美的公司中高层干部管理办法

美的公司中高层干部管理办法（精选10篇）

篇1：美的公司中高层干部管理办法

美的公司中高层干部管理办法

第一章总则

第一条为规范公司中高层人员的管理，充分调动中高层人员的积极性、主动性和创造性，体现科学、开放的用人机制，特制订本

管理办法。

第二条本办法适用于公司全体中高层人员。

第二章职级划分

第三条根据集团现行体制，结合公司实际情况，公司中高层人员分为高层人员和中层人员两类，其中高层人员分为职业经理人和

公司高层两类。

（一）高层人员(集团职业经理人和公司高层)

1、职业经理人，指公司总经理。（集团任命）

2、公司高层，指总经理助理、各部门负责人及管委会成员等。

（二）中层人员（集团中层和公司中层）

1、集团中层：指对公司经营管理负一定责任、承担一定经营风险的人员，由集团审查，公司任命，薪酬以包括岗位工资和效益工资，自任命之日起，参照集团薪资体系执行（即调整不超过10%岗位工资

到效益工资，以增大效益工资比例）。

2、公司中层，由公司任命，在各部门中承担一个相对独立和完整的职责系列（职能块）的主要责任、同时承担相应管理职能的人员及高级专业人员，薪酬以岗位工资为主。视公司效益，适当给予奖励。

第三章任职资格

第四条为与公司长期发展战略相适应，高层人员任职时，原

则上应同时具备以下条件：

（一）大学本科或以上学历（不含现任高层人员）；身体健康，品德高尚；

（二）年龄在四十岁以下（不含现任高层人员），在美的工作满三年（不含特聘人员），一般要在相应或相关中层岗位任职两年以上；

（三）高度认同美的的企业文化，具有强烈的敬业精神、高度的责任感、诚信度及企业忠诚度，能正确把握企业的经营发展方向；

（四）有较强的决策能力和超前的经营、管理理念，知人善任，富于创新意识。

第六条中层人员（含公司经理）任职时，原则上应同时具备

以下条件：

（一）大学专科或以上学历；身体健康，品德高尚；

（二）年龄在三十五岁以下（不含现任中层人员，且技术研发岗位可适当放宽），在美的工作满两年（不含特聘人员）；

（三）高度认同美的的企业文化，诚信度高，较高的专业水平和管理经验，能协助上级和带领下属高效完成各项工作任务；

（四）有较强的组织协调、分析判断及沟通能力，文字表达能力

较强，富于创新意识；

（五）取得集团后备中层人员培训班的合格证书，有中级以上水平的英语听说读写能力（参照劳动与社会保障部“职业英语水平三

级”）。

第四章职务称谓的规定

第七条中高层人员的职务称谓

（一）公司第一责任人，称为总经理。

（二）本部职能部门的第一责任人，可称为总监、部长。

（三）集团审查，公司任命的二级职能部门的中层干部，可称为

经理、科长、主任。

（四）公司经理可称为经理、（室）主任、项目经理、高级工程师、主任工程师、主任会计师、区域经

理等。

第五章竞聘、调动、轮换和回避

第八条集团实行“公开、平等、竞争”的中高层人员聘用机

制。

第九条原则上，因机构变更、工作需要等原因新设置中高层岗位或出现中高层岗位空缺时，应采取公开竞聘的方式。具体参照《中高层管理岗位竞聘办法》（广美集字2002年025号文）执行。

第十条集团因工作需要，对中高层人员进行调动和工作轮换，具体参照《人力资源管理办法》（广美集字2002年028号文）

中的有关规定执行。

第十一条回避

（一）高层人员的配偶不允许在同一系统或同一部门内任职。

（二）中高层人员在工作中，凡牵涉到其亲属利益时，应当主动

提出回避，并不得以任何方式进行干预。

第七章人员奖惩及退出机制

第十二条公司对中高层人员的奖励分为通报表扬、奖金、加

薪、晋升等。

第十三条公司对有以下情形的中高层人员，酌情予以奖励：

（一）考评表现优异者。

（二）业务工作中有突出贡献者。

（三）遇到非常事故，能挺身而出，保全员工生命及公司财产者。

（四）对有损公司利益的重大事件能及时检举、制止，使公司免

受损失者。

（五）其他公司认为应给予奖励的事项。

第十四条对中高层人员的处罚分为通报批评、罚款、降薪、降职、免职、辞退。

第十五条公司对有下列情形的人员，视情节轻重予以通报批

评、罚款、降薪、降职的处罚：

（一）考评不称职者。

（二）工作失职，给公司造成损失者。

（三）违反《责任追究管理办法》、《竞业限制管理办法》、《职业经理人及关键敏感岗位人员对外投资项目申报管理制度》等重要制

度，或违反了与集团相关单位签订的责任制、《劳动合同》、《保密

协议》、《竞业限制协议》等重要协议。

（四）违反公司相关规章制度者。

（五）违反了公司认为应给予相应处罚的其他规定。

第十六条公司对有下列情形的人员，视情节轻重予以免职、辞退的处罚，同时提倡相关人员主动辞去现任职务：

（一）因诚信、能力、健康等因素，不能胜任本职岗位的工作。

（二）经任免单位考核，不适合继续担任现任岗位的职务。

（三）因目标责任制或专项目标责任制考核的部分重要指标

未能达到预定标准。

（四）严重违反公司相关制度或协议、或因过失给公司造成重大

损失、或因触犯国家法律受到刑事处罚。

（五）违反了公司认为应给予相应处罚的其他规定。

第十七条新聘干部考察期内，因能力问题未能完成考核目标、给公司造成较大损失、有违反公司制度等现象、人际关系较差及在下

属中威信较低时，可予以降职。

第八章考核评价

第十八条为进一步建立和完善公司的评价体系和激励约束机制，对中高层人员的工作和贡献进行公正、客观地评价，公司以各级目标责任制和部门内部考核的形式，对中高层人员实行业绩考评。

第九章梯队建设和后备人才培养

第十九条各单位应注重后备中层人员的培养和锻炼，积极制订中长期规划，不断选拔和培养思想素质好、专业水平高、管理能力

强的新生力量充实到中高层队伍中来。

第十二章附则

第二十条本办法由经营管理部负责制定、解释和修订。

第二十一条本办法自文件下发之日起实施。

篇2：美的公司中高层干部管理办法

公司外派中高层干部竞聘演讲稿 尊敬的各位评委,各位领导,各位同仁: 你们好!改革不算一个新鲜的话题,竞聘也渗透到社会生活的方方面面,它无时不昭示着人们这样一个道理:唯改革才有出路,唯有竞聘才能找到自己想要的人才.感谢公司,感谢竞聘,使我能有机会站在演讲席上,更感谢在场的各位给予我参与这次竞聘演讲的勇气和力量.所以在此向各位真诚的道一声:谢谢!我叫谢艳峰,25岁,本科,自大学毕业后就职于东阳三建总工室,调入东阳三建计划处.今天,我参加公司外派中高层干部的竞聘的演讲,大家会认为我太年轻,缺少资

本,但是我为什么能站在这个竞聘的演讲台上,是因为我信奉海阔凭鱼跃,天高任鸟飞,机会是靠自己去努力争取的,广阔的市场是靠大家努力开创的,如果连竞聘的勇气都没有,那更不用说去开创市场了.前辈们有前辈们的优势:丰富的专业经验和社会经验,而年轻人的优势在于接受新鲜事物快,思维方式能与时代同步.两年以来,在三建这个大家庭里,通过前辈们和同龄人的帮助,我成长了不少,其间我不仅积累了许多本专业的知识,并且学到了很多社会交际方面的知识.这些知识不管什么时候都是我的一个财富.我感谢他们.经营工作是公司一切工作的前提,是公司取得经济效益,持续发展的主线,近年来在公司领导的关怀和各位经营工作者的共同努力下,我们公司的经营工作取得了可喜的成绩,经营业绩一年比一年高,对我们公司的发展起到了重要的作用,但是随着社会不断的发展,我们的经营工作仍需改革和创新,由于某种原因,尚有许

篇3：美的公司中高层干部管理办法

(一)存货的定义

存货具体是指,企业或公司在日常经营活动中持有,以备出售的商品或材料,可分为生产过程中的在产品、原料和物料以及销售存仓等。

企业持有存货的终极目的是为了出售,不论是可以直接销售的,还是须经加工的,其共性是,该成本可以精准地计量,与其有关的经济利益也很可能流入企业。

存货作为企业的一项重要的流动资产,具有调节生产和销售的作用,对企业的经济利益有不可忽视的影响。

(二)存货管理对企业的意义

存货管理,是指对于存货的信息进行监控、分析、判断,并且在此基础上做出决策,以进行有效控制,最终提高企业的经济效益,增强其综合实力和竞争力;用尽可能低的成本,来提供维持生产经营活动所需的存货。

一方面,企业需要持有存货,以免销售时短缺。此外,批发存货原材料也可以降低成本。另一方面,大量购买以至存货囤积过多,有可能会造成企业资金短缺,从而周转困难;囤积过多存货也会带来大量的管理成本。因此,科学制定存货的数量以及预算费用,并且规范化管理存货,是企业经营过程中需要重视的问题。存货管理与存货的利用情况,对企业的经营状况和资金运转效率起直接作用,很大程度上影响着企业的效益。若管理得当,企业成本能得到最大幅度的降低,平均资金占用水平得到降低,资金周转速度得以快,企业的活力能充分显现,反之亦然。

二、企业存货管理的现状及改进对策-结合美的公司案例

(一)案例背景

美的公司是家电行业的龙头企业,从原本的乡镇企业正式进入家电业,旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌,在业内占有一席之地。而在作为非生活必需品的家电贸易产业中,由于经济波动,市场的季节性变化及市场竞争等因素,销售量起伏很大,存货的管理与流转具有了一定的风险,企业常会在销售旺季存货不足,而在销售淡季存货过剩,造成资金运转困难,产品滞销。作为龙头的美的公司,也曾因为存货管理不到位,遭遇了巨大的亏损。

从其历年的财务报表和资产负债表可以看出,美的公司2006 至2007 年间,存货占总资产的比值分别为35%,39%,平均周转次数分别为3.6、3.7 次。彼时,美的公司经营状况持续下滑,由于经济总形势走低,旺季销售过后,仍有大量存货囤积滞销,带来了大量的管理成本。又由于电器行业创新不断,存货的销售更是难以为继。06年,美的销售额同比下跌5.5%。

而2008 年之后美的公司进行存货改革,采用“零库存”战略,灵活调用周边存货资源,避免存货囤积滞销带来的大量管理费用,加强了资金流动效率。从资产负债表中可以看出,08,09两年间,存货在总资产中的比例分别为0.0855% 1.8592%,周转次数上升近两倍。经历了此改革之后,美的销售额迅速上升,至2012年,销售收入达1027亿元,与格力集团并排成为家电业的两大龙头。

(二)案例分析

美的集团的存货改革为当代企业做出了很好的示范。从案例中可以看出,存货管理改革对维持一个企业生命力的必要性。而今,大量企业仍然采用传统的存货管理模式,类似2006 年的美的。种种弊端,影响着企业的效益。

1、传统企业存货管理模式的弊端分析

(1)存货采购流程不规范。从案例中可以看出,传统存货管理模式对采购规模及流程没有严谨的计算和规划,存货仓储管理采用“满足式”的做法,采购成本大,浪费多。并且,采购地点未规定,采购流程未规范,也没有统一清晰的采购记录,导致后期的查证无法核实,一些采购人员从中谋取私利,进一步加大了非法成本,导致企业管理混乱,盲目加大管理成本,冲淡利润,造成一定程度的亏损。

(2)资金使用不合理。资金链可谓是企业的生命,不科学的资金规划会带来盲目的存货采购,继而引起资金不足,无法周转。目前,大量的现货采购和现货付款制度,给企业的资金调动带来了巨大的困难。企业的月预算由各部门自行决定,未从整体上控制,未考虑企业的整体效益,这会导致同一企业不同部门的盲目竞争,导致资金浪费。

(3)存货仓库管理制度混乱。在企业中,普遍存在的弊端是,仓库管理未规范化。材料入库、存货出库,均未及时进行规范化登记,导致账实不符,存货的真实性有待排查。并且,在存货管理中,入库前的审查不严格,存货舞弊的可能进一步增大。此外,由于对存货管理缺少重视,存货的保管人玩忽职守,造成存货的损坏与缺失。总的来说,缺乏规范化严格化的存货入库、保管、出库制度,使得存货的统计出现严重偏差,给企业未来的采购数目、资金规划的有效性和合理性,带来了严重的问题。

(4)存货管理中内部控制不完善。企业管理人员内部控制意识淡薄,内部管理混乱,管理成本盲目增加,大幅冲淡企业原本的利润。由此可见,存货管理既需要规范化严谨化的外部登记审核制度,更需要细致的内部分工。目前,管理人员存在分工不明、职责不清的状况,造成了管理的混乱。分工的不明确,会带来责任推诿,工作疏漏,出现问题时,也无法进行有效的追责。更严重的情况是,管理人员可利用其中的漏洞,违纪谋私。譬如,一些企业会出现采购人与验收人为同一人的情况,加大了管理人员监守自盗的可能,造成资金浪费,更加大了管理的难度。

2、加强企业存货管理的对策与弊端的解决方式-以美的公司的改革为样本

美的公司2008年存货管理改革之后取得的巨大效益,为大中小企业在选择存货管理的模式方面,提供了不同程度上的一些参考。大企业可以借鉴美的集团与供应商、经销商之间的联系,尽可能降低成本,而中小型企业,可以借鉴其规范化的资金、仓库管理模式,提高管理效率,降低因不规范的管理而产生的成本。

(1)科学化存货采购—低成本战略。存货采购是存货管理的核心部分,它是存货的来源,影响了资金的支配,关系到存货的规模。存货采购需要更加高效化、低成本化。对大企业来说,美的集团改革后采用的“供应商管理库存”模式可以被借鉴—即在销售总部建立仓库,允许外地供货商将存货放置在仓库中进行储备并且管理,在有需要时进行购买,此前的风险由供货商来承担。在这一过程中,风险成本、管理成本都由供应商自己承担,美的将自己需要承担的成本与风险降到最小。而且,美的往往选择的是离仓库最近的供应商,这样的选择降低了双方的运输成本。

对于中小型企业来说,订单采购是合理的选择。它通过与固定供应商的直接合作,根据企业实际的经营情况来制定数量和预算价格。对于通用类存货,集中购买,以降低成本,提高效率;对于专业类存货,则更可以和供应商建立密切的往来,以寻求长期优惠。规范化的操作与相对稳定的采购渠道,降低了成本,提高了效率,也让后期的核算有据可循。

从存货的源头上,就寻求将成本降到最低,这是美的最值得借鉴的地方。

(2)严格规划资金使用—保障资金链畅通。资金链是企业赖以生存的血液。资金的使用需要被重视并且严格控制。目前的存货管理制度存在的弊端便是,公司缺乏总的预算,不同的采购部门间也缺乏交流,导致资金的使用缺乏整体了解与规划。

在“现金为王”的当今商业时代,为了保证资金的流畅,企业应当规范化预算管理,公司总部每月制定公司总预算,同时促进不同采购部门之间的交流合作,制定出最优化的采购计划,尽可能节省成本,提高利润,同时保证资金流转。美的集团为了保证资金链的畅通,做出精准的预算,减少库存,加速资金流转,同时也保障供货渠道方便畅通。采购部在确定的货款预算总额下,制定详细的月度付款计划表,并经由财务管理人员核准后方可实行;对于货款数目较大的存货,可商定相应的付款计划,采用分期结算,延长付款期限,保障资金链的畅通。

此外,资信状况良好的企业可以采用银行承兑汇票、支票、商业汇票等金融工具,降低购买风险,也给企业充足的时间筹备货款,减小了企业融资的难度,保证企业资金运转顺畅。最后,付款程序需经由财务部审核,保留单据,并且进行记录,以备后期核算。

(3)规范化仓库管理。企业在仓库管理中,需要更加规范化、责任化。规范化的仓库管理使得存货的运转效率和管理效率都获得了质的飞跃。一旦流程运转得以程序化,降低效率的因素就大大减少了。美的集团学习先进的管理经验,采用存货分级管理责任制,规定责任部门,保证原材料的采购、存放、保管、出售环环相扣,紧密连接。同时,材料入库、出库的信息及时登记,并且同步至数据库,加强监管。集团还引进了高级管理人员作为指导者,也重视对人的管理,对仓库监管人员的监督与培训,健全存货管理岗位的责任制度,让每一位仓库管理人员承担相应存货保管的责任,并且完善追责制度,保障责任制度的有效实施,防止玩忽职守,盗库等事件的发生。

(4)完善企业内部控制体制。对企业来说,外部条律制约和内部控制同样重要。内部控制是决定企业内部经营活动和管理活动的闸口。内部控制的缺陷将导致企业运作的停滞。内部控制对企业内部管理提出了极高的要求。管理人员分工明确,责任清晰,才能够各司其职,有条不紊。企业须要凭据实际生产经营模式及存货管理的特点,完善存货内部管理控制制度。授权控制、岗位制约、会计控制、内部审计等,均是健全存货管理制度先进的手段。并且安排管理人员,严格控制存货的采购、存放、保管及出售,做到全面有效,积极发挥内部控制在存货管理中的作用。

三、结束语

如今,我国经济高速发展,市场经济制度不断完善,竞争愈发激烈。在此环境下,没有企业能保证能永远屹立不倒,而一个企业可否在此竞争性的市场中找到自身的一席之地,须要不断提升自己的竞争力。而如何发挥自己的优势,提高经济效益,谋求发展,是企业家们不得不深入思索的问题。每一个细节都有可能成为决定一个企业存亡的关键。存货管理制度,比不上实际经营重要,但它仍是企业运营中不可忽视的一部分。规范化科学化的存货管理制度,可以帮助企业降低生产经营成本,是以低价策略赢得广阔市场的必要手段。只有做到这些,重视之,一个企业才能长久保持自身的优势与竞争力。

参考文献

[1]李俊.企业管理存货现状与对策分析[J].企业导报,2014

[2]奚菲娅.浅谈企业存货管理问题及对策[J].商场现代化,2013

[3]吴小栋.中小企业存货管理问题和对策研究[J].现代商贸工业,2011

篇4：关于公司领导干部管理现状的分析

一、领导干部现状分析

截止目前，公司管理的在职领导干部共计121人，退居二线的领导干部20人。现针对在职领导干部的整体情况，按照行政级别、专业方向、个人素质、人员配备等多维度进行分析。

（一）行政级别

122名公司中层干部中，正科级领导干部53人，占比43.80%；副科级68人，占比56.20%。

（二）专业方向

按照是否党群工作来区分，党群类领导干部27人；行政类领导干部94人。为了解相关专业方向领导干部的配备情况，根据公司主要业务的区别，将关联性较大的岗位按照运检类、营销类、基建类、综合类、规划类、物资类、信息通信类等7个专业进行划分统计。

（三）年龄结构

在职公司中层干部平均年龄达到45.12周岁，45周岁以上人员比例达到了61.16%，50-55周岁年龄段高达25.62%，而30-34周岁年龄段仅有6.61%。

（四）个人专业素质

在职公司中层干部中初始学历高中（中专、中技）及以下达到61.98%，大学专科及以上为38.02%（其中大学本科及以上的为24.80%），学历结构不合理，整体学历层次较低。截止目前，在职公司中层干部大学本科及以上学历比例达到95.04%，中级及以上职称比例达到68.60%，技师及以上技能等级比例64.46%，初步形成了“纺锤形”的干部队伍结构。

（五）未来五年领导干部退居二线情况

根据公司干部管理的相关规定，未来5年内约有30名领导干部退居二线，共计占所有中层干部24.79%。

二、公司后备干部现状分析

（一）年龄结构

现有公司后备干部平均年龄38.03周岁，40周岁及以上人员比例达到45.95%，总体年龄结构不合理，年龄分布成“沙漏状”。

（二）个人专业素质

现有公司后备干部中，本科及以上初始学历比例62.16%， 本科及以上现学历比例97.3%，中级及以上专业技术资格比例64.86%，技师及以上技能等级比例56.765，总体专业素质较高。

（三）专业方向

党群类后备干部3人；行政类领导干部34人。

（四）后备干部与公司中层干部的配比

目前公司正科级与副科级的比率为1：1.28，副科级与储备人员的比例为：0.54，即正科级：副科级：储备人员=1：1.28：0.69。

三、存在问题分析

（一）年龄结构不合理

一是公司中层干部45周岁以上人员比例达到了61.16%，整体上呈现年龄老化的特点，年轻干部人才不足，人才培养出现断层；二是后备储备干部平均年龄38.03周岁，年龄相对偏大，不符合干部队伍“年轻化”的要求；三是专业间的人员年龄跨度较大，领导干部中信息通信类比运检类平均年长4.21周岁，后备干部中营销类比党群类平均年长8.33周岁。

（二）综合素质仍需提升

一是虽然近年来公司在干部队伍的建设上投入颇多精力，部分领导干部自身也积极提升个人综合素质，但由于总体上起点较低，拓展的空间有限；二是思维开拓和创新能力仍然不够，志存高远和奋发有为的精神状态仍有不足；三是后备梯队乏力，后备人员的专业素质和管理能力较兄弟公司仍有较大差距，走出去挂职（岗）交流学习的主动性还不够。

（三）干部配备结构性矛盾仍然突出

一是体系范围内实际使用的中层干部总量较大；二是干部结构性“缺员”，专业能力强、善于管理的复合型领导干部储备缺乏，企业主专业较大程度上仍依赖“老同志”，企业副专业缺乏善经营懂管理的人员；三是后备干部比例偏低，副科级与储备人员的比例仅为1：0.54，不符合“金字塔”形人才梯队建设的需要。

（四）二线干部的使用仍需创新

目前，除了极少数的二线人员“退职不退岗”仍在“发挥余热”外，多数二线干部等待退休情绪较为突出，而所在单位负责人往往碍于情面又较少对其安排工作。

四、进一步加强干部管理的建议

在目前干部队伍状况无法根本性改变的情况下，如何进一步调动和激发干部积极性，更好的用好用足现有干部储备，加大新生力量的培养是关键。

（一）创新干部培训方式，提升干部队伍整体素质

一是精心搭建“每月一主题”的学习阵地，丰富学习内容，提升培训质量，学习内容要贴近工作、生活的实际，学习形式要注重培养个人专业和兴趣爱好，使得领导干部带着兴趣与热情主动投入到学习中，逐步培养快乐学习、善于学习的良好习惯；二是采取“走出去看、请进来教、派出去学”等多种方式，学习上级部门的管理模式，汲取兄弟单位先进经验，找准不足，针对弱势、采取措施，狠抓落实，在实践中边干边学，使年轻干部尽快成熟、成长起来。

（二）搭建工作平台，提高二线人员的贡献度

篇5：美的公司中高层干部管理办法

【时间地点】 2012年8月25-26日 深圳

【参加对象】 企业各级管理人员 部门经理 总监 高层主管

【费 用】 3800元/人（含培训费、教材、中餐、茶点、合影等）

执行力是所有企业管理者共同关心的核心问题，不管你的战略定位多么精准，你的计划多么的完美，没有良好的执行力，战略、策划都只是纸上谈兵，不能够给企业带来实际的绩效。而执行力问题也是每个企业共同面临的问题，如何使员工能够准确的理解上级的计划、意图，如何将企业计划快速付诸行动，如何提高效率的同时保证效果，不折不扣的坚决执行，打造一支高效战队，在本课程中您将逐一了解、透析执行力的本质。

课程简介

1、执行力的本质与内涵

2、提高执行力的有效途径

3、企业执行力系统建设的方法

4、打造绝对执行力的文化

课程收益

1、树立员工的强烈绝对执行力意识

2、增强员工绝对执行力的行为

3、帮助管理者找到提升员工高效执行力的钥匙

4、建立企业完善的高效执行力管控系统

5、培养绝对执行力文化，使之贯穿于整个企业之中

培训形式：专题讲授、互动式游戏、案例分析、互动问答、现场讨论

课程大纲

引 言：

1、为什么需要执行力？

2、执行力到底是什么？

3、什么人需要执行力？

第一部分：个人执行力的剖析与培养 第一单元：执行力的基本概念及影响要素

◇ 执行力的基本概念

1、目标理解一致性对执行力的影响

2、完成目标的能力对执行力的影响

3、员工工作的意愿对执行力的影响

◇ 目标制定对执行力的影响

1、个人能力与组织目标的影响

2、个人目标与组织目标的影响

3、资源配给与组织目标的影响

4、个人期望与组织目标的影响

◇ 管理沟通对执行力的影响

1、沟通模式对执行力的影响

2、沟通方法对执行力的影响

3、沟通方式对执行力的影响

4、信息通道对执行力的影响

5、必须说清楚的一组命令

6、必须问清楚的反馈问题

第二单元：执行力效果的个人因素

◇ 岗位能力对执行力的影响

1、岗位能力的6种具体表现形式 森涛培训全国客服热线：4OO-O33-4O33(提前报名可享受更多优惠，欢迎来电咨询)

2、职业经理人管理能力模型剖析

◇ 个人态度对执行力的影响

1、处世态度的具体表现及对工作的影响

2、做事态度的具体表现及对工作的影响

3、为人态度的具体表现及对工作的影响

第三单元：工作意愿对执行力的影响

◇ 责任感强的3中具体表现

◇ 责任感弱的2种行为模式

◇ 自我对话中隐藏的责任感

◇ 激励条件对执行力的影响

第二部分： 构建绝对执行力管控体系

第一单元：企业执行力管控体系的建立和构成◇ 执行力管控体系的由来

◇ 执行力管控体系的建立

◇ 执行力管控体系的构成

第二单元：明确的岗位职责体系是执行力的基础

◇ 必须明白的4个问题

1、为什么你的管理制度没有用？

2、先有岗位还是先有流程？

3、因岗定人还是因人设岗？

4、先有员工还是先有管理者？

◇ 岗位设计的基本步骤

1、工作分解

2、相似或关联工作合并

3、根据各个工作业务量定岗

4、根据总工作量及单位工作量定员

5、根据工作人员多少设置管理人员

6、根据管理人员工作量及管理幅度分层

◇ 公司岗位职责确定

1、岗位职责认定表

第三单元：清晰的业务流程系统是执行力的前提

◇ 企业内部业务流程

1、公司业务流程系统

2、部门业务流程体系

3、个人工作操作手册

◇ 业务流程特性

1、顺序性

2、比例性

3、量化性

4、唯一性

5、稳定性

6、重复性

第四单元：严格的表单管理制度是执行力的关键

◇ 表单是一种控制手段

◇ 表单明确工作的责任

◇ 表单是信息记录手段

◇ 表单是一种分析工具

◇ 表单保障工作连续性

第五单元：系统的计划管理体系是执行力的核心

◇ 工作计划的基本作用 森涛培训全国客服热线：4OO-O33-4O33(提前报名可享受更多优惠，欢迎来电咨询)

1、工作计划是落实工作时间的基本依据；

2、工作计划是保障工作有效进行的方法；

3、工作计划是协调工作的基本方法；

4、工作计划是保障工作进度的基本依据；

◇ 计划制定的9大法则

1、前紧后松原则

2、弹性空间原则

3、滚动推进原则

4、时间分配原则

5、工作连续原则

6、外部优先原则

7、轻重缓急原则

8、及时沟通原则

9、系统连贯原则

第六单元：必要的例会管理体系是执行力的保障

◇ 例会的基本作用

1、例会是工作进度的控制方式

2、例会是协调工作的有效手段

3、例会是工作交流的常用方法

4、例会是内部沟通的有效平台

5、例会是集思广益的常用方式

◇ 公司内部常见例会

1、会议

2、全年总结会

3、季度会议

4、月例会、周例会

5、晨会、晚会

6、业务交流会

第三部分：执行力文化的内涵与渗透 第一单元：影响执行力的6大因素

◇ 工作有始无终

◇ 工作习惯拖拉

◇ 物品随处乱放

◇ 岗位职责不清

◇ 工作流于形式

◇ 沟通方式不当

第二单元：企业执行力文化的具体表现

◇ 做好本职工作是执行力的第一体现

◇ 严格把控工作流程是保障执行的关键

◇ 培养员工“以结果导向”的工作意识

◇ 保障工作日清日结，物品归类管理

◇ 公私分清，沟通注意方式，避免负面情绪产生

◇ 控制个人情绪避免影响工作，负面情绪到我为止

◇ 养成写计划，写总结的工作习惯，严格按照计划工作

◇ 工作协调会上解决，问题开会讨论，会议内容提前通知，参会人员提前准备

第三单元：执行力文化的建立与完善

◇ 执行力文化是企业执行力的灵魂

◇ 系统执行力是企业执行力的基础框架

1、表单管理

2、计划管理

3、会议管理

4、岗位管理 森涛培训全国客服热线：4OO-O33-4O33(提前报名可享受更多优惠，欢迎来电咨询)

5、流程管理

◇ 个人执行力是企业执行力的最终保障

1、执行能力

2、目标一致性

3、执行意愿

讲师简介 康 旭

中国唯一专注于《职业化素养》研究与培训实践者第一人 西安讲师联盟品牌讲师、西北地区《组织伦理学》第一人、员工职业化训练专家、团队管理与组建专家，Think & Practice培训体系高级培训师。

中国教育电视台《东方名家》栏目特邀嘉宾 西北地区《职业经理人孵化工程》首席讲师 陕西省中小企业局咨询顾问、特聘高级培训师 中国环亚讲师学院讲师团成员 河南合众智业集团签约讲师

具备十年以上企业管理及咨询、培训的工作经验，独创的“思维结合实践”体系服务了近500家企业，积累了一整套适合于中国本土中小型企业“员工职业化”建设的解决方案。

授课特点：以惟妙惟肖的语言、贴近生活的案例及小组讨论、角色扮演、案例分析等多种新颖的培训手法、互动体验，让学员通过切身体验和领悟主动学习，从而站在企业管理者的角度去看待管理、面对问题，从意识层面的改变，最终达到行为的转变。客户见证：

蒙牛集团（宝鸡分公司）、中国电信、法士特、延长石油、海时达实业发展集团、广州松日集团、红星软香酥集团、北京邦德有限公司、西安伟健电子、天津远洋科技股份有限公司、南京三乐集团、陕西亿洲公司、陕西浐灞集团、陕西相远科技有限公司、嘉汇置业集团、远扬科技实业、隆基地产公司、齐众科技股份有限公司、天地源地产、陕西海城置业地产、中建三局、平安保险、达能集团、延炼集团、重庆九龙坡疾病控制中心、景天实业发展集团、陕汽集团、北京环宇科技股份有限公司、齐众科技股份有限公司、松下电子、陕汽集团、众信医药、邮政速递、航天企业大学等近500家国内知名企事业单位。

擅长方向：企业职业化建设、组织伦理、新入职人员培训 核心著作/光碟：《职业化员工的12项修炼》 核心课程：《成功职场人士的职业生涯规划》

《高绩效团队建设与跨部门之间的有效沟通》

《高绩效团队建设与管理》

《卓越的沟通技巧》

《责任胜于能力》

《高效的执行力》

《赢在职场——优秀职业人士的12项修炼》

《优秀企业员工职业素养提升》

《时间管理》

《组织伦理学》

篇6：美的公司中高层干部管理办法

培训心得

在公司领导的关心与重视下，我参加了公司举办的中高层领导管理能力提升训练的学习。通过王老师的精彩讲述，使我受到了一次深刻的管理技能教育，对我的管理能力提升有很大帮助。这是一次非常难得的学习机会，使我在今后的工作中更有信心和能力去完成公司交给我的各项任务。

本次培训的主题分为三个部分：领导力提升训练、执行力提升训练、沟通力提升训练。下面以这五个部分为出发点，谈谈我对这次培训的感想。

企业的执行力是一个系统、组织和团队。一个企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥。事实上，企业并不缺乏伟大的战略思想，缺乏的是有效的执行。然而，团队执行力的高低往往取决于公司的中坚力量，团队（部门）的执行力是企业执行力的核心，因其既能把目标变成绩效，又能教导培养塑造员工的职业习惯，从某种意义上讲，员工执行力＝管理者的领导力。因此，如何成为一个成功的、优秀的、充满活力的领导者，是每一个作为管理者必须深深思考的问题。

管理是指通过计划、组织、激励、领导、控制等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以其高效的达到组织目标的过程，是基于人性和人群差异性基础上的民主化、科学化操作，以达到预期目标的活动过程。传统意义上的管理就是制定，执行，检查和改进。制定就是制定计划（或规定、规范、标准、法规等）；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施，以持续改进。然而，由于这种传统的管理思维方式重在要求对下属人员的管理和执行，很少重视被管理者真正的内心感受，虽然在一定程度上能够很好的控制下属的行为，却很难使下属产生工作的积极性和主人翁意识。因此，要应运而生一种新的管理思维方式。

领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。在这个过程中，作为领导者，更重视的是其自身影响力和追随者的积极性。如果说管理是一种公式化进程，那么领导就是一门艺术了。在培训中，老师向我们介绍到，一个好的领导者能既不讨好、不纵容、不娇宠，却又能得到部署的心。具体方法为：（1）关心。把他的心关起来，使其跑不掉；（2）开心。因关心而开心，丝毫没有抗拒的力量；（3）放心。部署开心，好好做事，主管自然放心。

这种具有随机性、经验性、多变性和创造性特征的领导艺术，值得我在今后的工作中进一步理解和实践。

职场是实现人生理想的重要平台和人生舞台。谁都想在职场中顺风顺水，左右逢源，走向成功，超越自己并完成人生使命。而这一切都离不开沟通。沟通就像一把万能钥匙，没有沟通你就不可能入门，就永远无法拿到自己想要的东西。在职场沟通训练中，要注意以下几个方面的问题：

1）掌握沟通知识，这属于知识、见识阶段的修炼。

2）掌握沟通技术，这属于技术、技能阶段的修炼。这个阶段要求修出一技之长。

3）提高沟通素质，这属于素质、素养阶段的修炼。这个阶段需要完善我们的软实力，要博览群书。

4）要有沟通智慧，这属于智慧、智能阶段的修炼。

5）要修炼沟通能量，这属于“神功、神通”阶段的修炼。“神功”是某一技之长的尽头，术的尽头是道。

6）要达到沟通的最高境界，这属于无他阶段的修炼。一个人如果能够达到如此境界，就没有什么能够阻拦沟通的脚步了。

要注意沟通与商量的的作用的区别：管理讲求沟通，领导则推崇好好商量。管理只能管好人的身体，领导才能抓住人的心。

作为一个优秀的领导者，在时间管理和情绪管理方面都应有自己独到的安排。在有限的时间里，为达到目标做出最合理的时间安排是一个领导者应该具备的基本素质，是一个企业成功的前提条件，是使下属员工们的工作能朝企业战略前行的保障。而情绪管理是作为领导者应该具有的自我调节手段和方法，是保障 2 与人相处的基本礼仪和态度，是管理层核心动力、凝聚力的基本前提，是与下属员工默契配合使工作效率最大化的前提条件。

篇7：XX公司中高层管理技能培训方案

一、企业背景

恒伟股份有限公司是国内知名的大型家电生产厂家，其代表产品恒伟微波炉除在国内市场上占有很大份额以外，还远销到欧洲、非洲、东南亚等地。公司进行股份制改造后，现在人员3400人左右。自公司股票公开上市以后，公司的发展非常迅速。

二、现状分析

中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部门的人员大大精简，提高了办事效率；但同时也使每个人的工作量增加了，各个岗位都是一个萝卜一个坑，离不开。这对于他们进行培训来说是一个难题，即培训与提高没有时间进行。如公司在997年初抽调了几十名中层管理人员进行MBA课程培训，由于他们都是各部门的骨干，所以很多人常常没有时间参加，效果自然也就不理想。公司对管理人员进行培训时还面临一些其他困难：部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单独培训又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高。这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题。

三、培训需求分析

在企业竞争日益表现为人才竞争的今天，培训无疑是企业提高员工素质并增强企业核心竞争力的重要手段。因此。如何提升企业培训效果是非常重要的问题。然而。目前企业的培训效果却难以令人满意。造成企业培训效果不尽如人意的原因是多方面的，具体表现在：企业管理者对培训的重视程度和认识程度不够；培训目的不明确；培训的计划性和系统性差；错误选择参加培训的人员；培训方法选择不当；培训效果缺乏检查和评估。由于以上原因，最终可能会导致企业的培训费用被浪费或者培训没有达到预期的目的。培训是一个学习活动，是一个过程，最终的目标是让学员学到他们需要学的知识和能力，并能够及时和适当地应用到工作中去，是为了达到企业的卓越绩效。因此，提升企业培训效果不仅要在提高培训对象的个人才干上下工夫，而且要具备一整套鼓励创造卓越绩效的“组织环境和文化”，并使之与工作要求相配套。

培训需求分析主要包括组织分析、任务分析、人员分析。组织分析要分析公司的发展战略、技术革新、机构重组、规模缩减、权力下放、团队合作等。任务分析包括核查岗位说明书及要求，了解从事某项工作的具体内容，分析完成该工作所需的各种技能和能力。通过任务分析确定参训人员培训的内容。人员分析是分析那些人员需要参加培训，那些不需要参加培训，此项可通过绩效评估完成。

培训对象：恒伟公司中高层管理者

培训目的：帮助参加培训的管理者理清管理思路，明确角色定位，提升管理技能，掌握管理方法，倍增管理效率，为各位企业管理者打造提升企业效益的全新渠道，真正实现“向管理要效益”。

四、培训方案实施

（一）前期准备

1.培训人员：恒伟公司132名中层管理人员

2.培训时间：2011年5月29日-2011年12月31日每个周六、周天

3.培训地点：待定

（二）培训实施过程

1、互动：中高层管理者应知道的基本管理知识

●什么是管理

●中高层管理者的主要工作是什么

●考量中高层管理人员的三大指标是什么

●中高层管理者的核心使命是什么

2、阐述：中高层管理者的角色认知

●企业为什么要设置中层

●企业中层的职责和使命是什么

●中高层管理者如何进行角色认知和准确定位

●企业需要“三好”管理干部，是哪“三好”

●企业中层心态不正确、执行力不强，将会出现什么结果

3、评介：中高层管理者应具备哪些方面的能力

●中高层管理人员应有的基本能力

●中高层管理人员应有的核心能力

●中高层管理人员应有的“超群”能力

4、问题：中高层管理者“管”什么

●中高层管理人员的日常管理

●中高层管理人员的项目管理

●中高层管理人员的目标管理

●中高层管理人员的团队管理

●中高层管理人员的时间管理

●中高层管理人员的情绪管理

●中高层管理人员的自我管理

●推荐中高层管理人员使用的管理工具

●建议中高层管理人员使用的管理方法

5、点穴：中高层管理者应该具有的十大正确职业、阳光心态

1）公司把我们放在中层，就是让我们全身心地投入，全力以赴地为企业作出贡献●职场人士的三种类型

●尽力而为与全力以赴有什么不同

●全力以赴为企业做出更多贡献，你将得到什么

2）公司把我们放在中层，就是让我们提交结果

●什么是结果？结果与任务有什么不同

●为什么许多人认为完成了任务就是提交了结果

●如何提高结果提交率

●实例分享：富士康如何让中层提交结果

3）公司把我们放在中层，就是让我们带好团队

●什么是团队

●团队与团伙有什么不同

●带好团队的核心要素

4）公司把我们放在中层，就是让我们处理问题

●不主动处理问题，总喜欢把问题上交，要中层何用

●处理问题的能力是评价中层的主要指标之一

●谁处理问题的能力强，谁就应该拿高薪

●视频片段：为什么他们两个人工资拉开了档次

5）公司把我们放在中层，就是让我们承担责任

●什么是企业的核心构造

●为什么责任对于企业中层来说是最重要的●没有人承担责任，企业将会怎样

6）你享受了作中层的荣誉和喜悦，也应该承受相应的辛苦和委屈

●不经历风雨怎么见彩虹，没有人会随随便便成功

●辛苦和委屈多于荣誉和喜悦是正常的●谁的承受能力强，谁就有可能担当大任

●实例分析：为什么H经理被人取代了

7）在我们的工资总额里，有一部分就是为我们的知识、经验和额外付出而支付●如果公司各项条件都已具备，我们的知识和经验在这里就不再有用

●财务上有一份工资结构表，人心里还有一份工资结构表

●情景模拟：老板或上司是如何给中层“加分”的8）遇到问题总说是别人的问题，说明你一直在原地踏步，简称自杀

●没有没有问题的公司，也没有没有问题的人

●多数人都不会承认工作没做好是自己的问题，为什么

●把问题揽下来，把问题接过来，把问题解决掉，我们没有失去什么，反而前进和成长得更快

9）你白天在公司上班，晚上或私下又说公司不好，等于在出卖自己的肉体和灵魂●在这里工作，又说这里不好，等于告诉别人，你的能力和素质不高，只配在不好的公司找饭吃

●什么是企业文化？企业文化是如何形成的●如何解决文化认同问题，中层应该发挥什么作用

●生活故事：女人如果不能“身心一起入门”将会如何

10）中层核心心态：执行创造结果，执行改变命运

●知识不能创造结果，经验也不能直接创造结果，只有行动可以创造结果●执行是企业中层的首要工作

●执行的问题解决不好，再好的战略和理念都是空谈

6、分享：中高层管理者要学会使用九个“规定动作”促进执行

●每天作一个“工作计划”

●每天写一篇工作日记

●每周开一次工作例会

●每月作一次工作分析

●每月作一次员工培训

●每月进行一次绩效考核

●每月与直接下属沟通一次

●每月看一本书或者听一次课

●负责辅导一名下属或者培养一名合格的接班人

7、分享：中高层管理者执行中的三大纪律、八项注意

●“三大纪律、八项注意”逐个数

●你是不是经常错位或越位？感觉如何

●什么是你要做的事

●你的下属把问题踢给你，怎么办

●万一你的下属生病了，培训无法按时进行，你能立即顶上去吗

●如何坚持结果导向思维

●如何让员工持续保持热情

●如何树立你的威信

8、分享：企业中层执行的三大原则

●用心，而不仅仅是用手和用脑

●敬业，而不是做一天和尚撞一天钟

●负责，而不是只当一个传声筒（适时穿插故事和案例。）

9、推荐：中高层管理者应该养成的七个工作习惯

●为什么习惯很有力量

●坏习惯可以毁掉一个人，好习惯可以成就一个人

●性格决定命运，什么决定性格

●为什么有人工作了几十年，仍然只能挣很少的工资

●常说“我”和常说“我们”有什么不同

●始终从部门角度思考，你的高度能到哪里

●提前到办公室，或者适当加班，你吃亏了吗

●案例分享：什么好习惯成就了海尔

●职场故事：老板用什么奖励有好习惯的好员工

10、重点：中高层管理者如何向管理要效益

●用对人，出效益

●多检查，出效益

●降成本，出效益

●优化流程出效益

●扁平结构出效益

●设计好薪酬福利出效益

●管理好绩效出效益

●发好奖金出效益

●真情关爱出效益

●运用好激励机制出效益

（三）培训结果评估

为了提高培训效果，需要对参加培训的人员的每一个培训项目进行评估，通过评估可以反馈信息、诊断问题、改进工作。评估可作为控制培训的手段，贯穿于培训的始终，使培训达到预期的目的。

培训评估主要包括以下几个部分：

1.培训过程中——评估培训项目包括那些内容?参训人员对此是否感兴趣?

2.培训后——评估参训人员学到了什么?

3.培训后——评估参训人员对经营管理是否有促进?

4.参训人员回到岗位后评估培训的内容是否在工作中有用?

5.培训效果的评估可采用问卷调查、访谈、对比分析等方式。

（四）培训结果运用 培训结果运用与否及如何运用直接关系到企业培训的效果。一般来说，员工培训的结果可用于以下几个方面：

1．为后续培训提供参考依据。企业可根据培训的结果调整或改变培训的内容、方法、时间及培训师等，以提高培训的效果。

2．作为绩效考核的一个指标。培训是提高员工综合素质的一条重要途径。把培训结果作为员工绩效考核的一个指标有助于提高他们参与培训的积极性，从而提高培训效率。

3．作为提拔任用的部分依据。参训人员培训的结果从某种程度上来说都反映了他们对待培训的态度及他们的学习能力及未来的发展潜力，把培训的结果作为企业内部提拔任用的部分依据有助于培养企业浓厚的学习氛围，从而提高企业的培训效率。

篇8：美的公司中高层干部管理办法

一、薪酬的作用

对于高层管理者来说, 薪酬有三个作用:吸引, 留住和激励。公司应当提供给高层管理者清楚明确而有吸引力的薪酬, 使他们来到并留在企业中为企业工作。这是薪酬作用的基本层面。另一个层面则是薪酬的激励作用。高层管理者拥有着高额的年薪, 应该为企业价值的提升不停努力。为了使他们充分发挥自己的能力使企业提升绩效, 公司应该激励他们以完成这一任务。

二、激励问题

激励问题是随着现代企业制度的发展而产生的, 来源于所有权与控制权的分离。在最初的业主制企业中, 由于企业的所有者自己经营管理企业, 集所有者和管理者于一身, 资本所有权和管理权是合一的, 因此不存在对企业经营管理人员的激励约束的问题。

1. 委托代理理论。

当企业的所有权和经营权相分离时, 股东 (委托人) 是公司的所有者, 管理者 (代理人) 拥有经营管理权是公司的经营者, 他们之间的分离导致了委托代理关系的出现, 进而产生了委托代理理论。

2. 代理问题。

管理者取得了对企业的实际控制权之后, 企业真正的所有者无法实现对企业日常经营活动的管理, 只能依赖代理人, 也就是管理者为他们做这些事。因此, 管理者有可能会产生一些蓄意行为, 疏漏, 忽视等等, 会破坏委托人与代理人之间原本应有的信任。此时, 企业的“利润最大化”目标和经理们的“效用最大化”目标存在冲突。

在所有权与经营权分离的情况下讨论企业内部对管理者的激励问题, 就需要引出“代理成本”概念。代理成本来源于两个方面:一方面是指委托人 (股东等) 为了监管代理人 (管理者) 而发生的成本:建立信息机制 (如外部审计) , 监督机制 (如建立审计和薪酬委员会) , 激励机制 (如与绩效紧密相关的薪酬) 来减少代理问题, 而这些都是需要花费成本的;另一方面是管理者所花费的成本向所有者证明他是真正在为股东权益最大化而努力。

因此, 委托代理理论对应到高管薪酬结构之后可以解释为:代理人 (高管) 的报酬中必须含有风险收入, 否则委托人 (股东) 的利益不可能达到最大。一般采用的方法是通过提高薪酬结构中权益收益的比重, 将管理者的薪酬和公司业绩联系在一起, 也就是说, 利益一致 (alignment of interests) 。所以, 应当给管理者设计与公司利润相关的薪酬体系。例如:管理层收购 (Management Buy-out, MBO) 和经理股票期权计划 (Executive Stock Option plans) 等等。

三、英国公司治理的规范要求

英国Greenbury committee提出了薪酬激励制度制定的几项原则:

1.

高管的薪酬应该由独立董事决定。

2.

任何形式的股利或奖励应当与可计量的业绩水平相关或可以增加股东价值

3. 高管的薪酬制度应该完全透明的披露在年度报表中。

薪酬委员会在建立薪酬制度的过程中, 也扮演者重要的角色。英国Combined Code是这样建议的:公司应该确保薪酬委员会是独立的, 包括要求组成薪酬委员会的必须都是独立的非执行董事, 这样才能够确保执行董事不会给自己设计薪酬体系;并且对外公示这样的信息:薪酬委员会中的独立董事除了持有股权之外不应该与公司有个人利益的关系, 不能有利益冲突, 不能参与公司的日常管理。

薪酬委员会的主要任务是为每位高管设计特定的薪酬包, 每个薪酬包都包括以下的基本内容: (1) 基本薪水。薪水应该按照该管理者的个人经历及水平规定, 同时要考虑市场价格, 以确保管理者不会另谋高就或者支付出更高的成本。

(2) 业绩相关奖金。一般是根据其经营业绩决定的。公司业绩好, 管理者获得的奖金就高, 反之亦然。由于英国的资本市场比较发达, 上市公司一般根据本公司股票的表现来决定管理者的奖金多少。

(3) 股票。需要规定管理者在达到一定条件之后, 可以将这些股票卖出。当公司业绩较好时, 管理者就可以获得更多的利益。所以, 管理者会想方设法提高公司绩效, 从而使股票价格提升。

(4) 股票期权。股票期权赋予管理者在未来期间以特定的行权价格购买股票的权利。由于股票期权的行权期比较长, 可以尽量避免高层管理人员的短期行为, 减少其机会主义行为。

(5) 福利及养老金计划等。

四、与英国相比, 我国还存在那些不足

1. 薪酬委员会制度不完善。

我国《上市公司治理准则》规定上市公司可以设立薪酬委员会, 但并未对其具体职能及运作程序作系统规定。我国上市公司虽然普遍拥有这一机构, 但缺乏行之有效的运行机制, 实际上并未在公司治理中发挥明显作用。再者, 当前我国独立董事制度也存在诸多问题, 其地位和作用并没有得以体现, 致使设立独立董事的目的无法实现, 对以独立董事为核心的薪酬委员会的运作构成了极大的障碍。

2. 资本市场不完全。

由于我国国有上市公司在资本市场上占据较大的比例, 资本市场不完全, 存在着数目较多的非流通股, 还有一些宏观调控政策的干预等等, 使得企业价值不能很好的在股票价格中反应出来, 所以使得以股票价格评价高管业绩这一方法变得不甚恰当。

3. 薪酬信息透明度不高。

尽管大多数上市公司都根据中国证监会《年报披露的内容与格式准则》披露了每一位现任董事、监事和高级管理人员在报告期内获得的税前报酬总额, 但是仍有部分企业未披露每一位高管的薪酬或根本没有披露。

摘要：笔者以公司治理水平较为发达的英国为标杆, 通过研究英国公司治理理论中有关管理者薪酬设计的部分, 以探究中国上市公司高管薪酬结构的合理性以及完善和改进的方向。

关键词：公司治理,薪酬制度,英国

参考文献

[1]JohSW.CorporateGovernanceandFirmProfitability:Evidencefrom Korea Before the Economic Crisis[J].Journal of Finan-cial Economics, 2003, 68 (2)

[2]ACCA, P1.2009.

[3]蒲自立, 刘芍佳.公司控制中的董事会领导结构和公司绩效[J].管理世界, 2004, (9)

篇9：美的公司中高层干部管理办法

【关键字】钢结构；高层住宅；施工管理；思路；方法

前 言

房地产开发建设项目的实施阶段是建设项目全寿命过程中时间周期最长、管理工作涉及面最广、资金消耗最大的一个阶段，实施阶段的成功与否直接关系到整个开发建设项目的成败，所以抓好开发建设项目实施阶段的各项管理工作是项目管理的重中之重。

万郡·大都城住宅小区位于草原钢城—内蒙古包头市，总占地面积约28万平方米，总建筑面积约100万平方米，绿化率 达35%，是全国钢结构住宅产业化示范小区，被住建部批准为“省地节能环保型住宅、国家康居示范工程”，整个工程分四期建设。一二期项目结构体系采用钢框架及钢支撑组合的双重抗侧力结构体系，矩形钢管混凝土柱（内灌自密实混凝土）、H型钢组合梁和钢支撑、梁柱连接节点采用横隔板贯通式刚接连接、现浇钢筋桁架楼承板，围护结构采用：轻钢龙骨、CCA灌浆墙体（外墙厚度280mm、岩棉保温80～100mm厚、分户墙150mm）、CCA板EPS混凝土复合条板墙（分室墙90mm）、断桥铝合金双层夹芯玻璃门窗，是包头市首个取得二星级标识的绿色建筑。

1、设计先行

项目实施阶段应认真落实图纸内审制度和施工组织内审制度，确保图纸和施工组织设计的准确性和可实施性，是提高工程质量的基础。这就要求我们重新定位甲方和设计院的角色和作用，创造性的解读、理解规范，用智慧和经验去作出优化的设计。找到成本控制与规范、安全、功能之间的技术路线，从而降低造价，挖掘施工图背后的大额利润空间。优化的过程必须在设计之前即开始，并伴随整个施工阶段。施工图设计完成后与现场实际作对照，优化设计，施工发包前建立图纸内审制度，避免出现因设计不合理造成的大规模返工和成本浪费。

万郡房地产充分重视设计在整个项目中所占的优势，随着开发的进程不断推敲，不断尝试不同结构体系对发展产业化的利弊影响，一期采用第一代产品体系（钢框架—支撑结构：钢筋桁架混凝土楼板体系），二期采用第二代产品体系（钢框架—支撑结构：装配式钢筋桁架混凝土楼板体系），三四期采用第三代产品体系（钢管束组合结构体系），优秀的设计为产业化发展提供了坚实的基础。

2、优化成本

施工方案是否先进、合理，不仅直接关系到施工质量，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。在工程实施过程中，进行多方案的技术经济比较分析，努力挖掘节约工程投资的潜力，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益的目的。施工前先確认施工方案，分包单位进场前先报批施工组织设计，合理按排人力及工期，减少不必要的工序，经监理及我方审核后实施。把好质量关，严格按合同及图纸执行管控，对质量不达标或不符合图纸要求的进行返修或扣款；制定合理的签证、变更流程，并严格按流程执行。

万郡·大都城一期使用第一代产品体系，内隔墙采用CCA板灌浆墙（图1），绿色环保、保温性能好、防火性能好、抗震性能优异，但限于墙体厚度限制，对施工要求较高。楼板采用钢筋桁架楼承板（图2），受力合理、经济实用、施工便捷，可大量减少现场模板及脚手架用量，且减少现场绑扎工作量70%左右，但底模重复利用率不高。

经过研发在二期中使用了第二代产品体系，内隔墙采用轻质条板内隔墙（图2），大大降低了施工难度和施工质量。楼板采用装配式钢筋桁架楼承板（图4），将楼板中钢筋在工厂加工成钢筋桁架，再将钢筋桁架与镀锌钢板现场用连接件装配成一体，其上浇筑混凝土，形成钢筋桁架混凝土楼板，下表面平整，大大节约了底模的周转使用率，加快了安装速度，降低了建安成本。

3 、样板示范

万郡房地产采用“样板引路”的施工管理方法，是提高建筑工程质量的一种切实可行、行之有效的技术措施。“样板引路”保障质量，技术创新提高效率，对大面积施工可以起到示范作用。

万郡·大都城项目无论从CCA灌浆墙的灌浆方式（图5），还是到轻质条板内隔墙的接缝处理上都进行了样板示范施工，直至达到最优方案后才进行大面积施工，大幅度提高了施工效率，减少了返工率，保证了产品质量，节约了建安成本。

4、标准管理执行

标准化管理是加强建设项目管理、实现建设项目目标的一项基础性、长期性工作，是新形势下项目管理工作方式方法的创新和发展。结合项目特点和实际情况，建立健全完善的目标控制系统和目标控制措施，并严格按“PDCA”循环进行施工管理，全面落实和执行“三全管理”和“三阶段控制”，加大管理力度，狠抓工作落实，努力向实现自主管理方向迈进。

万郡房地产开发项目实行TOC管理，通过优先次序排程、小批量作业、齐套和缓冲管理实现准交和短交，根据TOC生产施工管理盈利模式确保工程质量和工程进度符合社会化贡献、低成本建造、短交期交付的预期要求。

结 语

本文就万郡·大都城项目施工管理进行了简单分析和总结，在实际的项目开发过程中，施工管理是一个比较复杂的过程，我们只有在实践中不断的去探索和完善，才能使企业发展为具有核心竞争力的行业领跑者。

参考文献

[1]当巧红. 建设工程施工质量控制的途径和方法[J].西北职教，2007（6）

[2]蒋运柱，李真民. 浅谈建设工程项目施工阶段的质量控制[J].安徽建筑，2008（4）

篇10：美的公司中高层干部管理办法

引言

随着集团在香港的成功上市和跨区域管理模式的逐步完善、成熟，快速扩张已成为绿城发展的一大趋势。绿城集团正在不断地进入新的区域、新的城市，开发新的项目，集团的快速发展需要越来越多、越来越优秀的管理者。

集团十分关心员工的成长，一向认为“人是公司的第一产品”，人是企业之本，员工是企业的最大的财富，是企业经营管理的主要内容。

宋总曾说：“好的产品是好的公司的必然结果，只有经营管理达到良好状态的公司才能生产出好的产品，面经营管理达到良好状态的公司必定是同优秀的员工、优秀的管理干部所构成的。”因此集团要发展、要做精品工程，我们真正需要依靠的是制度、产品背后的人，尤其是各级中高层管理人员。

在座的各位都是集团各部门、各项目公司的业务骨干，虽然大家身上的工作任务很重、工作压力很大，但集团还是下决心组织了这么一次境况，让大家抽出一周的时间来学习。就是希望大家通过这次培训能学到更多的管理知识和技巧，进一步提高管理水平；使大家能够有效地领导自己所属的团队做好各项工作，并能够积极培养起来一批新的业务骨干，从而为集团、为项目公司的稳步发展打下良好的基础。第一讲 管理学的几个知识和技巧 本讲的主要内容：

一、管理是什么？ 二、二、为什么需要管理？

三、作为管理者应担负的职责

四、怎样树立管理者的威信？

五、激励员工，调动员工的积极性

六、管理者要审时度势，灵活权变

七、学会授权，提高工作效率

八、怎么处理好与上级的关系 管理是什么？

在座的每一个中高层管理人员每天多多少少都要与管理打资产，尽管对管理不能一下子给出准确完整的定义，但多少都能讲出一点自己的认识。有些人会说“管理就是管人管事”，有些人会说“管理就是指挥他人开展工作”等等。

对于大家的回答，我们首先可以看出，每一个人对管理的认识是不同的，而且每一个人的回答似乎都有一定的道理，都反映了管理的某一个方面内容。当我们面临“管理是什么”这一问题时，只有当我们能够从多种角度对这一问题进行思考，才能比较全面地了解管理，真正掌握管理的本质。

二、为什么需要管理？

管理从本质上而言是人们为了实现一定的目标而采用的一种手段。由于人力资源和其他资源（时间、资金、物资、信息、技术等）相对说总是短缺的，因此，管理的必要性是普遍存在的。人们为了更好地实现自己的目标，就必然会千方百计地想办法充分利用其有限的资源。人们之所以需要管理，正是因为管理有助于人的追求和组织目标的确立和实现。

三、作为管理者应担负的职责

大致有十三个方面：

1、决定工作目标与政策并使下属员工深切了解；

2、建立制度，设定工作标准与方法，并督促下属员工遵行；

3、对下属员工做适当的分工授权的有效指导；

4、对计划的执行做有效的控制和考核，并及时解决所遇到的问题和困难；

5、合理解释有关法令与规章，及时向下属员工报告工作进展情况；

6、搞好公共关系；

7、对下属员工提出工作要求；

8、减少组织内纠纷的原因并适时解决之；

9、为下属员工提供良好的工作环境；

10、对下属员工做公平切实的考核，并予以适当奖惩；

11、与下属员工有适当的个人接触，建立相当的感情关系；

12、促进各单位、各部门以及各个职员间的合作与协调；

13、对下属员工的申诉做出及时而满意的处理。

四、怎样树立管理者的威信？

管理者为了完成以上职责，必须具有一定权力。这些权力主要包括五个方面：

1、法定权力。这种权力来自组织机构正式授予他的法定地位。

2、强制权力。对下级不服从上级的命令或表现欠佳时进行处罚的权力。一个管理者如果随意滥用强制权力，就会给下属员工一种感到威胁和压抑的环境，容易引起下属员工心理上的挫折，导致士气下降，影响工作绩效。

3、奖励权力。奖励不仅包括报酬、资金，更重要的还包括精神奖励和从社会方面得到的尊重。管理者为了有效地运用奖励权力，必须注意每一个下属员工个人的需要，同时对每个下属员工的价值观有足够的认识。

4、专长权力。由于管理者具有某种专门知识和特殊技能，因而赢得同事们和下属员工的斗殴和佩服。管理者具有这种权力往往容易获得成功。

5、个人影响力。因为管理者具有较高的思想水平、较好的领导作风、较高尚的道德面貌，因而受到下属员工的敬佩。它是建立在下属员工出自内心认可的基础之上的。这种个人影响权力的获得需要管理者长期注重自己的修养，处处严格要求自己，有时甚至要作出某些牺牲。这五种权力中，前三种主要来自个人在组织中的地位，后两种主要是由个人的品质和才能决定的。管理很重要的一点就是要把奖惩用好。作为领导，一定要有明确的是非观念，有正义感。如果领导是个糊涂虫，不明是非，根本不可能把所在的五笔字型是好，所以要通过奖励和惩罚，向大家贯彻管理思想，贯彻领导的意图，提倡什么，鼓励什么，支持什么，反对什么，限制什么，让你做什么，不让你做什么。要贯彻这个意图，把员工引导到既定的轨道上来。

当然管理者的威信不能只依赖法定权力、强制权力来建立，更应当重视专长权力和个人影响力的作用。

古时有个说法，把领导叫“父母官”，管理者对待你的下属员工，要有父母对待子女的感情，你该批评要批评，该关心要关心，打他、骂他、还得疼他。

作为一名企业领导人，人品是非常重要的。所谓得道多助，品德高尚的管理者才会赢得下属员工的衷心拥护和爱戴，企业才会有凝聚力，有号召力。

五、激励员工，调动员工的积极性

每个人能否取得工作纯净，获得成就，于他的能力和积极性，用公式表示就是“工作绩效＝能力*积极性”。人都是具有极大潜力的，但能否充分挖掘出来，则取决于激励是否有效。能否激励调动好人力资源，对组织目标的实现有着到头重要的作用。

在绿城的传统里面，我们的管理者对下属员工往往比较严厉，批评多于表扬，指责多于赞美。

虽然集团和项目公司每年都会采取评先进、发奖金、提职务等方式来对工作业绩突出者进行精神上和物质上的激励，但年度激励的作用是有限的、时效也是短暂的。当然管理者也不可能经常给下属员工以物质激励，但我们不应当吝惜对下属员工的鼓励和赞美。在很多时候，精神上的激励比物质上的激励更有效、更持久。因为每个人都需要自信，这种自信来自于领导、同事、家人的认可与赞美。持续的精神激励加上适当的物质激励，才会使下属员工信心满满，勇于自身和团队抽面临的困难，不至于被巨大的工作压力和精神压力打跨。案例：清洁工临危不惧

六、管理者要审时度势，灵活权变

企业管理有没有一个固定的模式？没有。但是企业管理有一些基本东西都是要有的，例如：企业管理的基础工作，如班子建设、团队建设、标准化建设、成本控制管理等，还有企业的战略决策，这些涉及到企业的基础和方向的问题，集团在抓，各个项目公司也要抓。但是作为项目公司日常管理工作要抓什么，怎么抓？这要根据当时、当地的具体情况来决定。管企业就像带兵打仗一样，兵无常法，兵书上的东西并不是一成不变的。

譬如管理者在运用规章制度这一手段时，就必须清醒地认识到，再完善的规章制度也不可能把所有的特殊情况一一列出，规章制度是一种手段，它最终能否取得预期的效果取决于规章制度的正确设计和我们每一个人对规章制度的正确理解。正确对待规章制度的关键在于明确办公室特殊情况的范围和酌情处理的原则。在特殊情况下，规章制度可以破，但目标原则不能违背。从全局考虑，就就按目标有利原则酌情处理。（案例：救护车闯红灯、年终工程款节点支付问题）

七、学会授权，提高工作效率

所谓授权，就是领导者在充分信任下属员工的基础上，把手中的一些权力下放给某些下属员工，由工作中行使一部分指挥和决策的权力。诸葛亮处理国事喜欢“事必躬亲”，五丈原对峙，时间持久，士兵有些松懈，需要整顿军纪，本来可以让大将管理、部署，介诸葛亮亲力亲为，忙得没日没夜。司马懿断言“亮将死矣”。果如其言，没过多久诸葛亮由于长期积劳成疾，累死在阵前。纵然诸葛亮的《出师表》感人肺腑，却也让人扼腕长叹！

有不少项目公司的管理者经常在抱怨：工作多、任务重、时间紧。“吃饭有人找，睡觉有人喊，走路有人拦”。这种情况的发生有很多原因，但有一点可以肯定的，那就是许多领导不敢、不愿、也不会授权，他们习惯于大事小事自己干，大权独揽、小权不放，结果才一天到晚忙得团团转。

适当地授权能使自己减轻工作负担，从具体繁琐的事物中解脱出来，集中精力想大事、干大事。这样，一可以增强单位的凝聚力和战斗力，让领导更好的把握全局的工作；二可以发挥下属员工的专长，满足下属员工的自我归属感，从而更大地激发他们的工作热情。员工是尤其是骨干员工是公司运行的中心，项目公司中高层管理人员要为员工创造平台，更要能帮助他们成长。要把“我做工作、大家协助”转向“大家做工作、我来协助”，从“大家围着你转”的工作状态转到“你去巡视大家”的工作状态。

可以说，项目公司的中高层管理人员就像是教练，而员工则是运动员，是运动员去拿奖牌而不是教练去拿奖牌。因此，要根据骨干员工的能力，适当地授权。要让这些员工从“要我做、等工作”到“我要做、找工作”，挖掘员工的内心动力，在工作过程中得到经验的积累和能力的锻炼。这样，他们潜能的发挥、工作的成就感、自我价值的实现会极大地提升其工作的积极性、主动性，从而使公司各部门、各系统能够保持良好的自我运行，并形成一个有机体，公司的运行效率也会得到提高。

当然，这种让员工相对主动、独立的领导方式并不是“放任”。作为项目公司中高层管理人员，必须明白各系统运作中还存在哪些问题，自己需要做哪些协助，对于重要问题、尚欠成熟的部门和涉及到部门之间协调的综合性工作则应投入较多精力。

对于工作卓著、品德及各方面表现优异的员工，则应适时提拔，为他们提供更为广阔的平台，增强工作的挑战性，使其不断产生激情。只有员工的迅速成长、发展，才能有公司的进一步发展。

八、怎样处理好与上级的关系

在座的项目公司中高层管理者，在工作中起到承上启下的作用，都有自己的上级和下级。在实际工作中，有些领导者工作有条不紊、成效显著；有些则顾此失彼、效率甚差，这在一定程度上与上下级之间的关系处理得好不好有密切的联系。因此，处理好上下级的关系，对于管理者实现组织目标具有十分重要的意义。

在这里我们着重探讨项目中高层管理者如何处理好与上级关系的问题，我认为应该掌握“尊重”、“同频”、“适当”这三个要领。

1、尊重

（1）、要尊重上级

谦虚谨慎，尊重上级，这是建立良好上下级关系的基础。尊重上级，才会得到上级的理解、支持和帮助。（2）、要维护领导权威

这是与上级相处的关键。上级在整个组织系统中是一个重要的角色，他不仅仅代表个人，而且代表整个组织，所以维护领导权威就是维护组织权威。为此，下级在工作中要做到以下几个方面：服从指挥，执行命令。这是维护领导权威的前提。有令不行，有禁不止，是对领导权威的最大损害；一切行动听指挥，是维护领导权威的最好形式。（3）、换位思考，体谅难处

这是对下级的基本要求。作为下级，要充分体谅上级的难处，自己能办的事情、有能力解决的问题就不要推给上级。（4）、重要事务，及时请示

在处理涉及其他组织的事务时，下级要及时向上级请求，由上级来决策和定夺，切勿擅自做主，以免因站位不同而考虑欠周、失之偏颇，给全局工作带来不得影响。（5）、勇于担责，维护上级

这是维护领导权威的艺术。上级在工作上有了失误，只要不是原则性的，作为下级，就要主动承担责任，因为领导肩负重任，维护领导的权威和良好形象是一个下级应有之举；工作上有了点成绩，不要居功自傲，要时刻牢记上级在组织中所起的作用才是主要的、决定性的。

2、同频（1）要了解上级

上级的思维方式、工作方法、工作习惯是他们在多年的领导生涯中形成的。有的雷厉风行，有的四平八稳；有的善于授权抓大放小，有的喜欢事必躬亲，深入一线。在通常情况下，作为下级要了解上级的思维方式，适应上级的工作方法。与上级领导保持步调一致，以利于更好地开展工作。

（2）、要让上级了解自己

下级要想得到上级的认可、理解乃至赏识。首先应扎实苦干，做出成绩；其次应及时沟通、取得理解；再次应把握时机，展示自己。尤其是在紧要关头、关键时刻，要挺身而出，积极建议，适时补台，展示自己的才华和实力。

3、适当

（1）向上级提建议时，在时间和方式上要适当

对上级没有考虑到或考虑不周全的问题，要用适当的方式在适当的时间向上级提出来，并提出合理性建议供领导参考。向上级提建议和意见时，应该做到：诚心建议，不发牢骚；只提具体，勿论全局；点到为止，不可强求。在场合上，应尽量在非正式场合、在轻松的环境中提，这样上级更容易接受。（2）、把握自己的角色要适当

在实际工作中，下级一定要摆正位置，辅助而不越位，尽力而不越权。（3）、要与上级保持适当的距离 “距离产生美”，这是生活美学。下级应该站在寻常人的角度看待上级的工作和生活，上级有困难、有烦恼时，就应主动关心、慰问，做一些力所能及的事情，但不能过多地介入上级的私人空间。

第二讲 做一名合格的绿城管理者 本讲的主要内容：

一、集团对各个项目公司的目标和要求

二、项目公司如何才能实现稳步发展

三、如何提高团队凝聚力

四、努力打造精品工程

五、如何做好计划目标管理

六、如何提高工作效率

七、管理者应具备的心理素质

一、集团对各个项目公司的目标和要求

1、开发出一流的产品、精品，产品须不断地创新和进步；、2、在当地树立过硬的项目品牌和绿城品牌；

3、培养一支优秀的团队

4、提高工作效率，加强执行力以完成年度计划目标

5、通常还要求在当地生存发展、逐渐壮大。

二、项目公司如何才能实现稳步发展 成功＝理念++人才

理念：绿城成熟系统的开发理念和企业文化；

制度：ISO9000质量管理、综合管理、成本管理、人力资源管理四大管理体系；

人才：集团各职能部门的管理和支持，项目公司的管理团队、其他项目公司的帮助和支持。

项目公司在当地要生存、要发展，要使绿城的品牌在当地重要发芽，这就对项目公司的中高层管理人员提出了比较高的要求。他们肩负的责任很重，要整合内外各种社会资源，要贯彻集团优秀的理念和文化，要摘译发展开发团队、要努力地完成计划任务、要创建精品工程。进化论从哪个方面讲，都离不开项目公司的中高层管理人员的团结努力和集体智慧。

三、如何提高团队凝聚力

集团所辖的各公司地理位置天南海北，靠什么来形成数千员工的整体感？靠什么凝聚员工队伍？只能依靠共同的价值观、共同的企业目标、共同的企业制度、共同的企业传统等等，亦即共同的企业文化。项目公司的优秀管理团队是完成公司各项目目标任务的根本保证。而团队要有凝聚力和战斗力，就必须有共同的目标和价值取向。作为项目公司的中高层管理人员，必须对自己所领导团队建设有系统周全的考虑，要注意在工作的各个环节，通过一点一滴的细节，潜移默化地进行企事业文化的渗透和熏陶，营造团队氛围。各级管理人员就象是“传教士”，要身体力行公司的企业文化，并要向下属员工积极地宣讲。从绿城的一个个故事中，在每一个工作的环节中，让每一位员工都感受到绿城的企业文化，从内心接受和认同，产生归属感。

四、努力打造精品工程

宋总在多次会议上说：中国房地产在以后的几年中，供大于求是基本格局，在这种格局中，唯 有精品都有市场，才能创造效益。精品是怎么来的？精品只能是优秀企业的产品，精品只能是在产品生产、管理、服务的一整套流程中认真工作的优秀员工的必然产品。只有工作认真、追求理想、追求完美、精心细致的生产者才能够制造出品质细致的产品。

在座的中高层管理人员都应当认真地想一想，我们的管理工作中有没有做到尽职、尽心、尺力。为什么我们建设的房屋中还是有那么多的房顶、卫生间漏水事件，为什么还是会有空调搓板装不下空调室外机这样的事情、为什么我们室外台阶还是会有那么明显的沉降发生。这些事情就一定无法避免了吗？我想不是，依然发生这些事情的原因只有一个，那就是我们有些管理者还不够细心，还不够有责任心。集团正在快速的发展壮大，我们决不能因为企业大了、建设速度快了、工作任务重了，而削弱了我们做精品工程这个核心竞争力，精品工程建设无论是在过去、现在还是在将来，都是我们生存发展的动力和源泉，是我们必须时刻牢记和常抓不懈的。

五、如何做好计划目标管理？

集团上市后，十分重视计划管理工作。各个项目公司每个节点是否能够按计划实现，关系到集团对投资者的各项承诺能否兑现。如果计划工作做得不好，就会影响投资者对我们的信心，损害我们的企业形象。房产的开发过程主要有市场策划、规划设计、项目报建、工程营造、后期验收将会等环节，这些环节都是紧密关联的。作为项目公司中高层管理人员应当非常熟悉项目的委员长关键控制点，通过全过程、全面的管理、统筹兼顾来加强对项目开发的进度控制。

项目公司的中高层管理者应当在项目实施的每一个阶段积极地整合各种资源，认真地和下属员工一直编制工作计划，做好统筹安排。并严格挨近每一个阶段、每一个节点的实施质量，不积跬步无以致千里，做好每一个阶段的工作才能保证项目公司实现既定的计划目标。工作计划不是一个流水帐，它应当充分反映各个任务之间的关系，通过我们有效的管理手段和沟通手段，尽量让任务之间的前后关系变为交叉并行的关系，从而有效地压缩项目整体开发周期。如在前期报批、后期验收这二个阶段里，如果管理者熟悉流程、善于沟通变通，可节约的时间尤为可观。在工程实施过程中，通过编制一系列配合施工总计划的辅助保障计划：如出图与评审计划、材料设备评审与采伐计划、资金保障计划、成本管理与合同控制计划，使工程建设的推进始终处于受控状态。

制定计划应有前瞻性和科学性，应充分考虑到各种不确定的因素、做好一定的提前量。在各项计划的实施过程中应抓好落实，要善于借用集团内外部的资源，加强对管理关键点的控制，从而保障工程建设有条不紊地进行。

六、如何提高工作效率和实现自我管理

要提高工作效率，只有作为实施主体的人，他们的素质、认识、工作技巧达到了一定的水平和高度，都会实现工作、行事的高效，否则空谈效率无异于缘木求鱼。高效率的管理者应当养成的七个习惯有：积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、有效沟通、知人善任、不断更新。

1、积极主动，掌控局面 人思想的成长有三个阶段，第一个阶段是依赖期，老指望别人照顾你，替你安排事情；第二个阶段是独立期，行事自我、自立，能为自己负责；第三个阶段是互赖期，从互信、互助的观念出发，讲求团队合作，共创前程。

譬如我们的样板房展示区，需要在规定的时间里做出来。这可是一个系统工程，牵涉到的部门很多：有工程、销售、综管、物业；需要完成的工作很多：要完成单体工程、综合管线、景观甚至于室内精装修等各项工作；需要安排的事情很多：如销售接待处、客户停车场、保安岗亭的安排、接待参观道理的组织和美化；要的界面也很多：如与样板区与施工区域的隔离、施工道路与参观道路不能有交叉等等。因此作为项目公司的中高层管理者，就应当尽早地组织起来，有人牵头安排、有人协调落实，大家群策群力，分工协作。领导各自的部门在规定的时间内，积极地完成分配的任务。

这还不够，因为有许多问题在会议上只是定了个方向、定了个原则，还有许多的细节是要靠大家在工作中不断地发现、不断地完善。各级管理者应当积极主动地致力于你力所能及的事情，而不能事不关已、高高挂起。只有这样都会提高工作的效率，展现作为管理者的组织协调能力、扩大自身的影响力。

2、以终为始，勇攀高峰

在房地产市场竞争日趋激烈、市场多变及消费需求日益多样化、个性化的环境下，项目公司要根据环境变化适时地变革其管理方式、更新其产品，否则犹如逆水行舟、不进则退，被市场淘汰出局。作为管理者，也应该认真地计划自己要成为怎么的人，想做些什么，要拥有什么，明晰自己的工作、学习目标。树立终身学习的观念，培养自己新的技能，以终为始，勇攀高峰。

在座的项目公司中高层管理者，都是在实践工作过程中选拔出来的佼佼者。当年与你们一同进入绿城的同事，可能有些人至今还是个一般的员工。我们不否认机遇的原因，但你们也确有过人之处，比如做事比别人更有条理、知识和经验比别人更丰富、为人处事比别人更灵活。那么这些技能、知识和经验是从哪里来的，这应当归功于你们的用心学习，认真体会。

只有自觉主动地学习、不断地挑战自我、掌握新的技能、知识，在面对新问题时才会有桥墩的对策，不会一筹莫展、束手无策。才能为公司目标的实现更多地贡献自己的力量，显示自己在公司中的重要价值，才会得到公司的倚重。

3、要事第一，谋事在先

项目公司里中高层管理人员每天都有许多事情要处理，但个人的时间、精力往往有限，所以我们要设法提前处理重要的事，谋划在前，就会减少事件发生的可能性；不要老忙于处理眼前的事，做事应有全局性、计划性和前瞻性，搞不清重点，就会让重要的事演变成紧迫的事，使管理者成为手忙脚乱的救火队长。因此知道自己该先做些什么比知道怎么去做更重要，这是最为有效的时间管理方法。（案例：外装样板墙、进口材料供应问题）

4、双赢思维，事业基础

公司在发展壮大，新员工也随之不断地加入到我们的行列中来。但某些项目公司的老员工“倚老卖老”，非但对新员工的成长漠不关心，反而对新员工的虚心请教置之不理，还极尽讽刺近期之能事。究其心态无非是怕新员工上来后夺了自己的职位，他们的行为与职业道德素养与公司推崇的“真诚、善意”相去甚远。

作为老员工，须知“闻道有先后”，或许长江后浪推前浪，新员工的唯一劣势也许仅仅只是晚一步加入到这个集体，对公司的有关制度、规范还不甚明了，老员工之所以“老”也不过在于先来一步，因而切不可盲目滋生优越感，或害怕新员工对自己在公司的成长构成威胁而拼命打压。

企业犹如破浪前行的船，作为企业的员工，无论新老，唯 有同舟共济、群策群力，方可到达理想的彼岸。倘若翻船，再老的员工也难以幸免于难。

因此我们的管理者应当具备诚信、成熟、豁达的品格，不应当吝惜与下属员工分享经验。善待下属员工，都会得到下属员工的尊敬和无私帮助，从而提高工作效率，让自己领导的部门顺利地完成上级交办的任务。只有管理者的能力得以展示，管理者的地位才会更加稳固。损人未必能利已，更有可能损已。这就是我们要提倡双赢思维的原因。对待我们的合作方，我们也要抱着真诚善意的双赢合作思维。有时过低的合同价格、苛刻的合同条款会影响到合作单位的积极性，加大管理的难度，从而影响到合作的效率和持久性。对优秀的施工单位、供应商，我们要合理定价、长期合作，这样才会降低合作的成本，稳定质量、加快工程建设的进程。

5、换位思考，有效沟通

作为项目公司的中高层管理者，“了解他人”与“表达自我”的能力是进行有效人际沟通不可缺少的能力。要了解对方，就要关于倾听；要理解对方，就应换位思考。

案例：2003年3月底，绿城某项目公司招聘了一批销售人员。C通过两次面试和一次笔试后从近百句应聘人员中脱颖而出，被公司录用为销售人员，试用期工资暂定为800元/月。2003年4月，为迎接该项目的提前开盘销售，工作任务异常繁重，公司上上下下都加班加点，尤其是销售部，几乎每天都要工作到深夜。销售员C在这段时间工作积极，表现较好。但因为当时销售部的薪酬体系还没有出台，销售人员的资金以什么标准来提取，提取比例为多少等均没有明确。5月强销期前后，C在思想上出现了一些波动，服务水准明显下降，平时只愿意接待有预约号的意向客户，对没有预约号的新客户则较为冷淡，甚至不理不睬，与同事之间的相互协作配合也明显不如从前。针对C的以上表现，销售部领导对其进行了批评指正，公司领导也为此专门召集会议，对销售人员的服务意识进行了着重强调。但销售员C仍置领导的批评教育于不顾，怠慢客户的现象时有发生，多次引发客户投诉。为此，公司领导做出辞退员工C的决定。

销售员C被辞退诚然与其自身努力不够、敬业精神不强有直接关系，但我们的管理者对此也负有不可推卸的责任：（1）、薪酬体系不明确。

公司薪酬体系一直是员工关心的焦点之一。销售员C五台山时就希望了解自己的薪金构成，但直到离职时其薪金构成仍然不够明确，使销售员C对公司产生了一些误解和不信任感，从而降低了领导与其沟通的效果。

（2）、公司对新员工在企业文化、经营理念等方面的引导不足。企业需要员工认同其经营理念和价值观，因此，培养员工的服务意识和敬业精神的主要途径在于及时向员工灌输公司的经营理念和企业文化，而这正是我们的薄弱环节，是一项需长期重视的工作。（3）、沟通不力。

公司管理者有必要通过沟通机制来了解员工的思想动态，关心员工的成长，充分听取他们对公司管理工作的意见和建议，并认真地修正工作中的不足之处。因此有效的沟通，既能让管理者获取广泛的信息，又有助于双方感情的积累，有助于接近管理者与员工之间的距离。在工作任务紧、压力大的时候，管理者就更要及时与员工沟通，给员工打气，为其在心里上减压，从而稳定员工队伍。（4）知人善任，用人不疑

诸葛亮北伐，街亭失守，过错其实不在马谡，在于诸葛亮放弃魏延而用马谡为先锋。

马谡虽忠心可嘉，智谋过人，但却拘泥于兵法，只会纸上谈兵。而且还自以为很了不起，独断专行、刚愎自用。

而刘务和诸葛亮的态度是不一样的。刘备善于识人，所以在他生前，没有重用过马谡，并且他临死时，由于担心诸葛亮重用马谡，特别叮嘱诸葛亮说：马谡其人，言过其实，不可大用，君其察之！可是，刘备死后，诸葛亮并没慧眼识才，弃魏延而重用马谡。

诸葛亮对唯一可以担当重任的魏延，总是存在戒心，对魏延提出的出奇兵攻长安的建议也不予采纳，连先锋也不让其做，最后导致魏延变节。正是诸葛亮错选才和疑才，为街亭失利埋下了祸根。

每个人都有自己的优点和缺点，不同类型的人才有着各自的专长和不足。所谓“尺有所短，寸有所长”。管理者要善于发现下属员工的长处和优点，要做到看人之长，用人之长。

所以我们说，为政在于择才，尤其需要选贤任能，做到知人善任。项目公司的中高层管理人员，要关于选用合适的人才去担当适当的职位。识才、用用应该坚持德才兼备的原则，既要考虑其思想素质，又要考察其实际才能，有德无才、有才无德都会贻误事业。

同时，对人才要以信任为本。俗话说：“用人不疑，疑人不用”。既然是你认定的适合某项工作的最佳人选就应当充分相信，放手让他去做。怀疑往往是被怀疑人最感到伤害自尊心的事。上，原本忠心耿耿却因被怀疑而起谋反之心的人大有人在；在实际工作中，一个人原本工作热情十足，往往也会因为被怀疑而失去干劲，从而导致工作受挫、事业受损。当然，信任也不等于放任。作为领导，为了使下属员工尽快对工作得心应手，有必要在旁边加以指导和帮助；对于下属员工因缺乏经验而造成的工作失误，领导也要勇于承担责任，找原因，多鼓励，更好的调动下属员工的积极性。

因此作为项目公司的中高层管理人员，必须对团队建设有系统周全的考虑。在人才配置上尊重差异，取长补短、优势互补，才能实现1+1〉2的合力。而团队要有凝聚力和战斗力，就必须有共同的目标和价值取向。因此在招聘员工时，既要考虑到他们对目前工作的胜任程度，也要考虑到他们的可塑性，对于潜力大，认同绿城企业文化，上进心强的人才，应予以优先考虑。（5）反省自身，不断提高

工作本身并不能给人带来经济上的安全感，而具备良好的思考、学习、创造与适应能力，才能使自己立于不败之地。拥有财富，并不代表有永远的经济保障，拥有创造财富的能力才真正可靠。因此人生最值得投资的就是不断地磨练自己、经常地反省自身，努力提高自身的能力和修养。

管理者要善于听取不同意见，特别是反对意见，做到从谏如流，这有助于逆向思维，减少决策、工作上的失误。当年赵括纸上谈兵而又刚愎自用，最后战争失利，导致赵国四十万将士被秦国坑杀，就是历史上最惨痛的教训。

七、管理者应具备的心理素质

在有些项目公司里，项目老总每天都很忙，管的事情很细，做人也很累。你问他为什么不把一些工作交给下属去做呢？他说：“难道我不想吗？你给他们个简单的任务吧，那还行。可不会举一反三，他们以为事情已经做完了，我看才做了一半；你让他们去处理一些复杂的事情吧，比如政府前期、内外部关系的协调工作，他又觉得自己难以把握方向，于是一天到晚向你问这个问那个，那还真不如自己去办来得快些。还有些人又自以为是，反而把事情给办砸了。你说叫我怎么放心把事情交给他们去做。”

这话虽然有些偏颇，但也至少也反映出一个道理：对于思想不成熟的员工，领导往往是不敢委以重任的。

我认为，项目公司的中高层管理人员担负着工作与家庭的双重重担，除了要具有良好的职业道德和较强的工作能力外，还必须具备良好的心理素质，否则在各种困难和压力面前就会缺乏勇气和毅力，难以担当重任，履行好领导岗位职责。

项目公司的中高层管理者应努力培养以下五个方面的心理素质：（1）、坚定的信念

信念是人的精神支柱，有什么样的信念就有什么样的行为。人生是硕果累累，还是庸碌无为，全在于拥有什么样的信念。

“种瓜得瓜，种豆得豆”，只有付出非常的努力，才能得到非常的成功。我们的管理者应当坚持这个信念，以强烈的责任心，来努力实现产品的理想状态。从而实现产品的社会价值和管理者的个人价值。（2）、顽强的意志

就像打比赛，得分落后者如果气馁了，丧失斗志，他就会急躁，失误的机会也就越多，就越不可能反败为胜。

所以作为项目公司的中高层管理人员面对困难时，要有顽强的意志，要相信办法总比困难多，不要轻言放弃。所谓“狭路相逢勇者胜”，坚持到底，顽强拼搏，才会胜利。

那些一遇到困难就想打退堂鼓，一遇到挫折就容易精神崩溃的人，心理上是不健全的，思想上也是不成熟的。这样的人怎么可以担任更高的职务呢？因为面对困难，这样的人选择了退缩、选择了消极，就会让他的下属更加无所敌人，从而影响到整个团队的士气。这样的管理者位置越高，坏的影响面就会越大。（3）理性的态度

要理性地看待现实，工作中做到处变不惊、临危不乱。越是在困难、挫折面前，越要保持冷静，理智地处理各种复杂的问题。

要更改地看待自己，要有自知之明，既要看到自己的优点，又了解自己的缺点。在赞扬、拥护和奉承面前，不能忘乎所以，迷失自己。要做到得意时谦逊，失意时淡泊，临顺境匹配，遇逆境从容。

要有较强的自我控制能力，首先底线，做到慎初、慎独、慎交友，决不能放纵自我。

要更改地看待别人，不要盲目攀比。不要因为别人提拔比自己快就怨天尤人，抱怨公司不公、蠕动不济。个人的成长既要看能力，也要看机遇，因此要以平常心看待个人的进退留转。（4）、豁达的心胸

心胸宽广是一个管理者的基本素质。管理者如果没有宽广的心胸，容人的雅量，必然会脱离群众，成为孤家寡人。要尊重别人的人格、劳动和劳动成果，真诚待人，敢于主动亮短，以真心换取真心。项目公司的中高层管理人员领导的下属员工可能来自五湖四海，观念不同、喜好不同，每个人都有自己的特点，这很正常。作为管理者要关于协调各方关系，团结不同性格、不同能力、不同年龄、不同意见甚至反对自己意见的人合作共事。

特别是对某些方面能力比自己强的人，不能嫉妒，要学习别人的所长。

（5）平和的心态

某些同志职务提升了，便有些飘飘然，自认为高人一等。可以不受制度的约束了。

联想集团的柳传志在谈到制度的重要性时说：制度的本质是对一把手的制约。我觉得这句话讲到了管理的实质。

外面有我企业的老总也在强调管理，但是他们所谓管理，认为就是由“头头”们订出的一套制度来约束员工。他们所谓的企业文化，就是由领导们或参谋班子写出一些口号来灌输给员工，几乎每条都是要求员工应该怎么做，但从来都不会约束“头头”们自己。

常言道，做官先做人。把人做好了，才能当好官。管理者如果不能以平和的心态对待人与事，不能够自觉主动地遵守公司的规章制度，就容易产生心理扭曲、走入歧途。所谓“上梁不正下梁歪”，员工都是以领导者的言行举止为榜样的。一个项目公司工作风气的好坏，就要看各级管理者尤其是要看一把手的言行举止。

在座的管理者，当你们的修养基本达到能够把握自己、保持心态平和、能抵御外界干扰和博彩众家之言这样一种境界时，你们的人生舞台就会跨上一个新的台阶。结语

房地产感叹句一个涉及建筑、金融、管理、文化等多学科的系统工程，其工作面多而繁杂。每个项目公司，都要面对无数的困难和挑战。但是，有集团品牌的支持、企业文化的积淀和管理、技术的支撑，我们就有信心，有能力战胜这些困难。

精致的产品需要项目公司全体员工一点一滴的努力才会慢慢呈现、成形，获得市场的认可，获得客户和社会的赞誉。工作的过程也许充满艰辛，但工作的结果却令人骄傲。这是一件多么富于成熟感和乐趣的事情。

作为项目公司的中高层管理人员，既要明晰绿城的理想和要求，把握住工作的重点和关键，又要明白公司的发展靠的是每一位员工的辛劳，靠的是整个团队的协作，要把倾心打造一支优秀的团队作为工作的核心。