集团型企业的财务管理模式探讨目录

集团型企业的财务管理模式探讨目录（共6篇）

篇1：集团型企业的财务管理模式探讨目录

集团型企业的财务管理模式探讨目录：

一、财务制度控制

二、财务组织结构控制

三、财务程序控制

四、财务预算控制

集团型企业的财务管理模式探讨内容提要：

财务管理与企业战略的关系：

为实现企业的战略目标，财务管理的任务不仅是对企业的内部资源进行合理配置和使用，更重要的是，要

对企业的经营行为进行约束性管理，确保企业各种资源的运用与企业的经营战略保持一致。

一个优秀的战略经营计划，可以预测出未来的收益，但不能保证收益的实现。要将经营计划变为现实，需要有切实可行的实施手段来确保经营者的经营行为与战略目标的一致性，实施效果与目标设计的一致性，企业资源使用方向与战略发展目标的一致性。企业支配和使用资金、资产的行为，是直接影响企业经营计划实现的重要因素，建立财务控制体系是对企业经营计划实施过程的动态管理，是保证企业战略目标实现的必要手段。

财务管理主要是通过对财务权力的控制来保障企业资金资产的有效使用，确保企业完成经营计划。企业经营者可运用财务管理这一工具，合理配置和使用企业资源，保证资产的安全，杜绝浪费，提高运营

效率

篇2：集团型企业的财务管理模式探讨目录

关键词：企业集团，财务管理，企业集团财务管理模式

企业生产经营的过程就是资金运动增值的过程，企业财务管理贯穿企业经营全过程，覆盖经营全方位。随着全球经济一体化和中国加入WTO，我国企业所面临的竞争亦将国际化，大中型企业为了自身的生存和发展，在国家的推动和支持下实施战略改组，通过联合，兼并，控股，参股等资本经营手段将企业培育成跨行业，跨部门，跨所有制形式甚至跨国界经营的，具有强大经济规模和先进管理水平的大型企业集团，这对调整产业和产品结构，资源配置，提高企业的整体运营效益无疑具有深远的意义。

但企业集团化的过程中也给企业的财务管理带来了许多新的问题。如：如何规范集团法人治理结构，如何处理集团集权和分权的关系，如何实现集团内部资金融通，如何制定集团内部转移价格，如何强化集团财务监控及如何分配集团利润等。下面将针对我国集团企业财务管理模式如何建立作具体分析。一 现有企业集团管理模式 1“集权式”财务管理模式。

定义：集权式财务管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，而成员企业必须严格执行。

特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分财务决策权。优点：A ：便于指挥和安排统一的财务决策，降低行政管理成本。

B ：有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标。

C ：有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险。

D ：有利于统一调剂集团资金，保证资金，降低资金成本。

缺陷：A ：财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积 极性，抑制子公司的灵活性和创造性。

B ：高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。

2“分权式”财务管理模式。

定义：指按照重要性原则对集团公司和各成员企业的财务控制，管理和决策权进行适当的划分，集团公司只是专注于方向性，战略性的问题。

特点：在财务上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策。在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主。在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额。

在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。

优点：A：子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉机会增加创利机会。

B：减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。

缺陷：A：难以统一指挥和协调，有的母公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司的利益。B：弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。

C：难以有效约束经营者，从而造成“子公司内部控制人“问题，挫伤广大职工积极性。二 集团企业财务管理的特点

企业集团财务管理内容繁杂，涉及面广。

企业集团财务管理既包括集团内各个企业财务管理，也包括整个集团的财务管理及集团内各分支之间的财务关系。

企业集团财务管理本身具有强制性——非强制性相结合的特征。

强制性是统一性的要求，要使众多所属企业克服自身利益倾向，对一些重大事项如大额贷款投资项目，考核等实行集权，强制各所属公司或分支机构实行。从而实现总体利益，而对于一些无关紧要决策，则不必要强制执行，只可以担一些建设性的发挥。三 集团企业财务管理体制的构建

企业集团财务组织的设计。

1，企业集团财务组织设计的目标2。

组织设计的目的在于通过合理组织要素，使组织运行的更有效率，这是任何组织设计的共同要求。对于企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地集团它的整体优势这就是企业集团财务组织设计的目标。3，企业集团财务组织设计的原则。

（1）集权，分权适度原则。集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现先失控现象。通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务管理决策权，在此基础上实行适当的分权。

（2）权责利均衡原则。分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。给予子公司，分公司的权限大，但承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象，反之，给予的权限小，但承担的责任大，则不利于调动子公司，分公司的积极性，因此权责应是对称的，均衡的。

（3）机构的设置要与集权分权的程度相适应的原则。集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理何承担的责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。4，企业集团财务组织结构和部门设置。

一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度，权责利均衡，多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统，从纵向看在成员企业间存在着“集团公司（母公司）－子公司－孙公司”的多级控制关系；而在每个成员企业内部存在着“公司总部＋分公司（或事业部）－分厂（或车间）”的分层控制关系；从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金，成本的归口管理和控制。

具体讲，第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配，资金适用，投资管理等，总体计划的安排。财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门。

融资策划部。主要职责是研究，策划企业集团的筹资方式，筹资渠道，投资方向，投资方式等战略问题和重大财务决策问题，是企业集团的投融资中心。

成本策划部。负责集团战略性成本管理，主导产品的成本策划工作，制定内部结算价格，同时对分工协作单位（子公司，分公司，关联公司）的成本核算，成本控制进行必要的业务指导。

财务预算部。负责集团公司财务预算的编制，预算执行过程的控制和分析，预算执行结果的考核，利润分配方案的制定等。

营运资金管理部。主要负责集团公司与外部及内部（总公司与分公司之间），集团公司与一般成员企业间的往来结算，贷款事项及运营资金收支平衡的管理等。

二级控制一般设在集团公司的有独立的对外经营权的分公司及控股公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。

第三控制级在作为生产单位的分厂，车间或站队及其它费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。

企业集团财务管理体制的选择。5，核心层企业的财务管理。

对一个企业集团来说，领导、决策是非常重要的。对于财务管理来说，尤其是对企业集团的财务管理更是如此。选择合适的财务领导体制是非常重要的。财务领导体制一般有一下三种类型：

（1）财务总监负责制。

即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，再在财务总监指导下设立财务会计部门。其优点是：直接体现董事会的授权，代表着投资者或股东的利益；缺憾：财务总监直接插于企业财务工作，容易造成新的所有者代表和经营者权责不清，同时权力过于集中于财务总监，也容易影响经营者特别是财务经理的积极性和主动性。这种体制适合于核心企业进行了规范的公司再改造，建立了公司法人制度的企业。(2)总会计师负责制。

即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计部门。优点：体现了财务管理的专业性与决策中专家的意见的权威性。不足之处在于虽然明确在职权上总会计师与副总经理平行，但客观上给人以”专家”之衔而非职位之感，因而其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定，使企业财务管理工作的地位受到影响。

（3）财务经理负责制。

即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等的甚至更重要的决策，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构负责，从而成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营管理系统。6，紧密层企业的财物管理。

紧密层由核心企业掌握绝对控制权的成员企业组成，核心企业的子公司是组成企业集团紧密层的主要成员。紧密层是企业集团的独立控股企业，具体分为控股企业（子公司）和租赁、承包企业两种。其中，控股企业的大部分资本被核心企业所控制，但在经济上仍然自负盈亏。承包、租赁企业虽然与核心企业没有产权关系，但因经营权转移到了核心企业及其子公司手里，核心企业也掌握了它的绝对控制权。

7，半紧密层企业的财务管理。

半紧密层由核心企业不掌握其控制权但具有产权关系的各参股企业组成。半 紧密层企业是企业集团的独立法人企业，对其采用受控制的分散的财务管理体制，即由企业集团总部间接的通过对半紧密层企业活动环境的影响二控制半紧密层企业的分散决策，但半紧密层企业拥有独立的财务决策权，并实行独立核算，其财务活动不纳入核心层企业统一财务计划，也不纳入合并报表的范围。

8，松散层企业的财务管理。

松散层企业不掌握其控制权，但具有契约或协作关系的成员企业组成，松散层企业是企业集团的独立法人企业对于其采用完全分散的财务管理体制，即松散层企业完全分散的行使财务决策权，进行独立决策、独立经营、独立核算、分散管理。企业集团财务管理制度的制定。

为了企业财务管理工作可以正常的运行，应建立完善的财务管理体制。

1，授权任免制度。

授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和基础。在企业集团的财务管理活动中，集团公司及其财务总部处于支配地位，子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免，哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司，都应通过授权任免制度作明确规定。

2，财务管理工作制度。

财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，贷款及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权投资管理制度，收入分配管理制度，财务核算、分析、考核制度，财务检查，及内部控制制度，财务风险及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。作好上述各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范及规避机制重要保证。3,激励约束制度。

要使企业集团的整体优势得以充分发挥需要解决两方面的问题，一是集团核心企业对一般成员企业的吸引力问题，二是核心企业对一般成员企业的控制力问题。解决上述俩方面问题就是要通过建立激励约束机制来实现。为了实现企业集团财务管理上的最佳激励效果，在制定财务管理工作制度就应突出激励内容，如把经营目标和预算约束与成员企业利益结合起来，形成奖罚分明的业绩考评制度等。

4，财务信息披露和监控制度。

企业集团是由众多成员企业组成的企业联合组织，为了发挥集团的整体组合优势，统一各成员企业的经营行为，还应建立财务信息披露和监控制度。因此，一方面，能够使集团企业公司总部得到全面、及时的财务成本信息，提高决策的科学性，同时也能够对各成员企业受托责任的履行情况家进行监控；另一方面，作为集团的一般成员企业，由于他们与整个集团存在利害关系，也需要了解整个集团的财务状况和经营成果，集团公司要通过建立财务信息披露制度使它们了解整个集团的财务状况和经营成果并接受他们的监控。5，企业集团各项财权的配置。

（1）资金管理权的配置。财务管理是企业管理的核心，而资金管理又是财务管理的核心。

企业集团主要负责人和总会计师的领导下，集团公司设立资金部。集团内部有银行存款帐户的各独立核算单位，除在银行保留一个费用结算户外，其他帐户在资金部.资金部通过内部融资功能对资金实行有尝使用。对资金实行计划管理。

制定一整套资金管理制度，并认真贯彻执行，做好资金管理的日常工作。（2）投资决策权的配置。

母公司作为投资主体，有重大投资决策权，子公司的投资决策应适度给予，如果不给予子公司任何投资决策权，尽管母公司有很强的控制力，也不利于子公司的自我发展。

A,从整体上平衡集团的投资安排，将资金投入到急需发展的领域，从而最大限度的发挥资金使用效益。B,运用专业化的方法和手段进行投资项目的可行性预测，将资金投入到收益经可能高的项目上。C,对投资项目的实施跟踪监控。

D,对投资的效果进行考核和评价，从而确保投资的收益性和安全性。（3）资产管理权的配置。

集团公司设立专门的资产管理部门，对整个集团集团所有资产的运行配置进行宏观管理。（4）成本费用管理权的配置。

成本费用管理体制的好坏直接影响企业经济效益的高低和竞争力的强弱。因此，成本费用管理权由集团公司的财务部门进行监控。财务部对整个企业集团的成本费用分类及核算内容予以严格规定。财务部从预算执行的正负差异中分析原因。财务部对各独立核算单位的成本费用管理控制情况制定具体的监督检查,批评办法,定期监督检查.(5)利润管理权和分配权的配置。

在利润管理上企业集团实行以目标利润为中心的财务计划管理。母公司作为子公司的出资人，按出资比例享有受益分配权。子公司有权按《公司法》的规定，在弥补以前亏损后的税后利润中提取法定公积金和法定公益金后，按一定程度对不可分配利润进行分配。四 企业集团财务管理的新方向——网络财务 集团企业网络财务的必要性。1，网络财务强调集权式管理，2，实现了财务与业务的协调。

3，基于互联网的会计核算系统，4，大量的数据通过互联网从企业内外从关系直接采集，瞬间沟通使会计信息系统由封闭走向开放，有利于提高财务管理水平，有利于会计信息系统的社会监督和政府监督。5，随着计算机技术的发展网络所具有的信息传递快速性，6，信息处理集中性，信息公相性的特点在财务管理中表现得淋漓尽致网络财务应注意解决的问题。7，努力完善财务软件功能。

软硬件的充分发展是网络财务推行的技术前提，由于集团企业所具有的资源优势，硬件提供了稳定高速的支持，但软件方面则功能不足。网络财务软件不同于传统的财务软件，它要求财务会计与管理会计有机结合，以财务会计系统为核心，对企业经营活动进行有效的预算和控制。

8，加强网络财务安全管理。

财务系统作为其企业经营内部核心，应注重其数据的安全，无纸化的信息虽然带来了会计信息沟通和财务分析上的方便，但应注意信息安全，保证信息不被修改和损毁，推行网络财务后，应采用先进的防火墙，访问控制、数据加密，身份认证等技术，注重数据传输的安全性，加强对网络的管理和维护。9，克服集团企业结算中心现有模式的不足。过去集团企业建立资金结算中心，统一调度和集中管理企业资金，无论是“收支两条线”模式还是“内部银行”结算方式，虽然能够有效控制下属企业财务收支，提高资金效率，但仍存在诸多不足，网络财务应用后，应注重发展基于银行网络的企业资金结算中心，使集团内部各个企业的资金结算权限控制资金调度置于财务网络管理之中，不仅能充分发挥商业银行的功能，方便快捷的帮助企业内部资金结算和资金拆借，节约社会资源，而且能够使结算中心摆脱大量繁琐的出纳业务，减少人员配置，提高工作效率。

四 网络财务系统改进是一个持续的过程。

篇3：企业集团财务管理模式的选择探讨

一、企业集团财务管理模式的几种类型

企业集团财务管理主要有以下三种类型, 下面将对这三种类型进行详细的论述。

(一) 集权式的财务管理模式

随着现代社会经济的快速发展, 各种企业集团都纷纷的设立, 而且大部分企业集团的财务管理模式都属于集权式, 即对企业集团下属的分公司的财务情况进行集中的管理与控制。

在集权式的财务管理模式下, 企业集团中的总公司拥有对整个企业的策略的决策权与经营控制的权利, 而分公司没有参与企业集团进行决策的权利, 同时仅仅只能够对总公司所做出的决定进行执行。集权式的财务管理模式的主要特点有以下几个方面。

1. 集团内部的各项决策均由母公司进行制定, 这样可以促使母公司充分的进行资金的调动, 并且可以使企业集团的规模得到很好的展现, 从而能够降低企业的经营成本, 以及企业的损失。

2. 企业集团实行集权式的财务管理模式还能够促使企业对所拥有的资源进行合理的配置, 并且能够充分的利用公司的人才, 使得企业内部控制制度日趋完善, 从而使企业决策和制度统一化。

集权式的财务管理模式主要适用于:企业集团最初设立时, 规模不大或者是分公司的管理状况较差的情况。

(二) 分权式的财务管理模式

分权式的财务管理模式是企业集团的分公司相对于总公司来说具有一定的独立性。在分权式的财务管理模式下, 企业集团的总公司仅仅只能对分公司的经营状况进行考核, 分公司享有独立的经营权与决策权。除此之外, 分公司的计划与规划等方面的问题, 总公司不能够参与干涉。分权式的财务管理模式的主要特点有以下几个方面。

⒈进行分权式的财务管理模式对企业集团进行管理, 可以使分公司具有一定的独立性, 能够充分的调动分公司的积极性, 促使分公司得到更好的发展。

2. 分权式的财务管理模式能够减少总公司的还贷风险, 同时还能够促使分公司合理的管理资金以及提高应对风险的能力与意识。

分权式的财务管理模式主要适用于:企业集团的规模较大, 同时企业集团的分公司能够合理的管理公司的业务。

(三) 集权与分权混合的财务管理模式

集权式的财务管理模式与分权式的管理模式相对来说较为极端, 若是企业集团长期采用这两种模式进行管理, 势必会影响企业集团未来的发展, 为了避免这种情况的发生, 企业集团可以采用集权与分权混合的财务管理模式, 即企业集团的总公司对分公司的一些业务实行集权管理, 而对于另外一部分业务实行分权管理。

企业集团在采用集权与分权混合的财务管理模式对公司进行管理的情况下, 总公司对一些较为重要的决策进行制定, 而分公司只进行执行, 体现了总公司的集权;而分公司内部的一些制度或调动, 总公司不能参与, 体现了总公司的分权, 采用这样的财务管理模式, 不仅能够促使企业集团分公司的管理者进行积极的管理, 还能够促使企业集团的总公司加强对分公司的控制管理, 有利于企业集团在未来得到更好的发展。

二、企业集团在财务管理模式选择上所应当考虑的几个因素

企业集团应当选择正确而又合理的财务管理模式, 那么企业集团在选择财务管理模式时应当考虑哪些因素呢?现将企业集团选择财务管理模式时所应当考虑的几个因素总结如下:

(一) 企业集团未来的发展策略

企业集团在选择财务管理模式时, 首先应当考虑的就是企业集团未来的发展策略, 因为企业集团未来的发展策略, 是企业集团制定内部的管理制度的基础, 企业集团内部的制度与规划的制定都不能与企业未来发展策略相违背。这是企业集团选择财务管理模式的基础, 企业集团只有依照这个大前提进行财务管理模式的选择, 才能够使所选择的财务管理模式符合企业集团自身发展的特点, 从而使企业集团准确而又合理的对自身财务状况进行管理, 进而在激烈的竞争中能够得到更快更好的发展。

(二) 企业集团的组成成分

除了企业集团未来的发展策略外, 企业集团在选择财务管理模式时还应当充分的考虑企业集团内部的组成成分, 即企业集团是由民营企业、联营企业、合资企业或是国有企业等组成的。因为企业集团不同的组成成分, 决定了企业集团资金成本构成的不同, 进而决定了企业集团财务管理制度的不同, 而企业集团不同的管理制度, 使得企业集团在选择财务管理模式上也会出现差异。企业集团在对财务管理模式的选择上考虑企业集团的组成成本, 才能够促使企业集团做出准确而又合理的财务管理模式的选择, 从而促使企业集团提高财务管理水平。

(三) 企业集团的经营环境

企业集团的经营环境也是影响企业集团做出准确财务管理模式选择的重要因素。这是因为企业集团在经营过程中, 由于政策的改变或者是通货膨胀等因素, 会影响企业集团的经济活动, 进而影响到企业集团资金的流转以及会计制度的制定。企业集团只有在选择财务管理模式上充分的考虑到经营环境的影响因素, 才能够在企业集团的经济活动出现变化时, 对财务管理模式的选择做出正确的决定, 进而促使企业集团得到更好的发展。

三、我国企业集团应当选择的财务管理模式

对于我国企业集团来说, 应当选择集权与分权混合的财务管理模式。这是因为我国大部分的企业集团还处于发展的初期, 过分的集权, 使企业集团总公司对分公司进行管理, 虽然能够在一定程度上加强企业集团的内部控制, 但是这不利于企业集团分公司发展的积极性, 企业集团采用这种管理模式长期的经营管理下去, 势必会导致企业集团的发展状况越来越差;相反过分的分权, 也是不利于企业集团的发展, 因为过分的分权会导致企业集团的权力分散, 严重时还会导致企业集团财务管理失去控制, 进而使得企业集团的管理受到严重的打击。

采用集权与分权混合的财务管理模式, 能够使我国的企业集团的总公司在加强内部财务控制管理的同时, 促使企业集团总公司的管理人员有更多的时间去考虑企业集团未来的发展策略, 并且对企业集团分公司的一些管理权限进行下放, 还能够促使企业集团分公司管理人员的工作积极性得到充分的调动, 进而使企业集团不论是总公司还是分公司都能够得到更好的发展, 最终使得企业集团能够得到更好的发展。

四、结语

企业集团正确而又合理的选择适应企业自身发展的财务管理模式, 对企业集团来说是十分重要的。本文主要论述了企业集团财务管理模式的类型、选择因素, 以及我国企业集团所应当选择的财务管理模式类型。合理的财务管理模式, 不仅有利于企业集团加强财务管理, 提高企业集团的管理水平, 还能够促使企业集团在未来得到更快更好的发展。

摘要：随着现代社会不断的发展, 国家之间经济实力的竞争, 主要表现在企业集团之间的竞争, 要使我国在激烈的国际经济实力的竞争中立于不败之地, 就必须使我国的企业集团加强管理, 特别是要提高财务管理水平。文章首先从企业财务管理模式的几种类型着手展开论述, 紧接着论述了企业集团在财务管理模式选择上应当考虑的几个因素以及我国企业集团应当选择的财务管理模式。

关键词：企业集团,财务管理模式,选择

参考文献

[1]雷声.我国企业集团财务管理模式问题研究[J].改革与战略, 2009, (7) .

[2]许利波.企业集团财务管理模式选择的问题的研究[J].安徽工业大学学报, 2009, (13) .

[3]李荣锦.现代企业集团财务管理模式研究[J].集团研究, 2008, (2) .

篇4：集团型企业的财务管理模式探讨目录

【关键词】 煤炭企业集团； 财务管理； 模式

近几年来，煤炭企业为分散经营风险，提高企业持续发展能力，积极采取并购重组等手段，加快产业结构向广度和深度发展的步伐，不断延伸加粗产业链条。目前各大煤炭企业集团已由区域型传统煤炭企业向跨地区、跨行业、跨所有制的现代化煤炭企业集团转型，由单一煤炭生产企业向煤、电、化工等综合发展的新型能化集团转型。目前，各大煤炭企业集团是国家资源配置的主体，是煤炭市场竞争的主导，对引领地方经济发展发挥着重要的作用。因此，如何进一步提升新形势下企业集团管理能力，激活内部体制机制，推动煤炭企业集团又好又快发展非常重要。与单一企业相比，企业集团在财务管理职能、管理方法手段、管理体系设计安排等方面更为复杂，本文就如何构建适合大型煤炭企业集团的财务管理模式，提高企业集团整体竞争能力，服务和支撑企业集团持续稳定健康发展作一些探讨。

一、煤炭企业集团财务管理现状

（一）财务管理职能缺失

目前大部分煤炭企业，仍然偏重于搞财务核算，财务管理的职能没有充分发挥出来。有些下属单位距离集团本部远，较偏僻，交通和通讯等方面较落后，这种状况就使得煤炭企业普遍存在对下属缺乏有效的监督和控制，管理严格的企业可能进行个别的事中审计和监督，而其他企业可能只对年终形成了既定事实的情况进行所谓的业绩考核，失去了管理的意义。

（二）集团母公司在对下属子公司的管控方面显得力不从心

由于近几年企业规模扩张，集团成员单位快速增加，管理级次增多，而集团在财务管理组织架构设置、权责划分、管理体系构建、管理手段等方面未能尽快健全完善，管理工作无法渗透到下属单位，使得集团层面的决策、发展思路等无法在基层真正得到贯彻落实。比如资金不能集中管理，集团对下属企业的重大资金变动情况无法掌控。子公司不经集团统一协调，私自安排融资、担保、投资等活动，不仅加大了融资成本，而且影响集团整体融资能力。集团对子公司的监管手段落后，仅通过财务报表中的收入、利润指标考核模式已经无法适应管理的需要，事前对考核指标的制定缺乏科学性和严肃性。事中缺乏实时监控（例如下属子公司无计划或超计划、超预算、超规模支出等），缺乏控制手段，无法实现事中预警，不能采取有效整改措施，确保集团阶段性目标的完成，且事后审计监督的效果也大打折扣，最终给集团财务管理带来一定的困难和风险。

（三）集团下属各子（分）公司财会人员对本单位经营管理以及财务活动难以实施监督，财务真实状况不能准确反映到集团总部

基层财务人员在业务上接受母公司管理，但在人员任免、工资报酬上则接受所在单位的管理，基层财务人员往往受本单位领导的约束和影响更大，可能为了所在单位的利益而损害集团公司的利益。因此集团各下属企业财务人员由于受到内部的控制、部门利益和业务能力局限等的影响，常会造成会计核算不准，隐瞒收入、成本，报表不真实，集团据此汇总合并出的会计报表掩盖了下属企业的实际经营状况，账物不符、造假账问题不同程度存在，致使财务风险加大。

（四）财务信息化管理一体化、智能化程度不高，对内对外的信息披露迟缓

现代社会是信息化社会，煤炭企业集团要提高竞争力，与国际社会接轨，必须加强信息化管理。财务管理信息化工作是企业信息化管理的重要组成部分。目前，相对于煤炭企业在安全管理和生产调度等方面，财务管理信息化装备和管理相对滞后，不能满足当前煤炭企业集团规模扩张下财务管理业务的需要。尽管各单位财务部门实行了计算机管理，但并没有实现生产流程、人力资源、物流、财务等信息资源的有效整合，各管理软件为“铁路警察、各管一段”。因此，财务信息化建设仍然落后，相关报表满天飞，不能及时快速提取有效信息。大部分财务人员仅熟悉会计业务，不善于甚至不懂得利用现代化信息技术手段改进工作效率，尤其表现在编制集团汇总及合并报表方面，由于集团下属成员单位较多，层级拉长，需要逐级上报，且集团内部企业之间的往来业务频繁、交易量大等，极大地影响了合并报表的抵销工作。集团下属企业信息披露迟缓导致总部信息不能及时统计，对企业管理层的经济运行分析及决策非常不利。当公司领导想了解某些数据，等财务人员费了九牛二虎之力报到领导面前的时候，已经不需要了。

二、煤炭企业集团财务管理模式的设计

企业集团的财务管理不仅包括以集团总部的自身业务范围为对象的管理，同时更重要的是集团公司或母公司作为管理总部对其子公司及其他形式的成员企业进行的管理。事实证明，在当今经济全球化竞争愈发激烈的形势下，企业集团只有成功地实施财务管理，才能真正实现对其成员企业的控制，发挥集团整体优势，取得规模效益。集团公司财务要重点发挥企业在战略管理、资本运作、财务控制、风险防范等方面的功能，保证企业集团战略目标的实现。这就要求集团公司的财务管理由“事务核算型”模式转变为“经营管控型”模式。

经营管控型财务管理，要求财务管理从被动接受日常事务向主动服务经营转变、从静态式管理向动态式管理转变。经营管控型财务管理更加强调对战略实现的控制反馈功能，通过预测、决策、计划、预报等环节提供有关未来信息的会计，及时制定政策，合理利用资源，有效强化内部管理，为提高企业经济效益、实现企业战略目标提供服务，它的主要职能是计划、考核、控制、决策。实现以上管理模式转变，需要合理安排集团母子公司财务管理体制，规范财务系统组织架构设置，依靠一系列完整有效的财务管理系统来完成。

（一）煤炭企业集团财务管理模式的体制安排

高效的母子公司财务管理体制安排，应牢牢把握出资人职责定位，既依法履行好出资人职责，维护好所有者权益，做到不缺位、不越位、不错位，又切实维护好各子公司作为市场主体依法享有独立法人地位。各子公司最靠近一线市场，对市场变化的灵敏感知度高，因此应给予其一定的经营决策自主权，发挥其积极性。煤炭企业集团中集团公司对成员企业的管理与控制力度、深度、宽度，应根据具体情况，视集团公司与成员企业间的资本关联关系以及不同子公司管控重点予以区别而定。从资本关联紧密度区分，集团对全资及控股子公司拥有绝对的控股权，从维护出资人利益、争取股东权益最大化的角度出发，集团对其要进行重点财务管控，因此管控的力度比参股公司或集团协作企业相对要大。从不同子公司产业发展类型区分，集团从做强主业、夯实主业发展根基的角度考虑，对煤炭产业类子公司的相对于非煤产业的财务管控要更严格、更深入、更宽泛。从不同子公司的发展阶段区分，处于创业期的子公司，往往更需要集团的扶持和保护，资金保障依赖性强，相对于成熟期的子公司，集团财务管控力度要更大。与财务管控力度、宽度、深度相适应，财务管理体制应根据企业集团对各子公司战略发展的不同定位进行设计和安排，以便控制和协调各成员企业的活动，实现有效的财务管理。

1.与集团资本关联度紧密的控股子公司，在重大融资、投资、资本运营、收益分配、大额资产处置等方面的重大财务决策权和审批权要高度集中于集团总部，以整合和集中集团的各项资源，保证集团整体战略的贯彻与实施，避免集团扩张造成的失控，降低财务风险。具体到以煤炭生产为主的控股子公司，因集团公司大多以煤炭生产起家，企业在多年的煤炭产业生产经营中积累了丰富的管理经验，母公司在人才、技术、财务、管理等方面有较高的资源优势，所以，为确保做强主业、夯实基础产业根基，煤炭企业集团需要对煤炭产业类公司的人财物及产供销高度集中、统一管理。母公司履行投融资中心和利润中心职责；煤炭产业的子公司是成本中心，只有日常业务决策权和具体执行权，在财务战略、财务预算的制定与实施，资金的筹集与分配，成本的核算与控制，收益分配以及财务机构设置、财务负责人任免上，都由母公司集权管理。

2.对以集团控股的非煤企业。母公司在人才、管理方面的资源相对不足，技术方面相对陌生，如果参照煤炭企业过分强调集权管理，难免会陷入外行领导内行的误区。所以，集团总部在保留重大融资、投资、资本运营、收益分配等重大财务决策权和审批权以及重要财务人员任免权的同时，应将一些日常财务决策权下放，不干预子公司生产经营活动，提高子公司的经营积极性。母公司履行投融资中心职责，子公司履行利润中心职责。

3.对以集团参股的单位，集团应加强和完善董事、监事管理办法，通过派驻产权代表，规范产权代表的管理，将集团经营及财务管理政策通过子公司的董事会去贯彻实施，维护集团投资权益。

（二）煤炭企业集团财务组织结构体系设置

1.母公司财务职能定位：母公司财务部门应按照财务管理和会计核算两大职能分别设置相应科室。其中财务管理职能主要负责集团公司各项基本管理制度和财务管理办法的制定，融资方案制定和实施，企业集团的资金调度、配置和管理，财务预算编制、调整、控制和考核，经济运行和分析，内部审计和监督，参与集团公司重大资本运营和收益分配管理，为集团公司领导决策服务等。会计核算职能主要负责整个集团公司的会计核算、会计制度的制定、报表汇总编制等。此外还承担对全集团会计人员进行日常管理、专业培训、人员考核等工作。与大集团财务管理形势相适应，母公司财务职能要更加凸显其管理和控制职能，为此要更多地充实母公司在战略管理、资本运作、财务控制、风险防范等方面的功能。

2.各子（分）公司财务职能定位：贯彻落实集团公司各项财务管理制度和经营决策，做好本单位的会计核算、预算编制和控制、资金管理、资产运营和管理、报表编制等工作，完善内部控制制度，加强会计监督，开展月度、季度和年度的财务分析，参与公司日常管理和运作，为所属单位管理与决策服务。

3.实行集团内部会计委派制。为防范下属公司会计信息失真、集团公司经营决策得不到贯彻实施、资产流失、损害产权所有人利益等情况出现，企业集团作为下属子公司的出资人和所属分公司的产权所有者，对所属公司实行会计委派制。一是由集团公司向所属全资子公司和控股子公司派驻财务总监（或财务负责人），进入子公司董事会或管理层，明确其职责和权限，委派人员主要应承担监督资产营运、重大投资决策、审查会计报表、重大问题汇报等职责，对重大财务收支和经济活动实行与派驻单位总经理联签制度，以及时制止各种违反会计法规的行为，防范财务风险。为保证委派人员会计监督工作的独立性，避免受所在单位拉拢和影响，委派财务总监（或财务负责人）的工资、福利要由集团总部发放和管理，同时集团公司还应加强对被委派的财务总监定期述职、考核和轮岗，达到委派人员对子公司经营状况和财务状况敢于管、管得住的目的。另一种情况是由集团公司向分公司委派财务经理（或财务负责人），管理方式与财务总监一样。财务经理（或财务负责人）进入其领导班子，参与企业各项经济决策。

三、财务管理体系的构建

与财务管理体制安排和财务组织机构体系设置相适应，集团应健全和完善符合集团公司战略发展的财务管理体系，确保集团公司财务管理权力渗透和延伸到子公司，以提高企业集团财务运行效率，增强企业集团整体竞争能力，服务和支撑企业集团持续稳定健康发展。

（一）健全财务预算管理体系，构建绩效考评平台

预算是集团公司对子公司实施财务有效控制的重要手段。财务预算的制定是以财务管理的目标为前提，根据企业的发展规划，对一定时期内企业资金的取得和投放、企业经营成果及其分配等资金运作所做的具体安排。财务预算的编制就是将企业经营目标的主要指标分解，落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据。

集团公司应成立由有关职能部门组成的预算管理委员会进行预算的协调管理，并加强预算的监督和反馈。预算管理委员会最好设在董事会下，以保证其权威性。预算管理委员会下设预算管理办公室，办公室设在集团财务部门。集团公司在预算管理体系中的主要工作内容如下：负责集团公司预算管理制度的制定、集团总预算的编制、审核、指标下达、过程监控和预算考核；定期组织审查、监控各子公司财务预算执行情况；根据集团预算控制目标加强对下属各单位业绩考核和绩效评价；对集团公司的经济运行情况进行分析；年终根据下属各单位的利润完成情况，向集团公司提出利润分配方案，待集团公司董事会决定后执行。

集团公司要科学制订相关评价指标，强化对预算执行的刚性考核。在制订绩效评价指标时，要强化子公司的收益实现功能和分公司的成本控制功能，对子公司突出对反映盈利能力的利润指标、净资产收益率指标考核，对分公司突出对可控成本费用以及资产周转率等的考核。按产业区分，对煤炭产业，要按利润总额及净利润进行考核；对非煤产业，要按行业净资产收益率平均水平进行考核。业绩考核的结果，要与该单位的工资总额、经营者的年薪直接挂钩。

（二）健全财务信息化体系，构建“标准统一、制度统一、快捷高效、支持决策需要”的会计核算平台

在今天充满活力的市场环境中，煤炭企业集团如何从分布于各地的分子公司堆积如山的数据中寻找集团公司所需信息，将各分子公司发生的财务数据、业务数据通过电话、网络等手段传送管理总部，达到及时了解信息和监控的作用，是支撑集团公司经营决策的基础。煤炭企业集团要积极整合生产、安全、财务、人力资源、运销等信息子系统，培育和形成企业信息收集、传递、反馈的完整体系，建立比较完善的企业信息化、自动化管理平台，提高企业快速反应和决策能力。要结合企业实际，优化组织结构，优化业务流程，努力实现信息化建设与精细化管理的互动和融合，实现企业物流、信息流、资金流的集成和优化。财务工作要以“精细化”为要求，通过标准化和信息化手段，深入到财务工作的每一个细节，夯实基础工作，实现企业集团内部信息高效集中和共享，提高整个财务系统的运行效率。财务信息化体系的构建不仅能满足常规财务管理的需要，还能满足集团内部自动编制合并报表的需要，使企业能够实时掌握集团的经营状况，实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控。同时建立统一的会计处理流程、核算标准和各种规范制度，使企业会计业务处理流程制度化和规范化。

（三）健全融资管理体系，构建高度集中的资金管理平台

资金是企业的血液，是任何企业管理中的重点。当前煤炭企业集团无论是兼并重组地方煤矿、延伸产业链项目还是培育新兴产业，资金运作量都非常巨大。因此，为保证集团发展的资金需求，要在争取银行信贷支持的同时，开拓多元化融资渠道，丰富融资链条，并要理顺集团公司和各级子公司的筹融资管理体系。集团公司因其规模大、实力强、声誉好，利用大集团品牌优势，与各商业银行在利率谈判方面占有主动权，议价能力也较强，可以取得优惠利率。集团所属子公司使用集团公司授信额度，可以达到降低财务费用的目的。

为提高资金使用效率，实现集团价值最大化，必须构建高度集中的资金集中管理平台。近年来，为充分使用内部闲置资金，使集团内资金使用效率达到最大化，各大煤业集团或成立自己的财务公司或强化总部结算中心功能，加强对资金的集中管理，构建了适应企业发展的资金管理平台。新的平台下需要理顺资金管理体制，即集团总部财务管理部门为企业集团资金管理的决策平台，是集团资金管理和运作的中枢。负责制定集团资金管理相关制度和办法，提出发行债券、发行股票、银行信贷等融资方案，审核子公司融资申请，资金配置安排，统一管理对外担保事项，实施负债总量控制和资本结构调整优化。集团财务公司、集团资金结算中心为操作层平台，具体落实集团各项资金管理决策，实施资金集约化管理，加强内部资金融通，保证重点项目资金需求。

（四）健全资本集中运作体系，构建“统一管理、集中实施”的产权管理平台

近年来，煤炭集团公司经营规模和领域愈来愈大，经营业务也呈现出复杂性和多元性的特点。在新的格局下，尤其要统一产权管理，构建“统一管理、集中实施”的产权管理平台，强化对各子公司以股权为纽带实施决策和管理，加强对资产经营和资本运作整体策划、集中实施，进一步提高产业的规模效应和竞争力。

集团产权管理平台主要负责对各子（分）公司的产权登记管理、产权交易管理、资产评估管理。在进行并购重组、资产转让处置时，要严格按法律程序履行相关决策程序，从维护出资人权益的立场出发，把握好各个工作环节，认真开展财产清查、财务审计、资产评估工作，准确核实资产价值，确保资产在资产重组和交易中不流失。为此应就开展资本运作制定工作规范和具体的操作细则，一是统一业务规范，根据国家相关政策法规和本企业相关规定，制定企业并购重组的具体业务规范，明确工作纪律、职责分工、政策依据、工作环节、需关注的主要风险点和对策建议等；二是完善业务流程，从工作流程入手规范集团并购重组活动，实现集团相关专业部门之间、总部与所属投资主体之间、企业与律师、审计、评估等中介顾问之间的紧密配合和有效衔接。

（五）健全财务风险管控体系，构建内部审计工作平台

财务风险是企业最致命的风险。煤炭企业集团要构建财务风险监控机制，将重要子企业和高风险子企业分类实施管控。要通过推进集团资金和负债融资集中管理，加强存货、应收账款和现金流管理，巩固资金链条，防范资金风险；通过推进董事会建设和“三重一大”集体决策制度，防范决策风险；通过促进企业内部控制体系和内部审计工作平台建设，加强对固定资产购置、股权投资、企业并购、外部融资、对外担保、重大基建项目、工程及物资采购和高风险业务等重大财务事项的控制，防范业务管理风险。

内部审计是企业经济运行的自我“免疫系统”，对于防范企业财务风险，完善内部控制，堵塞企业管理漏洞具有重要意义。一是要配备高素质审计人才，建立健全内审机构。为避免下属单位对审计工作的干扰，确保审计效果，必须增强内审工作独立性。企业集团总部要加强对审计工作的直接控制，基层审计机构除服务于本单位企业管理外，更要服从于总部的垂直管理。二是建立完善的内部审计工作规范和规章制度，使审计工作有序开展、有章可循、违章必究。三是要将内审关口前移，使审计工作全过程监督和控制，提早防范财务风险。许多教训告诫我们，过程管控比事后的结果监督更为重要。内部审计要从“事后监督”转向“过程控制”，从传统的财务收支审计，拓展到企业重大决策、业务流程与授权责任、主要风险点及其控制、大额资金的安全性、项目实施过程及效果、内控体系有效性等方面。

（六）健全人才培训考核体系，构建会计人员管理平台

适应大集团管控型财务管理的要求，集团财会人员不仅要精于会计核算，而且要成为企业经营决策的参谋助手，全方位提高财会人员队伍素质。一是建立全员培训的长效机制。要有计划地组织学习培训，使财会人员及时掌握国家最新颁布的政策法规，了解财务工作的新理念、新方法，熟悉企业经营管理的新进展、新变化，努力提高财会队伍的政策水平和业务能力。还要注重对财务人员信息网络知识的培训，培养一批既熟悉会计业务又善于运用信息技术进行管理的复合型人才，引导企业提升财务信息化管理水平。同时要加强对会计人员的职业道德教育，促使会计人员正确规范自己的会计行为，树立遵纪守法意识，不偏不倚地处理好各种利益关系，真正做到“诚信为本、操守为重、坚持准则、不做假账”，以引导企业增强法制意识，加强自律管理，规范其经营行为。二是加强对委派财务负责人的轮换、述职、考核等制度，切实提高委派人员的履职能力。三是搞好队伍梯队建设，打造一支高素质精英团队。要加强会计人员档案管理，要坚持德才兼备原则，严把会计人员入口关。要从专业结构方面引进和培训财务管理的专业能手，从能力结构、年龄结构等方面加强人才选拔、轮岗锻炼和培养，做好后备人才库动态管理。

【参考文献】

［1］ 李伟.简谈煤炭企业集团财务管理体制的重构［J］.中国总会计师， 2010（8）.

［2］ 吴璟.我国企业集团财务管理模式优化探讨［J］.山西煤炭管理干部学院学报，2010（1）.

［3］ 许国艺.论财务管理的发展趋势［J］.财会月刊，2006（11）.

洪强总会计师简介

洪强，汉族，1971年9月出生，浙江省宁波市人，中共党员，中南财经大学财经系税收专业毕业，大学本科学历，经济学学士学位，高级会计师、高级经济师。曾任潞安矿务局建立现代企业制度办公室副主任，潞安集团董事会秘书处副处长，潞安环能股份公司副总经理、董事会秘书；现任山西潞安矿业（集团）有限责任公司总会计师，兼任山西潞安环保能源开发股份有限公司董事，上海潞安投资公司执行董事、总经理。多次被新浪财经与大众证券报评为“金牌董秘”、“投资者关系金牌董秘”，证券时报评为“百佳董秘”，中国上市公司百强高峰论坛评为“十佳董秘”；曾荣获“2011中国总会计师年度人物”、“山西省国资委党委联系的高级专家”、长治市“劳动模范”、集团公司“特级劳模”、“个人特等功”、“优秀党员干部”等多项荣誉称号。

篇5：企业集团后勤管理模式探讨

长期以来，一些国有企业集团受计划经济的影响，生活、后勤服务包袱沉重，阻碍了企业集团的快速发展。企业集团要在市场竞争中轻装上阵，必须搞好后勤管理，然而，一些企业集团后勤管理机构不健全、管理理念落后导致后勤管理投入多、浪费大、效益低，因此如何采取新机制、新方法，既能搞好后勤工作，也能创造经济效益是每个企业集团后勤管理改革的目标。某某煤业公司通过综合分析，缜密思考，从管理观念、管理结构、管理机制和管理体制四个方面进行改革和管理，通过这些改革和管理，形成了一套机制灵活、管理科学、操作规范、实用高效的后勤服务管理体系。

一、构建新型后勤管理观念

经过综合分析，某某煤业公司后勤管理在管理观念上主要从以下三个方面进行构建，争取达到最佳的管理效益。

一是本质观：由“行政领导”转向“后勤服务”。通过学习、讨论，提高人们对某某煤业公司后勤管理本质的认识。应该认识到后勤管理的本只是为为全体煤矿职工服务。

二是价值观：由“重量轻质”转向“质量并重”。新的质量观要求煤矿企业后勤管理部门既要重视服务“量”也要重视“质”。要把质和量看成一个统一体，因为任何事物都是质和量的统一，都有质的规定性和量的规定，质就是“事物的优劣程度”，量就是“数量”。这就要求某某煤业公司后勤管理既要提高优质的服务，又要拓宽服务的范围。

三是对象观：由“全体职工”转向“后勤员工”。按新的后勤管理对象观，某某煤业公司后勤管理的对象应该是后勤管理部门的下属管理组织、管理人员、服务人员以及资金、物资等；煤矿的全体员工只是后勤管理部门服务的对象，后勤管理机构和煤矿员工之间是“营业员”与“顾客”之间的服务与被服务关系，而不是管理与被管理的关系。

二、构建新型后勤管理结构

根据现代化的要求，某某煤业公司后勤管理结构采用独立经营的服务公司型的结构。这种结构的特征是：将具有行政管理职能的总务处改为企业化的服务公司或者由社会组织成立后勤管理中心、后勤集团等；在服务公司内部，再按工作性质分为行政管理机构和经营服务机构；后勤集团或后勤服务公司是独立的法人组织。

这种组织结构可以确保后勤集团或实业公司运用市场经济的规律在运行。公司实行董事会领导下的总经理负责制，实行独立核算、自负盈亏。煤矿则以入股的形式，委派后勤管理工作的副矿长参与董事会，但最好出任董事长。

三、构建新型后勤管理体制

某某煤业公司后勤管理体制采取“两权分离”模式。根据事企分开，两权分离的原则，把原来属于事业型、福利化的煤矿后勤发展为相对独立的产业，使之投资（资产）多元化、管理企业化、服务专业化、运作市场化。具体包括下列内容：

（1）领导体制设计；市场经济条件下的领导体制宜采用“董事会领导下的总经理负责制”。（2）执行体制设计；应明确总经理及其管理的总公司和分公司都属于执行机构。总经理行使董事会的决议，后勤集团（公司）以及下属的分公司分别行使董事会的赋予总经理的决议的各种议案。它们都是执行机构而不是管理机构、行政机构。从制度上看，应分别制定相应的规章制度来督促总公司、分公司以及其中的员工来执行。（3）咨询体制设计；平朔煤矿企业后勤集团要建立由矿领导、煤矿职工、后勤职工、社会各界人士等组成的咨询机构，并保证机构的相对独立性和权威性。咨询机构的任务是对后勤集团的综合性的大问题、关键问题、局部问题等提供政策与信息的咨询，从而为后勤集团进行合理的决策提供科学的依据。（4）监督反馈体制设计；从结构上看，某某煤业公司要设立监督委员会，由矿领导、相关人员和煤矿职工代表组成，对后勤集团的经营服务活动实行全面监督，并且定期提供反馈信息。

四、构建新型后勤管理机制

建全高效的后勤管理机制就是要从导向机制、激励机制、制约机制三个方面进行。导向机制就是要使某某煤业公司后勤管理导向正确的方向，步入符合自身发展规律以及市场经济发展规律的轨道；激励机制就是要使平朔煤矿后勤管理能够充分调动和发挥管理人员和组织的积极性、主动性和创造性；制约机制就是要为某某煤业公司后勤管理提供一种约束力量来保证后勤管理活动朝有序化、规范化的方向进行。

具体来说，首先要确定特定的绩效评估目标，根据后勤实体的具体工作性质和任务，设计和选择合理的考评目标。再次，确定考评的责任者，要以绩效管理制度为基础，在集团的层面确立绩效管理基本框架，进一步将集团的发展战略目标分解落实到每一个单位的职工，依照管理的层级，构建三级目标管理体系。这样就形成一个从上到下、逐级分解、层层落实、责任、压力重心下移的目标管理责任链。在这个链条中，每一个单位、每一名干部、每一名职工都是绩效目标的直接责任者。再次，业绩评价指标确定，后勤集团总结以往考核工作的经验教训，从反映集团产值指标、财务状况指标、服务质量指标、成本控制等若干指标中，对集团内各项重点工作进行提炼、量化，进而形成后勤实体绩效考核指标体系。

五、新型煤矿企业后勤管理模式

某某煤业公司后勤管理分别从后勤管理观念、后勤管理结构、后勤管理体制和后勤管理机制四个方面加以深入分析和研究，同时充分考虑经济体制、政治体制等外部因素的影响下，结合集团内部领导班子、领头人和集团制度等内部要素，从中寻找适合企业发展的最佳后勤管理模式，在后勤管理观念方面探索本质观、服务观、价值观和对象观的变化，从而确定某某煤业公司后勤管理在管理观念上要实行“科学发展”的管理模式；在管理结构方面，将从行政管理结构和服务管理结构两个方面构建，从而确立“独立经营、自负盈亏”的管理结构；在管理体制方面，主要从领导体制、执行体制、咨询体制、监督反馈体制来考虑，最终执行“两权分离”的管理体制；在管理机制方面，结合导向机制、激励机制、制约机制三个方面，启用了“绩效评估”的管理机制。将管理观念、管理结构、管理体制和管理机制四个方面进行综合，就形成了某某煤业公司后勤管理模式，该模式可以保证煤矿企业内部和外部整体组织绩效充分实现。后勤管理模式总体框架如下图所示。

管理观念管理结构外部环境管理体制管理机制内部环境整体组织绩效领导班子领头人制度建设内部外部核心竞争力盈利能力

组织效率

资产回报率

经济体制

政治体制探索构建分析设计员工士气顾客满意度变革能力集团形象质量人均劳动产出

率

其他

更新本质观更新服务观更新价值观更新对象观行政管理结构服务管理机构领导体制执行体制咨询体制监督反馈体制创新导向机制运营成本激励机制制约机制其他法律法规确定确立执行启用科学发展独立经营两权分离绩效评估

六、小结

和以前的后勤管理模式相比，新型的后勤管理模式一是更符合市场经济的经济规律。二是更符合企业管理的管理规律，新型的后勤管理模式能实现“管理科

学”。它建立了科学的企业领导体系和组织管理制度，调节经营者、所有者和职工之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制。三是符合后勤服务于生产生活的规律。四是更符合煤矿企业发展规律，煤矿集团与后勤的分离可以使煤矿企业和后勤部门各自按照自身的运行规律来运行，各司其职，各负其责，提高自身效能。这样，煤矿企业就可以集中精力搞好煤矿生产等本职工作，促进其健康发展，遵循发展规律。

参考文献：

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[5] [美]托马斯·贝特曼，斯考特·斯奈尔著，王雪莉等译.管理学:构建竞争优势(第四版)

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篇6：企业集团的未来财务管理模式论文

党的十五届四中全会将提高企业管理水平视为一项重要任务，并明确指出，企业财务管理水平的提高是最重要的基础。实践证明：企业成败的关键在管理，管理的核心在财务。对集团企业来说，加强财务监督尤为重要。而在国有企业中，企业集团占了相当数量。本文将主要探讨国有企业集团的财务管理问题。

在正式探讨企业集团的财务管理模式之前，先区分两个概念：传统企业集团和现代企业集团。传统企业集团是工业经济时代适应社会化大生产的要求，采用标准化生产技术进行大规模生产的企业集团，内部采用“金字塔”式的组织结构及层次式的信息结构，市场主要是以产定销。现代企业集团是网络经济时代(或称知识经济时代)适应产品多样化的需求，采用定制技术进行灵捷生产的企业集团，内部采用扁平化的组织结构及网络化的信息结构，市场主要是以销定产。由于这两种企业集团所处的内外环境不一样，所以它们的财务管理模式是不同的。

一、传统企业集团的组织结构及财务管理模式

在传统企业成长过程中，有三种基本组织结构被采用：第一种是控股公司(Holdingconpany)结构，简称H型结构;第二种是集权的、按职能划分部门的结构或称一元结构(unitarystructure)，简称U型结构;第三种是多分支单位结构(multidivisionalstructure)，即M型结构。其他如矩阵结构、模拟分权结构、超事业部结构等都是这三种基本结构的变异。其中，H型结构按多地出现于横向合并而形成的企业中，这种结构合并后的各子公司保持了较大的独立性，目前已较少应用。U型结构与企业纵向一体化过程密切关联，是中央集权的直线职能结构，至今仍为我国很多企业所采用。M型结构即事业部制，它在企业整体上是M型结构，但在事业部内仍采用U型结构(直线职能制)，是目前大中型企业广泛使用的结构。

传统企业集团无论采用何种组织结构，在财务管理上有一点是共同的：加强对集团内部各单位的财务监控。一般情况下，集团总部会牢牢控制货币资金，因为货币资金是最容易出问题的地方，货币资金管理是企业财务管理的核心。在具体控制方式上，有多种形式，如统收统支、拨付备用金制、结算中心制，建立内部银行和财务公司等。集团总部对下属机构一般还要在筹资、投资、成本费用等方面进行一定的控制。

不同组织结构的传统企业集团在具体财务管理方式上，差别是很明显的。在H型结构中，整个集团是一个松散的联合体，各子公司有独立的财务权，总部对其约束很小。在U型结构中，实行的是一种集权式的管理，下属机构决策权很小，在财务上由集团总部集中核算、统一管理，下属机构仅是报帐单位，定期将业务数据报到总部财务部门，财务上的决策全部由总部决定。在M型结构中，决策权分散，财务控制的关键是解决好集权与分权问题。目前一般做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，充分实行分权管理制度。在财务控制上形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保证集团公司资金的合理配置和有效利用，确保集团公司战略目标的实现。这种财务模式是传统企业集团财务管理模式比较成熟的一种。但这种模式会造成下属机构为了自己的局部利益而损害集团的整体利益，总部往往要在增强监控的成本与收益之间进行艰难的权衡。

二、现代企业集团的组织结构及财务管理模式

在网络环境下，一切以顾客为导向，消费者追求个性化的消费，传统的大规模标准化生产已不为人们所接受，企业必须要转向柔性生产、定制生产。同时，全球经济一体化，竞争更加激烈，“以不变应万变”的传统企业集团组织结构必然要作出相应改变，财务管理模式也必然要有所创新。

在新的环境中，企业集团将采用一种新的组织结构：恒星制组织结构。这种组织结构由三个基本层级构成：“恒星”层级、“行星”层组和“卫星”层级。各层级之间依然存在上下隶属关系，上一层级授予下一层级相对自主的决策权，使得各层级都拥有相对独立的决策权。它在分权上比事业部制更为彻底，其分权的机制一直深入到管理组织层级的底层，是一种事业部内套事业部的组织形态。它在不增加组织层级，通过向较低层级授权的方式来增大管理组织适应经营多样化和跨国化要求的能力，从而能较好地解决管理幅度和多样化经营的矛盾，提高组织的柔性。各层级的不同单位可采用不同的结构形式，如事业部、工作队、脉动机构等，以适应定制化生产的需要。

组织结构的变化必然引起企业管理方式，包括财务管理模式的变化。新的组织结构高度分权化，若不加强对下一层级的财务监控，企业很容易出现危机。同时，网络技术为新的财务管理模式——集成化管理提供了基础，因为网络技术使得财务管理在空间上、时间上和效率上都发生了改变，极大地延展了财务管理的能力和质量，使财务管理能达到原来不可企及的水平。所谓集成化财务管理是利用现代网络技术和信息集成方法，将财务与业务、与供应链集成起来，追求整体效率和效益的提高，实现缩短生产前置时间，提高产品质量和服务质量、提高企业的整体柔性、减少库存等战略性好处，使企业具有低能耗、低物耗、高效益、高应变能力，实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实时管理，以适应柔性生产、组织扁平化和产品个性化的市场要求。这种财务管理模式与传统财务管理模式的主要不同点在于它利用现代网络技术，将业务管理融合进财务管理中，实行从源头管理，通过远程处理、在线管理，实行对财务的动态管理，真正实现财务的事前计划、事中控制和事后反馈，实现对业务的全过程管理。这种管理模式有三个基本的特点：一是集成化管理，它不仅对集团财务方面进行管理，而且对库存、生产、销售等业务方面进行管理，不仅管集团内部，而且与整个供应链管理相集合;二是直接管理，通过网络技术减少了传统财务管理中的许多中间环节，高层领导能直接对底层员工进行管理;三是实时管理，整个供应链通过网络联系在一起后，总部的财务

主管根据动态会计信息，可以及时作出财务安排，并通过网络传达下去，实现财务的在线管理。

三、集成化财务管理发展的几个阶段

实现从传统财务管理模式到集成化财务管理模式的演变，要经历“三步走”的目标：第一步，实现集团内部财务上的集成;第二步，实现集团内部财务与业务的集成;第三步，实现集团与整个供应链的集成，这是集成化财务管理的最高目标。

集团内部财务集成是集成化管理的最初阶段。在集团内部所有财务部门实现联网后，集团总部的财务部门可以随时了解下属机构的财务信息，将所有下属机构的财务信息集中到总部统一核算、集中管理，下属机构则成为一个财务报帐单位，从而可以节减基层单位财会人员和会计费用支出。通过网络在整个集团内调度资金只是一瞬间的事，使暂时闲置的资金随时可以找到用途，极大地提高了资金的使用效益。实现这一步目标，实际是要企业实现财务的集中核算，因此企业应对等级式的财务结构进行重组，建立扁平化的财务部门。目前我国一些电算化基础较好的单位已基本实现这一步目标;对于大多数企业来说，加强基础管理，实现集团内部的财务集成仍是其现阶段的目标。

集团内部财务与业务的集成是集成化管理的第二阶段。在网络社会，各部门之间的分工界限日益模糊，财务管理与业务管理出现融合趋势。同时，会计是从价值方面综合反映和监督企业的财务状况和经营成果的。企业供、产、销各个环节经营的好坏，人、财、物各项消耗的节约与浪费，都直接影响企业的财务状况和经营成果。因此，要管好财务，不仅需要财会信息，而且需要供、产、销、人、财、物等各个方面的信息。财务管理要与上述各个方面的管理紧密结合，运用各项管理提供的信息，管理好财务，实现资本的保值、增值，并不断提高经济效益。集成化财务管理的第二阶段实际是将财务管理与业务管理相结合，实现对集团内部供应键的管理。要实现第二步目标，需要对企业内部工作流程进行重组，精简中间环节，建立跨职能型群体。目前我国已有一些企业集团正在为实现这个目标而奋斗，适应这一管理要求的财务软件也已问世，如用友UFERP、金蝶K3ERP.安易Anyi等等。

对整个供应链进行管理是集成化财务管理的`最高目标。在网络社会，全球网络已将供应链上的所有企业联系在一起，市场已不再仅仅是单个企业之间的竞争，而是一个企业供应链同其他企业供应键的整体竞争。只有站在全局供应链的高度上管理企业，才能降低经营成本、减少资金周转期、提高生产率、改进客户满意度，以适应新时代的企业竞争。财务管理已不再仅仅是企业内部的事情，要收集有关于集团财务的全面信息，就需要对整个供应链进行管理，促进整个供应链一同进步。要实现第三步目标，需要对整个供应链进行业务流程再造，这中间会涉及到许多复杂的问题。但实现这一目标后，有利于企业的长期稳定发展。目前我国个别优秀企业已在推行这种管理模式，如海尔集团对整个供应链进行业务流程改造，利用网络与不同实力的供应商建立不同层级的联系，同时，零距离地满足客户的需求，推行对供应商——厂商——顾客价值链的管理。世界一些著名的软件制造商，如SAP、ORACLE、BAAN等，已对这种管理模式提出了相应的软件。

四、实现集成化财务管理需要解决的问题

要实现集成化财务管理，不仅需要硬件设施能够跟上，更需要相应软件设施的配套。企业集团要采取一系列措施对企业流程进行再造，以适应网络时代集成化管理的需要。具体说来，大致包括三个方面：观念再造、流程再造和组织再造。

首先，传统财务管理侧重于财务的核算管理，要转变到新的集成化财务管理模式，企业集团的各级员工，从最高层领导到最底层员工，都要转变业已形成的基本观念，进行创造性思维，重建企业文化。企业要多举办一些培训班，对员工进行培训，帮助他们接受新的管理思想和管理理论。

第二，企业再造的核心领域是对传统业务流程进行再造。在工业社会，业务流程按职能部门划分，结果各部门的工作是有效的，但整个流程的运作则是低效的。尽管财务管理涉及到企业的每一项活动。但传统上它只对财务的收支进行管理，对财务收支的源头——业务活动很少涉及。要适应集成化财务管理的需要，势必要对企业工作流程进行重组。首先打破企业部门内部界限，重组企业集团内部的工作流程，建立流程型群体，实现财务、业务的一体化和集团内部财务管理与业务管理的集成;然后将集团内部的业务流程再造推广到整个供应链中，集成从购买原料到对顾客提供有价值的产品和服务的一连串作业活动，减少供应链中不必要的中间环节，实现集团内部财务管理与整个供应链的结合。

第三，适应工作流程的再造，企业的组织结构也要作出相应改变。传统的企业中，组织结构是由“金字塔”型的职能部门组成，财务部门与业务部门各自独立，互不相干;同时，受管理幅度的限制，存在大量中层管理人员，财务部门从最高层领导到最底层会计人员之间存在很多中间管理层。进行业务流程重组后，财务、业务实现了一体化，财务部门、业务部门分工界限日益模糊并趋于融合，跨职能型群体大量出现;同时，管理幅度增大，必然要缩减乃至取消中间管理层，组织结构呈现扁平化。网络化趋势。