万科集团企业内部控制分析报告

万科集团企业内部控制分析报告（精选8篇）

篇1：万科集团企业内部控制分析报告

万科集团企业内部控制分析报告

班级：09特会本2班

组员：陈雅云、高雨

内部控制的含义——一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。

基于对内部控制含义的理解，我们选择了万科集团作为这次我们分析的对象，这是一家发展势头良好，内部控制完善的上市公司，可以帮助我们更深刻的企业内部控制的实际含义。

万科企业股份有限公司，股票代码000002、200002，深圳证券交易所主板上 市，公司成立于1984年5月，是国内首批上市的企业之一，总部位于深圳市盐田区大梅沙环 梅路33号，业务范围主要为房地产开发及物业管理业务，是目前中国最大的专业住宅开发企 业。截止2010年12月31日，公司总资产2156亿、2010年销售金额1082亿，销售面积898万平方米，业务覆盖了以珠三角、长三角、环渤海和中西部城市经济圈为重点的47个城市。

2011,万科集团参照财政部、中国证监会等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》、深圳证券交易所《上市公司内部控制指引》等相关规定,坚持以风险导向为原则,结合本公司的经营管理实际状况,对公司的内部控制体系进行持续的改进及优化,以适应不断变化的外部环境及内部管理的要求。

该公司进一步加强了覆盖总部、各一线公司及各业务部门的三级自我评估体系建设,持续组织总部各专业部门及各一线公司对内控设计及执行情况进行系统的自我评价,评价内容

涵盖内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素的具体要求,同时通

过风险检查、内部审计、监事巡查等方式对公司内部控制的设计及运行的效率、效果进行

独立评价,具体评价结果阐述如下： 一 内部环境 1.治理结构

该公司按照《公司法》、《证券法》等法律、行政法规、部门规章的要求,建立了规范的公司治理结构,制定了符合公司发展的各项规则和制度,明确决策、执行、监督等方面的职责权限,形成了科学有效的职责分工和制衡机制。股东大会、董事会、监事会分别按其职责行使决策权、执行权和监督权。股东大会享有法律法规和公司章程规定的合法权利,依法行使该公司经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的决定权。董事会对股东大会负责,依法行使企业的经营决策权。董事会建立了审计、薪酬与提名、投资与决策三个专业委员会,提高董事会运作效率。董事会 11 名董事中,有 4 名独立董事。独立董事担 任各个专业委员会的召集人,涉及专业的事项首先要经过专业委员会通过然后才提交董事会审议,以利于独立董事更好地发挥作用。监事会对股东大会负责,除了通常的对公司财务和高管履职情况进行检查监督外,还通过组织对一线公司的巡视,加强对各一线公司业务监督。管理层负责组织实施股东大会、董事会决议事项,主持企业日常经营管理工作。该公司坚持与第一大股东及其关联企业在业务、人员、资产、机构及财务等方面完全分开,保证了公司具有独立完整的业务及自主经营能力。

2.机构设置及权责分配

该公司结合自身业务特点和内部控制要求设置内部机构,明确职责权限,将权利与责任落实到各责任单位。

董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。董事会下设立审计委员会,审计委员会负责审查企业内部控制,监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况,指导及协调内部审计及其他相关事宜等。监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。管理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。

该公司在内控责任方面明确各一线公司第一负责人为内控第一负责人,落实各一线公司的内控责任,在总部统一的管理框架下,能动地制定内控工作计划并监督落实。总部及一线公司持续进行内控宣传培训工作,提升各级员工的内控意识、知识和技能。

该公司总部设立财务与内控管理部具体负责组织协调内部控制的建立、实施及完善等日常工作,通过梳理业务流程、编制内部控制评估表、内控调查表、调查问卷、专项研讨会等,组织总部、各一线公司、各业务部门进行自我评估及定期检查,推进内控体系的建立健全。总部各专业部门及各一线公司均设有内控专员等相关内控管理岗位,负责本单位内部控制的日常管理工作。

3.内部审计

该公司审计监察部负责内部审计及内部监察工作,通过开展综合审计、专项审计或专项调查等业务,评价内部控制设计和执行的效率与效果,对公司内部控制设计及运行的有效性进行监督检查,促进公司内控工作质量的持续改善与提高。对在审计或调查中发现的内部控制缺陷,依据缺陷性质按照既定的汇报程序向监事会、审计委员会或管理层报告,并督促相关部门采取积极措施予以改进和优化。

二 风险评估

为促进公司持续、健康、稳定发展,实现经营目标,该公司根据既定的发展策略,结合不同发展阶段和业务拓展情况,全面系统持续地收集相关信息,及时进行风险评估,动态进行风险识别和风险分析,并相应调整风险应对策略。

该公司由相关部门负责对经济形势、产业政策、市场竞争、资源供给等外部风险因素以 及财务状况、资金状况、资产管理、运营管理等内部风险因素进行收集研究,并采用定量及定性相结合的方法进行风险分析及评估,为管理层制订风险应对策略提供依据。2011年,面对严厉的宏观调控政策、严峻的市场形势及各种新的挑战,该公司着重于提升专业能力和管理效率,致力改善经营质量,促进公司发展由规模速度型向质量效益型转变。报告期内,该公司坚持稳健的经营策略,发挥“战略纵深”优势,综合运用各种渠道,以合理的价格获取优质的土地资源,“量出为入”进行存货管理。与此同时,该公司严格控制成本,积极开展成本对标,提高集中采购比例,不断深入推动成本优化;加强费用预算管理和监督,降低费用水平;并积极拓展融资渠道,应对可能出现的风险,保障各城市和区域的均衡发展,持续提升为股东创造价值的能力。

三 控制活动

该公司的主要控制措施包括: 1.不相容职务分离控制

该公司在岗位设置前会对各业务流程中所涉及的不相容职务进行分析、梳理,考虑到不相容职务分离的控制要求,实施相应的分离措施,形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。

2.授权审批控制

该公司各项需审批业务有明确的审批权限及流程,明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。该公司及各一线公司的日常审批业务通过在信息化平台上进行自动控制以保证授权审批控制的效率和效果。

3.会计系统控制

该公司严格遵照国家统一的会计准则和会计制度,建立了规范的会计工作秩序,制定了《万科集团会计管理及核算规范》及各项具体业务核算制度,加强公司会计管理,提高会计工作的质量和水平。与此同时,该公司通过不断加强财务信息系统的建设和完善,财务核算工作全面实现信息化,保证会计信息及资料的真实、完整。

4.财产保护控制

该公司建立了财产日常管理制度和定期清查制度,通过设立台账对各项实物资产进行记录、管理,坚持采取定期盘点以及账实核对等措施,保障公司财产安全。

5.预算控制

该公司通过编制营运计划及成本费用预算等实施预算管理控制,明确各责任单位在预算管理中的职责权限,规范预算的编制、审定、下达和执行程序,并通过对营运计划的动态管理强化预算约束,评估预算的执行效果。

6.运营分析控制

该公司建立了运营情况分析制度,并通过运营管理平台,实现了对公司运营的信息化管理。公司管理层通过月度经营例会、季度经营例会、经营例会、总裁办公会及其他专项会议等形式,定期不定期开展运营情况分析,及时发现潜在的风险并及时调整公司经营策略。

7.绩效考评控制 该公司制定了《万科集团绩效考核管理办法》以明确规范绩效考核工作,坚持客观公正、规范透明、绩效导向原则,按期组织季度考核、考核,使绩效考核结果能为薪酬分配、优才甄选与培养、团队优化、薪金福利调整等提供决策依据。

该公司将上述控制措施在下列主要业务活动中综合运用,对各种业务及事项实施有效控制,促进内部控制有效运行。

四 信息与沟通

该公司制定了包括《万科集团信息管理办法》、《万科集团信息保密制度》、《集团总部会议管理规定》等在内的各项制度,规范公司内经营管理信息传递活动。日常经营过程中,建立了定期与不定期的业务与管理快报、专项报告等信息沟通制度,便于全面及时了解公司经营管理信息,并通过各种例会、办公会等方式管理决策,保证公司的有效运作。

该公司致力于信息安全管理体系建设,制定了一系列信息安全方针、策略和制度,以保护公司信息安全。通过持续运用信息化手段、优化信息流程、整合信息系统,不断提高管理决策及运营效力。流程与信息管理部作为信息化工作的执行及管理机构,负责公司财务系统、业务运营系统和办公管理系统的规划、开发与管理,组织公司各类信息系统的开发与维护,在全公司范围内提供信息系统共享服务。

在与客户、合作伙伴、投资者和员工关系方面,该公司已建立起较完整透明的沟通渠道,在完善沟通的同时发挥了对公司管理的监督作用。对客户,公司本着“与客户一起成长,让万科在投诉中完美”的客户理念,设立了覆盖总部、地产、物业的多种投诉沟通渠道,与客户进行良性互动;对投资者,公司除了通过法定信息披露渠道发布公司信息外,投资者还可以通过电话、电子邮件、访问公司网站、直接到访公司、参与公司组织的网络路演和见面会等方式了解公司信息,公司建立网络辅助系统及时响应投资者的各类需求,保证投资者及时了解公司的经营动态,通过互动加强对公司的理解和信任;对员工,设立多条内部沟通渠道,保证沟通顺畅有效;对合作伙伴,倡导合作共生共赢,保持良好的合关系。

五 内部监督

该公司已经建立起涵盖总部、区域、一线三个层面的监督检查体系,通过常规检查、专项检查以及聘请第三方检查等多种形式对各业务领域的控制执行情况进行评估和督查,有利于提高内控工作质量。该公司设立专门负责受理违反职业道德行为的阳光网,并对外公示,提供多种举报渠道,鼓励实名举报。审计监察部履行内部反舞弊职能,开展专项调查,发挥监督作用。监事会建立了对各一线公司的巡查机制,通过现场走访、员工约谈等方式,共同促进内控管理水平提高。

六 对万科集团内部控制的评价

该公司已经建立起的内部控制体系，在完整性、合规性、有效性等方面不存在重大缺陷。但由于内部控制固有的局限性、内部环境以及宏观环境、政策法规持续变化,可能导致原有控制活动不适用或出现偏差,对此公司应及时进行内部控制体系的补充和完善,为财务报告的真实性、完整性,以及公司战略、经营目标的实现提供合理保障。

七 万科集团内部控制可能存在的问题

组织结构复杂，容易造成沟通不良，各说各话的局面。在万科内部，各个结构设置非常完整，但有些结构的职能有所重叠，高层管理部门对本部门拥有指挥权，但对其他部门并不十分了解。

监督机制过于废杂，增加了监督成本。万科设有监事会和审计委员会等监督部门，成本很高。每隔一段时间对员工的工作进行检查，让员工没有被信任感，从而影响工作积极性，而且检查工作耗费大量人力、物力及时间，长此以往对公司是一个负担。

八 对万科集团完善企业内部控提出的一些建议 不断推动集团内部控制制度的创新。规范法人治理结构。强化外部监督力度。

篇2：万科集团企业内部控制分析报告

这学期选修了企业家与企业文化这门经管类的课，使我受益颇深。老师的讲解让我有了一定的能力去自己分析一个企业的发展和深厚的文化。可能是专业的原因，一直以来我都对万科这个集团倍加关注。在此，我就谈谈一些自己的认识。

开始关注万科是因为加入了职业发展协会，每到招聘季的时候各大公司就进军东大进行宣讲。在职业发展协会干了这么久，万科是我见过的唯一一个不需要我们帮忙布置会场的企业。我们只需要提供场地，会前的一切工作都由他们的公关部门自己派人来安排。大到横幅的位置，小到矿泉水的摆放，在万科这些都有明确的规定。就连职业发展协会帮忙分发的宣传单也是万科自己制作的。当时我就深深地被这个企业所感动。

而万科的招聘理念就更让我敬佩了。“人才是万科的资本，是万科的核心竞争力”，尊重人，为优秀人才创造一个和谐、富有激情的工作环境，是万科成功的首要因素。自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡，为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长，倡导“阳光照亮的体制”、简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。众所周知，万科是我国四大房地产之一。万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化享誉业内。

“万科化”的企业文化包括四个方面：

一、简单不复杂；

二、规范不权谋；

三、透明不黑暗；

四、责任不放任。

它是所有的权力都集中在总部，总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门，包括营销企划部门、工程管。同时，万科内部形成了万科“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，使这些制度和规范得以自觉和充分落实。

不同于别的企业，万科在制度和流程管理上有不少创新，它把很多具体事务性的工作上升到了制度和流程层面，这些都标志着企业系统的健全

和成熟。譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。不难发现，万科制度之规范、条款之专业、逻辑之严密见于字里行间。

有了这套系统，使得万科在顺境时表现为企业肌体的健康、运转的正常和发展的稳健；而当市场大势低迷甚至险恶时，这套系统又能保障万科能将风险减小到最低限度，缩短度过难关的时间。就像现在楼盘大跌一样，很多房地产公司都处于困难期。房子卖不出去，但又无计可施。万科却懂得张弛有度，适时地低价开盘，让企业有足够的流动资金进行运转。可以说，当房市再度升起时，万科仍然是最风光的那个。

不过，总裁郁亮认为，万科的核心能力虽然表现在这套系统、制度和流程上，但制度不是万能的，因为制度的执行是有成本的。而以“七个尊重”为核心的人文精神和企业价值观的形成和认可，是万科这套系统正常运转、制度真正执行、指引充分使用的基石，这才是万科最珍贵的。

万科注重的是这套系统对社会责任的反应。

从2000年开始，万科进入了一个新的发展期，年销售额以30%左右的速度增长。现在万科面临的是“顺境中求突破”。

2004年初，万科总经理郁亮在企业发展的顺境中提出了“3+1”的经营管理目标——万科的目标是：成为最受投资者欢迎、最受客户欢迎、最受员工欢迎和最受社会尊敬的企业，万科的经营管理会围绕这个目标来运作。郁亮认为，这“三个最受欢迎、一个最受尊敬”是对万科愿景“成为中国房地产行业领跑者”的具体解释和最新阐述。把最受社会尊敬列为企业经营管理的目标之一，这在国内企业中是少见的，也是领先的。2008年由世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的2008世界品牌价值实验室大奖评选活动在京展开，在住宅品牌类的评选项目中，万科地产凭借优异的品牌印象和品牌活力，一举囊括“2008中国最具竞争力品牌”和“中国购买者满意度第一品牌”这两项荣誉称号。

很多企业对社会责任的承诺，更多地是停留在口头上，而万科不是这样。当拖欠民工工资成为政府部门重视、媒体关注的热点话题时，万科这套系统又开始运转了。这时，万科这套系统就不仅仅是人们心目中想象的只对“利润”、“经济效益”敏感的冷血的赚钱机器了，而更像是对社会、弱势群体充满良知和温暖的慈祥老人了。

早在2003年12月18日，万科集团工程管理部和财务部就向自己的一线公司发出通知，要求防止拖欠民工工资的事情在万科的项目上发生。2004年1月8日，万科集团工程管理部、财务部、审计法务部等四部门又制定出了防止拖欠民工工资的具体措施，从而实现未雨绸缪的目的。并增加了相应的内容，对有这方面不良记录的承建商应取消其投标资格。而对那些已经签订、还未履行完毕的施工合同，应尽快要求施工单位出具承诺函，如果承建商发生拖欠、克扣工人工资行为的，万科有权从工程款中扣除相应款项，直接支付给工人，并有权解除承建合同。

万科还有着自己独特的企业理念，它充分做到了人与自然的和谐相处，将建筑与生命紧紧相连。

一、建筑为了生命

住宅建筑为了生命而存在，又为了生命而发展。只有在适宜于个人的生活空间中，人们才能更多地感受生命的价值。而人类生命的升华又在呼唤着更安全、更方便、更舒适、更优美、更自然的居住空间。我们所有的努力都是为了满足各种人群多样化的居住需要，为人类生命所必需的生活空间提供无限新的可能。

二、建筑延拓生命

住宅的建筑和使用过程充满了人与环境的对话。优秀的建筑不仅倾听人类生命的呼唤，而且也努力响应自然生命的需要，保持与自然的和谐。在自然生态环境变得异常脆弱的今天，万科一直在探索如何让未来住宅的建造和使用都成为自然生命环境的有机组成部分。正在进行的一些试验将有希望大幅度减少建筑过程的资源消耗，也将帮助人们在住房使用中更多地以与自然和谐的方式使用各种资源。

三、建筑充满生命

住宅建筑本身可以因扎根于历史、尊重自然、或因其独特创意而让自身充溢着生命。我们看到，很久以前我们前辈留下的住宅到今天还在为我们提供着关于采光、通风、人居交流的设计灵感；在城市化进程中，人们也越来越重视保留更多“都市的记忆”，以便能够更好地领悟历史的沉积，让新的住宅建筑更多地获得与特定土地紧密关联的人文记忆的滋养。因此万科人越来越以培育生命的心态满怀敬畏地精心建造每一栋住宅。

而万科的logo也随着这样的理念而改变。2007年，万科集团更换logo标识。标识语由“建筑无限生活”更改为“让建筑赞美生命”。新标识由四个“V”组成。其寓意如下：

1、四个“V”旋转围合而成中国传统民宅中常见的窗花纹样，体现了万科专注于中国住宅产业的业务战略。

2、四个“V”朝向不同角度，寓意万科理解生而不同的人期盼无限可能的生活空间，积极响应客户的各种需要，创造性的为人们提供各种差异化的理想居住空间。

3、四个“V”形状规整有序，象征万科推进更加工业化的全新建筑模式，从而提高住宅质量水准，减少环境污染和材料浪费。

4、四个“V”相互呼应循环往复，代表万科积极承担社会责任，坚持可持续发展经营理念。

5、四个“V” 鲜艳活泼，寓意万科员工生趣盎然、健康丰盛、充满自信的性格特征。

就是这样一个制度完善而又处处充满人性的企业在引领着中国的房地产业。我想，拥有这样深厚的文化底蕴，万科的道路必将越走越好！

黄珺

篇3：万科集团企业内部控制分析报告

万科集团的首创地是深圳, 创立时间是1984年, 7年之后成为深圳第二家上市的企业。万科有中国最大的房地产的美誉之称。事实上, 万科真正进军房地产行业是在1988年, 于1933年初步确定公司的核心任务是:把重心放在大众住宅。2008年末, 万科的发展出现历史性的突破, 公司业务横跨珠三角, 长三角, 黄渤海附近的三十多个城市。又经过两年的努力, 万科的年销售额达到千亿元, 是全国首个房地产类行业实现千亿元年销售额的公司。曾上榜《福布斯》也曾多次被选为“中国最受尊敬的企业”。万科取得如此大的成就, 离不开企业的主流价值文化的引导, 万科的领导团队始终坚守价值底线, 对外界不正当的利益说“不”用自身的真实实力和特有的专业能力获取应有的那份回报和荣誉。

二、案例分析

(一) 偿债能力分析

1. 短期偿债能力。

上表反映的是万科集团2010年至2014年近五个年度的流动比率数据, 速动比率数据, 现金比率数据和现金流量比率数据的财务指标。一般来说, 企业的流动比率和它的短期偿债能力呈现的是正相关, 万科近五年的流动比率整体是下降的但幅度不是很大, 可以分析出公司的短期偿债能力有一定程度减弱。

其次, 速动比率提供的偿债能力信息比流动资产来的更可靠, 因为其速动资产中不包含存货等很难变现的不具有稳定性的流动资产。速动比率在1左右是正常范围, 表中万科的速动资产均在0.3到0.5, 远低于正常水平, 这说明万科面临的偿债风险在增大, 务必采取强有力手段增强短期偿债能力。

2. 长期偿债能力。

10年至14年万科的资产负债率都远超过50%, 保持在75%左右, 反映了万科近五年采取扩张性的房地产政策, 但大面积购买土地, 扩大经营规模需要大量的资金准备, 这就导致万科的银行借款急剧上涨, 负债增加, 从而资产负债率呈现很高的形态。从投资者的角度分析, 万科在利用负债为自身获取利益, 举债经营的成果较好。从另外的角度来讲, 债权人并不愿意看到如此高的资产负债率, 资产负债率和长期长期偿债能力是反比关系, 这对万科贷款经营是非常不利的。

产权比率揭示的是企业基本财务的稳定程度, 产权比率和风险、报酬是正比关系, 即有两种财务结构, 产权比率越高, 风险越高, 报酬越高, 或者产权比率越低, 风险越低, 报酬越低。表中万科的12年产权比率达到360.21%, 虽然之后两年有小幅度的下降, 但依然保持百分之三百以上, 充分说明万科的财务结构是前者。

(二) 营运能力分析

营运能力的定义是企业的管理者们对公司本身资产的使用效率情况, 是否在经营过程中合理分配资产的用途, 合理配置员工, 合理利用企业现有资源。

1. 存货周转率。

存货周转率是反映企业在生产经营过程中的每一个环节对存货营运情况的指标。一般来说, 我们可以从存货周转率看出一个公司对存货的管理水平, 这一指标情况直接决定该公司的偿债能力以及获利能力的高低, 一般情况, 存货的资金占用少, 流动性就会变强, 存货周转速度就加快。反之, 如果企业出现产品销售不畅的问题就会导致存货周转速度变慢。由于万科集团10年至14年存货周转率分别为0.27、0.25、0.28、0.32、0.32, 呈小幅度波动, 13年该指标上升可能是由于企业接受了大订单, 必须要增大存货储备量来满足供应, 因此, 存货周转率微微上升。而到了14年, 可能是销售萎缩, 库存出现严重积压, 由此导致的存货周转率指标下降。

2. 应收账款周转率。

从应收账款周转率这一指标可以看出公司对应收账款的管理效率, 一般而言, 我们认为应收账款周转率越高对公司越有利, 这说明公司的回款速度很快, 收账的周期也很短, 将大大降低成本, 减少坏账损失, 应收账款。万科10至14年应收账款周转率分别为43.96、46.18、60.63、54.54、58.87, 相对于2012年来说2014年万科的应收账款率有大幅度下降, 13年万科集团受房地产的市场宏观调控影响, 而2012年和2014年主营业务的大幅度上升也导致应收账款周转率提升。

3. 流动资产周转率。

万科10年至14年流动资产周转率的数据分别是0.30、0.29、0.32、0.34、0.32, , 连续五年基本保持在1.3上下, 通常而言, 流动资产周转率和公司加强内部管理密切正相关, 这样便于公司对其自身的流动资产合理有效的配置。

4. 营运能力分析过程中存在的不足。

在财务报告中分析一个企业的营运能力情况, 我们通常只是从一些常规的指标高低区衡量它的营运水平, 但是实际生活中评估企业的营运能力可能会受到很多方面因素的干扰, 很难精确的计算出营运能力指标。

因为在财务报告中, 应收账款的计算过程中没有考虑到实际的营业收入收回情况, 只是简单地将理论上的销售收入比上平均应收账款余额, 而实际上企业可能存在无法收回的资金, 这部分资金应该记入营业外支出, 而不是应收账款, 这样我们计算出来的应收账款周转率就会出现出入, 与理论上不一致。

(三) 获利能力分析

获利能力反映一个企业获取利润能力的高低, 也是判断企业是否能够持续经营的重要标准。有关获利的常用指标有销售毛利率, 营业利润率, 总资产报酬率, 净资产收益率等。

1. 销售毛利率分析。

(单位:万元)

表中反映万科集团近五年的主营业务收入增长的速度非常快, 但是由于物价飞涨导致主营业务成本也不断增长, 而且增长的速度比主营业务的增长速度快很多, 售毛利率也是持其续下降的。因此, 主营业务收入产生的边际利润也是逐年减少的, 公司必须及时采取有效措施降低成本, 增加净利润, 提高销售毛利率。

2. 营业能力分析。

表4万科集团2012~2014年度营业利润率分析表

万科2010~2013年的营业利润率逐年降低, 降低了近7个百分点, 但是2014年又比13年增加1.92个百分点。营业利润率主要受到两个因素的影响, 一个是营业收入, 另一个是营业利润, 从表总的数据可知, 万科集团近五年的营业收入, 营业利润都是呈现不断增长的趋势, 然而由于10年至13年营业利润的增长速度不及营业收润增长速度, 导致了营业利润率的下降, 同理, 由于14年的营业利润增长速度大于当年的营业收入增长速度, 所以营业利润率自然是提高了。主营业务收入增加, 但是营业利润率却下降了, 其中原因可能是制造成本、期间费用的增加引起的, 具体是哪种原因还需要企业再做进一步的判断, 公司要找准问题的关键所在, 实施强有力的举措来应对, 这样才会提高获利能力。

3. 总资产报酬率分析。

表5 2012~2014年度总资产报酬率分析表

万科集团近五年的总资产报酬率总体呈下降趋势, 但是幅度比较小, 基本保持在4%左右。总资产报酬率相对而言是一个比较全面反映出企业盈利能力的指标。一般来说, 该指标和企业的资产利用效率、获利能力、以及经营管理水平是正相关的。由此, 我们不得而知万科集团12年至14年近三年的资产利用率在降低, 获利水平也是越来越弱, 经营管理水平存在不当, 需完善上层管理, 提高管理质量, 扭转企业不利的发展趋势。

4. 净资产收益率指标。

净资产收益率的高低反映的是企业自有资金投资收益水平高低的指标, 同时也是考核企业获利能力的核心指标。该项指标主要是分析股东权益来判断企业获取净利润的能力情况, 体现净资产获得报酬的能力。净资产收益率的适用性比较强, 能够作为各个行业评价其自身获利能力指标。此

万科10年至14年度的净资产收益率在降低, 10年为16.47%, 11年为18.17%, 12年为19.66%, 13年为19.66%, 14年为17.86%, 说明企业所有者投所获得的回报水平在降低, 进而得知企业的获利能力在减弱。

5. 盈利能力方面的改进建议。

(1) 加大对期间费用的管理控制力度。万科在近三年的发展中营业收入逐年增张, 这说明其生产规模在扩大以及市场占有率在提高, 但由此导致的企业管理费用, 财务费用以及销售费用也不断的增长, 并且增长的速度大于营业收入增长的速度, 从而企业的销售毛利率, 资产报酬率等反应获利能力的指标下降。我们建议从以下两个方面改善:首先, 学会规划, 对下一个会计期间所需的费用进行合理准确的预算, 严格控制, 同时监督预算的执行情况, 及时分析实际费用和预算之间存在的差异, 然后调整方向, 重新预算, 找准更有效的方向前进。另一方面, 企业要适当节省资源, 对组织内部的结构优化, 合理配置人员工作, 实现有效的工作开展。

(2) 重视对成本控制与管理。万科10年至14年销售收入是逐年增长, 但是它的成本也是逐年增长的, 且增长速度远大于其销售收入, 因此它的获利能力是不断减弱的。因此, 要合理的管理控制成本, 应从以下几个方面着手, 第一, 前期要降低采购成本, 采取招标形式寻找合适的供应商, 获得物美价廉的商品。第二, 企业在生产制造过程中加强对生产成本的控制, 最大限度降低生产成本, 公司可以将过于复杂且房费大量人力物力资源的产品包给其他厂家加工。最后, 工厂要把能源消耗降到最低, 这是绿色生产的必然走向。

三、结论

通过对中国最大的房地产公司万科集团近五年的财务状况进行了比较详细的分析。当下, 城市化进程不断加快, 居民对房屋的需要力度愈加强烈, 对房地产投资者也越来越多, 由此我们可预测, 中国的房地产行业将在很长一段时间里保持热门, 尽管万科集团长久保持经营业绩的良好成果, 同时也有积极稳健的经营作风。但是, 根据财务指标近五年来的分析, 万科的偿债、营运和获利能力都不是很乐观, 逐年下降的趋势。因此万科只有采取及时有效的措施, 才可以继续保持积极的行业领导者的地位。在万科公司历年来财务报表数据的帮助下, 使得我对各个指标有了一个更加深刻与相对全面的认识, 并且让我真正走出教科书理论知识的局限, 将它应用到实践中, 从纵向和横向两个不同的角度对万科公司进行财务分析。

参考文献

[1]谢志华.《财务分析》.

[2]卢雁影.《财务分析》, 科学出版社.

[3]刘翠霞.《财务报表编制与分析与实务》, 北京清华大学出版社.

[4]钱爱民.《财务报表分析案例》, 西南财经大学出版社.

[5]陆正飞.《财务管理核心课程教材:财务报表分析》, 中信出版社.

篇4：万科集团企业内部控制分析报告

关键词：内部控制；内部控制环境；组织结构；企业文化

一、平顶山煤业股份有限公司简介

平顶山天安煤业股份有限公司(以下简称“本公司”或“公司”)是经国家经济体制改革委员会1998年3月10日体改生(1998)29号文《关于同意设立平顶山天安煤业股份有限公司的批复》的批准，以平顶山煤业(集团)有限责任公司(以下简称“平煤集团”)为重组主体，联合河南省平顶山市中原(集团)有限公司、河南省平禹铁路有限责任公司、平顶山煤业(集团)公司朝川矿、平顶山制革厂及中煤国际工程集团平顶山选煤设计研究院发起设立，并于1998年3月17日经河南省工商行政管理局批准注册成立的股份有限公司。

截至2008年6月30日止，本公司共拥有一矿、四矿、五矿、六矿、八矿、十矿、十一矿、十二矿、十三矿、朝川矿、八矿选煤厂、田庄选煤厂及七星洗煤厂(以下总称“十矿三厂”)，以及子公司河南平宝煤业有限公司(以下简称“平宝煤业”)、平顶山天安煤业香山矿有限公司(以下简称“香山矿公司”)。

本公司经营范围主要是从事煤炭开采(限矿井凭证)、煤炭洗选及深加工(凭证)、煤炭销售；公路运输；机械设备制造及修理；金属材料、建筑材料、矿用物资、橡胶制品的销售(以上范围凡需审批的，未获批准前不得经营；已获批准的，凭有效许可证经营)。

平顶山煤业股份有限公司位于中国中部，区位优势明显，铁路、公路运输十分便利。公司拥有稳定的客户群体，与一些具有良好的付款能力和市场信誉的大型企业签订了中长期合作协议，建立了稳定的购销关系。主要客户为中南、华东的发电、钢铁、化工和建材行业等大型生产企业。平顶山煤业股份有限公司自成立以来，生产经营稳健，安全状况良好，主营业务收入增长较快，盈利水平逐年提高，得到了社会各界的广泛认同，目前已成为上证180、沪深300和中证100指数样本股，并位列2006年中证上市公司百强之列。公司下属的田庄选煤厂和八矿选煤厂通过了国家职业安全健康管理体系认证、ISO9002质量体系认证和ISO9000:2000质量管理体系认证。

平顶山煤业股份有限公司丰富的煤炭储量为企业快速发展提供了充足的战略资源。公司奉行用户至上的经营宗旨，坚持质量为本，信誉第一，遵循互惠互利，共同发展的经营原则，愿与各界同仁携手共进、共同创造美好未来。

二、平顶山煤业股份有限公司内部控制环境存在的问题

1股权结构集中，内部人控制问题严重。平顶山煤业(集团)有限责任公司做为最大股东，股份比例为57.127％，而且平顶山煤业有限责任公司是国有企业，也就是说平顶山煤业股份有限公司的股份是国有股占绝对控股地位。董事长陈建生，副董事长梁铁山现任平煤集团董事长、副董事长。这样使得公司一股独大，造成内部人控制问题严重。中国国有企业因其特有的生长机制，自建立伊始就带有浓厚的体制特征。在放权让利和建立现代企业制度的改革中没有健全相应的内部治理和外部治理机制，因而造成了内部治理和外部治理机制的失灵，这是国有上市公司内部人控制问题的主要原因。但内部人控制问题产生的深层次原因在于我国一股独大的股权结构。

2法人治理结构不合理。平顶山煤业股份有限公司按照公司法的规定建立了股东大会、董事会、监事会和经营管理层之间相互监督、层层制约的治理机制，并在公司章程中明确了各层级的工作职责。

董事长的选举有股东大会决定，股东大会由第一股东平顶山煤业(集团)有限责任公司控制，股东大会的职能无法有效实施，且公司董事长也是第一股东的董事长，所以说，董事会中董事的选择也受第一股东控制。平顶山天安煤业股份有限公司关于独立董事的提名、选举和更换：董事会、监事会、单独或者合并持有公司已发行股份1％以上的股东可以提出独立董事候选人，并经股东大会选举决定。独立董事的提名人在提名前应当征得被提名人的同意。提名人应当充分了解被提名人职业、学历、职称、详细的工作经历、全部兼职等情况，并对其担任独立董事的资格和独立性发表意见，被提名人应当就其本人与公司之间不存在任何影响其独立客观判断的关系发表公开声明。在选举独立董事的股东大会召开前，公司董事会应当按照规定公布上述内容。公司独立董事由股东大会决定，而股东大会由于第一大股东平顶山煤业(集团)有限责任公司处于绝对控股地位，也就是说独立董事的任免受第一大股东的控制，独立董事很难保持独立。

与真正市场化的企业相比，目前平顶山煤业股份有限公司的公司法人治理结构离现代企业制度的要求还有一定距离，与之相适应的自我约束和自我发展机制尚需要进一步完善。公司治理架构不健全、决策执行体系构造不合理、监督机制有效性不足等问题都在一定程度上限制了该公司内部控制制度的有效实行。

3监事会监督不力。我国上市公司绝大部分有效样本公司的监事会副主席和其他监事也是从企业内部选任的；此外，监事会成员多为改工干部和劳动模范，其工资和职位基本上都由管理层决定，因而其身份和行政关系不能保持应有的独立性。因此，许多公司的监事会成员的身份和行政关系不能保持独立，其工薪、职位等都由管理层决定，监事会很难担当起监督董事会和管理层的职责。

平顶山煤业股份有限公司煤业股份有限公司中的监督事会主席，也是来自于其第一大股东平顶山煤业(集团)有限责任公司，同样处于董事会权力控制下，也就是说监事会很难保持独立性，监事会难以充分发挥其职能作用。监事会监督不力的问题，既有法律不健全的原因，也有监事会自身的原因。首先，监事和监事会缺乏必要的独立性。监事人选由大股东控制，而来自公司内部的监事，其工资、职位等由管理层决定。其次，监事会开展监督活动难以在法律上找到可操作的依据。作为上市公司的监督机构，其地位受制于董事会和经理，其行动缺乏法律上的依据，其素质难以适应公司监管的要求，根本达不到公司治理的制衡作用。

4内部控制电算化建设尚不完善。为了保证天安公司会计电算化系统的正常运行，规范会计电算化的操作行为，提高会计核算和财务管理的工作质量和确保会计电算化档案资料的安全完整，根据《中华人民共和国会计法》和《会计电算化工作规范》的有关规定，该公司特制定了《平顶山天安煤业股份有限公司会计电算化管理办法》(试行)。

公司专门设置电算化主管岗位，在会计电算化岗位设置中分别对主管、软件操作、审核、管理及系统维护、档案资料保管等设置了专门的职位，这在电算化的内部控制中避免对岗位设置时对不相

容职务的分离考虑不周全，导致一部分人员兼任多职，为其舞弊提供机会。在会计电算化操作管理也做了细致规定，使数据的安全问题有了一定的保障，同时对系统的硬件和软件的管理也做了明确规定，在档案管理上也做了细致了规定，有效保障档案的安全。

但是，在电算化管理办法中未能对电算化系统开放方面做出具体规定，这不利电算化系统的开发与改进和会计软件修改、升级和维护。本管理办法中也没有规定在电算化系统中如何加强内部审计，这对电算化系统是否有效运行存在一定隐患，内部审计既是企业内部控制系统的重要组成部分，也是强化内部会计监督的制度安排。可以对会计资料定期进行审计，审查电算化会计账务处理是否正确，是否遵照《会计法》及有关法律、法规的规定，审核费用签字是否符合企业内部控制制度，凭证附件是否规范、完整，可以审查计算机内数据与书面资料的一致性，对不妥或错误的账表处理应及时调整等等。

5内部审计有待加强。内部审计的作用是随着内部审计的内容、范围、职能的发展而逐渐扩大的，内部审计对企业内部控制的有效执行起着更为重要的作用。目前平顶山天安煤业股份有限公司制定了《平顶山煤业股份有限公司内部控制审计实施办法》(试行)、《平顶山天安煤业股份有限公司内部审计工作管理制度》和《平顶山煤业股份有限公司关于对违反财经纪律处罚的暂行规定》。公司设立了自己的内部审计部门和制度，但是内部审计却未能真正发挥其应有的作用，一方面内部审计的职能仍停留在原始的会计复核、稽查的功能上，使内部审计简单地与“纠错查弊”划等号；另一方面就是内部审计严重的受企业经营者的控制，独立性严重丧失。

6人力资源存在问题。员工整体受教育程度不高，本科以上员工仅占2.41％。培训既是企业的责任，也是提供员工个人发展的机会，公司已经设立员工培训制度，但是没有一个长期的培训计划，只是简单的资金资助，这不利于员工受到持续有效的培训。很多企业领导认为自己非常重视培训，对培训投入也不少，但效果却不好，其原因是这些企业只是狭隘地理解培训，不把培训和企业发展结合起来进行规划和实施，没有进行培训的需求分析。

7企业文化建设滞后。内部控制是一个需要董事会、高级管理层和各级工作人员共同努力才能实现的过程。机构内部每个工作人员都必须参与这一过程。平顶山天安煤业股份有限公司虽然有条文性质的企业精神、经营理念、质量方针，但是这些对于员工来讲只是一句句响亮的口号，并没有深入到员工的思想意识和价值观念中。因此，目前该公司的内控文化并未真正形成，特别是基层机构部分工作人员还未充分认识到内控和风险管理的内涵。

三、解决问题的一些建议

1优化股权结构，解决内部人控制问题。一是加强监事会的独立性，二是完善董事会人选的选举和产生制度，三是确立董事会在内部控制框架中的核心地位，四是健全独立董事制度。

2提高管理人员素质，组织结构设计。企业经营的目的在于实现其整体目标，一个企业的组织结构则在提供规划、执行、控制和监督活动的框架。企业组织结构建设的好坏，直接影响到企业的经营成果及控制效果。构建组织结构的一个重要方面，在于界定关键区域的权、责以及建立适当的沟通渠道。组织结构既不能简单到管理当局无法有效地监督企业的各项活动，也不能复杂到阻碍业务的正常运行，以及必要的流通。良好的组织结构必须以执行工作计划为使命，并具有清晰的职位“层次顺序”、流畅的“意见沟通”管道、有效的“协调”与“合作”体系。

3完善人力资源管理机制。一是转变观念，重视以人为本的人力资源管理；二是制定人力资源的战略规划；三是重视制度创新；四是重视如何更加有效的留住人才；五是制定适宜的人力资源政策；六是健全对员工和管理层的激励与约束机制；七是建设以人为本的企业文化制度。

4充分发挥内部审计的监督服务职能。内部审计既是企业内部控制的一个部分，也是监督内部控制其他环节的主要力量。当前，企业的改革和发展正处于关键时期，一些深层次的矛盾和问题必须加以解决，而内部审计作为企业内部的重要职能部门，首当其冲地成为参与解决这些问题的重要力量。

5加强企业文化建设。知识经济使企业的生产、经营和管理诸方面变得更加柔性化，控制和管理一样，更多的成为一门艺术，而不仅仅是科学。人力资源成为企业中最核心的要素，人的主观能动性决定了人力资源发挥作用的程度，一切控制都要围绕这一点进行。同时，不断变化的市场环境要求企业对变化作出敏捷迅速的反应。这都迫使企业不得不减少管理层次，进行分散决策，丰富工作内容，留给员工更多的自主空间。书面的政策文件的影响越来越微弱，企业应该通过主动建立和加强良性的控制环境，引导、激励人们正确地履行责任，实现企业的目标，将外来的压力变成人们内生的动力。在这个过程中，控制环境逐渐与企业文化融合。

篇5：万科集团企业内部控制分析报告

一、术语和定义

1.建筑1米线：设计图纸中“建筑相对标高H”之上1米的水平控制线，即：精装修阶段，厅卧“装修完成面<贴砖或木地板上表面>之上1米的水平控制线。

2.建筑完成面：

二、洞口尺寸测量原则及标准 1.洞口尺寸测量原则：

（1）门窗框安装后需要塞缝和抹灰收口的，其洞口为毛坯控制（即：砌体—砌体，或砼—砌体，或砼—砼的尺寸）；若安装后不需塞缝和抹灰收口的（如：户内木门），其洞口为抹灰面控制。

（2）各类门的洞口高度均从建筑完成面起算，以建筑完成面或建筑1米线进行控制； 2.洞口尺寸具体测量方法：

（1）对于入户门、铝合金门、钢质防火门： 安装前不要求抹灰收口，安装后需要塞缝与收边。所以洞口为毛坯控制，洞口留置宽度就按设计图纸标注宽度；洞口留置高度：由建筑完成面起算至洞顶下沿（未抹灰的过梁底）为设计图纸高度（如：图纸M（1000×2300），洞口宽度就为1000，建筑完成面至过梁底高度为2300）。

注意：铝合金门框门扇制作高度需专门确定，确定时需考虑底框型材宽度，建筑地面厚度，门的开启形式等影响。

（2）对于铝合金窗：

安装后需塞缝与收边，所以洞口为毛坯控制。洞口留置尺寸同设计图纸尺寸（例如：LC1216，洞口即为1200×1600）；

（3）对于户内木门：

全部考虑先抹灰后安副框或夹板，安装前均要求抹灰先收口，所以为抹灰面控制。洞口宽度：门洞两边墙体抹灰收口完成面之间的距离=设计图纸标注宽度；洞口高度：从每“楼层”建筑完成面至该门洞上口抹灰收口完成面之间的距离=设计图纸标注高度。

（5）木门安装洞口厚度：门洞两边墙体厚度应相同，木门安装洞口厚度=墙体厚度+墙体两边装饰面厚度。

3.示意图：

4.木门、入户门洞口标准化（此为暂定，目前各项目仍按设计大小，今后在进行门设计时尽量按此要求统一）：

5.木门安装洞口高度允许偏差：

a.标准尺寸：入户木门安装洞口高度全为2300±5，户内木门安装洞门高度全为2200±5。b.非标尺寸（设计必须才用）：当设计高度为H时，木门安装洞口高度为H±5mm。6.木门安装洞口宽度允许偏差：

a.设计宽度为B时，木门安装洞口宽度为B±5mm；

b.如施工图中某门无门垛，则土建和精装单位均有责任提出增加门垛（60mm宽，方便木门装贴脸线或其它门抹灰收口，加门垛的工程量签证确认）。

7.木门安装洞口厚度标准及允许偏差：

三、职责 1.项目部

（1）向施工单位（包括土建总包、门窗专业分包、精装修总包）贯彻落实本指引的各项要求；

（2）在施工前组织土建、精装修、门窗等单位召开统一标准的协调会，明确门窗施工各阶段的技术要求；

（3）在洞口留置（收边）完成后，组织工序间的交接验收（土建-铝合金，土建-精装，土建-木门等）；

（4）在施工过程中督促施工单位进行洞口尺寸自检与监理单位的实测验收；按30%的比率进行洞口的实测复核；

2.工程及采购管理部

（1）组织研究并确定木门、入户门的标准化要求；

（2）推动各项目门窗洞口控制的有效实施，检查各项目施工单位、监理、项目部工程师、项目专职质量工程师对门窗洞口的检查与实测验收执行情况；

（3）选择性参与各项目门窗洞口的检验批与交接验收；

（4）在定期组织的项目评估中，将门窗洞口尺寸控制水平作为一个重点得分项进行检查和专项对比。

3.设计部

（1）在设计中贯彻木门、入户门的标准化要求，逐步实现所有门窗设计的标准化。

四、工作程序

1.主体工程施工前，项目部向土建总包单位进行主体结构施工中门窗洞口留置尺寸标准和规定的专项交底，作书面交底记录；

2.砌体施工前，项目部组织土建总包、铝合金、入户门、木门、防火门、精装修单位确定各类门窗洞口的留置标准；

3.砌体完工后，施工单位进行外窗洞口尺寸、位置自检，监理单位分批组织洞口验收，要求做好数据记录；

4.抹灰施工期间，施工单位对室内门窗洞口尺寸进行100%自检，做好检查记录。监理单位平时按户数的20%进行实测检查，验收时抽取施工单位报验范围点数的30%进行实测复核，项目部工程师按户数的30%进行复核，验收应有数据记录，记录表格见附件；

5.抹灰完工后，项目部组织土建、入户门、防火门、铝合金门单位进行洞口移交的工序交接；户内木门的洞口交接在精装修进场时进行。

五、现场管理与质量技术要求 1.门窗洞口尺寸控制点及控制标准：

2.设计细节

（1）各类门窗设计均宜带垛，无垛时不便于抹灰收口与门贴脸安装；设计无垛时应增加60㎜的砼垛；

（2）户内木门门洞顶若直接为超过门框宽度的梁时，门洞高度宜调整降低，增设与门框同宽度的过梁（具体降低的高度由项目部负责与设计协调）。

3.水平线弹设

（1）要求均以“建筑1米线”为水平控制线，主体施工至抹灰完成后的各阶段水平控制线均由土建总包单位负责弹出；

（2）砼结构拆模后，土建总包在砼墙柱上弹出“建筑1米线”作为砌筑时留洞的依据；（3）砌筑完成后，再引至砌体上（要求门洞两侧边也弹出）作为抹灰时的依据，另在外墙弹出外窗的中心线；

（4）抹灰完工后，再在户内各面墙上都弹出“建筑1米线”作为木门安装和精装修的依据。监理单位负责复核水平线的准确度，要求每层复核，并有相关记录；

篇6：万科集团的分析报告

万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化享誉业内。

万科作为国内房地产行业的佼佼者，是因为：

一、完整科学的职业经理人文化

万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化，万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以今天，看到一个优秀和走向伟大的万科，我相信深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。

二、专业化战略

在美国，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国。因此，万科未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条专业化道路。万科目前将专业化不仅理解

为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡结合部、面向新兴白领的成片居住社区。坚持以普通住宅为主的开发方向，聚焦并深耕以珠三角、长三角、环渤海区域为核心的最具经济活力的城市经济圈。对客户需求进行更为细致的描述与归纳，以此为基础形成针对性的产品品类。美国的可口可乐公司单靠卖可乐可以成为世界第一，今日中国的万科单靠卖一种“小白领”住宅也可以成为产量世界领先的公司。这一结果本身就证明，万科采用高度专业化、产品作业单一化、在细分市场上逞强的美国模式，在中国是可以生根的。万科定位于城市主流住宅开发企业，主营业务为房地产开发，业务简单清晰，治理规范透明。公司将成为房地产行业的持续领跑者作为其长期目标。

三、服务能力

万科物业开创了中国房地产最好的售后服务。万科地产一直以来领先于房地产市场的而又被人津津乐道的是万科的服务深入人心。公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。

20年来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。成立之初，万科是日本著名电器品牌索尼的产品代理商，索尼在销售及售后客户服务等环节上做得非常出色，万科亦深受影响。进入房地产开发领域后，万科便迅速以营销优势打开局面，物业管理也获得了相应的口碑。在第二个10年里（1992年底到2001年），万科从香港新鸿基地产的客户关系管理模式获得了不少启示，比如1998年成立的“万客会”，便是仿照前者的客户组织“新地会”成立的。而1997年和2002年分别被万科定为公司的“客户年”和“客户微笑年”，足见万科一直以来对客户的尊重和关注。根据独立第三方所作调查，目前万科客户的重复购买意向为63％，30％左右的业主由老客户推荐，70％以上则靠市场口碑吸引。从调查数据上看，万科客户满意度还是不错的。客户的品牌忠诚度如何，往往是开发商在日益激烈的市场竞争中成功与否的一个关键。

四、科学的决策机制：

科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立

项听证机制。这一制度的建立，有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力，减少了决策失误。另一方面，各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验教训，通过决策论证这一方式，能够充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。

万科集团的优势有以下几点：

1、品牌效应：顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高。市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性；万科住户/业主认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。这种不同消费群对于万科优势认同的差异的营销含义是：一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。万科的品牌知名度高于同类房地产品牌。

2、独特的企业文化：1）客户是我们永远的伙伴 2）人才是万科的资本 3）阳光照亮的体制4）持续的增长和领跑

3、研发能力：万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。如今，标准住宅的4个版本基本成型，已经有超过12个部品实现了工厂化的生产装配，在住宅性能标准方面的创新超过60项。通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报。万科产品的创新主要体现在人性化的细节处方面，让业主能在万科开发的房产中享受生活。这也是万科高度关注客户的体现。

4、科学的经营管理模式：1）经营专业化2）住宅市场主流化3)财务政策积极化4）产业结构合理化

万科集团的劣势有：

1、重视顾客、文化建设，但对员工关注不够，员工满意度不是很高。

2、与政府的关系一般：对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。万科所获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。

3、核心竞争力如物业管理易被竞争者模仿。

篇7：万科集团企业内部控制分析报告

华润集团收购深万科股权的投资估价分析报告

我们选择2000年中国华润总公司收购万科企业股份有限公司股权作为我们小组的财务估价报告。之所以选择这个案例，首先是中国近年来上市公司的收购案例虽然有所增加，但总体来说，买壳或通过重组改头换面的不少，真正想通过资本运作进行资源整合和增加协同效应（Synergy）的却寥寥无几，而本案却是寥寥中之一。选择这个案例的第二个原因是由于目标企业万科企业股份公司的债务比率比较稳定，便于我们进行β值的估算。因为按照资本资产定价（CAPM）模型，β值可以用来衡量企业的财务风险，在一段时间内，如果目标企业保持比较稳定的负债比率，可以近似认为其β值不变。从下表我们可以看出，在1995-1999年期间，万科的资产负债比率(D/Asset)一直比较稳定。

从计算结果来看，似乎此次股权转让的价格应该在7.2元/股-12.76元/股之间，但实际转让价格却为4.46元/股。为何出现这种情况？我们分析原因主要有三个：一是目前国内国有法人股权的转让一般是按照国有资本保值增值的原则进行操作，即只要转让价格高于每股净资产价值就能获得相关主管部门的批准。1999年末万科的每股净资产只有3.84元/股，因此转让价格4.46元/股已经可以接受了；第二个原因是万科既有流通A股，又有法人股，还有B股，我们的计算是将所有股权一视同仁看待，而在市场上，投资者明显偏好流动性，不能流通的法人股价值被低估是可能的也是合理的。

篇8：万科集团财务分析

万科企业股份有限公司 (以下简称“万科集团”) 成立于1984年5月, 1988年进入房地产行业, 成为国内最大的住宅开发企业。现今, 万科集团的业务已覆盖中国珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区的53个大中城市, 销售规模居全球同行业首位。

2 财务分析

2.1 偿债能力分析

企业的偿债能力在企业健康发展中起关键作用。由表1可知 (仅列部分指标) , 在短期偿债能力方面, 万科集团三年来流动比率呈缓慢下降趋势, 速动比率、现金比率在2013年小幅下降后又回升。2013年预收账款增加, 导致流动负债增加, 且新房库存小幅增加;2014年货币资金增加, 销售回款加快, 速动比率、现金比率回升。在长期偿债能力方面, 万科集团资产负债率基本稳定在0.77, 利息保障倍数三年逐渐变大, 2014年上升幅度最大。而对比同行业中的保利房地产股份有限公司 (下称“保利地产”) , 其流动、速动比率3年来呈上升趋势, 现金比率在0.2左右波动, 略强于万科集团。资产负债率两者持平;利息保障倍数在16左右波动, 远低于万科集团, 说明万科集团有能力支付利息费用, 长期偿债能力强[1]。

2.2 营运能力分析

企业的营运能力分析有利于经营管理者、投资者和债权人进行相关决策。由表2可知, 万科集团3年来营运能力各指标虽有进有退, 但趋于稳定。存货周转率趋于上升, 应收账款周转率2013年小幅下降但随着2014销售回款加快, 继续回升。对比同行中的保利地产, 两者总资产周转率、流动资产周转率基本持平, 但应收账款周转率3年趋于下降, 远低于万科集团, 说明万科集团回款速度快;3年来存货周转率呈上升趋势, 仍低于万科集团, 说明万科集团资产流动性较强。整体来说, 万科集团注重现金流管理, 强调销售及时回款, 营运水平较强, 资金周转速度较快, 资产管理水平较高。

2.3 盈利能力分析

企业的盈利能力指的是企业获取利润的能力。由表3可知, 万科集团净资产收益率2012, 2013年达多年来最高19.66%, 2014年略有下降, 万科集团正在推动企业战略转型, 短期内效果难体现效果, 但为未来企业发展提供空间。城市土地市场量缩价涨、税金越来越高, 挤压万科获利空间;且万科集团处于结算中装修房比例的上升, 加上年内调整期部分利润较低的现房转入当期结算, 导致利润率下滑。万科集团每股收益3年来呈上升趋势, 说明万科集团在市场中积极调整。总体来说, 万科集团盈利能力略有下降。对比同行业中的保利地产, 3年来净资产收益率略高于万科集团, 其他盈利能力相关指标除个别年份指标外, 均略低于万科集团。万科集团坚持转型, 盈利能力在行业中较强。

2.4 成长能力分析

企业的成长能力分析反映了企业未来的发展前景。由表4可知, 3年来万科集团成长能力各项指标增速明显放缓, 尤其是2014年, 市场销售相对较低迷, 且万科集团结算滞后于销售, 加上公司放缓发展脚步, 调整战略, 更重质量, 导致成长能力各指标急速下滑。但中国房地产需求依然很大, 万科集团吸聚资源能力较强, 且得利于宽松的货币信贷政策和松绑的再融资政策, 整体来说业绩稳中上升。对比同行中的保利地产, 2012, 2013年两者增速不相上下, 但2014年由于公司已销楼盘在年内交付并结转收入, 发展势头良好, 各项指标增速均大于万科集团。

3 存在的问题及建议

万科集团作为中国房地产行业的标杆, 财务各方面指标较强, 发展前景广阔, 但仍存在一些小的问题, 笔者就此进行分析, 并提出一些建议。

第一, 坚持积极销售, 回笼资金。万科集团的短期偿债能力指标表现相对较弱, 公司有一定的财务风险。建议公司坚持积极销售, 加大去库存化力度, 重视现金流管理, 强调及时回款, 回笼资金。第二, 坚持精细化管理, 向管理要效益。由于地价走高且税金等成本较高, 整个房地产行业的利润率偏低。万科集团要积极调整战略, 转变盈利方式, 提升管理水平, 从精细化管理中挤效益, 提升公司竞争力。第三, 坚持理性投资, 坚定转型道路。在整个房地产行业低迷时期, 万科集团坚持理性拿地, 理性投资, 根据自身发展需要合理补充项目资源。坚定转型道路, 坚持做好“三好住宅”与“城市配套服务商”相结合的道路, 迎合市场消费者的高质量需求[2]。

4 结语

2015年, 中国房地产业处于回暖时期, 万科集团要紧紧抓住这个契机, 及时调整发展战略, 坚定转型道路, 做出自己特色, 迎合时代的发展。

参考文献

[1]李传健, 邓良.新型城镇化与中国房地产业可持续发展[J].经济问题, 2015 (1) :119-123.