优秀的中层管理

优秀的中层管理（共7篇）

篇1：优秀的中层管理

如何成为优秀的中层管理者

2007年06月23日 星期六 09:35

一个企业的发展必然会不断的面临诸多困难和问题，绝大多数的企业高层日日费尽心思制定企业战略，寻找正确的企业发展方向，绝大多数企业的广大基层员工也是中规中矩的执行上级的指示，绝大多数企业也想在激烈的竞争中脱颖而出不断的进行变革，却都因为企业执行力不佳，企业日常运作不畅，企业变革受阻而使一切努力付之东流，并且令企业劳民伤财，尽丧先机......原因何在？根据笔者多年从事企业管理实践和为企业提供管理咨询和培训服务的经历与思考，笔者发现：企业的绝大部分问题都产生于企业为数不多却非常重要的企业中层管理者，由于中国目前还没有形成一个成熟的职业经理人阶层，企业中层管理者管理观念的落后，缺乏一个职业经理人应具备的管理技能，如此等等，是造成企业不能持续发展的根本，因此，企业迅速提升中层管理人员自身管理素养，企业中层管理者不断提升自身管理素养成为当今企业管理的重要课题。

一、成为一名优秀中层管理者的几个关键要素

成为一名优秀的中层管理者需要不断努力提高自身管理素养。企业中层管理者要随着企业成长而一起成长，这始终是企业人力资源管理核心问题之一。要与企业一起成长，一定要提高自身修养。以身作则，这对于管理权威树立十分必要的。其次是修正自身个性，每个人带着不同经历、个性、学历来到企业，第一要学会适应，要融入企业运行轨道。管理者个性要随着企业发展，企业文化建设而有所改变，甚至重新塑造，而不是随心所欲。随着企业的发展，企业的沟通协调和管理的难度都会不断的增加，要求企业中层管理者逐渐的从日常具体事务中抽身出来，更加专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、反馈等更多管理性工作。要求中层管理者不断调整工作方向和工作思路，要更多的掌握和运用先进的管理理念和管理手段，管理好自己的部门和下属，不断提升部门和下属业绩，从而提升整个企业的业绩，以推动企业持续发展。笔者根据多年的亲身经历以及思考积累，建议中层管理者从以下两个方面进行自我修炼：

(一)中层管理者如何管理好自己：

企业中层管理者管理好自己主要包括三个方面的内容：

1、管理者必须清楚的定位自己的角色，端正心态，提升能力，采用不同的管理行为

2、管理者要不断提高自己的时间管理能力，提升自己的工作效率，做最重要的事

3、管理者要不断的提高对自我的认知能力，不断的完善自己

(二)中层管理者如何管理好下属：

企业中层管理者管理好下属主要包括四个方面的内容：

1、正确有效的运用目标管理，顺利达成部门和下属目标

2、真正掌握绩效管理工具，提升部门和下属绩效

3、科学合理运用激励手段，做好员工的个人管理

4、领悟先进团队管理理念，恰当运用团队管理技巧，带领部门和下属持续前进

二、案例分析：一名优秀的中层管理者如何做好员工绩效管理

公司去年新制定了一套绩效管理体系并从今年年初按照各种流程确定了绩效考核的指标，并在今年年中进行了全员的绩效考核。但是，绩效考核的结果并没有制定该绩效管理体系时的预期那么理想：绩效考核的结果并不能恰当的反应员工的工作业绩；员工工作态度、工作能力的信息呈现出集中的趋势；每个部门根据员工考核结果制定的培训计划也非常雷同......通过调查发现，主要原因是公司中层管理者对绩效考核不重视，普遍认为绩效考核是人力资源部的事情，进行绩效考核增加了自己的工作量，影响了自己的日常工作，而且就考核结果和下属进行沟通感觉很别扭。

那么，企业中层管理者如何做好员工的绩效管理呢？

首先，企业中层管理者要改变自己的观念，企业绩效管理决不仅仅是人力资源部的工作，它更是企业中层管理者达成部门目标，帮助下属提升业绩，进行管理工作的重要管理手段。企业中层管理者必须积极参与企业绩效管理工作并在自己的管理工作中充分运用绩效管理手段进行自己的管理工作。

其次，企业中层管理者要清楚的定位自己在企业绩效管理工作中的角色，企业中层管理者在企业绩效管理工作中应当担任四种角色：

绩效标准制定者：绩效考核指标标准时与下属的充分沟通；

员工记录者：对下属的工作绩效进行日常记录；

员工绩效考核者：在绩效考核过程中和下属进行沟通，并最终确定下属的考核结果；

员工工作改进建议者：得到绩效考核结果之后，向下属提出合理化建议，这些建议可以包括下属需要提高的方面，可能需要培训的方面，未来可以发展的方向等等。

企业中层管理者是企业绩效管理工作不断向前推进的推动者，也是最终能够公正的进行绩效考核的实践者，绝对不是旁观者。在整个绩效管理的过程中，企业中层管理者能够和员工进行深入的，有针对性的沟通，也只有企业管理者能够对员工的真实情况相对客观的向上反应。

第三，在转变观念、确定自己角色的同时，企业中层管理者还要提升自己的绩效管理能力。按照自己的角色，恰当的运用管理方法，达成自己的工作目标。

绩效标准制定者

在绩效考核开始之前，制定考核指标和指标标准是前提。通过制定合理的考核指标以及指标标准，一方面可以将公司的战略目标充分细分到每一个岗位上，另一方面，确定考核指标及指标标准可以让员工明确自己的工作重点及工作目标，从而更好的完成目标。

公司人力资源部或者更高的绩效考核决策机构，根据公司的战略目标以及公司各岗位的职责，可以确定每个岗位的绩效考核指标。同时可以根据公司战略目标来制定指导性的考核指标标准。但是，决策层制定的考核指标标准，不一定是合理的，此时，就需要中层管理者和员工进行沟通，根据实际情况，结合公司战略目标，来最终确定考核指标标准。通过沟通确定的考核指标标准，可以让员工更加深刻的了解公司的战略目标，可以更加明确工作重点，同时也可以大大降低员工的抵触情绪，提高公司的士气，增加公司绩效管理的有效性。

员工绩效记录者

绩效管理的一个很重要的原则就是在年终考核时，中层管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外分歧。通常中层管理者害怕和员工就绩效考核的结果进行沟通的很重要的一个原因，就是害怕自己与员工对一些问题的判断不一致。而中层管理者害怕出现不一致，则是因为他自己对下属的评价心里没有底——他平时从来没有对员工的某些表现留下证据。

为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，中层管理者有必要在平时，对员工的表现进行必要的记录。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。在与员工进行绩效考核沟通的时候，能够更加自然。

员工绩效考核者

绩效管理中的一个很重要的环节是绩效考核——把员工在一定考核期内的工作业绩、工作能力以及态度方面的信息进行评定，最终得出结论。绩效考核绝对不只是填写绩效考核的表格，绩效考核是中层管理者和下属之间一个决好的沟通机会，通过沟通，中层管理者才可以最终确定下属的考核结果。

员工工作改进建议者

在绩效管理体系中，中层管理者的建议者的角色是至关重要的一环。中层管理者的这个角色的执行到位与否，很大程度上导致了绩效管理的效果。

绩效管理的目的是通过绩效考核来促进公司整体业绩的提升，公司员工业绩与能力的提升。而中层管理者在绩效考核结束之后的建议者的角色，可以让员工明确自己的优点和缺点，明确自己需要提高的方向，需要参加的培训，在公司可能的职业发展机会。通过中层管理者的建议，员工能够有计划的提升自己的能力。最终整个公司的业绩得以提升。

相信重视了中层管理者在绩效管理中的作用，努力转变他们的观念，提高他们的绩效管理能力，企业的绩效管理的效果才可能有所提升。企业才可能获得更加长远发展的能力

篇2：优秀的中层管理

很多企业为了提高中层管理者的素质，花大量的资金和时间为中层人员提供培训，通过培训提升中层管理者的时间管理、沟通技巧、计划统筹、团队管理、工作授权、激励等管理技能，这些能力对中层管理者非常重要，但如果部门缺乏良好的管理体系，这些能力都难以产生真正的发挥作用和效能。所以中层管理者在提高管理技能的同时，构建部门科学的管理体系才是提高部门管理效能的关键。

中层管理者的工作重心要投入到构建管理体系中，以企业战略为导向，为部门搭建一个

优秀的管理平台，而非忙于日常的执行工作。通过制定部门的工作方向与目标、提炼部门的关键任务与计划分解、建立部门工作标准与绩效目标、构建部门工作执行的控制体系、推行部门工作的绩效管理，实现轻松的规划、指挥、监督、执行部门的各项工作。摆脱中层管理者自己觉得累，高层觉得中层执行不力，基层觉得中层瞎指挥的这种“上挤下压”的困境，从而成为一个优秀的部门管理者。

第一步：制定部门的工作目标与任务

企业的发展是通过企业各部门对企业战略的有效执行来实现的，只有企业各部门有效执行了战略任务，企业的战略才会真正的实现落地，

因此，中层管理者的首要任务是根据企业战略目标与经营重点，制定本部门的工作目标与工作任务，使部门的工作目标和任务与企业的战略任务和目标保持一致性，保证企业的战略执行工作能够在部门内得到有效的落实。

中层管理者明确部门的工作目标和任务后，将部门的工作目标制定成为短期、中期和长期的工作目标。做到年有计划,季有小结,月有安排,周有报告，使各项业务工作能按照既定的目标科学运行，避免工作的随意性和盲目性，促进部门的各项工作能够有效的达成。

第二步：提炼部门的关键任务与计划分解

很多的中层管理者每天忙于日常事务中，部属也跟着忙，但就是不出成绩，问题出于没有找到工作重点，抓不住工作重点，将时间花费在非关键任务上，必然将导致部门工作效率低下，并影响最终的工作绩效。部门工作目标确定后，中层管理者要将完成部门目标过程中的关键任务提炼出来，并有效的把每个阶段的工作重点传达给部门员工。

中层管理者在明确部门的关键任务后，需要根据部门的工作任务进行人员编制，明确各岗位的责任与职能分工，以责任为准则确定其权利和利益。根据部门关键任务指标进行计划分解，使每人、每天、每件事都与促进部门目标达成的工作相对接。制定部门工作任务清单，按照PDCA(计划、执行、检查、改善)的管理模式，使各项工作对照目标、过程、结果有序有效的开展。

第三步：建立部门的工作标准

“没有规矩，不成方圆”，要想画好方和圆，就要有矩和规。同样对一个部门来说，要想使部门的各项工作得到顺畅的进行，就必须制定相应的工作标准给予支持。部门工作做好首先要解决的就是按照一定的标准去做事，正确的做事。

篇3：优秀中层干部应该成为“五手”

一、管理的高手

中干是学校的一名管理者, 具体管理着学校某一方面的工作。管理职能是中干的首要职能, 中干代表学校具体计划、安排、落实、检查、评价某一方面工作的成效和质量。因此, 中干首先必须是管理的高手, 这样的高手至少要具有五种能力。

一是优质超量的执行力。中干除了部门日常的管理工作, 还有来自学校的临时工作。学校的规章制度和工作任务安排给部门, 通过部门具体落实到每位教师和每个班级。规章制度和工作任务经过相关部门这个通道后, 已经过了中干和有关工作人员的领会、消化、吸收, 具体落实的人员已经对有关规章制度和工作任务有了更深的理解和更准确的把握, 已经更加明晰了这些规章制度和工作任务最终走向何方, 将通过哪些路径到达。当这些规章制度和工作任务按照中干所预设的路径到达每个教师

代保民

及班级时, 一路畅通, 师生欢迎。再经师生的消化、理解并付诸行动, 最后的成效大大超出学校决策者的预期。这就是中干强有力的执行力的表现, 它的直接体现就是工作成果的优质超量。

二是情真意切的宣讲力。中干的服务对象是广大师生, 千头万绪的工作任务中干一个人是无法完成的, 必须发动广大师生员工积极参与。要发动广大师生积极参与, 靠行政命令是可怕的, 靠强硬的考评是可悲的。当师生在内心情感上不接受甚至无比反感的时候, 他们会认真落实或自觉遵守吗?他们会倾情投入并追求更加优秀吗?因此, 中干情真意切的宣讲就尤为关键了。中干在布置落实学校的有关规章制度及工作任务时, 要适当实时地做好宣讲, 要让广大师生在思想上对学校的有关规章制度及工作任务有新的认识, 能站在全局的高度从教育的核心价值角度认同学校的规章制度及工作任务, 从而形成高度的自觉。这样的宣讲不故作姿态、拿腔拿调, 不上情下达、冷酷无情, 不亦步亦趋、僵硬死板, 而是实事求是、情真意切, 既考虑到学校层面的要求和目标, 又考虑到广大师生的实际和条件, 既顾及学校相关规章制度和工作任务, 又顾及广大师生的切身利益。实际上, 中干的工作布置和安排就是一种宣讲, 问题的关键就在于如何宣讲。

三是外圆内方的协调力。中干面对的是广大的师生员工, 接受中干工作任务的是思想、情感、意志、性格各不相同的教师、学生和员工, 要让每位教职工甚至每位学生都乐于接受来自中干的工作和任务, 有时真的难于上青天。要是中干没有超强的协调力, 没有应对生性各异的教职工的技巧, 要想优质超量地完成学校的工作任务是不可能的。作为中干, 在协调师生员工关系时, 一定要具备外圆内方的人际关系协调能力。直接面对广大师生员工, 要和气、和蔼、友好、平易、大方、慈善, 绝对不可强硬、命令、呵责、冷酷、凶恶、小气, 要多站在师生员工的角度思考问题, 要顾及师生的具体情况, 要有利于保护广大师生的正当利益, 要多听取师生的利益诉求, 要为师生的正当利益说话。即使有极少数教师对学校的规章制度不理解甚至表示反对, 也不能与其针锋相对、大吵大闹, 要待其冷静后反复听取他的意见和建议, 并积极向学校领导反映。但这并不是说中干要圆滑世故, 做好好先生, 在外圆的时候, 一定要内方。所谓“内方”, 就是要在自己的内心棱角分明, 要有辨非明是的标准, 切不可一味迎合某些认识有偏差乃至心怀不轨之人的观点和想法;有坚定执著的信念, 切不可忽左忽右随意改变正确的决定和举措。

四是审时度势的判断力。中干尽管多是履行执行者的职责, 多是落实学校规章制度和工作任务的角色, 多是上看校长脸色下观师生颜色的角色。但要真正做好这些角色, 必须要有审时度势的判断力。中干在落实学校规章制度和工作任务时, 必须要准确地做出以下判断:工作任务指向哪里、工作任务如何到达、预计有哪些困难、希望得到哪些支持、结果会有哪些类型、如何考核评价等。这样的判断力来自于中干的审时度势, 来自于中干对校情、师情、生情的客观把握和分析, 来自于对国家教育方针政策的理解和把握, 来自于对学校工作任务的信度和效度的评价和思考。没有这样的判断, 没有这样的理性分析和梳理, 没有对工作和任务的深思熟虑, 在落实时是上传下达、机械照搬, 何来管理的高效益。

五是推陈出新的创造力。作为负责学校某一方面具体工作的中干, 每年每学期每个月都会重复一些常规性的工作, 就像农民春种秋收一样。经年累月, 循环往复, 许多中干就会形成思维定势, 就会每次重复以前的做法, 就会经常依葫芦画瓢, 导致许多工作流于形式, 其结果多是完成任务而已。不可否认, 学校确实有许多常规性的重复工作, 似乎每年都在重复昨天的故事。但是, 尽管每年的常规工作未变, 而常规工作实施的时间、空间和主体是变化的, 新的时代、新的形势对既往的常规工作提出了新的要求。再则, 追求管理工作的科学高效是无止境的, 谋求工作的低成本高效益是没有尽头的。因此, 作为管理高手的中干, 必须要历练自己的创新能力, 要努力学习新的教育思想理念, 学习优秀学校可资借鉴的先进的办学文化;要开放自己的思维, 转换思考问题的角度, 从工作的实效性和高效益去谋划自己的常规管理工作;要大胆开拓, 勇于实践, 创新工作思路和方法, 努力提高自己的工作质量;要努力更新自己的评价思想和评价体系, 充分发挥评价机制的激励和监督作用, 确保教师工作的积极性和主动性。创新能力是打开工作新局面的不竭动力, 是工作新思路新方法的不竭源泉。

二、教学的能手

中干不仅是学校管理者, 而且还是教师。不仅会管理, 而且还应该会教学。不仅能够上会场, 而且还要能进课堂。作为中干, 要真正赢得教师的拥戴, 还必须是教学的能手, 能够上出高质量的课, 能够就新课程的课堂说出个子丑寅卯, 能培养出德智体美全面发展的学生。在教师这个群体中, 说话的底气来自于优异的教学质量, 来自于高质量的课堂教学。绝对不是来自于权力, 来自于职称, 来自于官位。因此, 中干真正要有威望, 有说话的分量, 一定要成为教学的行家里手。这就是俗话说的“打铁还要自身硬”。假如一名中干教育教学质量平平, 教学效果一般, 你说的话还有谁信, 你说话还有多大底气。这是其一。

中干应该努力成为教师的榜样示范。教师工作的对象是人, 教师影响的是学生的心智, 教师的一言一行都会对学生产生影响。因此, 于漪老师才说:“选择了教师你就选择了高尚。”而教师的高尚也要人的积极影响和干预, 也要有自己心中理想教师标杆的召唤。作为中干, 无论怎样, 都比普通的教师多了一重身份, 在多个方面都应该堪为一般教师的表率。如果一所学校的中干在许多方面还不如普通的教师, 那是无法想象的。当然, 这里的榜样更多的是从教学的角度说的。要求中干在教学上成为教师的榜样, 无论是教育教学的观念、思想、理念, 还是教育教学的实践、方法、评价都有自己独到的一面, 都是符合教育教学规律的高效的教学实践。只要我们的中干在教学上比教师站得高看得远, 比教师的教学实践更科学高效, 更能引领课堂教学前进的方向, 堪为教师课堂教学的表率, 那就离优秀的中干不远了。教师在信你服你的时候, 他就会非常乐意做你安排的工作任务。

中干要成为学生的良师益友。优秀的教学能手不仅是良师, 还应该是益友。学生心中的良师不仅是课堂上讲得精彩的好师长, 而且还是学习生活的好朋友。优秀教师尊重每一个学生, 对学困生充满无限的期待;尊重学生多个方面的发展愿望, 而不强求每个学生都必须接受分数教育;尊重学生的心智发展现实, 肯定学生认知能力、理解能力和分析判断能力的差异, 力求创造适合机会让每个学生都能获取成功。作为一名中干, 在这方面应比教师做得更好, 应该有更多的学生喜欢, 应该有更好的师德口碑。这实际上也是领导素质的一个重要体现方式, 高素质的中干不仅是良师, 更应该是益友。

三、工作的熟手

中干所分管的多数是具体的工作, 是需要逐个落实并收到实效的, 是必须很多人动手去做才能有结果的。中干绝对不能像校长一样用“嘴”工作, 更多的是用“手”工作。因此, 中干必须成为自己分管工作的熟手, 要能说能做, 成为教师的导师。熟手的标志有四个。

一是“精通”。精通自己管理的业务, 熟悉部门工作的标准, 掌握一项工作所有的流程和内容, 明白完成工作的途径、方法, 能预测工作任务在落实中的问题和困难, 有解决问题的预案。

二是“会做”。有很强的动手能力, 能够自己操作所安排的工作, 并按工作流程圆满完成。这似乎有些过分, 对中干要求过高。但试想, 假如中干对自己安排的工作不熟悉, 只能说不能做, 也像校长一样用“嘴”工作, 下面的教师员工会听从吗?对自己所安排的工作, 一问三不知, 你怎么去指导?你又怎么去评价?这有些像运动场上的教练, 如果仅凭嘴说些叽哩呱啦的什么技巧方法之类的话而不示范, 运动员会服你吗?假如中干对自己布置的工作都能做, 并且还做得比其他人好, 还能解决工作中的梗阻, 教职员工有怎样的行动就不言而喻了。

三是“有序”。布置安排工作任务科学高效。特别是一些较为复杂的涉及众多人员的工作, 一定有精心的设计, 有完整的流程, 有环环相扣的工序衔接, 有一个相互呼应的时间链。这样才能保证众多人员在完成工作任务时瞻前顾后, 不出现窝工、断链的现象, 保证整个工作流程高效运转。这样的“有序”安排仍旧是建立在对工作非常熟悉的基础上。

四是“圆满”。工作任务的结果保质保量。圆满完成学校布置的工作, 是中干的职责所在, 也是确保全校工作正常进行的基本要求。学校的行政管理、教育教学、教师管理、后勤保障、安全卫生等工作相互依存, 共同促进学校这台机器的高速运行, 只有每一个方面的工作都保质保量, 才有全校整体工作的保质保量。部门工作能圆满完成, 与部门领导密不可分, 与部门领导对工作任务的熟悉程度密不可分。

四、校长的帮手

中干是在校长的领导下工作的, 所有的工作都是校长的安排和布置。因此, 对上而言, 中干要为校长负责。换言之, 中干实际上就是校长的得力助手。

其一, 理解校长的办学思想有深度。优秀的校长, 特别是教育家型的校长都有自己的办学思想, 都在办学思想的指引下努力建设自己的办学文化。学校诸多方面的工作任务, 诸多的教育教学举措, 诸多的软硬教学环境都是校长办学思想的转化, 或者都是校长办学思想的形象化具体化。落到学校每一个部门的具体工作都是校长在具体化自己的办学思想。故而, 中干在往下落实具体工作的过程中, 一定要站在办学思想的高度认识工作的重要意义, 一定研究学校工作所包含的办学文化价值, 一定要领会工作任务现象后的价值取向。有了这样的认识, 作为部门领导的中干就不仅仅是为完成任务而工作, 不仅仅是流于形式地做工作, 而是力求在完成工作任务的过程中把其所包含的文化价值体现出来, 找到教育教学的真谛。作为中干, 对“深度”的理解, 主要体现在落实工作的前瞻性、开创性、持久性、科学性上, 体现在从学校的可持续发展上去努力落实各项工作。

其二, 落实规章制度有高度。作为办学文化内容之一的规章制度是靠学校的中干具体执行的, 规章制度的成效在一定程度上取决于中干对规章制度的认识, 认识肤浅必然导致工作的敷衍, 认识深刻必然导致工作任务完成圆满。优秀的中干必须从学校发展大局, 从教育终极目标追求的视域来思考学校规章制度出台的背景、现实意义和长远意义, 来筹划落实规章制度的具体方案, 以追求规章制度的长远效应。因此, 此之谓“高度”, 其实就是思想认识的高度、行动及目标的高度。主要是就学校有的部门经常应付性地做工作而言的。

其三, 执行校长的指示有温度。中干的许多工作都是来自于校长的指示, 似乎都是奉上面的旨意行事。故而有的中干有意无意变成了校长指示的传声筒, 把校长的话当圣旨一样原封不动地传达给广大师生员工。这样不经终极消化的传达很容易引起广大师生的反感, 很容易让师生产生抵触或变相抵制。为什么呢?因为校长的话是对全局而言的, 是就整体工作而说的, 是考虑到绝大多数教职工的共同利益的。但是, 广大教职工的个体情况是千差万别的, 极少数教师非常特殊的情况是情有可原的。如果中干在执行校长的指示时不分清楚具体情况, 不考虑到极少数教职工或学生的特殊情况, 一刀切下去, 必然会产生很多预想不到的矛盾, 甚至会影响学校正常的教学秩序。因此, 中干在落实校长的指示时, 一定要有温度, 要体现制度的柔性, 要赋予冷冰冰的制度以温情, 做到刚柔相济、宽严相兼。

五、教师的扶手

中干既是管理干部, 又是普通教师。他们更多的时间是在教师之中, 既是教师的领导, 又是教师的同事。教师们在工作和生活中的酸甜苦辣中干最清楚, 教师想说的想做的绝对不会像在校长面前还有所保留, 他们期盼中干是他们在工作和生活艰辛道路上的扶手, 在关键时候能帮扶一把。因此, 这就要求中干一定要努力做好以下三个方面。

其一, 真心实意对老师。对于工作艰苦生活也艰辛的教师, 中干要体贴, 对于教师们的心声和诉求要诚心听取, 对于教师们无法排解的痛苦和无法解决的困难要积极向学校反映, 对教师们在工作和生活中的不足要真诚指出。一句话, 要真诚坦荡、光明磊落、以诚相待。绝对不可在教师面前摆架子、打官腔, 俨然一副高高在上的样子;绝对不可在教师面前玩诡计、耍花样, 让教师跪拜在权术之下;绝对不可在教师面前故意推诿、有意掩盖, 把责任全部推给他人。只要真正做到了以心交心, 教师是能够体谅并支持的。

其二, 实话实说为老师。面对与自己一起同甘共苦的老师, 面对思想、性格、秉性、脾气千差万别的老师, 面对价值多元化社会各种诉求的老师, 作为中干, 一定要有实话实说的勇气, 有是非分明的观点, 有帮助他人的热诚。对教师群体中正确的做法、科学的思想要鼓励表扬, 对消极的思想、落后的行为要巧妙地指出, 对违反师德规范的言行要毫不犹豫地提出。这样的实话实说也许老师不容易接受, 也许要产生抵触, 甚至会出现顶撞。但这一定是暂时现象, 是老师头脑一时难以转弯的表现, 一旦老师领悟了, 他就会抱感激的态度。只要中干真的是为教师好, 是从更长远的角度为了教师的发展, 中干的实话实说是会受到老师欢迎的。

其三, 仗义执言助老师。作为学校的中干, 在学校层面上分配工作、布置任务、考核评价、评优晋级的时候, 特别是在发现学校某项决策有重大偏差, 会对某一类或某一群老师产生严重不良后果的时候, 要敢于仗义执言, 要在校长面前据理力争。而不是唯校长的话是从, 把校长的话当圣旨, 而不从教师的角度去思考分析。有的校长家长制作风严重, 形成了说一不二的霸气管理, 这就更需要中干的不畏权势大胆直言。有的教师几乎是只会教书的呆子, 对有些不公平多是隐忍。也有的教师是申诉无门消极抵抗, 奈何不了校长, 但可以消极怠工。对这两种教师, 中干更要细心关注, 更要锲而不舍地反复向校长争取。不关心教职工疾苦的中干一定不是一位好领导。

中干是学校的中坚力量, 是学校持久发展的骨干力量。但中干的双重身份决定了做一名优秀的中干很不容易。但只要中干在这“五手”上下大功夫, 尽心竭力, 鞠躬尽瘁, 一定会成长为一名优秀的管理干部。■

篇4：五步打造优秀的中层管理者

很多企业为了提高中层管理者的素质，花大量的资金和时间为中层人员提供培训，通过培训提升中层管理者的时间管理、沟通技巧、计划统筹、团队管理、工作授权、激励等管理技能，这些能力对中层管理者非常重要，但如果部门缺乏良好的管理体系，这些能力都难以产生真正的发挥作用和效能。所以中层管理者在提高管理技能的同时，构建部门科学的管理体系才是提高部门管理效能的关键。

中层管理者的工作重心要投入到构建管理体系中，以企业战略为导向，为部门搭建一个优秀的管理平台，而非忙于日常的执行工作。摆脱中层管理者自己觉得累，高层觉得中层执行不力，基层觉得中层瞎指挥的这种“上挤下压”的困境，从而成为一个优秀的部门管理者。

制定部门的工作目标与任务

企业的发展是通过企业各部门对企业战略的有效执行来实现的，只有企业各部门有效执行了战略任务，企业的战略才会真正的实现落地。因此，中层管理者的首要任务是根据企业战略目标与经营重点，制定本部门的工作目标与工作任务，使部门的工作目标和任务与企业的战略任务和目标保持一致性，保证企业的战略执行工作能够在部门内得到有效的落实。中层管理者明确部门的工作目标和任务后，将部门的工作目标制定成为短期、中期和长期的工作目标。做到年有计划,季有小结,月有安排,周有报告，使各项业务工作能按照既定的目标科学运行，避免工作的随意性和盲目性，促进部门的各项工作能够有效的达成。

提炼部门的关键任务与计划分解

很多的中层管理者每天忙于日常事务中，部属也跟着忙，但就是不出成绩，问题出于没有找到工作重点，抓不住工作重点，将时间花费在非关键任务上，必然将导致部门工作效率低下，并影响最终的工作绩效。部门工作目标确定后，中层管理者要将完成部门目标过程中的关键任务提炼出来，并有效的把每个阶段的工作重点传达给部门员工。中层管理者在明确部门的关键任务后，需要根据部门的工作任务进行人员编制，明确各岗位的责任与职能分工，以责任为准则确定其权利和利益。根据部门关键任务指标进行计划分解，使每人、每天、每件事都与促进部门目标达成的工作相对接。制定部门工作任务清单，按照PDCA(计划、执行、检查、改善)的管理模式，使各项工作对照目标、过程、结果有序有效的开展。

建立部门的工作标准

没有规矩，不成方圆，要想画好方和圆，就要有矩和规。同样对一个部门来说，要想使部门的各项工作得到顺畅的进行，就必须制定相应的工作标准给予支持。部门工作做好首先要解决的就是按照一定的标准去做事，正确的做事。

部门工作实现标准化，需要部门经理根据部门工作的性质，对部门易出现问题的工作、重复性高的工作、有待提高质量的工作，制定出最佳的工作流程和工作方式。避免由于员工的从业背景、工作习惯、工作经验的不同，面对同样的工作采用不同的流程和方法，导致工作的重复和遗漏、资源和时间的浪费等问题的出现。

构建部门工作执行的控制体系

部门有了明确的目标和计划，有了清晰的工作标准，并不能保证部门各项工作的顺利进行。没有管理控制，就不可能使部门的工作得到有效执行，在管理中，控制是管理的一项基本职能，是管理者为保证执行人员的实际工作与计划相一致而采取的管理活动。中层管理者需要构建部门工作执行的控制体系，使部门的工作得到有效的执行和控制。

第一，明确员工执行各项工作所需要的条件，包括：目标明确、任务明确、时间明确、授权明确、分工明确、方法清晰、人力物力资源匹配，只有这些条件都实现了，才能使员工高效的去执行你安排的工作，而不是“小王，工作交给你了，你一定要给我完成好啊”这样简单的一句话;

第二，确定控制标准，在执行计划中针对关键业绩指标，制定出可衡量工作成果的尺度，以此作为部门工作的控制标准;

第三，衡量成效，依据控制标准衡量执行情况，对工作做出客观的评价和指导意见;第四，纠正偏差，在衡量工作成效的基础上，在管理过程中及时发现偏差对目标的影响，随时纠正偏差，保证目标任务的完成。

上述部门工作控制过程的四个基本步骤，实际上形成了一个完整的计划执行的反馈控制系统。通过每一次的明确员工执行各项工作所需要的条件、确定标准、衡量成效、纠正偏差的工作控制循环，保证部门的各项工作在可衡量、可控制的状态下进行，使目标差不断缩小，保证部门管理活动向目标方向健康的发展。

推行部门工作的绩效管理

“经营之神”松下幸之助：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核;如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公、导致不满，损害士气和效率等等。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。”

部门工作的绩效管理决不仅仅是人力资源部的工作，它更是企业中层管理者达成部门目标，帮助下属提升业绩，进行管理工作的重要管理手段。中层管理者要根据企业的人事管理制度，结合本部门的工作性质和工作目标，制定部门的绩效评估体系，保证绩效评估方法的实用性。部门工作绩效管理的实施步骤包括以下四个方面：

1、对下属工作制定绩效标准;

2、对下属工作绩效进行日常记录;

3、对下属工作进行考核评定;

4、对下属提出合理化建议;

中层管理者通过推行部门工作的绩效管理，可根据绩效评估结果作为员工升迁调遣的依据，并达到“人适其职”的理想状态;使员工明了自身的优点和缺点，增强员工工作的满足感和胜任感。

篇5：如何做一名优秀的企业中层管理者

在开始我的演讲之前先讲一个小故事，西汉时期汉武帝有个丞相叫丙吉。有一天他到长安城外视察，出城不久，路边有人打架斗殴，把人打死了，大家看到丞相出巡，于是拦轿喊冤。丙吉吩咐，不要管他，绕道而行。走了不远，丙吉看到一头牛在路边直喘气，于是下轿，围着这头牛转了好几圈，左看右看。于是人们都说这个丞相关心牛远胜过对人的关心。很多人不理解。丙吉却说：我是丞相，路上有人打架斗殴，把人打死，自有地方官按律条处理，我不能越权过问。我管的是天下的大事，现在的天还不够热，这头牛就在路边喘气，我怀疑今年会有大的瘟疫流行，而预防瘟疫是丞相应该管的事情。

这个故事告诉我们，作为一名管理者，首先对自己要有正确定位：你是一个高层管理者、中层管理者还是基层管理者。如果是高层管理者，你的工作侧重点主要是计划；如果是基层管理者，你的工作侧重点是监督；作为一名中层管理者，那你的工作侧重点则是计划加监督。其次要懂得分级管理，人的精力有限，不应被次要问题分散精力。所以必须合理分权，进行分级管理。因为你的下属往往比你更了解实际情况，在很多情况下比你能更准确、快速地做出决定。

一个企业的成败，关键就在于中层管理者。那么，我们怎样才能做一个优秀的中层管理者，带领出一支能征善战的团队，为公司的发展壮大做出贡献呢？

我认为：一名优秀的中层管理者，首先要做好自我管理。著名管理专家、新加坡国立大学客座讲师戴万成先生说过，“做管理，第一个要管好的是自己。”他认为，在管理工作中，合理的管理模式应遵循“4-3-2-1”原则。即：40％的精力用来自我管理，30％的精力用来向下管理，20％的精力用来向上的管理，10％的精力用来平行管理。把管理好自己放在第一位，一方面有利于树立标杆作用，为下属带个好头；另一方面，也有助于个人职业素养的不断提升。自我管理的精髓就是自律、公正、谦和、向上、宽容、慎言。

第二，一名优秀的企业中层管理者还要有科学决策能力和较强的执行力。思想决定行为，思路决定出路。一名优秀的中层管理者，既要有科学决策的能力，又要有较强的执行能力，通俗一点来说就是化繁为简和化简为繁的能力。化繁为简，对上是在对上级汇报工作时，要有重点，处理事务要快速稳妥，能自己能决断处理的决不要去找领导，要行使好自己的权力。对下是要把外部错综复杂的信息，经过过滤后告诉大家：比如，我们现在目标是什么，准备在哪个领域赚钱，怎么赚钱。不要事无巨细，什么信息都向职工传递。记住，作为一名优秀的中层管理者，一定要有良好的心理承受能力，要把压力和理不清的信息留给自己，给给职工的永远是动力和清晰的思路。

化简为繁是当管理者接到上级安排下来的任务后，要迅速把简单问题复杂化，把任务快速分解细化，层层落实到部门、岗位、个人。对公司的各项政策要不折不扣地贯彻执行，要完全体现出一种较强的执行力。

第三，一名优秀的中层管理者要善于培养下属，建立团队。要知人善用，会激励人，用团队的力量达成工作目标。在企业管理中，没有优秀的个人，只有优秀的团队。刘邦出身寒微，才思平常，用他自己的话说，就是“文不如张良，武不如韩信，治国安邦不如萧何”.他之所以能在群雄中脱颖而出取得天下，关键也是由于他善于用人，带领了一支优秀的团队。所以作为一名优秀的中层管理者不仅要知人善用，还要会识才、育才、留才。在这里引用一句孔子的一句话，可能比较激进“不孝有三，无后为大”，一个中层管理者如果连接班人都没有培养，那他就是对企业持续竞争力的一种严重破坏。是一个不忠于企业的人，是一个不合格的中层管理者。

第四，一名优秀的中层管理者要善于沟通。所谓沟通是人与人之间相互交流、取长补短、互动学习、实现双赢。这是今天成功人士的特征和重要的基本条件，也是一名优秀管理者的必备条件。因为只有沟通才能消除各种误解，及时修正在管理中的一些漏洞与错误，避免出现失误，提高工作效率，打造一流团队。而且沟通甚至可以变竞争对手为合作伙伴。比如在摩托罗拉公司，有一个培训高级经理的游戏叫“拍卖游戏”。拍卖的规则是：一，报价应逐渐上升；二，发觉钱不够或不值得买时可以放弃，谁报价高卖给谁；三，这个游戏没底价。当时有三对人来配合，前二对都是背靠背站着，各自报价把商品买到手。最后一对则是面对面站着，事先双方进行了沟通，商议在不违背拍卖规则的前提下，以最低的钱把商品买到手。这如同我们在外找工程投标一样，在与甲方沟通的同时，也要积极与竞争对手沟通，要斗智都勇，与竞争对手交朋友，大家共同协作、形成长期合作伙伴关系，这样，在投标的过程中相互协作，不仅可以避免恶性竞争，保证我们的中标率和利润率，也能保证竞争对手的中标率和利润率，从而达到共赢。

第五，一名优秀的中层管理者要有持续的学习力。

现在已进入快鱼吃慢鱼的知识经济时代，工作中所需的技能和知识更新速度不断加快，市场竞争日趋激烈，要想使企业立于不败之地，我们中层管理者必须坚持学习，不断地进行知识储备和更新，完善知识结构，持续增加自己的“附加值”，顺应企业改革发展的需要。《第五项修炼》的作者彼得，圣吉也提出：未来惟一持久的优势，是你有能力比你的竞争对手学习的更快。企业的发展要靠管理者推动，可见管理者的学习能力也是非常重要的能力。

篇6：优秀中层管理者应具备七种能力

一、贯彻执行能力。优秀管理者首先应该明确自己的角色与职责定位；其次针对不同下属采用不同的管理风格与手段；最后通过高效的行为艺术来实践磨练，使自己成为职业选手，以提高组织效率。中层干部要善于贯彻执行上级的决议和决定。要把上级下达的工作或目标指标，根据本项目实际，制定行之有效方案和计划执行下去，并取得效果。

二、多向沟通能力。作为一名中层干部，良好的沟通能力至关重要。要把工作做好必须与甲方、监理公司职能部门、专业公司、地方政府等建立良好的合作关系。如何去建立关系？前提就是与相关方进行卓有成效的沟通。在工作中遇到困难，及时与其进行沟通，征求意见或请求帮助。同时，跟下属也要建立良好的沟通渠道，在工作中碰到的问题，很快就得到反馈。员工就会服从工作安排，认真去做好每一件事，不会带着情绪去做事，项目整体工作自然就会顺畅运转。

三、组织管理能力。管理的本质是：指挥他人完成任务的艺术。每个专业和部门的工作目标都要靠专业和部门负责人组织大家来实施。正确处理各种关系，合理协调各方力量，恰当使用各类人才，实现最终目标，取得良好效果。

四、综合协调能力。作为中层干部，良好的协调能力是不可或缺的。要善于团结各部门人员，把一件事情在协调中完成。另一方面要善于社交，使外界力量都能为本部门的工作开展服务。

五、培养人才能力。公司发展和工作好坏，最关键因素都在于人。合理用人、因人而用也是中层干部素质的重要方面。用人得当则事业兴，用人不当则事业衰。一方面要善于发现人才，把真正有能力的人放在重要岗位上去，并使其能发挥主观能动性，促进项目的发展。每位员工不可能都是人才，但每个人也都有各自的优势。而作为中层干部就要根据下属各自的特点，把合适的人放到合适的岗位。这样才能最大发挥出每个人的最大能力，保障工作顺利开展。

六、突发事情的应变能力。工作中，我们会面临到很多突发事件，中层干部不能抱定“以不变应万变”的心态去开展工作。工作中碰到的突发事件，要如何去应对？用什么方法去处理突发事件会更好？光凭老经验和老办法是无法应付的。必须认真了解新情况，加以分析，适时调整，才能把事情做得更好。

篇7：怎样做一名优秀的中层干部

一、什么是中层干部？

中层干部指机构、组织、阶层等在中间的一层或几层负责的干部，是联系组织机构高层与基层的桥梁和纽带。打个比方：一个班级有班主任班委会，中层干部就像是各个小组的组长。

那么怎样做一名中层干部呢？

1、一流的中层干部是“领头羊”

二战时期，美国著名将领巴顿将军就是这样的中层。他 曾经有一句非常著名的话：“在战争中有这样一条真理：士兵的状态，取决于将领的状态；将领所展示出来的形象，就是士兵学习的标杆！领头羊所起到的就是一个标杆作用，它永远站在队伍的最前方，给群羊以榜样与力量，使得整个团队昂首阔步地向前。一位优秀的中层管理者必然是事事以身作则，而他的这种行为也会为他赢得尊重。因此，中层干部在带领自己的团队时，一定要时刻牢记：勇当下级学习的标杆！

2、二流的中层干部是“夹心饼干”

二流的中层干部将自己当作“夹心饼干”，被动地完成任务。如果工作严厉认真，很容易积怨于下，引起下属的不满，甚至被暗中称为领导的“打手”；如果对下属很宽容，工作效率和质量往往又会大打折扣，因此积怒于上，甚至被扣上“缺乏管理和领导能力”的帽子，搞不好还会丢了饭碗。有些中层为了既不积怨于下，又不积怒于上，只是拼命将责任和一些本应由下属去完成的工作往自己身上揽。这样一来，工作是保质保量地完成了，但却因此造就了一支松懈、不思进取的团队，最后的结局仍然是费力不讨好。真是顾得了这头顾不了那头，左右为难，两边受气！

3、三流的中层干部是“火药桶”

三流的中层干部喜欢处处埋怨，只会发牢骚，最终一事无成。主要表现：一是认为“忙就是好”，越忙越好。但忙得是不是有效率，忙得是不是发挥了中层该有的作用；二是等待任务，有“等、靠、要”思想。作为团队的管理者，自己没有计划和目标，一味等待上级的任务命令，一旦完成任务便万事大吉。被动的任务驱动思想根深蒂固，使得他们懒得思考，更懒得行动。很多中层不去创造条件，而是等条件具备了再说；三是习惯局限思考。有些中层只考虑部门利益、小集体利益，不从全局利益考虑问题，导致了部门分割，相互不配合，甚至部门之间相互推诿扯皮、拆台等现象。

二、中层干部必须具备的基本素质是什么？

看一个单位能否快速发展经济，中层干部就是一面镜子。所以，我个人粗浅的认为，中层干部必须具备的基本素质应该有以下几点：

1、政治素质、思想素质、业务素质要高于一般人。中层干部是单位经济建设的中流砥柱，是各个部门的排头兵，带头人，这就要求中层干部个人的政治素质、思想素质和业务素质都要高于一般人，才能承担部门带头人的重任。

政治素质是指从主观上抵制不良思想，不贪污腐化； 思想素质是指个人的道德品质。一个人的能力再强，没有好的人品，那么只会带来祸害，一定不能造福于人。

业务素质是指必须熟悉本部门的业务，做个内行人。以我们环卫处为例，我们每个部门的负责人肩上都压着一副重担，他们不仅是实际的工作者，还是计划完成目标任务的领导者。

中层干部自身的素质，决定着本部门工作的好坏。各个部门的工作都做好了，整个单位的工作也就做好了。

2、中层干部必须树立全局观念。如果各自为政，把小团体的利益放在首位，事事先考虑自己部门的得失，在大局面前不以大局为重，即使工作做的再好，也不能说基本素质高。

3、一心为公，无私奉献。中层干部工作在最基层，起早贪黑，忙忙碌碌，事事必为，事事必亲为。辛辛苦苦一年，到头来往往没有惊天动地的业绩，没有可歌可泣的成果，这就要求中层干部具备默默无闻，一心为公，无私奉献的精神。

4、领导艺术、管理才能。中层干部管理着一个部门，部门虽小，但人心各异，要把大家团结在自己周围，充分调动属下的工作积极性，把本部门的工作做好，完成领导交办的各项任务，这就要求中层干部具备领导艺术和大胆管理的才能！

5、敢于进谏，勇于说真话、讲实话。中层干部都是做具体工作的，在工作过程中，接触群众多，听到和看到的实际情况也多，对一些确实存在的问题，要敢于向领导提出自己的意见和建议，便于领导对重大问题的正确决策。这就要求中层干部具备敢于进谏，勇于说真话，说实话的工作作风。

另外，中层干部的工作要有主动性，也就是说创新精神也很重要。作为一名中层干部要创造性的完成领导交办的工作，这样才能把工作做的更好，让职工满意，领导满意。

四、做一名优秀的中层干部，应具备哪些素质？

⑴具有良好的职业操守和人格修养；

⑵具有丰富的专业知识；

⑶具有团结协作的精神；

⑷工作要承上启下，不能只上传下达，要有开创精神；

⑸要有良好的政治素养，有全局意识和大局意识；

⑹要有正确的权力观，权力的赋予是为企业经营发展和职工富裕的工具，不是个人谋好处的工具；

⑺要有良好的心理素质；

⑻要有善于观察，透过现象看本质的能力，并善于总结和提高；

⑼要有临场应变能力； ⑽要忠诚于企业。

五、优秀中层必备的十大能力

1、领悟能力。领悟力是企业中层重要的素质。领悟力来自于对事物本身的深邃理解。中层作为承上启下的环节，如果不能真正理解高层的战略思维，那么很多工作可能南辕北辙或者形似神不似。对中层经理来讲，做任何一件事以前，一定要先弄清楚是否与公司的战略目标一致，清楚地了解上司的准确思路，然后以此为目标来把握做事的方向。千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。

2、分析判断能力：分析判断能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。分析判断能力有助于管理者把握全局，并能深入的系统地分析问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时，提高工作效率和准确度。判断能力对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。

3、计划能力：执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80% 的业绩。

4、指挥能力：指挥能力包括工作的分配、协调、临场发挥以及对危机事件的指挥处理能力，还包括指挥的方法与语气，激发斗志和引导前进的能力等。无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。指挥能力最好辅助有良好的语言表达能力。

5、协调能力：任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调。

6、写作能力：很多人都会认为这一条无足轻重，其实不然。单独把写作能力拿出来说，就是为了强调这个能力在中层干部中的重要性。作为一个中层，免不了要撰写很多计划、总结、调研分析之类的文档，如果这一关不过硬，那就是茶壶里煮饺子——有货倒不出。毕竟，很多情况不是光说可以解决问题的，还要写。

7、业务能力：这一点没多少好说的，是个基本功。

8、控制能力：控制能力包括业务控制能力和自我控制能力。业务控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用。自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对你的认同。所以，控制好自己的情绪，理智、客观的对待工作中的各种问题，就显得非常重要。

9、自我估计能力：这个能力最主要的地方在于中层经理需要有自知之明。这个岗位自己是否适合，这个工作是否自己能做，这个任务是否需要自己亲自去完成，这些都非常重要。

10、授权能力：人无完人，即使是完人，其时间也是有限的，作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。

以上十个能力的综合汇集，就是中层管理者领导力的体现，并最终体现为企业的执行力。

是领头羊，更是指挥家

●勇当下级学习的标杆

中层管理者是一个团队的领头羊，自己本身的工作能力、行为方式、思维方法甚至喜好都会对团队成员产生莫大的影响。那么作为中层管理者，就一定要勇当下级学习的标杆！二战时期，美国著名将领巴顿将军就是这样的中层。他曾经有一句非常著名的话：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切……”巴顿将军为什么说这样一句话？让我们先来看下面的故事：有一次巴顿将军带领他的部队在行进的时候，汽车陷入了深泥里。巴顿将军喊道：“你们这帮混蛋赶快下车，把车推上去。”所有的人都下了车，按照命令开始推车。在大家的努力下，车终于被推了出去。当一个士兵在准备抹去自己身上的泥污时，惊讶地发现身边那个弄得浑身都是泥污的人竟然是巴顿将军。原来巴顿将军刚刚和他们一起把车推了出去。这件事一直都牢牢地记在这个士兵心上。直到巴顿去世，在将军的葬礼上，这个士兵对巴顿的遗孀才说起了这个故事，这个士兵最后说：“是的，夫人，我们敬佩他！”当我们看完这个故事，再来回顾巴顿将军那句名言：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切……”我们不难发现隐藏在这句话背后的深意，那就是：士兵的状态，取决于将领的状态；将领所展示出来的形象，就是士兵学习的标杆！这个道理不光在军界适用，在任何一个组织都适用。凡是能够带领团队取得成功的中层，必然是以身作则的中层。我们来看一下苏联红军将领崔可夫是怎样影响他的部下的。1919年4月，崔可夫带领步兵第40团抗击白匪军高尔察克部队。就在敌人将要溃不成军的时候，他们突然又调来了一个营的预备军。第 40团突然遭到这样的袭击，很快出现了混乱，士兵纷纷溃退，形势立刻逆转。如果不赶快调整好战斗队形，稳住阵脚，后果不堪设想。就在这紧急关头，崔可夫来不及细想，翻身上马，举起枪高喊：“站住！不能再后退了！大家跟我冲，到敌人的侧翼和后方去!” 惊慌的士兵在崔可夫的带领下，调转枪口向敌人猛冲过去。敌人没想到败退的红军会突然杀回来，因此腹背受敌惊慌而逃。红军一举取得胜利。很难想象，若是当时崔可夫没有第一个举枪冲上前去，历史会不会被改写？在关键时刻，作为军队领头羊的崔可夫，他所表现出来的勇气，激发了部下难以想象的士气，从而赢得了这场战争的胜利！军队如此，机构亦是如此。在关键时刻，中层的状态往往决定全局的成败。即使是在平时，能够以身作则地带领自己的团队，也是中层管理者的首要职责之一。毛泽东说：“只有落后的领导，没有落后的群众。”这句话是每一位中层管理者都应牢记于心的。领头羊所起到的就是一个标杆作用。它永远站在队伍的最前方，给群羊以榜样与力量，使得整个团队昂首阔步地向前。一位优秀的中层管理者必然是事事以身作则的，而他的这种行为也会为他赢得尊重。因此，中层管理者在带领自己的团队时，一定要时刻牢记：勇当下级学习的标杆！好领导不是独行侠 “独行侠” 在武侠小说中比比皆是：他们沉默地独来独往，将所有的问题都自己一肩挑，既不承担别人，也不让别人为自己承担。他们大多是顶天立地的孤胆英雄，拥有绝世无双的武功，但却注定成不了一呼百应、统率江湖的武林盟主。这是因为，一个独来独往的人，不可能和他人有良好的沟通，不可能和团队默契地合作，更不可能承担团队的成长和发展。因此，我们可以下此断言：好领导绝不是独行侠！被誉为日本“经营之神”的松下幸之助，就深深地知道，好领导绝不能独来独往，他所做的一切，都必须为整个团队的成长负责，否则就顶多只是一个精于专业的技术员，永远无法成为一位真正的管理者。他不但是这样要求自己的，也同样这样要求自己企业中的中层管理者。有一个时期，松下幸之助预测到家用电器中大量使用小马达的时代即将到来，于是就委任非常优秀的研发人员中尾担任新产品研发部部长，负责研制小马达。中尾接受任务后，立即通宵达旦地研究起小马达来。有一次，松下幸之助正好经过中尾的实验室，看到中尾辛苦地工作，非但没有表扬他，而且狠狠地批评了他一顿。这是为什么呢？就连中尾自己也想不明白，非常委屈。可是松下幸之助这么做，却有着他的道理。松下幸之助对中尾说：“你是我最器重的研究人才，可是你的管理才能我实在不敢恭维。公司的规模已经相当大了，研究项目日益增多，你即使一天干24小时，也无论如何完不成那么多工作。所以作为研究部长，你的主要职责就是培养10个，甚至100个像你这样擅长研究的人，我相信你能做到。”从这番话里，我们可以清楚地看出领导者对中层管理者的要求，那就是中层管理者不能永远只埋头做自己的事情，更关键的在于他要学会做团队的指挥家，让团队中的每一个人，都知道该做什么，该如何做。后来松下公司不仅研究出了开放型的三相诱导型电动机，而且还挤垮了日本最大的电动机生产厂家——百川电机。百川的老总来找松下幸之助，他说：“我是专门做马达的，你是做电器的，我做了一辈子马达，我有很多优秀的电机专家，可是你居然用三年时间就把我挤破产了。你推出的产品既比我的技术水平高，也比我的更受市场欢迎，你是从哪里招来的专家打败了我？”松下幸之助说：“没有，我的所有专家全是内部员工！我只是把很多员工变成了专家。你有几十个优秀的专家，但却没有几百个优秀的员工，我正好相反！”松下幸之助的这番话中，蕴含了两层含义：第一，优秀的专家不等于优秀的中层管理者。优秀的专家只盯着自己的业务，淬炼自己的技术，而优秀的中层管理者要时刻着眼于团队，将团队中的每一个人都培养成栋梁之才。第二，优秀的中层管理者，不仅要起到领头羊的表率作用，更要起到指挥家的作用。优秀的中层必是手握指挥棒的领导，善于集合团队的力量，而不是一个人单打独斗。这其实就是松下幸之助检验一位中层管理者是否优秀的重要标准之一。松下幸之助有这样一个观念：我们不做第一，但是要做比第一更快的第一。他为什么能做到这一点？就是因为他要求公司的中层，能够培养出两个、三个甚至几百个优秀的人才，集合团队的力量，这样才能在竞争中脱颖而出。让我们再回过头去品味上面所讲的这个故事：若中尾埋头研究自己的业务，以他的才华而论，成功研究出小马达是很容易做到的事。但他若只埋头于自己的业务，松下公司就永远不能在电机方面打败竞争对手，而只有疲于奔命。那么，作为中层的你，是愿意自己埋头苦干，还是愿意指挥团队作战呢？相信你定会毫不犹豫地选择后者。其实，我们的很多中层管理者，之所以觉得太累太辛苦，就是因为在无形中，将自己放到了独行侠的位置上，不愿意和团队沟通。这是中层管理者在工作中最大的忌讳。那么如何才能握好手中的指挥棒呢？在此，我们给出以下四点建议：制定有效的目标作为统领全局的指挥家，必须要有明确有效的目标，方能带领团队朝着共同的方向前进。积极地与上级领导沟通，得到他的支持和帮助和上级充分沟通，使其了解我们的目标及达到目标的方案。得到上级的支持和帮助是高效完成任务的关键。了解团队每一位成员的优势与劣势对于团队成员的特长及弱点要有充分的了解，才能准确合理地分兵派将。把目标细分，分派合适的人负责具体的任务根据确定的目标制订具体的实施步骤，让合适的人负责合适的任务。当我们把握了这四个要点后，就不难成为一个团队最好的指挥家，让团队合唱出最动听的歌声！有战术水平，还要有战略思维