差则不要求采取补救措施。可以采取在作为测量基准的BCWS曲线的两侧, 规定两条临界曲线的办法, 来限制允许的偏差极限, 如果偏差值始终保持在临界曲线的范围内, 则不需要采取特别的补救措施。如果偏差值超过了允许的临界曲线范围, 就要检查产生偏差的原因, 制定纠正偏差的措施和计划, 使偏差回到允许的偏差范围以内。

2.2采购阶段的成本和进度综合控制

物资采购是指购货方为获得货物 (通常指设备和材料) 通过招标形式选择合格的供货商, 它包含货物的获得及其整个获取方式和过程。大型EPC项目的采购成本占项目总成本的比例是最大的, EPC项目成本控制工作的成败从某种意义上说决定于项目采购成本控制的成败。但从控制复杂性角度看, 采购控制所面对的成本影响要素却相对较少, 基本上由设备 (材料) FOB价及运输、保险、关税等构成。由于运输、保险、关税等附属类成本一般都比较稳定, 所以对设备 (材料) 的厂商价格的控制成为被关注的焦点。对应于采购的进度管理, 供应商的生产时间占据了此设备的大部分采购时间, 因此成为控制重点。实际运行中, 项目采购成本和进度控制主要是结合项目投标阶段所获得的报价信息和采购进度计划与供货商进行正式的谈判和各种细节确认, 争取实现供货商正式与其投标阶段报价和进度安排的基本一致。EPC项目采购阶段的偏差分析与控制的基本原理同设计阶段, 本部分不再详述。

2.3 施工阶段成本和进度综合控制

施工阶段的成本和进度控制是在EPC项目各阶段成本和进度控制中难度最大的。原因就是其包含的成本因素较复杂, 有些成本项目的预算很难精确计算, 而进度控制受影响的因素又较多。因为施工的本质就是将工程设计图纸进行物化的过程, 所以施工过程中, 各专业已完成工程实物量无可争议地成为表征该专业施工进度的主要属性参数 (EPC进度测量系统及应用) 。

建立专业工程码的BCWS曲线时, 本阶段的计量单位既可以是现场操作人工时, 也可以是单价和工程量的乘积即成本费用, 其跟踪测量可建立如表2和表3所示。其中, 最直接的也是最能反映实物量的控制计量单位是采用清单工程量与分项工程单价的成本法。但采用施工人工时在控制项目进度方面有较大的优势, 不仅能够直接得到劳动力资源配置情况, 而且在进度检测时采用人工时控制能使得不同专业的工程实物量无法直接进行比较的问题得到解决, 将所有专业纳入到同一个测量体系中进行衡量, 并根据控制点的划分, 量化专业工程工作包的进度。在前期的WBS分解结构中就考虑了工程量清单计价下的WBS分解编码模式, 因此应用此工作分解结构能够充分反映清单工程成本编码结构。

2.4 设计、采购和施工阶段接口的成本和进度控制

EPC工程建设项目寿命周期的设计、采购和施工三个阶段按其内在规律, 有序地、合理地交叉, 既可以保证项目实施各阶段的合理周期, 又可以缩短工程建设总的工期, 而这也构成了EPC模式的突出特点;国外EPC总承包模式的管理经验表明, 项目阶段交叉平均可缩短1/3工期。接口的合理交叉和相互协调能充分发挥EPC模式的优势, 所以对接口的控制也是EPC项目计划控制的关键点。设计、采购、施工之间的合理交叉主要体现在设计与采购的搭接关系、设计与施工的搭接关系、采购与施工的搭接关系等。

设计、采购、施工间以WBS为基础, 在时间上统筹安排, 使三者接口工作互相协调配合。此过程采取的方法主要有行政方法、经济手段和管理协调方法。如合同价款中拿出少部分费用做为专项保证金, 项目部负责考核;加强监造催交的力度, 制定合理的节点工期, 并与合同规定的采购价款支付时间一致, 保证制造厂在能力允许的范围内作出努力;加强与设计、施工的衔接, 在设计规范的提出、技术问题的处理、以及安装进度的安排上, 最大限度地为设备交货创造条件。在实施进展的全过程中, 进行计划进度与实施进度的比较, 发现偏离, 就及时采取措施进行纠正。

3 EPC总承包项目成本和进度综合控制

对于整个项目而言, EPC项目总承包的最大优点就是各阶段的合理搭接, 上面分别论述了设计、采购和施工各阶段的成本和进度综合控制的方法应用, 没有考虑到整体的控制情况。其实只要在一整个项目的各阶段采用统一的计量单位, 比如都采用成本金额, 这时形成的成本曲线, 即能反映整个项目的控制情况。而且现在有很多的计算机软件支持这一理论, 例如功能强大的P3软件, 可以有效地解决面临的数据量大且复杂的问题。

参考文献

[1]Construction Industry Institute (CII) (1997) ."Project deliv-ery systems:CM at risk, design-build, design-bid-build."CII Research summary133-1, Univ.of Texas at Austin, Austin, Tex.

[2]吴之明.网络进度--费用的联合管理[J].系统工程理论与实践, 1995 (6) :9-17.

[3]李红仙, 宣卫红, 谈飞等.基于激励遗传算法的动态时间/费用优化[J].系统工程学报, 2007, 22 (3) :33-34.

篇6：17、建设工程项目总进度目标的论证

【关键词】总承包模式；燃气工程；进度；成本；管理

近年来，随着经济的不断发展，我国燃气工程建设取得了一定成就。然而，燃气工程项目较为复杂，在施工的过程中不利于进度控制和成本管理。因此，企业应积极探索新的管理措施，加强总承包模式下燃气工程进度和成本的管理，才能促进燃气工程施工建设的质量，促进我国燃气事业的不断发展。

一、总承包模式概述

总承包模式是指企业按照业主委托，遵守合同的相关规定对工程项目包括设计、施工、采购、验收等全过程或某些阶段进行承包，从而保障工程施工的顺利开展。与传统承包模式相比，总承包模式不仅能够优化设计、提高工程施工质量，而且能对工程成本有效控制，有利于提高工程单位的经济效益。传统模式通常是先进行方案设计，然后在招投标之后才开始施工，而施工和设计是相对独立的，不利于沟通交流，一旦出现设计变更，就会影响到工期控制。总承包模式组织关系相对较为简单，有利于业主快速实现招投标，并能有效实现设计和施工的整合，从而有效对施工进度和质量进行控制，并能实现科学的成本管理，有利于企业节约成本。燃气工程本身是一项较为复杂的工程，其投资大、周期长、风险高，因而不利于质量、进度及成本的控制。总承包模式下进行燃气施工有利于减轻业主负担，转移项目风险，还有利于进行投资控制，从而使燃气公司有效降低成本，保障工程建设的施工质量。因此，总承包模式下燃气施工具有十分重要的战略意义。

二、总承包模式下燃气工程项目进度控制

1.总承包模式下燃气工程项目进度影响因素

由于燃气工程项目本身具有施工周期长、专业性强等特点，因而总承包模式下燃气工程项目进度受多种因素影响。概括来说，主要包括以下几个方面：第一，业主因素。燃气工程项目的主要业主是燃气公司，一旦业主要求作出改变，就要进行设计变更，从而使施工进度受到影响。此外，燃气公司和政府部门不能及时协调、未按时支付进度款、未按时提供设计材料等因素都会影响到燃气工程的施工进度。第二，勘察设计因素。在工程设计之前，一般先要进行勘察测量，一旦勘察测量不当，就会影响到方案设计，从而使燃气工程施工进度难以控制。第三，组织协调因素。组织协调因素又分为内部组织协调和外部协调沟通两个方面，内部组织协调是指燃气工程项目内部组织机构如果出现项目高层管理不足、决策失误等问题都会影响到工程进度。而外部协调沟通是指在施工过程中需要与多方配合，一旦配合不当，也会对施工进度造成影響。第四，物资供应因素。一旦采购等环节出现问题，物资供应不够及时，就会影响到施工进行。第五，资金因素。施工过程中，资金不到位、资金不及时等因素也会影响到施工进度。

2.总承包模式下燃气工程项目进度控制措施

针对影响燃气工程施工进度的影响因素，应采取以下措施加强对燃气工程项目进度控制：第一，组织措施。燃气工程施工单位应建立健全的施工进度管理制度，制定好施工项目计划，及时做好燃气工程进度报告，严格按照施工计划进行动工。第二，技术措施。在施工过程中积极引入先进的施工技术，以技术带动施工，能够有效实现对施工进度的控制。第三，经济措施。在施工过程中，燃气公司及业主应按照合同规定，及时支付进度款。同时，业主将工期进度纳入合同范围内，一旦工期延误或提前应按照合同规定进行奖惩。第四，合同措施。加强合同管理，考虑到施工过程中可能存在的各种风险因素，也会保障燃气工程施工建设按期完成。

三、总承包模式下燃气工程成本控制

1.总成包模式下燃气工程成本影响因素

总承包模式下燃气工程成本受多方面因素的影响，其中，设计阶段和施工阶段的影响最大。在工程规划设计阶段，设计方案质量的好坏会对工程成本产生重要影响。一旦出现设计方案不周全、设计深度不够、图纸质量差等问题，都可能造成工程成本的增加。此外，一旦出现设计变更，设计方案就要进行多方调整，不仅浪费了时间，影响了工期，也非常不利于成本控制。在工程施工阶段，燃气工程成本会受到材料费、人工费、设备使用费等各种费用变更的影响。

2.总承包模式下燃气工程成本控制措施

加强燃气工程成本控制应从规划设计阶段和施工阶段等方面重点着手，建立完善的制度，采用科学的方法，使浪费降到最低。在规划设计阶段，应在设计之前做足充分的准备，对拟建项目进行可行性研究，并充分考虑当地的气候、人文等各种因素的影响。在设计过程中，设计人员应考虑周全，不仅要着眼于施工质量考虑，也要就考虑到成本的控制问题。在设计完成之后，还应加强对图纸的审核力度，对于不利于成本控制的图纸应立即修改。在工程施工阶段，应切实做好工程管理，对人工费用、设备费用、材料费用等多项费用严格控制，从而有效降低工程施工成本。

四、结语

本文主要对总承包模式下燃气工程项目进度与成本管理进行了探讨，并提出了可行性建议。燃气工程项目具有投资大、周期长、风险高等特点，因而不利于施工进度和成本控制。总承包模式下进行燃气工程施工建设可以有效降低施工风险，有利于工程管理，因而应大力推广总承包模式在工程施工建设的应用。

参考文献：

[1]汤斌.浅谈总承包模式下燃气施工进度管理研究[J].科技创新导报，2010（20）：206.

篇7：科威特总承包项目的进度管理

项目进度管理是项目管理“四要素”之一, 是项目实施整体思路的体现。项目实施是否经过科学的策划、精心地准备、顺利地实施, 关键在于进度文件编制、实施和修正。项目进度文件是项目实施的纲领和核心。笔者参与科威特几个大型公用工程总承包项目管理, 深刻体会到作为总承包方进度管理的重要性, 结合工程实际对进度管理进行探讨。

1项目进度文件简介

项目进度文件主要由项目进度计划和进度报告两部分组成, 进度文件必须向业主方上报, 获批的进度文件是业主方考核承包商项目进度依据。进度文件的报批是业主支付预付款和工程进度款前提条件之一。

1.1项目进度计划 (Construction Progress Documentation) 也称作“工程计划”, 包括为实现项目目标, 承包商的成本、资源和拟采取的施工方案。具体包括以下计划:施工进度计划、资料提交计划、采购计划、成本计划、人力资源计划、施工设备计划、以及相应的支持性数据资料。

1.1.1施工计划 (Contractor’s Construction Schedule) 显示项目实施所需的施工顺序及先决条件, 反映工程开竣工时间、里程碑节点、各专业工程及工序的开始和结束时间。施工计划一般采用关键线路法编制。编制施工计划之前应对项目进行施工任务分解 (Work Breakdown Structure, 简称WBS) , WBS分解一般分为6级, 由高到低分别是:单体工程 (Location) →分区/区域 (Zone/Area) →分部工程 (Phase/Stage of work) →专业 (Type of work or system) →综合施工活动 (Activities groups) →施工活动 (Activities) 。

1.1.2提交计划 (Submittal Schedule) 提交计划包括施工图、材料 (材料生产商、样品、使用说明书、质保书) 、施工方案。该计划主要注明承包商提交时间、应该获得业主批准的时间以及现场需要的时间。一般合同规定在承包商提交业主方14天以内, 业主方必须作出批复, 但是不代表必须获批。现场需要时间要根据施工计划确定, 应该获得业主批复的时间不可迟于现场需要时间。工程材料在提交有关生产商、样品、使用说明书、质保书等资料获批以后才能采购, 这样就要求资料的获批时间远早于采购开始时间。承包商在安排提交计划的时间点时, 应充分考虑批准前可能的再次提交时间。

1.1.3采购计划 (Procurement Schedule) 材料采购计划应注明采购、制作和交付日期。采购计划已施工计划为依据。交付时间不可能迟于现场需要的时间。

1.1.4附带费用的施工计划 (Cost Load Schedule) 将工程合同总价按照施工计划进行分解, 反映某时间段承包商计划完成各项工作的造价。费用计划是承包商申报进度款和业主批复工程进度支付工程款的依据。

1.1.5人力资源计划 (Manpower Treaded Schedule) 根据施工计划将人力资源按周进行配置。编制人力资源计划时承包商应将人力资源进行分类———管理人员和劳工。劳工一般分为直接劳工和辅助劳工 (司机、看护等) 。承包商基于人力资源的数量, 预测人力资源的工时, 得出总的人工工时。

1.1.6设备计划 (Equipment Schedule) 承包商提交拟用于工程的所有设备、车辆的计划, 计划中应注明设备的厂家、型号和功率。按月进度编制。

1.1.7其他支持性数据 (Support Data) 承包商应提交如下数据:每周计划工作天数、每天计划工作小时、节假日、主要工种计划劳动产值等。

1.2进度报告承包商应提交日报、双周报和月报。

1.2.1日报描述劳动力及其配置、材料、施工设备及当日工作内容。

1.2.2双周报

(1) 报告的外信封应标注以下信息:

项目名称、合同号和名称、周报告的抬头 (*号…从…至…) 、业主名称、项目经理名称、管理顾问名称、监理顾问名称、承包商名称。

(2) 报告应包括以下内容:

第1部分:更新的施工进度计划 (过去30天+未来90天) ;

第2部分:承包商提交计划完成状况报告;

第3部分:承包商采购计划完成状况报告;

第4部分:资源配置计划完成状况;

第5部分:工程进度;

第6部分:工程照片;

第7部分:指令/请求信息:一份更新的RFI (提供信息请求) , JSI (现场指令) , NCR (不符合报告) 目录并注明其状况。该报告不包括已执行的指令和回复了的RFI。

1.2.3月报

(1) 报告的外信封应标注以下信息:

项目名称、合同号和名称、月报告的抬头 (*号…从…至…) 、业主名称、项目经理名称、管理顾问名称、监理顾问名称、承包商名称。

(2) 报告应包括以下内容:

第1部分:概述;

第2部分:更新的施工进度计划;

第3部分:承包商提交计划完成状况报告;

第4部分:承包商采购计划完成状况报告;

第5部分:指令/请求信息;

第6部分:更新的劳动力计划 (包括柱状图和S曲线) ;

第7部分:更新的工程进度劳动力权重 (包括S曲线) ;

第8部分:关键指示 (标注) ;

第9部分:进度照片。

2项目进度调整和修订

(1) 在收到业主方出于以下的原因的通知后的7天内, 承包商应提交修订的进度计划。当遇到提交/交付延误、工程停工, 有必要对项目进行重新编制计划时;当进度计划不能反映现场实际的进展时。

(2) 修订的进度计划应该是赶工期的计划, 以赶上原来获批的进度计划。承包商应保证该修改的进度计划满足完工日期、分段完工日期或里程碑节点的要求。在修改的工程进度计划得到批准后, 工程进度应按照修改的进度计划来进行监控。

(3) 承包商无权以业主方对修订的进度计划的接受作为条件要求工期延期。

(4) 业主对修订的进度计划和支持资料数据的接受取决于计划符合所有的合同条件的规定要求。

(5) 一旦承包商的现场实际进度和最新批准的有效的工程进度计划有所滞后时, 承包商应提交其修改的施工进度计划。承包商更新的计划中完成的施工活动和正在进行的施工活动应在修改的进度计划中得到准确的反映。

(6) 任何修订的施工进度计划, 一旦被批准, 就要再次提交所有相关的成本计划、劳动力计划等。

3项目进度管理

3.1建立进度管理机构, 明确工作流程及管理责任

进度管理人员———专职的计划工程师是必不可少的。

3.1.1承包商项目部设立专门的进度管理团队并配置适当的计划工程师。一般配置是:一名高级计划工程师, 若干名计划工程师。计划工程师最好分工程专业设置, 对于大型公用建筑工程一般有土建、电气、暖通空调、设备等施工专业。计划工程师要求具备本专业的施工管理经验。如果工程项目采用专业分包的形式, 总承包商设立专业计划工程师以外, 也必须要求分包商配备计划工程师, 以便对口管理。施工计划编制工作在高级计划工程师主持下开展。高级计划工程师在项目授标后5天内, 与业主项目经理会面, 讨论项目计划要求, 包含有关工程限制条件, 里程碑节点, 与其他和本工程进度有关联的承包商和分包商的相互关系等。在授标后7天内, 承包商应提交一份简要的施工计划。该简要的施工计划应清楚地注明开/竣工日期, 包括里程碑节点日期和分段完工日期, 所有的一切都要符合合同文件的规定。完整的工程进度计划应在简要施工计划被批准后14天内提交, 不能迟于接受授标函后的28天。各施工专业计划工程师参与简要计划的编制, 并重点考虑本专业施工限制条件和专业开始、完成时间, 与其他专业施工穿插的要求等。施工计划一旦获批, 将作为其他工程计划编制的依据。此时计划工程师的职责就是会同设计工程师、材料工程师、质量工程师、预算工程师、施工工程师完成其他工程计划文件的编制工作。

3.1.2在项目进度计划文件报批完成以后, 计划工程师的主要职责就是根据对比项目实际进度与计划进度之间的偏差, 分析其影响因素, 会同设计、施工、采购等各个专业人员制定赶工计划;编制日报、双周报和月报。

3.1.3计划工程师参与项目各层级进度管理例会, 分析进度的影响因素, 为对业主索赔和对分包商反索赔提供依据。例如:承包商计划8月10日提交土方开挖图, 根据合同要求, 业主方应该在8月25日以前给出批复意见, 但直到8月30日业主方才批复。这时, 承包商可以据此向业主索赔5天的工期延误。

3.2注重文件编制的完整性和可行性

项目进度文件:施工进度计划、资料提交计划、采购计划、附带费用的计划、人力资源计划、施工设备计划、相应的支持性数据资料, 是一个完整的系统文件, 在开始/结束时间上存在先后关系, 在工作内容上存在一致性和包含性。计划文件以施工进度计划为核心, 初步施工进度计划报批以后, 紧接着要编制详细的施工计划, 详细的施工计划要进行WBS———施工任务分解, 施工任务分解要涵盖所有工作内容, 明确各施工专业/工序之间的流水作业顺序。在编制施工计划的同时, 提交计划可以同步编制, 但起初的提交计划可以只编制工作内容, 在施工计划获批以后再界定每项工作的开始和结束时间, 施工计划的时间可以看作为提交计划的“最后需求时间”, 这就要求所有的资料提交及获批必须在现场“最后需要”的期限之前完成。采购计划的各项工作的开始/结束时间也必须以施工计划为“最后需求时间”, 其工作内容必须满足施工计划工作内容的需求, 采购计划的最早开始时间是提交计划的获批时间。附带费用的施工计划, 其工作内容必须和施工计划完全一致, 如果将施工计划说成是时间刻度下的工作内容, 那么费用计划就是在同一时间刻度下的费用 (工程量) 。人力资源计划、设备计划及相应的支持数据是编制施工进度计划的理论计算依据, 也就是说要完成某项工作所需要的时间是根据该项工作内容所涉及的工种、劳动生产率、设备配置及设备的生产率决定的, 同时合同约定的工作时间节点, 也决定了承包商的资源配置。

项目进度文件是指导、监督项目实施的依据, 也是业主考核项目进展的依据。所以进度文件的编制必须有很强的可操作性。这就要求总承包商要引起高度重视, 在计划文件编制的过程中除了安排专业计划工程师主持以外, 设计、施工、采购、经营等相关专业的工程师必须参与。

3.3加强过程中的监督、调整和修改

任何计划在执行的过程中都会遇到一些事先不能完全预计或无法预见的影响因素。这些因素将对计划产生提前/滞后的影响。计划在执行过程中要加强监控, 分析影响因素, 知道相应的对策, 进行计划的纠偏。这些影响因素可能来源于承包商内部, 也可能来自于业主和分包商, 同时承包商的因素也会影响到分包商的计划执行。影响因素的分析就成了承包商加强内部管理, 对业主进行索赔, 防止分包商索赔或对分包商反索赔的基础。

3.4加强对分包商的进度管理力度

随着承包商由施工型向项目管理型的职能转变, 进度管理的作用日渐重要。作为一个大型工程项目, 承包商往往将某些专业分包给具备专业能力的分包商去执行。承包商对分包商存在“进度、质量、安全、文明施工等管理要求”这些要求中往往更注重于进度方面, 分包商对承包商的要求就是承包商能何时提供其工作面———工作最早开始时间。作为一项完整的总承包项目管理, 承包商同样要求分包商提交其进度计划文件。专业进度计划文件是承包商考核、监控分包商工作的标尺, 例行的工程进度会议是承包商进行进度管理的有效手段。

4结束语

项目计划文件编制是项目实施前的“沙盘”预演, 是项目实施过程中的重点控制要素, 是项目索赔/反索赔的依据, 计划管理文件管理贯穿项目始终, 是项目管理的重要手段。

摘要：项目进度管理是项目管理“四要素”之一, 是项目实施整体思路的体现。一个项目实施是否经过科学的策划、精心地准备、顺利地实施, 关键在于进度文件编制、实施和修正。项目进度文件是项目实施的纲领和核心。

关键词：总承包项目,进度,管理

参考文献

[1]柳勇.抓好市政工程项目进度管理的几点意见[J].当代建设, 2000 (03) .

[2]杨红霞.项目进度管理方法研究[J].山西建筑, 2010 (29) .

篇8：17、建设工程项目总进度目标的论证

一、环保项目进度管理特点

笔者以所熟知的大型电厂燃煤锅炉机组烟气脱硫、脱硝环保项目为案例,锅炉规模机组大,项目合同金额高,项目大多采用EPC总承包模式。电力环保项目建设周期长、涉及范围广、各执行阶段交错复杂、综合性强。环保总承包项目进度管理贯穿整个项目建设全过程,项目进度管理范围包括设计、采购、施工、调试运行有机结合,充分发挥各自专业优势以及丰富经验。通过整合各生产环节,实现项目建设全生命周期的充分配合,最终实现进度目标的合理平衡。

二、环保项目进度计划体系

1.一级进度计划(又名里程碑节点计划)。一级进度计划作为项目进度纲领性计划,根据项目的具体情况与合同条款确定,以网络图的形式编制,重点突出关键路径,覆盖项目整个过程,规定各子项开工、完工时间,里程碑节点并明确项目各阶段。2.二级进度计划。二级进度计划作为项目各生产环节工作的执行计划,组织各相关环节进行编制,各环节根据里程碑及一级进度计划要求编制,不突破一级进度计划的节点要求。编制时,各环节应积极与相关上、下游环节充分沟通,对存在逻辑关系的作业,需协调、确认,达成共识,消除可能存在的冲突节点,以免影响计划的执行。3.三级进度(施工)计划。三级进度计划为工程各专业的作业实施计划,是对二级进度计划的分解,明确各作业的具体实施步骤时间和作业间的逻辑关系。三级进度计划不得突破二级进度计划的要求。三级进度计划应由工程项目部根据二级网络计划要求组织施工单位编制,是项目部对分包单位工作实施的控制,最终由项目部负责组织实施。

三、进度计划跟踪、执行

计划发布后,对实际执行情况实时监控、跟踪,项目实施过程中应确保进度执行与计划保持一致,强化进度计划的严肃性。项目进度情况通过及时收集项目资料、定期召开项目协调会和阶段性项目生产会对项目进展情况进行评估,为项目实施决策和调整计划提供依据。各环节应本着全局观和项目统筹的理念,积极为相关协作环节提供进度执行的有利条件,对出现的偏差及时给予补救、调整,为整体进度计划的实现提供保证。

四、环保项目进度调整与更新

环保项目在实施过程中,如果检测到实际进度与计划有偏差,应及时分析偏差原因及其影响,并对计划进行调整,采取积极措施,以顺利实现项目目标。

在调整项目进度时,应重点关注关键工作节点。如果检测到进度偏差对项目的总工期产生不利影响,应根据实际情况,适当调整子项工作之间的逻辑关系,以达到缩减工期的目的。对于非关键路径不影响工期的进度偏差,如果不超过其时差范围,可不作调整,通过增减工作项目,调整资源,以满足工期要求。

结束语:环保总承包项目的进度控制是一项复杂的系统工作,需要所有涉及项目的部门和人员付出细致的精力,同时很大程度上检验企业项目管理综合水平。所以对进度计划细致周密地编排,并对项目实际进度进行紧密地跟踪,与原进度计划进行对照分析,采取有效地纠偏措施,及时、准确地调整进度计划,有利于项目总体进度目标的实现。

参考文献