279 华为全面预算管理暂行制度

279 华为全面预算管理暂行制度（精选7篇）

篇1：279 华为全面预算管理暂行制度

华为技术有限公司

全面预算管理暂行制度

第一部分 总则

第一条 目的

为了加大全面预算管理的力度，规范各级预算管理机构的行为，落实各级主管的财经管理责任，推动管理进步，提高公司的核心竞争力，根据公司《基本法》的有关精神，并结合公司实际情况，特制定本制度。第二条 适用范围

本制度适用于公司总部、事业部、办事处和其他驻外机构,本制度对关联公司的预算管理工作具备参考和指导意义。第三条 预算管理目标

1﹑统筹协调各部门的目标和活动，牵引公司整体经营目标的实现；

2﹑将资源的消耗与流程目标联系起来，优化资源配置，真正实现“事前算帐”；

3﹑为控制未来经营活动提供标准，为评价责任部门业绩提供依据；

4.规避经营风险，推动管理改进，提高公司核心竞争力。

第四条 预算

预算自公历一月一日起，至十二月三十一日止。

第二部分

预算管理的组织机构及其职责

第五条 组织机构

全面预算管理的组织机构由全面预算与成本控制委员会、秘书处、全面预算与成本控制委员会二级分会、责任中心组成。根据公司组织结构，全面预算与成本控制委员会二级分会按系统或事业部设置，根据需要可合并设置，由全面预算与成本控制委员会确认。

全面预算管理在公司全面预算与成本控制委员会的直接领导下开展工作；财经管理部所属财务部是全面预算与成本控制委员会的秘书处； 全面预算与成本控制委员会二级分会负责隶属部门的预算管理工作；各责任中心是预算管理的基层组织单位。

责任中心按部门线和产品线建立。各部门必须根据预算管理的需要建立多级责任中心。产品线责任中心的建立必须贯穿产品开发、生产、营销、售后服务的整个过程。第六条 委员会的职责

1﹑确定公司预算管理目标；

2.审批公司预算管理方面的规章制度； 3.审议公司预算方案和预算调整方案；

4.定期听取公司预算执行汇报，审议公司预算执行分析报告； 5.对公司预算管理目标的执行进行监控。第七条 秘书处的职责

1﹑组织编制公司预算方案和公司预算调整方案 ； 2.拟定公司预算管理方面的规章制度；

3.监控公司预算的执行，定期编报公司预算执行分析报告； 4.指导、协调、监督全面预算与成本控制委员会各二级分会日常工作。

第八条 二级分会的职责

1﹑负责本系统、事业部的预算管理工作；

2.制定本系统、事业部预算管理方面的规章制度；

3.组织编制本系统、事业部的预算方案、预算调整方案和预算执行分析报告；4.对本系统、事业部的预算负责并对其执行进行监控。

第九条 责任中心的职责

1﹑按时拟定本责任中心预算内的工作目标、工作规划及资源需求规划；

2.组织编制本责任中心的预算方案、预算调整方案和预算执行分析报告；

3.对本责任中心的预算负责并对其执行进行监控。第十条 预算责任人及授权

各系统、事业部、责任中心的主管为该系统、事业部、责任中心的预算总责任人，对该系统、事业部、责任中心的预算管理负全部责任。为确保预算管理责任的切实履行，预算总责任人必须指定一位副职为预算业务责任人。预算业务责任人主要负责预算管理日常业务的处理。预算总责任人、预算业务责任人的变动情况必须及时报上级预算管理部门备案.在预算总责任人、预算业务责任人同时出差时，预算总责任人、预算业务责任人必须指定授权人临时负责预算管理业务并报上级预算管理部门备案。第十一条

队伍建设

各部门必须建立相应的预算管理队伍并保持相对稳定。部门预算管理人员的预算工作业绩纳入个人业绩评价。

预算管理人员更换时必须做好详细的工作交接并报上级预算管理部门备案。第十二条

保密

预算信息是公司内部重要信息，各级预算管理机构必须及时将有关预算资料整理归档并妥善保管，相关人员必须严格保守机密，防止信息扩散。预算信息的保管、查询必须严格按照公司的保密规定和有关的预算管理规定执行。

第三部分

预算的编制与调整

第十三条

全面预算的内容

全面预算的主要内容包括：销售预算（订货、发货、回款）、生产成本预算（直接材料成本预算、直接人工成本预算、制造费用预算）、库存预算、产品销售成本预算、销售费用预算、研发费用预算、用服支出预算、管理费用预算、财务费用预算、基建支出预算、新增固定资产预算、对外投资预算、部门用款预算、还款及融资预算、现金流量预算、损益预算、资产负债预算、人力资源预算等。第十四 条

预算编制原则 1.以公司经营目标和经营计划为前提； 2.以业务为主导，预算要体现对业务的牵引； 3.坚持实事求是；

4、确保预算的及时、完整、全面；

5﹑扩张性部门的预算要从下往上做，对合理的要放开，但要杜绝浪费；服务性部门的预算则要从上往下做，要从总量上严格控制。

第十五条

预算编制方法

预算的编制应灵活采用零基预算法、增量预算法、弹性预算法等多种预算方法。第十六条

预算编制程序

1﹑公司高 层确定经营目标；

2﹑全面预算与成本控制委员会、计划委员会确定经营计划；

3.各部门制定本部门的业务规划和业务计划；

4.财务部制定预算编制具体方案，组织公司预算的编制；

5﹑各责任中心按业务需求编制本责任中心的预算方案，二级分会审核、汇总、编制本系统、事业部的预算方案；

6﹑财务部审核、平衡、汇总各系统、事业部的预算方案，编制公司预算方案

7﹑全面预算与成本控制委员会对公司预算方案进行评审，如未通过，则由财务部组织公司预算方案的调整，并将调整后的预算方案报委员会评审； 8﹑财务部将全面预算与成本控制委员会审议通过的公司预算方案报公司总裁审批，并将批准后的预算下发各二级分会。第十七条

预算审批

各系统、事业部的预算方案经二级分会审批后报全面预算与成本控制委员会审议，公司预算方案经公司总裁批准后生效。第十八条 预算调整

当公司的总体经营环境或业务需求出现了较大的变化时，预算要做相应的调整。

各系统、事业部、责任中心的预算调整，应当编制预算调整方案，严格按照审批权限进行审批。责任中心的预算调整方案必须由责任中心主管或预算业务责任人签字后提交给上级预算管理部门；各系统、事业部的预算调整方案由各系统、事业部的主管或预算业务责任人签字后提交给财务部。财务部审核、平衡、汇总各系统、事业部的预算调整方案，编制公司预算调整方案，经全面预算与成本控制委员会审议后报公司总裁审批。公司预算调整方案经公司总裁批准后生效。

第十九条 计划与预算

销售计划和生产计划是全面预算编制的上游环节，计划体系与预算体系应建立通畅的接口，销售计划和生产计划的变动应及时反馈给财务部。

第二十条 人力资源预算

人力资源预算是全面预算的重要内容，人力资源管理部是公司人力资源预算的责任部门，必须组织编制公司人力资源预算并定期进行预算执行情况分析。

第四部分

预算的执行、分析与评价

第二十一条

预算执行

各系统、事业部、责任中心的预算由该系统、事业部、责任中心的主管组织执行。

第二十二条

预算分析数据库

各级预算管理机构要加强文档建设，积累预算分析的历史数据，建立本部门的预算分析数据库，对本部门的业务量等关键数据进行统计。

第二十三条

月度预算执行分析

全面预算与成本控制委员会、各二级分会、各级责任中心必须召开月度预算执行分析会，对预算执行情况进行分析，并及时将月度预算执行分析报告提交给上级预算管理部门。预算分析的重点是发现业务开展中的问题，找出原因，制定对策予以改进并跟踪上月问题的实际改进效果。

预算分析要结合部门业务规划和业务计划的完成情况进行。第二十四条

滚动预测

每月末，各二级分会、责任中心必须对次月至年末的所有预算项目按业务变化进行滚动预测，滚动预测的结果由责任人签字后及时提交给上级预算管理部门。第二十五条

预算跟踪与反馈 对预算执行中出现的重大问题，各级预算管理部门必须及时进行调查、跟踪并向上级预算管理部门提交调查报告。第二十六条

预算评价原则

1.预算管理纳入例行管理的程度； 2.预算分析报告的质量；

3.预算分析所发现问题的改进效果； 4.数据、报告提交的及时性。

第二十七条

预算控制与超预算公司实行柔性控制与刚性控制相结合的预算控制。在公司不同的发展阶段，对于不同的项目，预算控制的程度有所不同。

对扩张性部门，要跟踪项目管理，探索项目管理的合理性，费用安排的合理性，紧紧以提高核心竞争力来使用预算，突破应有报告；对服务性部门，要严格实行预算控制。

偏离预算的行动未必一定是错误的，围绕着公司核心竞争力为目标，以业务为主导，在履行合适的审批程序下，可以超预算，但事后要向财务部作出专门的书面报告，重大事项要向全面预算与成本控制委员会报告，通过滚动预算，进行预算控制。

第五部分

附则

第二十八条

解释权

本制度由全面预算与成本控制委员会秘书处解释。第二十九条

生效日期

本制度自发布之日起实行。

篇2：供电企业全面预算管理制度的构建

一、全面预算管理的概念

全面预算管理是按照企业制定的战略目标层层分解至企业内部各个经济单位,以预算编制、执行和控制、考核及奖惩为内容,以全面提高企业管理水平和经营效率为目标的管理方法。全面预算管理将各部门的工作目标同战略目标联系起来,对其分工负责的部分进行管理控制,并对实现的绩效进行考核。全面预算管理以实现或超额实现目标利润为最终目的,优化企业资源配置,提高企业经济效益。

正确理解全面预算管理,还需要把握以下两点:

(一)预算不等同于财务计划

首先,预算应是企业全方位的计划,财务计划只是其中的一部分;其次,预算可以是货币形式或实物形式,而财务计划只能是货币形式;第三,预算涉及企业各部门,而财务计划主要由财务部门负责。

(二)预算管理是一种管理机制

预算管理就是通过预算来进行管理的机制。预算管理不是简单的数据堆砌;而是一种与市场机制、企业运行机制相适应的管理机制。

二、供电企业全面预算管理制度的构建

全面预算管理的目标是实现或超额实现目标利润。由于我国供电行业的竞争最主要是成本费用的竞争,只要成本费用得到控制,目标利润的实现就有保障,企业就能在竞争中立于不败之地。因此,针对我国供电企业,全面预算管理最重要的是成本费用管理,构建供电企业的预算管理制度最重要的是建立侧重成本费用的预算管理制度。

(一)预算管理组织机构

首先,应设立全面预算管理的最高决策和管理机构,比如预算管理委员会。预算管理需要高层领导的重视和参与,以保证其全面开展。因此,预算管理委员会应由供电企业的高层级领导人员组成。预算管理委员会应负责审批预算管理制度及有关政策、审查各部门的预算草案、审核企业的预算控制目标、审批预算追加方案、接受预算分析报告并提出预算工作改进的建议等。

第二,设立预算管理工作的具体执行机构,比如预算管理办公室。预算管理办公室由供电企业各部门派员组成,应负责制定预算管理的制度及有关政策、指导各部门编制预算方案、依据批准后各部门的预算方案编制企业总预算、将审核后预算下达各部门执行、对各部门预算的执行情况进行监督、解决预算编制和执行过程中的分歧、编写汇总预算分析报告等,直接向预算管理委员会负责。

(二)预算的编制

全面预算编制有“自上而下”和“自下而上”两种方式,各有缺陷。“自上而下”方式由于对基层信息的掌握有限,容易脱离实际;而“自下而上”方式容易造成各部门虚报预算指标,从而影响全面预算管理的效果。因此,最好是将两种方式结合起来运用:由预算管理委员会提出成本、销售数量、生产数量、价格和目标利润等关键性指标;预算管理办公室将指标分解至各部门讨论,形成一致意见;预算管理办公室据此确定关键性指标,报预算管理委员会审批,通过后再分解到各部门;各部门根据分解的预算指标分别制定本部门的预算,并交预算管理办公室汇总,再由预算管理委员会审核;预算管理办公室据审核后各部门预算编制全面预算,并报预算管理委员会审批,通过后即可下发各部门执行。

预算编制的具体操作方法需要注意以下几点:①预算管理办公室要对供电企业的组织结构、财务情况、生产情况进行分析,结合其战略目标,确定各部门预算项目;②预算管理办公室要通过对供电企业成本费用数据的收集、整理、分析,依据成本性态采用历史数据分析法将其划分为固定成本、变动成本和混合成本,并对固定成本要进一步划分约束性固定成本和酌量性固定成本,对变动成本要计算出单位变动成本,对混合成本要进行分解,结合企业制定的产量目标编制各部门具体成本费用项目的预算情况,并通过与各层管理人员及基层员工的沟通对酌量性固定成本及单位变动成本进行调整;③目前比较流行的固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算等预算编制方法都有其特点,适应于反映不同性质的经济业务内容,只有将这几种方法有机结合起来,才能使预算更准确地反映实际情况,从而最大限度地发挥预算管理的作用。

(三)预算的执行与控制

预算执行是全面预算管理的核心环节,主要工作是预算指标的分解和重点、薄弱环节的跟踪控制:①将供电企业预算目标层层分解至员工,利用季度计划、月度计划、周计划对年预算目标实行阶段管理,并对预算的关键环节、关键指标建立预警机制,确保预算目标的实现;②对各部门的成本、费用进行跟踪管理,定期召开会议,总结成本、费用控制上发生的问题并提出解决方案;③要确定企业预算或部门预算中的薄弱环节进行重点管理。

预算下达后,各部门就应该严格按预算展开工作。但在预算年度内,企业内外环境可能发生变化导致预算执行的结果和预算存在较大差异,这就需要各部门应及时上报有关差异的情况并提出改进建议,预算管理办公室要汇总各部门的报告,交由预算管理委员会采取措施。另外,对供电企业而言,控制成本费用是尤其重要的,这就要求企业在成本费用实际发生前将可能发生的金额与预算进行比较。在预算不够的情况下,如果可以避免成本费用发生的,尽量不让其发生以完成预算;如果无法避免,则申请调整预算。各部门一定要对其成本费用发生情况进行及时了解、控制。

(四)考核及奖惩制度

依据预算考核的成绩进行奖惩,激励各部门努力完成预算,因此,考核制度的建立是很重要的。需要注意以下事项:以各责任主体的责权范围为限,仅对其可以控制的预算差异负责;承担风险要获得相应的收益;要避免为实现局部利益而损害整体利益的情况;考核程序、方法要公平。

只有建立科学的奖惩制度才能使预算考核落到实处,实现权责利的结合。供电企业奖惩制度的设计要注意以下两点:一是要适应企业文化,否则无法发挥其功效;二是奖惩标准要简明,要使人容易理解,利于部门及员工了解努力的方向。

通过对各部门、员工预算管理工作的考核和奖惩,总结预算管理过程中的经验与教训,不断提高预算管理水平,同时也促进供电企业的发展。

三、结语

篇3：浅议企业全面预算管理制度

我国企业由于受计划经济的影响，在企业管理上缺乏自主性和战略意识。自20世纪80年代全面预算管理在我国个别企业出现以来，开始发展比较缓慢，效益也不明显，到21世纪初期，全面预算管理的应用范围不断扩大，直至近几年预算管理在我国得到快速发展，主要是我国建设现代企业制度发展阶段的需要。就我国现阶段情况来看，众多企业在经过产权明晰、政企分开的阶段调整后，已逐步把建设的重点转移到责权分明和管理科学的阶段上来，全面预算管理作为科学的内部管理制度和方法被广泛应用。但是，由于经验还是不足，很多企业对全面预算管理的本质和精髓认识不够，再加上近几年来国内外的政治经济环境变化很快，我国的企业在实施全面预算管理应用方面暴露了很多问题。

二、我国企业实施全面预算管理存在的主要问题

(一)企业尚未对全面预算管理给以足够重视

全面预算管理在我国现代企业管理中占据举足轻重的地位，也是建立现代企业制度、提高企业管理水平、增强企业核心竞争力的必要手段。但是，在实际工作当中，许多企业的领导对全面预算管理重视程度不够，认为预算是财务部门的工作，编制预算纯属财务行为，这样不仅无形中加大了财务部门的工作压力，而且很容易使预算工作出现差错，也容易使各个部门之间缺乏相互协调和沟通，从而产生矛盾，导致信息的沟通与工作经验的交流也会产生障碍。

(二)全面预算管理的实施与企业的整体战略脱节

企业战略规划通常是对企业中长期发展战略和目标的分析和选择，而预算编制则是企业短期目标的分析和预测，最终目的是要在战略规划的时间段内通过年度预算的累积实现战略规划目标。很多企业对这二者的关系没有很清楚的认识，仅仅认为预算是为企业财务管理服务，而战略是为企业发展服务的，所以企业在编制全面预算时没有从企业的整体战略目标出发，只注重企业短期的经济效益，却忽视了企业长期的经营目标。

(三)企业的预算组织体系不够健全

全面预算管理是一项复杂的系统工程，需要建立一个健全的预算组织体系，它将有效地验证预算目标的合理性，并且保障预算管理各个环节有效顺畅地运行。健全的预算组织体系应包括决策机构（董事会、预算管理委员会）、日常组织机构（各级财务部门）、执行机构（各责任中心）、监控机构（各级财务和审计部门）、考评机构（人力资源和财务部门）。很多企业的预算管理是分散的，其预算的范围还没有延伸到企业的各项经营活动之中，导致企业预算的目标制定、考核与监督不能有效地开展，全面预算管理的作用得不到很好的发挥。

(四)预算编制方法不够科学

企业制定了自己的战略目标后，要以战略发展的眼光来确定预算指标，要有长远的规划，但很多企业在预算编制的时候，都存在同样的问题，通常都急功近利，目标短视，编制方法单一，编制过程不严谨，各部门不协调等等。在实际工作当中，编制预算时，仅编制年度预算，不进行详细地分解，不利于日后对预算过程进行控制；预算编制方法使用最多的是固定预算和增量预算，而这两种方法都是假定以往发生的历史数据是准确的或者相对准确的，掩盖了以往资源使用的浪费和效率低下，导致资源不合理使用的延续；业务预算、资本支出预算与现金预算等之间缺乏有效整合，各自为政，各部门只为完成自己的目标，影响了企业的效率。

(五)预算考核不力，管理责任不明确

预算编制完成后，在执行过程中应该加大监控力度，并可选择定期或不定期地分析预算阶段任务的完成情况。但目前很多企业只是流于形式，预算执行过程中互相推卸责任，为了本部门的利益而追求完成单纯的财务利润指标或短期的利益，偏离了公司的整体战略规划。在预算考核时普遍存在着考核不到位的现象，具体表现在：考核部门不明确，考核内容不具体，考核标准不公平，奖惩制度不合理，管理责任不清晰。从而损害了职工的积极性与耐心，不认同全面预算管理制度，最终会导致全面预算管理形同虚设。

三、完善全面预算管理的对策

(一)企业领导重视并且全员参与

全面预算管理最重要的是企业领导的支持和重视，这是全面预算管理能否有效实施的基础环境。首先，要加强对全面预算管理的认识，真正认识到全面预算管理制度是提高企业整体管理水平的重要手段，也是衡量企业管理水平高低的标准之一，企业领导在全面预算管理中从头至尾都扮演重要角色。其次，各业务部门的积极参与和相互协调是全面预算管理的重要环节，预算管理各项指标的编制，都离不开业务部门的测算，因为他们是预算执行的主要负责人，对预算指标最有发言权。

(二)明确企业的战略目标和全面预算管理的关系

企业的战略目标是长期发展的目标，企业在编制预算时，通常是以年为单位规划企业的短期目标。企业在编制全面预算时，应该以战略目标为基础，合理科学地编制预算，使两者紧密地结合起来，实现企业的价值最大化，使企业沿着健康的轨道向前发展。另一方面，由于企业所处的市场环境在不断发展变化，有很多难以预测的突发事件，这时就需要企业适时适当地对预算进行调整，以适应企业发展的需要。但是，预算是经过企业领导多次商议和全员参与所形成的智慧结晶，并以企业文件形式下发，必须保持严肃性。

(三)完善预算组织体系和预算标准体系

完善的预算管理制度、预算管理实施细则以及各项配套的管理制度是保障全面預算管理能够顺利推进的前提条件。企业应建立健全如上所述的预算组织体系，明确各个预算管理机构的主要职责，保证预算的决策、日常组织、执行、监控和考评能够顺利地进行。另外，预算指标除了传统的财务指标外，还应设置非财务指标，并加以考核；在预算分析时，不仅要注重数字分析，即将实际成本发生数与预算数进行成本差异分析，同时还要考虑经营环节的其他方面，考虑对企业的作业过程的控制，注重业务和作业管理的分析。

(四)选择科学合理的预算编制方法

预算编制方法有很多种，有固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算、滚动预算、确定预算、概率预算等，企业应结合各个预算项目的经营活动规律和管理特点，确定每个预算项目最合适的方法，并对各种预算编制方法加以综合运用。例如固定预算适合固定成本费用预算，弹性预算适合变动成本费用预算，增量预算适合影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标，零基预算适合以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制等等，企业应根据自身特点，确立以利润为导向还是以成本为导向的全面预算管理，找出适合自己的预算管理方法。

(五)建立配套的绩效考核体系

全面预算管理要与企业的绩效管理体系相结合，形成一个完整的企业业绩控制系统，并且有效地将企业的发展目标进行分解，通过对这些指标的控制实现企业的预算目标。企业应建立严格的预算考核与奖惩制度，制定科学、合理的规章制度，对各个责任主体进行考核，将个人的利益与全面预算管理目标挂钩，明确管理责任，有效地激发全体员工的工作热情，确保企业实现战略目标。

四、结束语

全面预算管理在现代企业管理中占据举足轻重的作用，这已经在我国多数企业引起了重视。预算管理活动是一项系统工程，由企业内部多个部门共同协作完成，各部门必须遵循统一的行为规范。全面预算管理的核心是控制，预算编制的作用是为过程控制提供标准，预算的效益要靠严格执行过程控制来实现，同时为企业薪酬管理提供准确的依据。企业建立了完善的全面预算管理制度，将成为企业不断发展前进中不竭的动力源泉。

参考文献：

[1]王海林.现代全面预算管理.北京:经济管理出版社.2005.

[2]梁星.基于作业的全面预算管理.北京:中国财政经济出版社.2008.1.

篇4：279 华为全面预算管理暂行制度

一、施工企业全面预算管理的必要性

首先, 由于施工企业一贯把“具体项目的获得”作为其生存与发展的支撑, 把项目的多少及项目资金的总量摆在至高无上的位置, 因此可能忽视企业的总体规划以及发展方向。企业全面预算强调总体目标与具体目标的协调, 强调通过实现各种具体预算来保障企业总体目标顺利实现。

其次, 企业是赢利性的组织, 获得利润是其主要的目的。而利润的增加主要有两条途径, 一是增加中标工程量, 二是降低成本。对于施工企业而言, 在项目数量确定的情况下, 降低成本就成为了增加利润的唯一手段。全面预算管理将管理与成本控制紧密结合起来, 对加强施工企业的成本控制具有重要意义。

再次, 从绩效考核上来说, 科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时, 管理者也可以根据预算的实际执行结果不断修正、优化绩效考核体系, 确保考核结果更加符合实际, 真正发挥评价与激励的作用。

二、全面预算管理的主要环节

全面预算管理是企业围绕全面预算而展开的一系列管理活动, 是一个系统过程, 包括全面预算的编制、全面预算的执行、全面预算的调整、全面预算的监控、全面预算的考评和全面预算的奖惩等若干管理环节, 每一个环节都有其重要的地位和作用, 忽略任何一个环节都会造成全面预算管理的失败, 起不到应有的作用。

(一) 全面预算的编制环节

编制全面预算是全面预算管理的首要环节, 是全面预算执行、监控和考评的出发点, 预算编制的质量直接影响预算的实施效果。全面预算的编制应能符合企业整体战略要求, 体现企业整体、各部门单位、各人三位一体的利益和要求:既要考虑各部门单位间相互协调和沟通, 又要适合基层预算单位的具体情况。科学、完整地编制全面预算包括制定预算目标、确定预算内容、规划预算编制流程、设置预算编制模式和选择预算编制方法等五个方面工作。

(二) 全面预算管理的执行环节

全面预算的执行是指预算下达给各级预算责任部门, 各级预算责任部门以预算为目标, 根据预算组织、安排和控制全部生产经营活动的过程。全面预算的执行是预算目标实现与否的关键, 是全面预算管理过程的核心环节。预算的执行过程强调预算的刚性控制, 预算的管理制度必须严格执行, 还强调预算管理部门和各预算执行部门 (单位) 之间的沟通, 具体可以以质询会等作为沟通的形式;通过定期报告制度把全面预算执行的情况上传及下达。

(三) 全面预算管理的调整环节

全面预算的调整是指由于企业的内外部环境和条件发生重大变化使得预算目标和现实情形产生较大偏差, 严重影响全面预算的执行时, 预算可以按照相应的调整程序进行调整。全面预算的调整是预算有效实施的重要保证。

全面预算调整方式有由上而下和由下而上两种。全面预算的调整根据预算指标执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度, 可分为预算目标调整和预算目标不调整只调整预算内容两种。

(四) 全面预算管理的监控环节

全面预算的监控是指通过对预算管理的各个环节、各项内容实施事前、事中和事后全过程的监控。在全面预算执行的过程中, 实际执行情况难免与事先的预算发生偏离。为了纠正这种偏离, 保证企业按照既定的预算目标运行, 对预算执行等环节进行日常监督和控制必不可少, 否则预算就会流于形式, 失去控制力。

(五) 全面预算管理的考评环节

全面预算考评的程序一般包括:一是广泛收集与考评相关的资料, 即有关预算目标及其执行情况的资料、影响预算执行结果的有关外部因素的变动信息和相应外部市场的可比信;二是将实际完成情况与预算进行比较, 确定有利差异或不利差异;三是进行差异分析, 注意区分真正有利差异和隐性不利差异, 查找差异产生的原因;四是做出评价。

(六) 全面预算管理的激励与约束环节

企业在进行全面预算激励与约束管理工作时, 首先应根据企业的实际情况, 结合各种激励理论, 设计合理可行的激励与约束制度作为对各个预算责任中心和各岗位人员预算执行完成程度的奖惩依据。其次, 企业应向各个部门和每个员工以厂会、厂报等形式明确全面预算的激励与约束制度, 使他们充分认识到自己的行为与全面预算指标的关系、完成指标与获得奖励与受到处罚的关系。其三, 企业应严格执行与全面预算执行有关的激励与约束制度, 杜绝“预算软约束”。

三、施工企业实施全面预算管理的构建

全面预算管理是“全员、全额、全程”的全面管理, 因而可以说确定预算管理的重点是有效实施全面预算管理的前提。施工企业需要根据自身生产经营特点确定全面预算管理的重点。

(一) 预算管理模式的选择

按照预算编制起点的不同可将预算管理模式分为:以资本预算为起点的投资型预算管理模式;以合同额为起点的合同额型预算管理模式;以目标利润为起点的利润型预算管理模式;以目标成本为起点的成本控制型预算管理模式;以现金流量为起点的现金型预算管理模式。企业对其选择应与企业战略相符, 根据施工企业的特点, 笔者建议采用“以目标利润为起点的利润型预算管理模式”。

建立以目标利润为模式的全面预算管理模式在传统的管理方式的基础上, 以目标市场来预测利润, 并不断递推至各工程分部分项环节的垂直式管理, 在我国建筑市场还很不规范的市场趋势下, 这种预算管理模式具有重要的实际意义。

以目标利润为起点的全面预算管理是指以工程的市场价格为成本确定依据, 以向业主计量的工程结算收入减去市场价格确定的成本后计算的施工项目工程利润, 并以此作为预算指标进行成本控制的方法。具体说, 就是工程中标后, 公司总部在组建项目经理部的同时, 由总部组织人员到工程所在地考察工程概况、当地市场的工、料、机价格后编制标后预算, 它与工程中标价没有关系, 是按市场价格对中标工程预先测算的一个控制在中标价之内的目标成本, 并在此基础上确定工程目标利润。一般来说, 企业总部对项目经理部以目标利润作为主要考核指标对项目进行预算管理。

(二) 选择合适的全面预算方法

总结以前年度预算编制模式化的不足, 根据企业的实际情况, 选择适合自身特点的全面预算编制方法。主要采用弹性预算、零基预算等相结合的方法, 如编制现金流量预算, 采用零基预算的编制方法, 按收付实现制反映业绩在管理费用预算编制时, 根据费用性质, 将其划分为固定费用和变动费用, 对固定费用实行定额控制, 对变动费用实行与产值挂钩的办法。采用零基预算的编制方法, 即不考虑上期的成本费用支出水平, 是按预算期生产经营活动的需要、管理水平和控制目标编制。

(三) 作好预算执行过程中的调整

全面预算管理的决策不可能详尽周密地把未来的市场变动, 在变化多端的市场环境中, 及对原预算进行修改和调整, 能趋利避险, 使预算的管理更具操作性, 考核更具现实性。在算调整中实行制度化, 建立严格、规范的调整审制度和程序, 由预算责任部门提出理由和申请, 经管理决策人员批准, 以维护预算管理的严肃性来提高预算的约束力, 使预算在企业管理中真正起计划、控制、监管等重要作用。

(四) 建立严格的考核制度

为了将各预算指标落到实处, 制定了一系列的激励措施, 并建立严格的奖惩制度。通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施, 使人人上有指标、项项指标联收人, 充分调动了全体员的积极性, 又促进了全面预算管理的顺利实施。

四、结论

通过以上分析, 可以确定施工企业全面预算管理的重点内容在于包括工程结算预算、项目毛利预算、工程现金流量预算及工程项目利润预算在内的工程项目的预算, 应重点针对工程结算收入、工程成本、工程间接费用、工程人工费、工程机械使用费、项目内部作业成本等各个预算项目采用科学合理的编制方法和具体详细的编制依据。同时, 施工企业在构建全面预算管理的组织结构时, 应按照工程项目运行规律的要求, 运用价值链分析法来分析和研究工程项目的业务流程和作业方式, 在此基础上优化业务流程, 再造作业方式, 以流程为导向, 以作业为基本单位来构建项目基层预算组织, 划分各级预算责任中心的责权利, 设置高效运行的预算组织结构, 从而为全面预算管理建立强健的组织保障机制。

参考文献

[1]吕文英.施工企业全面预算管理实施探索[J].上海建设科技, 3.

[2]甘其华.施工企业全面预算管理有关问题的探讨[J].交通财会, 2004 (6) .

[3]李春森.论施工企业全面预算管理的应用[J].交通财会, 2006 (3) .

篇5：高校全面预算管理制度构建探讨

高校财务预算工作是高校根据教学、科研和日常管理的目标事先编制的下一年度收入与支出的财务计划，用来分配高校的财务、实物及人力等资源，以实现高校既定的战略目标。高校可以通过预算管理来监控相关目标的实施进度，有助于控制开支，并控制高校的财务风险，提高资源的配置效率。随着我国市场化进程的不断加快，国家要求进一步深化高等教育体制的市场化改革，积极拓宽高校资金来源，保证高校资金的使用效率。本文结合全面预算管理的思想，在分析全面预算管理的编制过程和相关作用基础上，结合我国高校的基本情况，探讨我国高校全面预算管理制度的构建，为我国高等教育体制的市场化改革提供一些建议。

二、高校全面预算管理的构建原则与执行程序

基于管理会计的核心思想，全面预算管理是企业基于自己的战略目标，通过预算工具将企业拥有的各种财务和非财务资源按各单位提交的预算报告分配给内部各个单位和部门，并建立有效的考核标准和控制手段，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，实现资源合理配置、经营持续改善、战略有效贯彻、价值稳步增加等目标的管理工具。全面预算管理将预算目标下沉到各个部门，由各个部门根据企业的发展战略确定相应的发展目标和所需资源，由预算管理委员会统筹各部门目标和预算数据，明确各部门的责任和分工，建立以上报指标为依据的业绩考核标准和奖惩措施。全面预算的编制是对未来发展的精确规划，以提高企业整体经济利益为根本出发点，目标的制定要以企业全员参与为保障。只有全体人员重视并积极参与预算编制工作，企业制定的预算才易于被员工接受，才能减少企业管理层和一般员工之间的信息不对称造成的负面影响，为顺利实现企业全面预算管理目标提供保障。

（一）高校全面预算的编制原则 高校全面预算管理是为了实现高校资源的优化配置，以提高教学、科研和日常管理水平的管理方法。高校不同于以盈利为根本目标的企业，除了考虑增加收入，控制成本的同时，更应该以培养合格、有用人才为最终目标来编制。因此，在编制预算的过程应该遵循以下四项原则：第一，预算编制应采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，让全员参与到预算的编制过程中来，从而保证预算目标的可行性，提高各部门执行预算的积极性；第二，在编制过程中以收入、费用和现金流量为编制重点，收入预算是否得当直接关系到整个预算的合理性和可行性，成本费用应该依据收入的情况予以合理的控制，保证收支平衡的前提后提高费用支出的效率，避免胡乱的费用支出；第三，预算管理工作要建立单位部门主要负责人为第一责任人和执行人的责任制，把全面预算管理的作为加强内部基础管理的首要内容，切加强领导，明确责任，落实措施；第四，全面预算管理要同企业经营者和职工的经济利益相结合，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，并做好清算结果奖惩到位，从而使各单位的老师、各单位和高校形成责、权、利相统一的责任共同体。

（二）高校全面预算的执行程序 高校通过编制预算的最终目的是提高资源的配置效率，提高教学、科研的效果。高校全面预算的制定是传统预算工作的延伸，可以采取以下步骤来编制：

首先，在编制预算之前，应该对学校和各个部门的所有可供使用的资金、教学设备及其他资源的存量情况进行调查和计算，大致估算出预算年度的预计总收入和预计总支出，明确预算年度资金的紧张状况，为各部门制定预算定下基调。

第二，在资产清查后，应该将预算编制文件下发到各个部门和各个院系，包括后勤单位以及其他支持部门。预算编制是预算管理的关键环节，预算编制质量的高低直接影响预算执行结果。全面预算的编制流程可以概括为“从上至下、从下至上、上下结合”。从上至下是指校级预案委员会将预算编制文件下发至各个院系和支持部门，说明预算编制的要求和格式要求。从下至上是指各院系按照相关文件的要求，根据各院系的发展目标编制相关的收入与支出明细，包括收入的来源和数额，支出的项目和金额，上下结合是指校预算管理委员会对各院系提交的预算进行审核，就需要协商的部分与编制单位进行沟通和协商，保证预算的执行效果。

第三，院系和支持部门在编制预算过程中，应该编制出详细的收入来源和支出来源。收入可以分为校级拨款、科研奖励收入、办学收入、企业捐款和其他收入来源。支出项目应该明细到教学支出、学生活动支出、工程建设支出、日常运行支出等。对于数额巨大的项目应当形成单独列报，提交项目详细报告。

第四，校预算管理委员会在汇总、分析各院系和支持单位的预算草案基础上，上交校董事会或管理委员会审核。校董事会或管理委员会根据各预算草案统筹安排，经综合平衡，下达学校正式预算。

第五，各院校根据正式的预案规划相关项目的费用支出，保证各项活动有序开展，各项收入和支出均应该严格执行预算。校预案管理委员会应该监督各院系预算执行情况，执行相应的奖励和惩罚措施，保证预算得到有效的执行。

三、高校全面预算管理的建议

现阶段，我国高校预算管理工作还存在很多的问题，表现为：预算管理意识淡薄；预算编制不完整；预算编制与预算执行严重脱节。教育事业的发展对行政拨款的长期依赖性导致预算管理意识淡薄，很多会计人员只注重核算，对于预算的功能和编制不太注意。而预算的编制也存在不完整、不规范的现象。为了实现全面预算的管理功效除了要编制规范的预算外，更重要的是预算能够得到有效的执行，监督机构能够切实履行相关职能。针对以上问题，本文认为可以从以下几个方面做出改进：

（一）建立有效的全面预算管理组织体系 再好的预算也需要得到有效的执行才能发挥作用。全面预算管理需要有与之适应的组织体系，才能发挥其作用。高校全面预算组织可由预算管理组织和预算执行组织构成。预算管理组织主要负责高校预算的编制、审定、协调、调整、监督和奖惩；预算执行组织是预算执行中的具体责任单位。高等学校可以建立校长或分管副校长总负责，由财务、审计、教务、后勤、设备以及学院主要负责人参加的预算管理委员会。各个预算编制单位既是预算的编制单位，同时也是预算的执行单位。领导负责制有利于权责明晰，保证预算得到有效地执行，减少“模糊”地带。

（二）针对实际情况，具体预算调整具体对待 高校全面预算是在合理预测的基础上编制的，因此，预算通过后各单位就要严格执行，没有预算的支出要坚决控制其发生，并且预算项目之间不得挪用。但是计划总是赶不上变化，如果遇到诸如收入项目或支出项目发生巨大变化，如：年度工作目标、国家政策等意外因素发生时，需要进行必要调整时，可以向预算管理委员会做特别报告，提出调整申请和修正分析报告，详细说明修正原因以及对今后发展趋势的预测。这样既保证了预算的弹性，也有效的保护了预算执行单位执行预算的积极性。

（三）建立行之有效的预算考评与奖惩机制 要使编制的预算能够得到有效的执行，离不开相应的监管措施和奖惩机制。每年年终，各部门应该认真分析本年度预算执行情况，并书面上报财务部门和预算管理委员会，作为下年预算基础和本年奖惩的基础。预算考评主要是针对各单位执行全面预算的情况进行考核、评价和分析。根据评价和分析的实际情况，探讨预算执行中发生的一系列问题，找出问题产生的根源，为下一期预算制定提供相关数据，防止下次再发生。通过评价过程就可以确定各部门预算的执行情况，明确相关责任人的责任，评价各院系对学校整体预算目标的贡献差异，进而为奖惩兑现提供依据。学校必须充分考虑学校内部的组织结构特征、学校文化等因素，确定合理的奖惩原则，建立奖惩制度与可操作性的奖惩细则。

（四）建立培训机制，提高会计人员预算管理能力 现阶段，制约我国高校全面预算管理的主要因素就是人力资源。高校的很多会计人员都是老师的家属留校工作产生，业务能力不强，制约了全面预算的编制和执行。要提高预算的执行效果，急需提高高校会计人员的业务能力，营造良好的预算执行氛围，让预算观念深入每一位会计人员的心中。

四、结语

高校预算工作是根据高校的发展目标，事前计划预算年度的收入和支出情况，合理分配资源，提高资源的利用效率，更好地服务于高校的战略目标。全面预算管理是传统预算的扩展，为我国高校体制改革提供了技术基础。随着我国市场化进程的逐步深入，高校体制改革的脚步要求高校在完成教学任务的同时需要提高资源的利用率，高效管理能力的提高理所应当成为重中之重。

参考文献：

［1］李才旺：《浅谈高校全面预算的管理与控制》，《山西广播电视大学学报》2006年第7期。

篇6：279 华为全面预算管理暂行制度

一、改革的主要做法

财政国库集中收付制度改革是财政资金运作方式的一场根本性变革, 是对预算执行和财政收支管理的制度性创新。10年来, 商务部根据财政国库集中收付制度改革的统一部署和要求, 结合商务部资金管理的特点, 边改革, 边探索, 边实践, 边总结, 积极稳步推进, 取得了明显成效。

(一) 合理调整职能分工, 实现财务集中管理

改革前, 商务部财务司、援外司、合作司和行管局分别设有财务机构, 对资金进行切块管理, 与国库集中收付改革所要求的财务集中管理、统一会计核算有较大差距, 不利于改革的贯彻落实, 甚至还成为推进国库收付制度改革的障碍和掣肘。针对这种情况, 2002年, 商务部按照财政国库制度改革要求, 对财务管理体制进行了大规模调整, 将原分散于几个司局管理的资金统一集中到财务司。同时, 按资金性质, 将原先分散于各个司局的会计核算集中到财务司相关处室。通过对部本级财会职能、机构和人员进行改革和调整, 基本理顺了商务部财务管理体制, 实现了财务集中管理。

(二) 大力清理银行账户, 实现核算集中统一

改革前, 商务部多头设立银行账户, 分散存储、支付财政资金并进行会计核算, 不利于资金管理、财务信息汇总和分析。为顺应改革要求, 商务部对银行账户体系进行了清理与整顿, 将改革前分散于各户头的财政资金统一集中到一个基本账户进行管理。在商业银行开立了授权支付零余额账户和非税收入收缴专户, 减少了资金占用, 提高了非税收入汇缴速度。

为进一步统一规范资金支付流程, 加强财务信息汇总和分析, 2008年, 财务司新成立总会计处, 将原分散于财务司各处室的资金收付和会计核算职能统一到总会计处管理, 实现了商务部预算资金收付和会计核算的集中统一, 形成了预算审批和资金拨付相分离、相互制约的预算管理体制。随着商务事业不断发展, 商务部管理的资金规模相应扩大, 下一步商务部拟通过成立由财务司负责管理的“会计支付中心”, 以适应财政科学化精细化管理的要求, 进一步提高财务管理水平。

(三) 科学编制用款计划, 实现预算细化管理

科学编制用款计划是国库集中支付工作的基础, 为进一步细化预算管理提出了要求。每年预算控制数下达后, 商务部根据以往年度经验及业务工作开展实际需要, 对资金拨付进度进行合理预期, 并据以编制用款计划。在实际预算执行过程中, 如临时发生大额支付确需调整用款计划的, 提前与财政部进行沟通, 避免因“无计划支出”导致资金支付出现问题。部门预算改革以来, “先有预算, 后有支出”的预算观念已逐渐深入人心, 但个别单位也存在“重预算、轻支出”、预算执行“前松后紧”的现象。为此, 财务司采取多种形式加大宣传培训力度, 帮助有关单位提高认识, 建立“支出按预算, 用款按计划”的观念, 合理安排预算执行进度, 按进度编制用款计划, 提高预算执行的均衡性。

(四) 加快财务信息化建设, 实现统一平台管理

近年来, 商务部高度重视财务信息化建设工作, 通过信息化手段为加强财务规范化、科学化、精细化管理提供技术支撑。2009年, 商务部财务司开发建设了财务集中统一平台———“财务信息集成系统 (GRP系统) ”。财务信息集成系统开发前, 财务司有16个信息系统, 系统由不同软件公司开发, 各自独立使用, 形成了“信息孤岛”, 不能有效实现系统对接和数据共享。为满足财政科学化精细化管理要求, 优化财务流程, 提高财务工作效率和管理水平, 财务司通过整合现有财务软件, 建立财务集中统一平台, 预算编制、网上报销、账务处理、绩效评价、资产管理、行政办公在统一平台进行, 实现财务管理的标准化、信息化、规范化、智能化, 做到数据一次录入, 实时交换。各单位预算编制、执行、结算及与个人相关的财务信息均可实现在线实时查询, 推动了财务信息的内部公开, 同时优化了财务流程, 规范了审核程序, 加强了内部控制, 提高了工作效率。下一步财务司将继续按照既定目标, 进一步研究完善财务信息集成系统, 确保取得实实在在的成效。

(五) 强化预算执行管理, 实现执行均衡有效

长期以来, 商务部党组高度重视预算执行工作, 采取多种措施提高预算执行的计划性、均衡性和时效性。一是细化预算执行方案。每年预算批复后, 要求各预算单位根据预算和业务工作情况, 合理制订并适时调整工作计划和预算执行方案, 按计划方案认真组织实施, 及时办理财务请款和报销手续, 加快预算执行进度。二是实行年度计划管理。从2009年起, 商务部对各类经费安排的会议、课题和培训项目统一实行计划管理, 每年初根据预算安排和业务工作需要, 由各单位申报、财务司会同归口司局汇总审核, 提交部务会审议后印发执行, 作为当年业务工作开展和预算安排的基本依据, 增强了计划性, 也有利于控制支出规模。三是加强预算归口管理。对会议、课题、培训、信息化、翻译、律师费等大类支出, 均实行归口管理, 由归口司局统筹预算编制, 执行中也由归口司局先行审核。四是严格司局定额管理。在严格执行公务接待和差旅费规定标准的基础上, 商务部对会议费、差旅费、出国费上述三项行政费用实行司局定额管理, 各单位在额度内安排支出。这一制度不仅调动了各司局主动理财的积极性, 也有效节约了开支。五是强化预算编制与执行挂钩。为切实督促各单位做好预算执行, 有效减少结余资金, 商务部将预算编制与执行和结余情况挂钩, 对预算执行过慢、结余资金过多的项目, 相应核减下年预算申报额;对有结余的项目, 先考虑消化结余, 在此基础上确定新增拨款申报额。六是建立定期通报制度。对各单位、各项资金的预算执行情况, 财务司每月在部内予以通报。

二、改革取得的成效

目前, 商务部部门预算资金已全部实现国库集中收付, 其中, 实行财政直接支付的资金占部门预算的94%。国库集中收付制度改革在规范财务管理、简化支付程序、强化预算控制方面发挥了积极作用。

(一) 规范财务管理, 增强依法理财意识

国库集中收付制度从账户管理、资金申请、审核拨付、对账审单等会计核算和财务管理方面均进行了明确规定, 对加强部门资金管理具有积极的意义。从商务部实践看, 为适应国库集中收付改革要求, 商务部改变了多年以来财务分块、多头管理的财务体制, 逐步规范内部账户管理, 理顺资金缴拨程序, 健全了财务管理制度。与此同时, “重分配, 轻管理”的传统财务管理观念得以转变, “依法理财、公开透明”的财务管理新观念逐步建立。

(二) 简化支付程序, 保证资金使用透明

国库集中收付制度以单一账户体系为基础, 财政资金“一站式”从国库拨付到最终收款人, 避免了在原有财政资金层层转拨的支付模式下, 可能存在的资金挤占、挪用现象。由于消除了中间环节, 不仅提高了资金的运转效率, 而且从制度上保证了资金流转过程的透明度和可监控性, 有利于从源头上预防和治理腐败。

(三) 强化预算控制, 提高资金使用效益

国库集中收付以部门预算为基础, 用款计划严格按照预算制订, 资金对外支付也严格和预算科目相对应, 这就要求中央部门必须强化预算控制, 严格预算开支。商务部各项经费支出从申请、审核到最终支付, 分别由不同部门、不同单位对项目进度和支出内容进行监管, 有力保障了资金安全, 提高了资金使用效益。

三、改革的几点体会

(一) 财政部指导和帮助, 为改革顺利进行提供了有力支持

10年来, 商务部国库集中收付制度改革工作一直得到财政部国库司、行政政法司、企业司等有关司局的指导和大力帮助, 从商务部初期改革试点方案的制定, 试点内容的确定, 到具体实施过程中问题的协调解决, 都做了大量细致的工作, 为商务部改革的顺利实施提供有利支持。特别是针对商务部相关经费的特殊情况, 国库司、行政政法司采取了相应管理措施, 既推动了国库支付改革, 也保障了商务部相关工作的顺利开展。

(二) 部党组重视和支持, 为改革顺利进行提供了根本保证

商务部党组对国库集中收付制度改革工作高度重视, 要求财务司积极参与改革试点工作。为确保改革措施的贯彻落实, 商务部成立了“财政国库管理制度改革试点领导小组”, 由主管部领导任小组组长, 各相关司局负责人任小组成员, 统一领导和部署商务部国库集中收付改革工作。期间, 部党组多次召开部长办公会专项研究国库改革实施过程中的具体问题, 并强调各单位要相互配合, 积极推进改革。10年来, 在部党组的高度重视和支持下, 商务部国库集中收付制度改革工作稳步向前推进。

(三) 部内各司局理解和配合, 为改革顺利进行奠定了良好基础

财务司把国库集中收付制度改革作为推进商务部预算管理科学化精细化、提高商务部财务管理水平的重要契机, 除不折不扣地执行改革的规定动作外, 还创新自选动作, 如整合财务职能、设置对口处室、建设财务信息集成系统等。部内各业务司局对国库集中收付制度改革工作给予了大力配合。尽管资金需求和保障、资金使用和管理、业务工作的特殊性和不确定性与财经纪律制度的一般性和普遍性之间, 总是矛盾的两个方面, 但各业务司局都能从整个大局出发, 理解并积极配合财务部门推进改革, 规范程序, 为改革顺利进行做出了贡献。

10年来, 在部党组的领导下, 在财政部的支持下, 商务部基本建立了国库集中收付制度在财政资金管理中的基础地位, 提高了财政资金的安全性、规范性和有效性。国库集中收付制度改革是我国财政管理改革的重要内容, 是一项长期和艰巨的工作。商务部将按照财政部国库集中收付改革的总体部署和要求, 继续深化国库改革工作, 并结合商务部实际情况, 进一步完善财政资金管理制度, 提高财务管理水平, 全力配合财政部做好各项改革工作。

简讯

中国对外经济贸易会计学会被评为全国性“先进会计学会”

为表彰在会计改革和会计事业发展中做出突出贡献的先进会计学会, 中国会计学会决定在纪念成立30周年之际, 开展全国性会计学会评选表彰活动。

评选范围包括省级会计学会、全国性专业会计学会和中国会计学会分会。评选方式, 首先由参选单位将申报材料报到中国会计学会秘书处进行初评, 在初评的基础上, 由专家评审小组进行集体评审, 最后将评审材料报财政部、中国会计学会领导审定。经过三个多月的工作, 最终评选出18家单位 (10家省级会计学会、3家全国性专业会计学会、5家中国会计学会分会) 被授予“先进会计学会”荣誉称号。中国对外经济贸易会计学会名列其中, 荣幸的被评为全国性“先进会计学会”。在7月4日召开的“中国会计学会成立暨《会计研究》创刊30周年纪念大会”上受到财政部和中国会计学会领导的表彰和嘉奖。

篇7：279 华为全面预算管理暂行制度

针对企业预算管理问题，国家有关主管部门近期先后出台了一系列制度予以强化。一是2006年底，财政部颁布新《企业财务通则》，明确提出了企业实施全面预算管理的总体目标；二是2007年5月国务院国资委下发《中央企业财务预算管理暂行办法》，对中央企业开展全面预算管理提出了系统的要求。那么，对企业集团这一特定经济组织而言，如何通过实施全面预算管理，以资本为纽带，有效整合和配置集团各成员企业的资源，实现集团的经营目标和发展战略？笔者对新制度的解读如下：

一、全面预算管理的内涵

（一）新制度对企业全面预算管理的准确界定

《企业财务通则》第十一条规定：“企业应当建立财务预算管理制度，以现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配、重组清算等财务活动，实施全面预算管理。” 《中央企业财务预算管理暂行办法》第三、四条指出：“企业财务预算实质是企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动”，“企业应当建立财务预算管理制度……推进实施全面预算管理”。

可见，预算就是企业根据战略要求和发展规划，在财务预测、决策基础上，利用价值形式对未来一定期间的财务活动进行规划和安排，以明确财务目标，落实财务管理措施，并提供财务激励和约束标准的一种管理手段。换言之，全面预算的根本目的是明确企业内部各部门、各单位责、权、利关系，对各种资源进行分配、控制和考核，以便有效地组织和协调企业的生产经营管理活动，完成既定的战略目标。

（二）全面预算管理的特点

全面预算管理核心在于“全面”二字，它具有全员、全额、全程的特点。

1.“全员”是指预算过程的全员发动

包括两层含义：一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，建立全员的“成本”、“效益”意识；另一层含义是企业资源在各单位之间的一个有效协调和科学配置的过程，通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各单位的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比， 分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。

2.“全额”是指预算金额的总体性

企业预算不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。

3.“全程”是指预算管理流程的全程化

预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的预算管理和会计信息系统密切配合，预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计信息系统地体现出来，通过预算中的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。

二、实行全面预算管理是企业集团实施发展战略的必然选择

（一）企业预算与战略管理的关系

企业战略、全面预算管理和绩效考核被统称为现代企业管理的三驾马车。企业战略确定了企业未来发展的方向和总体目标；全面预算管理明确了企业在年度内所要实现的具体目标及实现这种目标的具体措施，它是实现企业战略的具体行动方案；绩效考核主要是对企业所属分、子公司和各部门、单位以及员工完成全面预算情况进行考核和综合评价，是实现全面预算的手段和方法。

通过对新《企业财务通则》和《中央企业财务预算管理暂行办法》的分析可知，企业预算管理是一种系统的方法，是一种与企业发展战略相配合的战略保障体系。从本质上讲，预算本身并不是最终目的，它是通过企业内部各个管理层次的权利和责任安排以及相应的利益分配来实现的内部管理与控制机制，充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。根据企业的发展战略和规划，以现金流为核心，对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配等财务活动实施全面预算管理，使决策更加符合企业战略需要，能够增强预算的约束力。

（二）企业集团实行全面预算管理的意义

多级法人是企业集团的一个重要特征。在企业集团内部，母子公司产权关系体现所有权与经营权的分离和所有权对经营权的约束，在很多政策和管理模式的选择上，成员企业要受到母公司的控制与引导。同时按照我国对大型企业“集团公司应该成为重大问题决策中心、资产财务管理中心、人力资源配置中心的三大职能管控中心，实现管战略，管财务，管人事……” 的职能定位，从本质上讲，企业集团预算管理是一种战略性管理体系，或者说是预算战略，它既要考虑企业集团发展战略的长远规划，同时还要作为近期发展指南指导公司经营。全面预算管理成为企业集团实施发展战略的必然选择，主要基于以下因素：

1.全面预算管理为企业集团建立资源共享机制，有效实现资源要素的价值转移提供了坚实的平台。企业集团竞争优势培育不仅取决于其所拥有资源的数量和质量，而且取决于对资源的开发、配置效率。资源共享是企业集团的一种“独特的核心能力”，是企业集团在竞争性市场上提高竞争优势、创造价值的重要手段。集团总部通过全面预算管理，实施资源共享机制的运作，解决局部资源的稀缺性，对资源重新进行优化整合，从而发挥资源整体优势，实现了资源的价值创造，可以取得“整体大于各部分之和”的经济效果。

2.全面预算管理有利于解决企业集团经营者的分权管理与集权控制的矛盾，克服高代理成本和低代理效率的弊端。 由于集团投资者与代理经营者之间存在目标差异和信息不对称等原因，投资者很难监控经营者的行为。经营者利用其职权，进行恶意代理、无责任代理和寻租活动，会使集团公司承担高代理成本、造成低代理效率。导入全面预算，以预算方式建立委托——代理的契约关系，并通过预算执行和考核来评价代理业绩，有助于减少代理成本，提高代理效率。

3.全面预算管理为出资人对成员企业实施合理、有效的监督提供了基本依据。全面预算管理为出资人提供了进行合理、有效监督的平台，有利于出资人履行职责，做到有所为有所不为，也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。

三、构建以战略为导向的全面预算管理应解决的几个核心问题

从理论上讲，预算与战略关系密切，但实践表明，多数企业所采用的传统预算往往缺乏战略相关性，不能致力于企业价值创造和核心竞争力的培育。构建以战略为导向的企业集团全面预算管理体系，必须有效解决影响战略和预算管理相互连接的一些关键问题，即如何将企业战略计划分解为循序渐进的年度预算，战略的关键成功因素如何影响预算中资源分配的优先顺序以及战略收益和短期财务收益是否存在矛盾，应如何在预算中解决等等。围绕战略这一核心，企业预算管理应做以下方面的改进：

（一）实施战略保障型的预算制度

在现代公司制企业中，预算管理是分层的。战略保障性预算制度应包括两个层次，第一个层次是以《公司法》和《公司章程》中规定的公司智力结构为基础，主要规范股东大会、董事会、总经理在预算管理中的权责分配问题，这一层级制度的主要目的是保障预算目标与战略目标的一致性；第二层次是以企业经营的管理结构为基础，主要规范经营范围的预权责关系，这一层次制度的目的是保障既定预算目标的执行。

（二）确立互动一致的企业战略——预算管理程序

致使传统预算脱离战略的一个主要原因是企业制定战略规划、目标和编制预算时，没有保持组织、人员、过程上的一致性。没有预算的支持，企业的战略规划就无法付诸实际。互动的企业战略与预算管理程序应包括：

1.确定企业发展的战略目标和规划。在确定战略时常用的方法就是进行价值链分析，通过价值链分析可以衍生出企业的发展战略，企业可以利用价值链分析的结果在经营信息、经营动因和战略、预算间建立起必要的桥梁。

2.明确关键成功因素及其相应的衡量指标。关键成功因素是促成战略实现的关键因素，明确了实现战略的关键成功因素之后，从日常经营的努力到战略的成功就变成了一个自然的过程。

3.分配资源。根据实现关键成功因素所需的财力和人力进行财务资源和人力资源的分配。这与传统预算程序刚好相反。传统预算是根据预算来确定需要，企业在编制预算时，以上年会计报表为基础按比例进行修改，提出今年的预算指标和从事的活动，以这种出发点作为预算编制的起点，很难真正起到全面预算管理应起的作用；而战略预算是根据战略需要来分配资源，保障资源供给,即预算编制的起点是企业的发展目标和战略计划，并据此决定企业应该采取的行动和措施，从而明确为达到这些目标、从事这些活动需要什么资源和多少资源。可以说，全面预算管理的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。

4.确定预算的目标体系和报告体系。根据战略的关键成功因素和衡量指标来确定多维的预算目标（包括财务与非财务目标）和报告体系，并建立短期性的目标值，用以表示组织沿着所选择的战略道路所取得的进展。

5.监督实施和提供反馈信息，据以修正年度预算或战略计划。通过滚动预算系统，根据外部环境和企业实际业绩对战略进行重新审视和调整，并编制新的预算。传统预算强调预算差异信息的业绩控制与评价功能；而在以战略为核心的预算系统中，反馈信息更重视对战略和预算计划本身的评价和修正。

(三)不断健全与维护集团内部市场的建设

企业集团内部市场被视为集团成员之间共享资源，促进内部资源高效配置的交易平台，是实现资源共享的桥梁和纽带。企业集团的内部市场是一个介于计划性管理和市场化运作的、受一定保护的不完全竞争市场，是以企业整体利益最大化为目标并有效实现资源共享的一个“准市场机制”。企业集团应该在集团总部调控下，不断建立与完善内部市场建设。通过合理界定内部市场的业务范围、适时调整内部市场的市场化程度，使企业集团内部市场化程度与企业集团的发展阶段相适应，通过规范内部市场的采购与销售行为，建立、完善资源分配体制，促进内部资源高效地配置。