学校绩效考核形式

学校绩效考核形式（精选8篇）

篇1：学校绩效考核形式

案例：

在笔者走访的一家企业中，发现该企业虽然实行了绩效考核，但没有考核沟通环节，不仅没有绩效反馈面谈程序，平时上下级也很少就绩效问题进行沟通，因此，企业的绩效考核运行就成了这个样子：主管下达目标，员工接受目标，平时主管和员工各干各的，到考核时主管打打分交人力资源部，考核就万事大吉了。绩效考核成了走形式，做样子，成了可有可无的鸡肋。

走访的企业多了，发现这是一个较普遍的现象。许多人认为考核是绩效管理的核心。绩效沟通可有可无，于是就淡化甚至取消了沟通。这绝对是本末倒置的做法。考核的结果无论好坏，都已成为过去式，但目标结果完成好坏的原因不能及时总结，人员的不足劣势不能及时改正，上下间的信息不能及时反馈。考核就不能起到激励员工、发展未来目的。绩效管理仅仅成了给人员打分的工具，长此以往，人员对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。

事实上，目标设定和绩效沟通才是真正的核心，目标设定好了，绩效沟通有成效，完成绩效结果是水到渠成的事情。一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的辅导支持。对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足。通过绩效沟通，使管理者与员工能够直诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高。绩效管理就成了很简单的事情。而且，绩效沟通也是一个发现人才，辨别人才的过程。

为什么缺乏绩效沟通

绩效沟通既然如此重要，为什么没有得到有效推行呢?通过调查发现，主要是主管和员工两方面造成的。主管缺乏沟通的原因主要有三种：缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通态度。而员工则存在着对绩效沟通的恐惧。

缺乏沟通意识：许多主管习惯了传统的报表和“纸上”考核，不清楚还要面对面与员工探讨绩效问题，而且很多企业也没有相应制度要求主管和员工沟通，所以不沟通也就很自然了。主管辅导者角色的缺乏和制度缺失导致了这个情况。

缺乏沟通能力：许多主管知道要沟通，但缺乏相应能力和技巧，导致沟通达不到效果，甚至更糟，导致了主管对沟通发怵。如很多主管说话过于笼统，不着边际，让员工听不懂;许多主管不注意技巧，光批评不表扬，让人很难服气等。

缺乏沟通态度：许多主管对沟通持反对态度，认为沟通会把自己暴露在下属面前，这样可能会削弱其权威。再者，如果沟通讨论绩效，容易引起双方关系紧张甚至争吵，让主管颜面扫地，这是主管不愿看到的，

还有就是很多主管感觉沟通太麻烦，浪费时间。所有这些导致主管对沟通不是很积极。

对于员工来说：很多人认为绩效考核是跟他们作对，扣工资。而考核沟通，则使员工工作中的一些弱点和不足就被暴露出来，员工本身就不安和恐惧。再加上很多主管在沟通中处理问题不当，就更会引起员工的抵触和不满情绪。

四阶段绩效沟通法

要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。同时，让人们学会绩效沟通的方法。然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。

绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。

目标制定沟通

沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通

沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。

沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持

目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么?为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么?为了达到这样的目标，对员工的期望是什么?对员工的工作应当制定什么样的标准?检查的方法和措施是什么?完成目标后有什么奖惩措施等。通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解。在执行目标的过程中就会心中有数。不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。

绩效实施措施：目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等，这是双方交流的重要内容。因为不同的实现手段导致的结果会很不一样。例如营销员工需要完成任务，是通过销售老产品还是新产品;是通过对老市场的精耕还是新市场的开拓等等。通过对实施措施的交流，可以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为。也便于主管今后的监督和指导。

目标所需支持：完成目标需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者主管提供什么样的帮助，这都需要在目标沟通中确定，这样主管可以提早做好相应准备，调动相关资源，保证员工全力以赴的完成任务。

通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过实施措施和资源的保证，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会完成目标充满信心。斗志昂扬的投入工作。

同时，通过目标制定沟通，主管对人才也能有效鉴别，如果员工对目标完成措施手段条件分析的头头是道，对完成目标的各项要素了如指掌，这样的人就有可能是企业的可塑之材。反之，如果员工对目标如何实现说不上一二三四来，而到时目标完成很好，这人十有八九是撞了大运。这又为主管评估提供了依据。

篇2：学校绩效考核形式

**中学绩效考核方案

为进一步贯彻落实国务院、省、市关于深化农村义务教育经费保障机制改革的精神和工作要求，以市教育局“绩效”管理思想为指导，切实加强我校教师队伍建设，规范教育教学质量管理，健全激励、竞争机制，使学校管理更为科学、规范，以促进学校教育教学质量的提高，特制定本方案。

一、实施对象：

本校在职在岗教职工。

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二、考核方案：

1、教育教学过程奖：

(1)对在岗教职工出勤考核，实施《**中学教职工出勤奖励办法》，按人均每月60元计算。

(2)对在岗职工“四优”进行考核，实施《**中学四优评比方案》，按人均每月30-50元计算。分三等优、良、合格的`比例为2∶6∶2。

2、教育教学质量奖：

(1)对学校教职工进行教育教学工作全面考核并实施奖励，实施《龙坪中学教学常规考核细则》按人均100-150元计算。分三等3∶5∶2。

(2)对参加市统一调研考试实施达标考核奖励和调研考试中单班学科获全市前十名的实施特殊贡献奖励，按人均每月20元计算。

(3)对班主任工作实施过程管理奖及其它部门工作优秀奖，按人均每月30元计算。**中学

篇3：学校绩效考核形式

随着中国企业国际化进程的加速, 越来越多的国有企业开始关注如何施行科学合理的绩效考核以提高管理效率、提高企业的核心竞争能力。由于中西方文化的不同, 使得国有企业科学合理的绩效评估和激励机制难于迅速到位, 缺乏科学合理的绩效考核和激励机制成为当前制约国有企业高效运行的重要原因之一。

当前多数国有企业绩效考核实行中存在困难, 绩效考核与发展战略相脱节, 绩效考核时间僵化, 各级管理者和员工的参与度不够, 考核缺乏量化、明确的工作绩效评价指标, 考核指标脱离岗位职责、工作任务, 绩效评价不现实, 未形成有效的反馈机制等等, 使整个企业绩效考核体系形同虚设, 员工产生逆反心理, 达不到考核的预期目标, 甚至还导致不少人才流失。为解决这个问题, 本文从目前国有企业绩效考核存在主要问题进行分析和探讨, 试图提出适合于国有企业的绩效考核有效的方法和途径。

一、绩效考核的意义

著名管理大师、台湾中文大学曾仕强教授在论述中国式管理时说到:“在圆满中分是非, 是中国式管理的考核重点。考核的目的是救人, 而非杀人。考核要诀在明暗、大小兼顾方面并重。团队和个人合一的考核模式, 配合明和暗的措施, 绩效管理才会有效。”

日本著名企业家松下幸之助说:“不管有无制度, 企业经营中总是经常对员工进行考核的。可以这样讲, 没有考核, 就等于没有管理。”

闻名于世的管理大师德鲁克说:“所谓企业管理, 最终就是人力资源管理, 而人力资源管理的重中之重就是绩效管理。可以这样讲, 企业管理就等于绩效管理。”

由此, 我们可以得出如下结论:绩效管理是企业最根本、最核心和最重要的管理制度。企业没有绩效管理, 就等于没有管理。

绩效管理在作为一种有效的企业管理方式, 在评价与激励员工, 增强企业活力和竞争力, 促进企业发展和提高企业市场地位等, 发挥着至关重要的作用, 是企业人力资源管理的核心。绩效考核作为绩效管理的一种手段, 是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果, 其结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。而绩效考核的最终目的则是通过对绩效考核结果的综合运用, 推动员工为企业创造更大的价值。

绩效考核的意义具体有以下几个方面:

(一) 加快分配制度改革

分配制度改革历来是个敏感的话题, 风险过大、难以操刀。原因在于单位、部门的管理者都存有这样一个认识, 即分配制度改革是把双刃剑, 用得好, 可将员工的工作热情转化为推动各项工作开展的动力;反之, 由此引起消极情绪, 逆转为影响各项工作开展的阻力。要加快分配制度改革进程, 建立绩效考核机制, 不仅是单位、部门的需要, 重要的是体现了与时俱进的要求, 符合全体员工的意愿。

(二) 提高管理工作水平

由于绩效考核是以业绩、成就评价为主, 员工实际完成工作的数量、质量及对单位的其他贡献, 成为绩效考核唯一可以界定的凭据, 其评价结果直接与单位、部门及员工的薪酬利益挂钩, 因此, 在实施过程中基于绩效考核固有的刚性, 远大于其他各项规章制度的执行力度。所以, 要充分发挥绩效考核机制在各项管理规章制度中的核心作用, 带动各项管理规章制度各司其职, 从而形成一条完整的绩效考核管理链, 以监控、督促、警示各项管理规章制度的实施到位。

(三) 激励员工工作热情

当资源是可见时, 容易监控;人力资源及智力是不可控的, 管理的难度增加, 激励变得尤其重要;考核本身也是一种激励因素, 通过考核, 肯定成绩, 肯定进步, 指出长处, 鼓舞斗志, 坚定信心。只有通过考核, 才有激励和奖励员工的依据, 通过一个增强的环路回馈, 使高绩效员工保持高绩效, 令后进者向往和主动改善绩效。

(四) 提供发展培训依据

员工培训是人力资源开发的基本手段, 但培训应有针对性, 针对员工的短处进行补充学习和训练。因此, 培训的前提是准确地了解各类人员的素质和能力, 了解其知识和能力结构、优势和劣势、需要什么、缺少什么, 也就是进行员工培训需求分析, 为此也必须对员工进行考核。通过考核了解员工的“短板”所在, 从而有针对性地设计实施员工培训改善计划, 帮助员工的成长和发展。同时, 通过考核, 了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源。

强调加强绩效考核机制的必要性, 不仅局限于以上几个方面, 重要的在于建立绩效考核机制的过程, 把握处理好过程中每个环节, 使绩效考核机制更加完善, 只有这样, 才能获取绩效考核机制带来的最大收益。

二、国有企业绩效考核现状分析

国有企业实施绩效考核制度已经多年, 真正通过绩效考核达到预期目的的企业较少, 绩效考核实施过程存在不少问题, 有关学者甚至对国有企业的绩效考评有一个七个字的评价, 叫做“认认真真走形式”。

通过调研, 我们可以发现目前很大部分国有企业在绩效考核中存在以下缺陷:

(一) 考核方式与企业不适应

绩效考核是一个工具, 这一工具在企业能否落地生根, 得到考核者和被考核者的认可并产生其管理价值, 必须与企业的实际情况相结合。企业的战略、物质资源和人员素质是绩效考核运转的硬条件, 而企业文化则是绩效考核运作的软环境。企业文化的独特性和动力作用决定了绩效考核必须适应公司的企业文化。

(二) 绩效考核目的不明确

很多企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的, 其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品, 它是保证绩效管理能起到效果的重要手段, 而不应该是绩效管理的主要目的。

当前约有75.90%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一, 这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理, 从而使绩效管理误入歧途, 这一点值得国有企业高度关注。绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效, 进而达到提升企业绩效的目的。

(三) 绩效考核结果的运用形式单一

绩效考核结果的运用, 可以分为外在奖励和内在奖励。前者包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励, 后者包括福利、授予荣誉称号、赋予挑战性的职责、重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力、员工对自己的奖励 (如成就感) 等。但目前企业绩效结果的运用多数只是与工资和奖金相挂钩, 形式过于单一。绩效评估没有为员工晋升、调动、加薪提供决策依据, 而只是作为一个应付上级检查的手段, 失去了绩效评估的意义。

(四) 员工对绩效考核工作的不理解

通常, 企业在实施绩效考评的时候, 并没有做好充分的宣传, 并没有把绩效考评的真正用意传达到位, 绩效管理的理念也只是被少数人掌握, 绝大多数包括一些部门经理并不真正清楚企业实施绩效会给自己带来什么样的改变。因此, 企业推广实施绩效考核总是力不从心, 存在较多的抵触情绪。员工漠不关心, 部门经理也只是应付了事, 象完成作业一样完成人力资源部交办的绩效考评表。

(五) 考核方法不科学

不少企业绩效考核定量判断少, 定性判断多, 往往受考核者价值观的影响, 随意性大, 主观性太强, 考核者的个人偏见严重影响考核结果。同时由于被考核者之间的个人差异 (比如年龄、性别等个人方面的差异) , 也会影响到考核者对他们的评价, 甚至导致他们得到的评价大大偏离实际的工作绩效, 缺乏客观、公正。

有的企业则在考评时回避冲突。考评者与被考评者之间产生的冲突, 至少说后者的抵触感是业绩考评工作本身内在矛盾的反映。不幸的是, 好多考评人员却千方百计将此转变成一场温和的联欢会, 以表示对员工的关怀。有些考核者会息事宁人地给所有的员工打高分, 因为他们不愿意为这些在他们看来摸不着头脑的事情开罪任何人;又有些考评者当谈到某员工工作缺点时, 总是避重就轻、避实就虚, 愿望虽然良好, 但效果往往适得其反。

(六) 对考核结果不重视

其实绩效考核不是目的, 而是一种手段。它的目的应该通过考核来促进企业的绩效、经营业绩的提高和员工能力的开发。大部分企业在考核时根本没有做反馈, 就是说考核完了并没有告之被考核的人反馈意见:“你的表现怎么样, 我对你的期望是什么, 你的差距是什么, 你应该怎么努力, 我应该给你提供什么样的帮助。”

绩效考核应该是考核者和被考核者就绩效目标的设定及实现所进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这个过程中, 考核者和被考核者从绩效目标的设定开始, 一直到最后的绩效考评, 都要保持持续不断的沟通。而在实际操作中, 大都忽略了沟通, 有的企业甚至根本就没有沟通, 考核的结果不能充分利用起来, 耗费了大量的人力物力, 结果不了了之。这样, 在企业人事考核工作就失去了改善员工工作绩效这个最重要的作用。

(七) 考核台帐资料缺失

考核过程中, 管理者缺乏对过程关注, 不能及时指导下属工作, 对下属执行中的出现的问题和成果不能及时记录, 考核缺乏基础资料。由于考核者平时不注意积累下属的绩效结果, 考核期末凭主观打分, 造成考核结果失真。

(八) 公司计划编制不合理

公司计划是绩效考核的基础, 没有计划就没有考核。计划执行过程中, 随着各项业务的开展, 原来没有预料到的事件浮现出来, 经营目标频繁变动带来的考核目标频繁变动, 而频繁的指标变更削弱了员工对考核严肃性的信心, 员工不是考虑如何实现考核指标, 而是更多考虑如何更改考核指标, 考核因此失效。

三、对国有企业实行绩效考核的建议

在上文已罗列出在国有企业绩效考核中一些常见的不足, 为避免绩效管理偏离预期方向、防止绩效考核流于形式, 并针对企业管理者关于“如何将绩效考核过程透明化?如何既顾及短期绩效的达成, 又能保证企业和个人的业绩及能力的持续增长?如何将评估从被动、被监督转变为员工主动?”的迷惑, 现提出几点改进的建议。

(一) 选择适合企业自身的考核方法

不可否认, 绩效考核作为一种舶来品, 已经在我国企业管理界生根发芽, 但是, 绩效考核成功的企业却不多见, 究其原因, 没有正确选择与企业文化、员工素质、企业所在行业、区域等相匹配的考核方式也是导致考核失败的原因之一。

绩效管理体系中考核方法的选择, 是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里, 由于已经形成良好的绩效考评文化, 诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法, 可从容地进行。但是, 在一个刚开始导入绩效管理体系的企业, 机械的套用上述办法, 很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏, 或者成为填表游戏, 并不能真正发挥提高绩效的作用, 还可能使员工与主管之间产生矛盾, 影响员工的工作热情。因此, 绩效考核办法的设计, 应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。

以我公司为例, 我公司曾先后尝试过多种绩效考核方式, 但最终选择了强调抓住企业运营中能够有效量化的指标进行考核的关键绩效 (KPI) 考核法。我公司作为一个刚导入绩效考核不久的国企, 对于绩效考核并不能驾轻就熟地进行运用。如果贸然引进现流行的360度考核法或平衡计分卡考核法等方式, 很可能会引起复杂、庞大的工作量和频繁的考核而导致绩效考核的偏离。而在众多考核方法中选择kpi考核是因为其优势在于良好的可操作性和客观性, 目标明确, 有利于公司战略目标的实现。

(二) 建立健全的考核机制

为使考核的过程及结果体现公平、公正性, 建立公平、公正的考绩与能力测评机制就尤为重要。

首先, 要建立企业内部申诉机制, 让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径。

其次, 企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务, 同时还必须采取自上而下的岗位描述, 明确细化的岗位职责及考核标准, 避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。在这方面做得不好的企业, 往往很难吸引优秀的员工, 还导致企业员工奉献精神的减少, 使企业内部充斥着“给多少钱干多少活”、“当一天和尚撞一天钟”的不良“行为准则”。为此, 建立公平、公正、公开的绩效考核机制与建立责、权、利三者平衡的激励机制是至关重要的。

(三) 做好引导宣传工作

在开始做绩效管理之前, 考核者和被考核者都需要统一认识:绩效管理不是为了扣奖金, 也不是为了开除员工, 而是为了促成企业年度战略目标的达成。接下来就应该开始设置公司的年度指标, 然后分解到部门, 然后再从部门分解到岗位或者员工。

解决绩效考核中员工的心理问题, 则可以主要从以下三方面考虑:

1、利益保障。

在绩效考核的前期宣传中, 重点给予这样的心理暗示:绩效考核将会使得员工利益分配更公平合理, 更能够保障员工的个人收入。

2、职位升迁。

绩效考核有利于发现员工的优点, 为员工的职业发展获取充分的“证据”, 进而对表现优异的员工或者具备特殊才能的员工进行奖赏、提拔。

3、及时纠偏。

绩效考核有利于领导及时发现员工的不足, 通过采取相应的培训措施, 将有利于提高员工的业务能力, 增加企业的效益。

另一方面, 绩效考核过程中也应该跟部门经理做好沟通, 将有利于制度的更好执行。面对部门经理涉及到以下几个方面:

1、通过绩效考核, 有利于调动团队成员的工作积极性。

2、有利于提高部门的工作绩效。

3、通过辅导纠偏把管理和被管理之间的关系变为师徒关系, 有利于改善上下级之间的关系。

总之, 绩效考核是权利和利益的再分配, 如果不能正确引导, 推行的阻力是相当大的, 人力资源管理者实施绩效考核, 首要的工作是做好各部门、各级领导以及员工的思想工作, 即解决好相关人员的心理问题。一旦获得他们的认可和支持, 绩效考核将会取得满意的效果。

(四) 量化、细化关键性指标

仍以我公司实行的KPI考核为例。KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言:”你不能度量它, 就不能管理它。”所以, KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且, 在实践中, 可以“要什么, 考什么”, 应抓住那些亟需改进的指标, 提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。

企业中业务部门的量化指标往往容易制定和选取, 但非业务部门工作内容往往是不易量化的。大多数非业务部门, 如人力资源部门、行政管理部门等, 其关键绩效指标的量化难度相对困难, 若硬性地从其自身职责上进行量化、细化, 可能出现考核的失真。因此对这类部门或职位可以从考核其工作任务或工作要求来界定, 也可以通过时间来界定, 采取高比例定性KPI的实际处理方法可以更有效反应工作完成情况。

(五) 善于运用绩效考核结果, 做好绩效沟通工作

进行考核的目的就是最大限度的激发员工的工作积极性, 这就要求我们把考核结果进行实质性的落实, 不要流于形式。不仅要将考核结果与工资和奖金挂钩, 还应该从多方面对员工进行激励, 包括职务升降、岗位调动和调配、员工培训和特别奖励, 以期从全方位调动员工的工作热情, 让更多的人由“要我工作”转变为“我要工作”。

另外, 要做好绩效沟通工作。在考核之前, 主管人员需要与员工沟通, 共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后, 主管人员需要与员工进行绩效面谈, 让员工知道自己现阶段的工作在哪些方面存在缺陷, 应该向什么方向改进, 并且共同制定今后工作改进的方案。

管理者要加强和下属之间的沟通, 通过沟通来解决考核中的问题。良好的绩效考核管理方案可以在公司内部建立正式沟通程序, 促进上下级之间的沟通。管理者可以借助绩效考核这一工具, 加强和下属的沟通, 使下属能深入了解管理者对未来业务的设想, 创造性地发挥作用, 协助管理者完成工作任务。沟通是绩效管理核心环节之一, 没有良好的沟通, 绩效考核很难发挥作用。

(六) 强化执行力, 加强过程考核

一个成功的企业, 5%在于决策, 95%在于执行。一个不执行的制度、流程和技术和一个执行不好的制度、流程和技术, 比没有制度、流程和技术更坏, 加强对企业制度、流程和技术执行力的考核尤为重要。《执行力》一书谈到:满街的咖啡店, 惟有星巴克一枝独秀;同是做PC, 惟有戴尔独占鳌头;都是做超市, 惟有沃尔玛雄居零售业榜首, 而造成不同的原因, 则是企业制度、流程和技术执行力的差异。

在考核中, 考核者需要加强过程考核, 加大对过程的关注, 对下属执行中的出现的问题和成果做好台帐记录。这样在考核期末对员工进行打分时, 便能做到有据可依, 而不是观打分, 造成考核结果失真。

(七) 定期调整考核目标

考核指标表明了管理者提倡什么, 反对什么, 员工的行为会跟着考核指挥棒走。考核指标是大家共同认可的, 在试行期后, 一定要持续执行一段时间, 不能随便改变, 这样才能取信于员工。但“法无久而无弊者”, 再好的制度也会有一些小漏洞, 时间一长制度的缺陷往往会越放越大, 所以考核方案也不应该是一成不变的。如我们公司的考核以自然年度为周期, 在一个考核周期内若无重大的、原则性的变化, 一般不轻易更改考核指标;在每年年末实我们则会对本年度的指标进行反思, 并适时地做出调整, 以保证考核指挥棒的方向正确。

总之, 管理是需要成本的, 越精细的管理就需要支付越多的管理成本, 绩效考核也是如此。从经济学角度来说, 绩效考核是否值得花大力气去推行, 是要根据绩效考核投入的人力、物力、财力成本和绩效考核带来的管理效益进行比较决定的。

国内外成功的企业已经用实践告诉我们, 对于期望持续发展的企业来讲, 实施绩效考核管理是必要的, 也是经济的。所以, 企业应该为绩效考核支付财务成本, 企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。

从更深远的意义来说, 我们与其说绩效管理是一种方法、一种工具, 不如说它是一种观念、一种哲学, 一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。它的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯, 帮助员工提高工作效率, 从而促成企业战略的实现。

篇4：绩效考核：薄弱学校改造的路径

[关键词]薄弱学校；绩效考核；绩效工资；捆绑评价；扬州教育学院附中

[中图分类号]G63[文献标识码]B[文章编号]1002-2384(2009)05-0014-02

2002年5月28日，为了促进江苏扬州市区义务教育的均衡发展，扬州市委市政府撤销原扬州市第二中学和第十二中学，组建了扬州教育学院附属中学。合并后的学校有教职工170人，超编54人。教师干与不干一个样，很多富余教师整天喝茶聊天；上课老师心理极不平衡，不思进取；中层以上干部28人，超编两倍多，且年龄偏大，人浮于事，工作效率低下。

校领导班子认为，只有进行深层次的人事制度改革，学校才有出路。2003年1月，在市教育局的指导下，学校在中层干部中实行竞聘上岗制，通过民主程序，聘用了新一届“有思想、有特长、敢创新、敢承担”的年轻中层干部。2003年暑假，学校在全校教职工中实施竞争上岗制，同一岗位按得分高低排序，高分者优先录用。教职工与学校之间实行双向选择。在125位参加竞聘的教职工中，有114位获得本校岗位。竞聘工作为绩效考核分配制度改革奠定了基础。2005年暑假，学校拉开了绩效工资制度改革的序幕。

一、实行分档奖金发放制度，多劳多酬

学校首先改革岗位津贴发放办法，实行分档奖金发放制度，根据工作实绩靠档。学校把地方财政每月按人均300元发放的地方岗位补贴全部用于教师奖励，向一线教师和超工作量的教师倾斜，对在足量、超量完成工作量的基础上又确有成绩的教师则以跳档的形式加以奖励，对工作不努力、成绩不明显的教师奖金向下靠档，拉开奖金的梯度与档距，提高了教师工作的积极性和进取心。

二、以教学实绩为导向。突出对团队的绩效考核

在分档发放奖金制度改革的基础上，学校改革绩效考核机制，对两个团队捆绑考核，推动教师的合作和团队文化的建立。这两个团队都是贴近教学一线、直接服务干学生的。

1，班主任与任课教师捆绑考核。一个教学班的师资配备，班主任和任课教师之间的团结协作程度，决定着这个班的教学质量。2005年暑期，学校打破了任课教师由学校统一配置的传统模式，改为新的办法：先由学校选聘班主任，并将任课教师划分到各年级中，各年级班主任与任课教师双向选择，学校对该班级班主任以及任课教师进行捆绑考核。该班期中、期末考试成绩总均分居年级末位且与第一名相差较大，则该班教师评优、晋级一票否决。

这样的模式确立了班主任在班级管理和教学工作中的主导地位，发挥了班主任协调、平衡各学科教学工作的功能。比如：按考核要求，班级中只有每一个学生每一门功课都均衡发展并表现良好，才可以得到学校的认可与奖励，据此，班主任就可以根据情况向任课教师提出“补差”要求，防止学生严重偏科。

2，校领导与备课组的捆绑考核。校领导分别下到备课组，与备课组长一起负责备课组的工作。根据期中、期末考试成绩，未完成相应指标的，取消该校领导年终考核奖，该备课组教师亦不能获得相关奖励。学校还通过调整撤换备课组长加大改革力度，先后有多名备课组长被撤换。其主要目的是为了加强行政管理人员的教学质量意识，促使他们深入教学一线服务，从基础的实事做起，狠抓教学质量。几年来，这一考核以其力度大、激励性强(最高奖励达4000元，最低为0元)，有效地调动了大部分教师的积极性，促进了教学质量的提高。

3，中考奖励。对每年初三考试中成绩突出的备课组、班级及个人进行奖励，此项奖励力度最大，最大差距达9000余元。

4，推进评聘分离的改革。为配合上述捆绑考核，学校按岗位对所需人员实行“高职低聘”和“低职高聘”。前者是将双向选择中落聘的教师，在一学年中降一级职称聘用，其工资待遇相应下调；而“低职高聘”是对工作突出的教师给予高一级职称聘用，其工资待遇相应上调。几年来，有5名教师被“高职低聘”，有多位中级职称教师被“低职高聘”，实现了才尽其用，达到人与事的最佳组合。

三、完善过程考核，优劳优酬

上述考核和分配方案在最初的一年中，对学校的稳定与发展起列了十分积极的作用。但是，这个方案过于注重工作量、教学结果和学生考试成绩。随着教学改革的深入，学校领导认识到，绩效考核应该以推进素质教育为导向，把教学过程纳入考核范畴。2006年学校的绩效考核进入第三个阶段。

1，调整“量”与“效”之间的比例。为加大月度考核力度，学校将原来超出基本课时以外的工作量按每课时9元发放的津贴减为5元，这样从中挤出8000元。同时，从原来的地方岗位补贴中拿出约2.8万元。两项一起投放到月度质量考核中去。这样再加上学校用于“捆绑考核”、“中考奖励”、“低职高聘”等方面的奖励，使得学校每年用于绩效奖励的金额达到津贴总额的80％。

2，制定“过程质量考核制度”。这是针对班主任、教学人员、备课组长、教辅后勤人员的考核。考核内容包括班级管理状态、教学常规执行情况及教学效果、高级教师和年轻教师专项考核、集体备课、校本教研的运行质态、教辅后勤人员工作质态等，注重的是工作流程中的每一个环节和细节，有利于把握动态问题，弥补了原来注重结果绩效考核的不足。

其分配原则体现了向教育教学一线倾斜、奖勤罚懒和拉大差距的改革宗旨，主要表现为：各考核系列最高奖次中，班主任为1000元／月、教学人员为500元／月、备课组长为300元／月、教辅人员为400元／月。除教辅人员外，以上其他三个系列可以兼有。各系列最高奖次与最低收入的差距，教学人员为400元／月，班主任为800元／月。每个人每月工作状况不同，奖金收入也会完全不同，再也不会出现每月拿固定奖金的情况。以2009年2月份的过程考核为例，奖金差距幅度达1700元。

学校将行政人员及其工作全部纳入绩效考核范畴。行政人员若上课，则这部分按照教师标准参加绩效考核，行政管理工作部分按照班主任标准参加绩效考核。以校长为例，他上课少，按教师标准拿到的绩效工资就低；但如果他的行政管理任务多，而且学校整体发展良好，那么他按行政管理人员标准拿到的绩效工资就高。这样总体上即体现了绩效导向。

四、绩效考核制度改革的成效

学校改革的目的是培养人、发展人并用好人，以人为本。一位“高职低聘”的教师说：“我一开始很有想法，但和校领导沟通后，我理解了。几年来，我亲眼目睹了改革给学校带来的巨变，打心眼儿里支持改革。在教辅岗位上我仍有危机意识，每天努力做好工作，不好好干，就有可能被淘汰。”改革使有才华的青年教师脱颖而出，李晨曦老师对此深有感触。她一毕业就当班主任，工作才4个多月就得到了上公开课的机会，工作不到一年又参加了江苏省优质课比赛，获得一等奖，这在一般学校是难以想象的。李晨曦老师感触颇深地说：我们新教师是绩效考核制度的幸运儿。

篇5：学校年度绩效考核方案

组长：成_

副组长：常_王_

组员：学校中层副职以上领导、教研大组长、班主任代表、家长代表、学生会代表。

二、考核内容：《中小学教师职业道德规范》中的爱国守法、爱岗敬业、关爱学生、教书育人、为人师表等六个方面的内容，细化为共23条。

三、评分细则：

共五个方面，23项内容：

1。爱国守法(共20分，每项5分)：(1)不听信不散布虚假言论，不在课堂、公共场合及网络上散播违法言论;(2)不以造谣中伤、污蔑诽谤、无理取闹和暴力等非法方式表达诉求;(3)服从学校安排，不违反学校规章制度和各项决定;(4)遵规守纪，不做有损教师形象的事。

2。爱岗敬业(共24分，每项4分)：(1)不迟到，不早退，不拖堂，遵守考勤制度;(2)有效组织课堂教学，加强学生课间管理;(3)遵守工作规程，教育教学过程无失误;(4)工作认真，积极课改，备课充分，教学成绩好;(5)值日、值周认真负责，切实维护学生学校安全;(6)安心教学，不到处跑关系、跑调动。

3。关爱学生(20分，每项5分)：(1)平等对待每一个学生，不透露学生隐私，不损伤学生人格;(2)不体罚或变相体罚学生;(3)关心学生身心，维护学生权益，保护学生安全;(4)不驱赶差生，不因管理原因出现流失生现象。

4。教书育人(共12分，每项4分)：(1)注重培养创新能力和良好行为习惯，促进学生全面发展;(2)不加重学生负担，作业适量，时刻为学生健康成长着想;(3)关注学生特长培养，引导学生全面发展，积极向上。

5。为人师表(共24分，每项4分)：(1)严于律己，举止文明，作风正派，注重身教;(2)注重仪表，不在课堂抽烟、使用通讯工具;(3)不无理取闹、寻衅滋事，维护学校稳定;(4)遵守社会公德，注意个人修养，有事业心和责任感;(5)不拉帮结派、搬弄是非，不排挤打击他人;(6)正确处理同事、邻里、家庭关系，构建和谐社会。

以上共100分，逐项计分，每违反一项扣除相应分值。

有以下行为之一者，由学校考核组合议后实行一票否决：

1。违反法律法规受到刑事或党纪、政纪处分;

2。聚众赌博、上访，打架斗殴、酗酒_等;

3。传播有害学生身心健康的思想，参与_、赌博、迷信、邪教等活动;

4。劳役、猥亵、侮辱学生，作风不正、品行不良;

5。歧视、体罚、变相体罚或其他侵犯学生合法权益，造成严重影响;

6。组织和参与有偿补课、乱订资料和_学生购物;

7。向家长索要财物、利用职务之便谋取私利;

8。其他违背教育管理规定造成严重问题或较大影响的。

四、考评程序

1.考核按县局要求每年六月份进行。

2.个人评估。要求每个教职工，在认真学习职业道德规范的基础上，结合自己的思想、工作、学习、生活、纪律的各个方面，对号入座。在自我解剖、自我教育的基础上，认真填写《_县中小学教职工师德师风考核表》。

3.学生、家长测评，各占百分之三十。抽取所带班级学生和家长代表(不少于百分之五十)，通过发放《_县中小学教职工师德师风评分表》进行。

4.教师互评，占百分之二十。以学科教研组为单位，过好民主生活会，互相取长补短、互帮互学、共同促进。然后对本组的教师逐条打分。

5。学校考核小组测评，占百分之二十。依据教师平时的师德表现和学校的相关记录，结合学生、家长和教师互评情况进行综合分析，对每个教职工作出客观评价。

6。汇总、公示、上报考核结果。学校考核组将学生、家长、教师和学校测评组的分数进行汇总，在校园公示三天，无异议后填写汇总表，上报县局。

五、考核等级及结果使用

分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级。考评在90分以上者(包括90分)为优秀;70—89分为合格;60—69分为基本合格;60分以下(不包括60分)为不合格。

篇6：学校教师绩效考核办法

为全面贯彻落实党的教育方针，全面提升我校的教育教学质量，全面、科学、客观、公正地评价教职工的工作及表现情况，为教职工的评优、晋级、职评等提供准确合理的依据，激发广大教职工的工作积极性，主动性和创造性，根据《******中小学目标责任制考核办法》（***教发[2010]86号），结合我校实际，特制定此办法：

一、考核原则：

公开、公平、公正，鼓励先进，激励后进。

二、考核对象：

学校所有教职工。

三、考核组织机构：

考核领导小组：

组 长：

副组长：

成 员：

考核领导小组下设办公室：

办公室主任：

四、考核内容

德、能、勤、绩四个方面。

五、考核方式：

考核由平时检查、教师评议、评委会评议组成，实行百 1

分制，分别占考核权重的40%、30%、30%。

（一）、平时检查：

1、德（30分）：

（1）不遵法守纪，违反校纪校规，每次扣5分。

（2）不注意个人形象，言行有损学校或教师形象的，每次扣2分。

（3）破坏和谐的校园环境，搞不团结，一经查实每次扣2分。

（4）打击、辱骂、体罚或变相体罚学生，造成学生人身伤害的，一经查实，除承担由此而造成的损失外，视其情节轻重，扣2－5分。

（5）对学生或家长等服务对象接待不热情，态度生硬，被服务对象反映到学校领导的，一经查实每次扣2分。

（6）无正当理由拒不接受学校安排的工作，每次扣2分。

2、能（30分）：

（1）任课教师在教导处每次进行的常规检查或抽查中，无论是作业或教案，凡被评定为乙等的扣2分，凡被评定为丙等的，扣4分；班主任及处室人员每周安排的工作未按时限和要求完成的，每项工作扣1分。

（2）任课教师在教导处期中、期末的教学进度检查中，未按要求达到进度的，每次扣2分。

（3）任课教师管理不力，造成课堂或自习秩序混乱（如睡觉学生在5人以上，吵杂场过大，学生在教室追逐、嘻闹等）值班领导一经发现，每次扣2分；班主任在班级管理中工作不力，凡大型领会、活动时秩序混乱，由政教处每次扣除2分，因学生违纪爱到政教处处分的班级，每次扣该班主任2分；处室人员因工作不力造成重大失误的，每次扣2分。

（4）学校每学年进行一次教师专业知识测试，按各人得分的10%计入本人总分，无故不参加者扣4分，因事因病请假者扣2分。

（5）班主认在班级管理中，凡每月量化积分居全级前5名者，依次奖给班主任5分、4分、3分、2分、1分。

（6）全体教职工在公共场合能够坚持讲普通话，如发现一次未讲扣除个人1分。

（7）全体教职工在本人的各项书面文字中出现不规范字每字扣除个人1分相关责任领导扣除0.5分

3、勤（15分）：

请假每天扣0.5分，无故缺勤每次扣1分（包括例会、升旗等），每天扣4分，上课、辅导、开会、监考、迟到、早退或未按时签到每次扣0.5分。

4、绩（20分）：

（1）校级考试中，对于同级同科平均成绩居于末位且与上一名差距在3分及其以上者，每次扣2分。

（2）在县级及其以上考试的评比中，对获得全县第一、第二、第三、…（或一等奖、二等奖、三等奖）奖项的，分别加7分、5分、3分，对同级同科末位且与前一名平均分差距在3分及其以上者扣3分。

（3）在每年的高考评比中，对获得全县第一、第二、第三、…（或一等奖、二等奖、三等奖）奖项的，分别加8分、6分、4分，对同级同科末位且与前一名平均分差距在3分及其以上者扣3分。

（4）在每年的高考中，对获得全县立科前10名，理科前30名学生的班级，每名学生给班主任加10分，给其他科任加8分，体育艺术类考生，每考上1个一本，给该体育教师、艺术辅导教师加3分，给该生的文化课教师每师每人加2分。

（5）在学科竞赛中，对获得县级一等奖、市级二等奖或省级三等奖的辅导教师加4分，对获得市级一等奖，省级二等奖的辅导教师加6分，对获得省级一等奖的辅导教师加8分。

（6）对在教研教改活动中评比或竞赛活动（包括论文评比）中获得省、市、县级奖励的老师，分别加6分、4分、3分。

篇7：学校绩效考核自查报告

一年来，学校坚持以“内涵建设、提质增效”为主线，坚守“安全、稳定、守法”和“控辍保学”两条底线。立足夯实基础，抓好常规，着力加强党的建设、文化建设、队伍建设、制度建设、专业建设、项目建设工作，通过全校教职工共同努力、协力拼搏，各项工作提质增效、稳中有进。

一、学校重点工作

1、意识形态工作。学校把理想信念教育摆在首位，把社会主义核心价值观纳入教育教学体系、体现到教书育人的全过程。校园各类思想文化阵地管理规范，牢固树立为社会主义培养合格的建设者和接班人的教育理念，严格执行教育与宗教相分离原则。

2、精准扶贫工作。学校按照XX县教育局、县脱贫攻坚指挥部的统一安排部署，争取帮扶单位、爱心组织、爱心人士等帮扶资助为贫困学生解决资助资金3元，物资价值30000余元。

3、控辍保学工作。建立和完善辍学学生劝返复学、登记与书面报告制度，片区小学无辍学学生，初中生通过动员返校8人。

二、学校常规工作

4、党的建设工作。学校党总支通过开展“学习新党章，做合格党员”主题党课活动、收看新时代学习大讲堂“十九大和新党章的主题讲座”、观看纪录片《厉害了，我的国》、改革开放“40周年”纪念大会等主题教育，贯彻落实党的路线、方针、政策，深入学习宣传贯彻党的十九大精神。推进“两学一做”学习教育常态化、制度化，落实开展好“三会一课”制度，开展庆祝“七一”暨表彰活动，增强党员政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识。党员带头参与学校德育全覆盖，发挥党组织的引领及党员先锋模范作用。规范“三重一大”决策制度，严格执行重大项目、大额资金支出会前申报、会后报备制度和集体研究决策制度，严格落实“八项规定”要求。召开党风廉政建设工作部署会，签订党风廉政建设工作责任书、廉洁自律承诺书和廉洁从教承诺书。学习贯彻落实《中国共产党廉洁自律准则》《中国共产党纪律处分条例》等党内法规，加强学校党风廉政建设。

5、德育教育工作。坚持把立德树人作为教育的根本任务，深入开展理想信念教育、社会主义核心价值观教育、中华优秀传统文化教育、生态文明教育和心理健康教育。推进德育安全网格化心理健康筛查工作，扎实开展毒品预防教育。加强学生宿舍管理，日常行为规范管理。深入开展“周五行动令”素质教育系列活动。认真学习新版《中小学生守则》，努力抓好学生日常行为规范养成教育，把德育教育作为学生的第一技能。

6、教学管理工作。严格执行国家和省市规定，开足课时、开齐课程。抓好校内教学督导检查，教学质量监测，强化“五风”建设，开展诚信考试。

7、后勤管理工作。进一步规范学校财务报账程序；完善资金预算管理、固定资产管理，完成校园日常维修维护、校园绿化、环境卫生保洁工作。

8、安全管理工作。坚持生命至上，加强学校安全管理和安全教育。树立危机意识，安全意识不松懈，安全责任不放松，安全教育不忘记。定期对饮用水、食品、校舍、消防、校内设施、校车进行安全排查。建立学校安全风险防控机制，校园周边综合治理机制，校园欺凌和暴力治理事件安全预警快速反应、管控、联动处置机制，综合演练机制。落实党政同责、一岗双责，落实“三防”建设。利用班会、晨会等加强学生安全教育。

9、资助管理工作。加强国家寄宿生生活补助等专项资金的管理，专款专用，资金发放具体落实到人。未出现虚报、截留、挪用等情况。

10、队伍建设工作。进一步加强在职在编教职工、学校临聘人员的教育和管理，加强师德师风建设，开展第34个教师节庆祝暨表彰活动，弘扬高尚师德，端正教育思想，形成教育合力，凝心聚力共同为学生发展服务。20XX年累计开展各级各类培训近80人次，培训经费3万。干部管理能力、教师教育教学能力得以提升。

11、制度建设工作。拟定学校章程，修改完善学校党务管理、会务管理、公文管理、物资采购管理、财务管理等规章制度，建章立制、依规办事、规范办学行为。

12、工会及离退休工作。做好在职教师和离退休教师关心慰问工作，组织开展离退休教师座谈会，让离退休教师发挥余热，为官和教育献计献策。

三、学校特色亮点工作

13、少年宫建设重实效。乡村学校少年宫各种活动开展有声有色、关注学生发展、注重家校共育，教育教学效果明显。注重开发地方特色，卵石画等特色教育初见成效

14、和文化育新人。学校大力发展素质教育，以活动为载体，加强学生思想品德教育，培育具有爱国情怀、刻苦努力、积极向上、阳光自信的阳光儿童。把爱国主义教育、集体主义教育、规则意识教育、行为习惯教育、感恩教育等融入其中。学生精神面貌发展明显变化，脸上洋溢着灿烂自信的笑容，师生关系融洽，对学校高度认同。通过开展个体心理咨询、团体心理辅导、开展心理健康讲座、建设心理小卫士等方式开展心理健康教育，培养学生积极健康的心态。

篇8：探析学校绩效管理及绩效考核

学校绩效管理及考核是学校人力资源管理工作中的基础和重中之重。学校各成员、各部门的绩效表现直接影响着学校组织的整体运行以及教育价值的创造。绩效考核结果不仅对教师的岗位设置、晋升选拔有鉴别作用, 同时对教师培训与薪酬的奖励起着重大指导意义。因此, 科学而有效地进行绩效管理, 合理而公平地进行绩效考核对学校组织的良好运行起着重要的作用。

为了建立科学完善的绩效考核体系, 调动教职工的工作积极性, 《上海市义务教育阶段学校教职工绩效考核工作实施意见 (试行) 》从2009 年起实施绩效工资, 上海各小学开始根据考核结果兑现绩效工资。然而, 绩效工资却在整个绩效管理与考核中暴露出许多问题。

一、上海小学绩效考核管理存在的问题

(一) 部分小学将绩效考核等同于绩效管理

目前, 上海部分学校, 尤其是义务教育阶段的小学, 把绩效考核置于至高无上的位置。教职工认为绩效考核是自己绩效工资、职务晋升的重要根据, 绩效考核就是领导者想通过考核监督、控制人, 因此教职工容易感到焦虑, 并采取自我保护的态度。在自评填表的时候, 往往给自己的评分很高;在教师互评的时候, 互通和气, 彼此高评, 轮流坐庄。对于那些坚持原则、认真管理的管理者却采取厌恶的态度。殊不知, 绩效考核并不等同于绩效管理本身, 而是绩效管理系统的一个重要环节。绩效管理是学校建立战略计划, 树立教育目标, 监管各成员的绩效执行, 对绩效成果进行评估, 然后回馈到组织中的一个循环的管理活动, 从而实现每一阶段的学校战略目标。

(二) 部分小学绩效管理程序环节不完善

1. 绩效管理目标着眼于短期, 计划不明确

学校绩效管理的成功在很大程度上取决于广大教师员工们对共同价值观和目标的认同与奋斗。由于部分学校干部将绩效考核的作用过于扩大化, 把它作为绩效水平的“验金石”。所以, 考核只是一味地设计考核指针与表格, 却忽略了绩效管理的目标。这样, 平时绩效表现低下者不知道自己差在哪里, 怎样提高绩效等。

2. 绩效考核的执行不到位

绩效管理目标的落实需要管理者定期进行检查, 检查时要及时有效地传达组织信息并尽可能地说明教师解决工作中所遇到的实际问题, 通过正常的程序进行调整与修改, 避免一招不慎、全盘皆输。而上海部分教学仅仅检查个别教师, 却忽视了对班主任、教研组、年级组、教务处等中间阶层的绩效管理。因而, 出现了绩效管理落实的片面化, 忽略了全方位绩效管理的重要性。

3. 绩效管理的系统化与程序化管理不足, 绩效监管机制缺失

绩效管理是一个计划、执行、管理、监督、回馈构成的循环开放的大系统, 是一个复杂的系统工程, 而且每一个层次都有自己的子系统。

因此, 学校的绩效管理应该是一个系统化、程序化的管理。然而, 部分学校的绩效管理不但缺乏程序性与系统性, 而且具有很大的随意性, 这样就影响了学校绩效管理的整体效果。

学校绩效管理系统性、程序性的缺乏, 是因为缺乏有效的监管机制。有效的监管机制的缺失, 一方面使一些缺乏专业素养的考核人员将非绩效因素夹杂到考核中, 进而影响到考核的公正与权威, 令教职工感到不满。另一方面, 使得部分操作过程获得在“桌子底下”进行的机会, 进而导致教职工对考核结果的猜疑, 无助于教师绩效的提高。

4. 绩效管理的评估流于形式, 缺乏可靠性与有效性

上海部分小学的绩效考核与评估仅仅就是填一张表, 教职工未能充分参与到绩效计划、衡量标准考核办法的绩效管理中来;同时, 绩效评价者在认识上出现偏差;这些都令教师觉得绩效评估就只是为了监督与惩罚。此外, 教师并未参与到绩效管理指标的制订过程中, 往往只是上级下达指标, 下级盲目完成;有些学校甚至连绩效考核结果也不告知教职工。这些都让教职工感到不平, 甚至抱怨。

上述这些问题, 使绩效评估与考核只流于形式, 严重影响绩效管理的系统运作, 学校教职工的真实情况不能真实、有效地回馈给领导层, 导致下一目标的计划出现偏离实际的情况, 令绩效管理陷入恶性循环之中;同时, 绩效考核缺乏客观公正性与真实性, 导致教职工对自己绩效的曲解, 打击他们工作的积极性和创造性。因此, 科学、合理地进行绩效管理是相当重要的。

二、分析绩效管理问题出现的原因

绩效管理作为一个有机的运行过程, 问题的出现是多方面原因造成的。校领导、校组织、教职工、绩效管理系统组织等多方面都有责任。绩效管理的每一个环节出现故障, 都会影响管理的运作。

1. 个人因素

教职工之间由于个体能力的差异, 在绩效管理中的表现会有某种程度的不同。有的教职工工作效率高, 思维敏捷;有的教职工经验丰富, 技能高超;有些教职工在强大的动力驱使下, 会自愿认真完成自己的工作, 提高自己的绩效;有些教职工由于能力、经验受限, 加之比较被动, 未能积极参与绩效管理。所以他们对绩效成果的贡献不同, 其考核结果也会产生差异。

2. 绩效管理系统因素

绩效管理是一个计划、执行、监管、评估、回馈循环进行的系统。每一个环节密切联系、相互作用。在学校绩效管理中, 校领导如何规划教育战略目标, 设定考核标准, 能否让绩效考核人员参与到教育计划目标的设定中, 对绩效执行、监管、评估以及回馈会产生很大的连锁反应。管理组织战略、方法、结构框架、资源准备、组织氛围、外部环境等因素之间的相互作用也会影响到绩效管理与绩效考核的进行。

3. 特定的情景因素

学校作为一个教育组织, 其组织内的信念、价值观以及规章制度等能否影响教职工对绩效管理与考核能否顺利进行产生深刻的影响。校领导与管理者之间, 管理者与教职工之间, 教职工与教职工之间的关系状况对绩效管理和绩效考核的有效进行的影响也不容忽视。管理者是否将绩效管理公开化、透明化, 是否公平地对待教职工会直接影响校领导、管理者和教职工之间的相互信任, 以及组织的氛围。

三、总结与反思

绩效管理对促进学校管理的精细化、科学化、规范化有着极为重要的意义, 对学校合理评价体系的形成有着积极的作用。学校作为一个非赢利组织, 具有其特殊性, 利用绩效管理提高教职工的绩效表现与绩效成果是每一个学校领导与管理人员的期望。下面有两种绩效理论值得我们深思:

1. 期望理论

“期望理论” (Expectancy Theory) 是由美国著名心理学家、行为学家维克多·弗隆姆 (Victor H. Vroom) 于1964年提出来的。这一理论认为, 一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。具体来说, 就是当员工认为努力会带来良好的绩效评价时, 他就会受到激励而付出更大努力;良好的绩效评价会带来组织奖励, 如奖金、加薪、晋升等, 组织奖励会满足员工的个人目标。该理论引出了调动人们工作积极性的三个条件:

一是努力与绩效的关系:个人认为通过一定努力一定会带来一定绩效的可能性。

二是绩效与奖励的关系:个人相信一定水平的绩效会带来希望的奖励。

三是奖励与个人目标的关系:组织奖励满足个人目标或需要程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。

2. 公平理论

“公平理论” (Equity Theory) 是由美国心理学家亚当斯 (John Stacey Adams) 于1965 年提出来的。该理论认为:当一个人做出了成绩并取得了报酬后, 他既关心自己所取得报酬的绝对量, 也关心自己所取得报酬的相对量。因此, 他要进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理, 比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较是横向比较, 即将自己的“报酬”与自己的“投入”的币值和组织内其他人做横向比较, 只有相等时, 他才觉得公平。另一种是纵向比较, 即把自己目前投入的努力与所获得报酬的比值同自己过去的努力与报酬的比值进行比较, 只有相等时他才认为是公平的。

以上两种激励理论给我们的启示是:绩效工资作为一种奖励手段, 可以提高教职工的努力程度。个人努力以后, 为了取得更高的绩效, 就会进一步提升工作所需的个人能力。同时, 绩效工资的执行必须建立在客观公平的基础上, 能够满足教职工个人目标的主导需要。

四、总结

总而言之, 绩效管理的主体是参与其中的广大教职工, 绩效考核的主要对象也是广大教职工, 因此在绩效管理与考核中要以人为本。在实行有竞争性的绩效工资机制来提高教职工的工作效率与热情时, 除了激励以外, 还要加强他们之间的互相合作、互相信任, 使他们主动地投入绩效管理的每一个环节中, 令绩效成果丰硕, 从而最大限度地促进学校的社会效益。

摘要：本文就目前上海各小学实行绩效工资后, 通过运用绩效管理的相关内容与理论对学校绩效管理与绩效考核所出现的问题加以分析并找出问题所在的原因。在“期望理论”与“公平理论”两种理论的启示下, 反思绩效管理与绩效考核的关键, 以期同行管理者讨论商榷。

关键词：绩效管理,绩效考核,期望理论,公平理论

参考文献

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