实施末位淘汰制的可行性方案(12-16)

实施末位淘汰制的可行性方案(12-16)（通用4篇）

篇1：实施末位淘汰制的可行性方案(12-16)

******有限公司

*****DevelopmentCo.,Ltd.“末位淘汰制”实施方案设计

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绩效考核，一直是人力资源管理中的一个基础环节，也是关系公司发展存亡的一个重要环节。从公司现状来看，虽然施行了绩效考核，但人浮于事、工作懒散的现象仍然存在，部分部门冗员较多。针对这些问题，经公司绩效考核小组提议，计划在绩效考核中引进“末位淘汰制”，以优化现有的绩效考核体制。

“末位淘汰制”是指组织每隔一段时间对员工进行一次考核，然后对其考核成绩进行排名，按照一定的比率淘汰处于末位的员工。其主要目的在于鞭策员工，提高员工的工作效率和企业效益，避免企业人浮于事，减少企业冗员。我们根据末位淘汰制的一些基本理念和原则，借鉴国内一些知名企业如中兴、华为、联想、TCL、SOHO等企业实施末位淘汰制的经验，从我公司的实际出发，分析在我公司实施末位淘汰制的必要性，预判可能出现的问题并提出解决对策，最后从原则、流程两个方面来阐明末位淘汰制的具体实施方案。

一、末位淘汰制的必要性。

（一）末位淘汰制弥补了绩效考核的缺陷，体现绩效考核的目的。从公司施行绩效考核的这两年来看，绩效考核对员工起到了一定的激励作用，但也存在一些不足。主要体现在：对绩效成绩好的进行了加薪，但对绩效不好的员工却没有给予适当鞭策，不利于激发员工的进取心。末位淘汰制正好弥补绩效考核的这种缺陷，起到积极的鞭策作用。

（二）末位淘汰制强化了企业文化，提高企业竞争力。末位淘汰制是达尔文《生物进化论》中“优胜劣汰、适者生存”理论在实际管理中的运用，目的是建立压力机制，增强员工危机感、竞争性，激活整个组织。末位淘汰制创造了一种内部竞争环境，以绩效为导向，保证了全员效率，杜绝大锅饭、混日子的低效率情况。

（三）末位淘汰制有利于精简人员，有效分流。目前，我公司有些部门存在人员过剩、人浮于事的现象，在这种情况下，精简人员、有效分流是解决这个问题最有效和直接的办法。通过末位淘汰制，对不同绩效级别的员工实施淘汰，这样既兼顾了公平，又实现了人员的缩减。

二、末位淘汰制存在的问题及对策。

从员工管理的角度讲，末位淘汰制是一种强势管理，这种强势强制性的管理，是遏制人的懒惰天性的有力手段，有其积极的作用。然而，是药三分毒，末位淘汰制尤其积极的方面，但也有其消极的一面，是一把“双刃剑 ”。我们如何取其精华，回避其短，有效的运用好这把“双刃剑”呢？本文从以下三个方面来采取措施。

（一）从法律的角度讲，末位淘汰制有违法的可能性，为了规避法律风险，应把末位淘汰制放在劳动合同约定条款中。对于企业和员工共同签定的劳动合同是双方的法律行为，这是在双方意愿的基础上行为，一旦订立就对当事人双方产生约束力。在合同期限未满前，任何一方单方的解除合同，都必须有法定的理由，否则就视为违法。而在末位淘汰制中，企业与员工解除合同的理由仅仅是员工的工作表现，法律依据是不足的，因此企业应该承担相应的法律责任。可见，对于企业来讲，适用末位淘汰制是有违法的可能性的。尤其在《新劳动合同法》颁布实施后，员工的维权意识提高，企业产生劳动纠纷的可能行就更大。

为了规避法律风险，应把末位淘汰制放在劳动合同约定条款中。根据《劳动法》第二十三条规定：当事人约定的劳动合同终止条件出现，劳动合同即行终止。又根据劳动部制定的《关于贯彻执行〈劳动法〉若干问题的意见》第38条规定；当事人约定的劳动合同终止条件出现，劳动合同即行终止，用人单位可以不支付劳动者经济补偿金。公司可以利用上述法律规定，将在“末位淘汰制”下员工连续两次以上被评为不合格的情形约定为双方劳动合同终止的条件。这样一来，既能立即解雇不合格员工，又能规避法律而不用支付经济补偿金。

（二）从科学的角度看，末位淘汰制有欠科学性，因此末位淘汰制应与标准线淘汰制相结合，使末位淘汰制更科学。各个单位、部门的发展水平是不一致的。在同行业以同样的标准去评价员工，有的单位的地址/ADD：****第 1 页电话/TEL：*****

邮编/P.C：****传真/FAX：****

末位可能是其他单位的首位或中上位，这正是“末位不末”，如果淘汰掉他们，即使招入新的员工，实际效果并不如以前，从这个角度说，末位淘汰制是欠科学的。事实上，做工作有合格和不合格之分，如果大家干的都很合格，或干的都非常优秀，那么还一定要去淘汰一部分是不科学的。为了使末位淘汰制施行得更科学，可结合标准线淘汰制施行，保留一些符合岗位条件的人才。我们公司处于人才相对贫乏的三亚，大刀阔斧的更新换代，会加大招聘成本，影响正常工作。让两者结合起来使用，会让末位淘汰显得更温和、更科学一些。

（三）从管理学的角度来讲，末位淘汰制不符合现代人本管理的思想，因此实际运用时应注重人性化操作，注重淘汰流程的公平公正，即使淘汰也应给淘汰者适当的帮助。现代管理崇尚“人本管理”，即以尊重人性、挖掘人的内在潜能为宗旨，努力通过创造一种宽松、信任的外在环境而充分发挥人的主动性、团队精神、责任感、创新性，注重长远效应，而非短期效应。末位淘汰制是一种典型的强势管理，主张通过内部员工的竞争从而严加管理，员工外在的环境是紧张的，在这种环境下员工的心理压力很大，每日惶惶不安，同事关系也很紧张，团队精神差，这种环境下的员工有一种被动感和被指使感。末位淘汰制更注重短期效应，而不是人的长远发展和潜力发挥。从管理学的角度来讲，末位淘汰制是不符合现代人本管理思想的。

从人性化的角度考虑，我们在实施末位淘汰制的过程中一定要注重人性化操作，注重淘汰流程的公平公正，给予淘汰候选者申诉和改正的机会。即使淘汰也应给淘汰者适当的帮助，如教他们怎样写简历，根据市场上的空缺职位信息和员工交流，甚至帮他们找到新的工作。总之，企业可以辞退一个人，但不要轻易否定一个人。

三、末位淘汰制的实施原则。

（一）根据部门人数多少，末位淘汰制与标准线淘汰制相结合。在原则上，“末位淘汰制”对参与排序的员工规模是有要求的。在一个组织中实施末位淘汰法，是假设企业员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但如果样本量太小，正态分布的假设就不成立，可能大多数表现很好，或者相反。

就公司现状而言，如果按全公司强制排名的方式淘汰，显然是不合适的。因为不同性质岗位的员工放在一起对比，是没有可比性的。一般情况下，在同一个部门工作的员工，才具有可比性，才适合相互比较和强制排序。

鉴于我公司有些部门才2至3人，明显是不符合正态分布的前提假设的，而且如果严格实施“一刀切”的“末位淘汰制”，使得缺人的部门更显人力不足。因此，部门人数在5人以上的，更适合使用末位淘汰制。同时，我们建议对于5人以下的部门可使用标准线淘汰制。标准线淘汰制是指参加竞争的成员按照事先制定的考核标准，对处于标准线80分以下的成员进行淘汰的方法。

（二）末位淘汰制主要针对公司内部一些低技能和易替代的岗位。“末位淘汰制”对岗位特点是有要求的，不同的岗位要求是不同的。在人员配备、岗位配置、机构设置已经非常合理的公司，当我们淘汰一批人以后，还要从外部人才市场或者企业内部人才市场招聘到同等数量的员工。身处人才相对贫乏的三亚，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。因此，末位淘汰制更多的是针对一些低技能要求和易替代的岗位，如行政职能部门、销售人员、保安、保洁等岗位。

（三）末位淘汰制要求建立一套健全和公正的评价体系。实行末位淘汰制，必须首先建立公开、公平和公正的量化考评体系，这样有助于进一步全面引入科学的制度化管理，消除主观随意性很大的“人治”现象。同时，公开的考评标准，严格执行、不因人而异的淘汰制度，有利于提高企业内部管理的透明度，消减普通员工对管理者的对立情绪。

我们公司首次推广KPI，有些部门的KPI指标还有待进一步完善和改进，还有待设定一套非常科学而合理的考核评价体系，在这种情况下以绩效考核出来的“表现最差的5%-20％”，不一定是真正的“表现最差的5%-20％”。在KPI推广初期，要想评出真正的“表现最差的5%-20％”出来，绩效评价不能作为末位淘汰的主要依据，还应加入一些其他的评议环节。我们建议，连续两次属于“末位淘汰”范围内的，经过公司考核小组再次评议后结果仍无改变的，才可淘汰。

（四）淘汰的比率要灵活，一般在5%-20%之间。一个企业不能是一潭死水，必须有一个流动率，专家认为5%-10%的人员流动率就可以在企业内部起到有效激励的作用。在实行末位淘汰制时，要注重对末位人员的淘汰，更要注重对核心人才的保留。目前，我们公司各部门人数普遍较少，如果进行末位淘汰的话，比例可适当提高一点，灵活一点，以5%-20%为原则；管理人员以公司为单位，以5%-10%为原则。

四、末位淘汰制的实施流程。

（一）以通知的形式告知员工，让末位淘汰制的观点渗透到公司里。“坦率和公开”的企业文化是末位淘汰的基石，在一项制度推行前，应告知员工并大力推行，让每一位员工理解末位淘汰制，避免 “末位淘汰制”的波及者都成了“惶惶生存者”，导致消极抵触，效果适得其反。

（二）以绩效考核分数为基础，各部门员工在部门内部进行强制排名。在每次绩效考核后，每个部门的员工应进行强制排名。普通员工以部门为范围进行排名，管理人员以公司为范围进行排名。处于绩效末位的人员，即使不属于淘汰的范围，但也应认识到自己和其他员工的不足，起到一定的鞭策作用。

为保证强制排名的公正性，对各部门经理提出了很高的要求，要求部门经理在绩效评估中要公平、公正，让员工信服。第一，确保员工的绩效考核是多方面(一般4-7项)综合考虑, 有些因素是业绩, 有些因素是团队合作, 有些因素是工作技能, 有些是工作方法, 有些是专业知识。第二、不能完全由部门经理说了算，部门经理评价和内部测评、外部测评相结合。第三，部门经理必须与员工进行充分的绩效沟通，写出书面评估报告，进行坦诚的绩效面谈，以现实工作中的事实为例，让员工对自己好的和不足的方面有充分的认识，从而认可绩效成绩，也能帮助员工进一步改进绩效。

（三）部门经理根据考核分数和强制排名，上报“末位淘汰候选者”名单，并对该人进行口头警告。在对每个部门员工进行强制性的排序，部门负责人应将绩效靠后的5%-20%范围内且低于80分的人员名单，经上级分管副总签字后，报人力资源部存档。同时，部门经理应给予口头警告，要求其改进。

（四）连续两次属于“末位淘汰”名单的人员，人事部书面通知。末位淘汰的人员一般有两种，一种是工作态度和个人品质有问题，屡教不改的；一种是个人特长不适合现有岗位，表现出对现有岗位不适应的。通常情况下，只要员工能正视自己的问题, 并愿意改进，下一次考评时得分就可能不再是“末位淘汰”名单中的人员。被淘汰的人大多是两次都是“末位淘汰”名单中且低于80分以下的人。参考名单确定后，由人事部给出书面的通知，由员工签收确认。

（五）公司考核小组集体评议，确定淘汰名单。在确定淘汰人员名单时不能是某一个说了算, 而是集体决策, 从而减少不公正, 避免假公济私或属于个人恩怨问题。对于连续两次绩效考评进入“末位淘汰”名单，由部门经理提名，经公司考核小组集体评议后，结果仍无改变的就施行淘汰程序。

（六）按多种形式实施末位淘汰。末位淘汰的实施通常有三种形式：第一种是换岗。需要淘汰的员工将原来的岗位，经培训后更换岗位；第二种是降职降薪，每次降一级；第三种是淘汰的员工经过培训上岗后仍然处于末位时提前解除合同。淘汰人员的具体处理方式，由公司考核小组确定。

五、总结

绩效管理的根本目的是改进员工业绩，通过区分员工业绩来激励员工，杜绝人员过剩、人浮于事的现象。我们公司在首次推行末位淘汰制时，适宜推行温和的“末位淘汰制”，即在绩效考核中引入“末位淘汰制”的思想理念，但在具体操作上并不严格规定淘汰率，在企业文化的软环境中，采取“虚拟下岗、竞聘上岗“的办法，将员工的能力、业绩与表现透明的展现在公司管理层和群众面前，同时建立内部待岗制度，淘汰应该被淘汰的人，或者让员工自己看到自身的短处而萌生退意，自然实现优胜劣汰。

最后要强调的是，末位淘汰制对以部门负责人为主的考评者的提出了很高的要求，要建立科学的绩效考评体系，保持公平、公正、公开的态度，要求部门经理评价和内部测评、外部测评相结合，要求有书面的绩效评估、坦率的绩效面谈，最终结果并不是要淘汰员工，而是以帮助“末位者”改善绩效为目的。总之，在实施“末位淘汰制”时，应取其精华，回避其短，善纳理念，谨慎操作。

篇2：实施末位淘汰制的可行性方案(12-16)

末位淘汰制实施办法

第一条 考核目的第一章 总则

为鼓励先进、鞭策后进，加强公司的激励机制，在全面量化考核的基础上，公司对销售岗位进行任务分配和绩效排名，对管理有效、任务完成出色的部门和人员给予奖励，对排名最后的部门和人员予以处罚和淘汰。

第二条 考核原则

以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度考核；公平、公正、公开。

第三条 考核周期

实行考核。

第四条 考核范围

本制度适用于工龄在6个月以上的销售岗位。

第二章 实施办法

第一条 从以下几个方面考核。

（一）销售业绩：占考核总分的60%，包括销售额及货款回笼。参照数据《任务

书》

（二）CRM考核：占考核总分的20%。参照数据《销售工程师月度工作考核报告》，取

平均分。

（三）片区评定：占考核总分的10%。参照数据《销售工程师的任职资格测评》

（四）公司评定：占考核总分的10%。参照数据《销售工程师的任职资格测评》

第二条 考核成绩排名第一名的，给予现金奖励5000元。

第三条 考核成绩排名最后一名的，公司将分析员工绩效不好的原因。如果是员工个人

不努力工作、消极怠工，将采取降薪或劝退的方式；如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配，则予以调岗或培训。

第四条 考核成绩排名倒数第二名的，将给予三个月的考察期，在连续3个月的月度考

核中成绩依然倒数第二名或末位的参照第二章第三条执行。

第三章 附则

第一条 每的1月初考核，考核结果将在10日内公布。

第二条 本办法由人事部拟定、修正并解释。

篇3：末位淘汰制方案

（一）为了进一步加强学生宿舍管理，规范并落实宿舍管理人员的责任，实行出勤到位、工作落实与工资挂钩的原则和人员流动的末位淘汰制，使学生宿舍真正达到规范、有序、卫生、安全，特制定本方案。

1、工资结构

a、基本工资： 300 元

b、活动工资： 200 元

c、工资说明：

活动工资为奖金，按学校领导和学生处工作人员随时抽查情况，查岗不到位或工作不落实的，从活动工资中扣出相应数额资金。既到岗又到位，工作认真负责的，全额发放活动工资。

2、实施的具体措施：

工作人员必须履行以下职责：

a、必须按时开关水电，决不允许有浪费水电的事件发生。

b、24 小时值班。学生能进出宿舍时必须坐在门卫值班室，不能做与值班无关的事。

c、严格登记来访情况。

d、上课期间学生一律不准进入寝室（有学生处验印证明除外）。

e、学生离寝后必须检查每个寝室，清查是否有学生留寝、是否上锁。

f、杜绝外来人员入寝住宿。

g、杜绝男、女生相互串门。

h、清除宿舍内不安全隐患，及时处理并汇报宿舍内偶发事件。

i、学生带物（被子、箱子等大件物品）出寝，必须凭学生处印验证明，门卫必须签字。

j、严防宿舍内发生偷盗事件。

k、遇上级检查，须服从学校领导的安排。

工作人员如未履行以上职责的，将作如下处理：

a、一项职责未履行，则每次扣活动工资 10 元，以此类推。

b、有一项职责未履行，则扣全期积分（总有分 100 分）5 分。

C、如因工作失职而被校级领导批评的，一次扣全期积分 5 分.d、期积分最少的人员作为末位淘汰的对象，下期不再聘用。

学生处学生宿舍管理科

末位淘汰制方案

（二）为进一步加强校长队伍建设，有效调动校长工作积极性，全面提高教育教学水平和改善办学条件，根据尉氏县教体局指示精神，结合我在教育实际特制定本办法。

一、量化对象与内容

1、对象是小学校长、幼儿园园长。

2、德：职业态度，能：职业能力，勤：履行职责，绩：工作实绩，廉：廉洁自律。

二、量化办法与细则

量化工作每学年进行一次，中心校成立校长工作量化领导小组，负责全镇小学校长、幼儿园长绩效量化工作。综合量化得分为100 分。计算公式如下：

综合量化得分= 目标考核得分（60 分）+ 全体教职工民主测评得分（20 分）+ 校长个人工作实绩（20 分）。

（一）、个人述职

1、校长全面总结一年来个人在德、能、勤、绩、廉等方面的情况，写出述职报告，由量化小组主持召开全体教职工会，听取校长、幼儿园长的述职报告。

2、量化对象在个人述职的基础上，进行自评。

（二）、民主测评【总分20 分】

1、由量化小组组织全体教职工对校长、幼儿园长进行民主测评。

2、民主测评采取无记名方式，参加人数不少于本校教职工人数的90%。

3、民主测评分为优秀、称职、基本称职和不称职。

4、民主测评计分方法：测评得分=[（优秀人数×1+ 称职人数×0.8+ 基本称职人数×0.3+ 不称职人数×0）÷总有效人数] ×20

（三）、目标量化【总分60 分】

中心校目标综合量化小组按照《蔡庄镇中小学目标管理综合考核办法》之要求进行量化。

1、学校有损教师形象的行为，师生反映2强烈的每次口2分。

2、学校有体罚或变相体罚、歧视学生，家长反映强烈的每次扣5 分。

3、工作时间上玩游戏、聊天，或工作日在校内外参与赌博的教师每人次扣2 分，校长每次扣5 分。

4、上报材料不真实，不认真，有弄虚作假、瞒报、漏报各种信息的每次扣5 分。

5、学校教师违反计划生育条例的每人次扣5 分。

6、未按要求参加继续教育培训的教师每人次扣2 分。

7、学校有乱收费现象的每次扣2 分。

8、学校工作量，200 名学生以下的学校校长计2 分，每递增50 名学生加0.5 分，最高得分5 分。

9、财务管理，发现开支不合理或虚报票据的的每次扣2 分。

10、安全工作，发现一处安全隐患扣2 分，（以县以上有关部门检查通报和下达的整改通知为准）。如有工作失误造成重大损失和严重后果的扣5 分。

11、临时工作安排，对中心校安排的临时工作任务，应按时保质保量的完成，对不能按时完成的每次扣1 分。

12、日常工作检查，中心校日常工作检查分A、B、C、D、E 五个等级，对应分值分别为5 分、4 分、3 分、2 分、1 分。

13、年终综合工作检查，中心校期末综合检查分优、良、中、差四个等级，对应分值分别为10 分、8 分、6 分、4 分。

14、本校教师在《尉氏教研》发表文章一篇计1 分。

15、本校教师在县《教体局手机报》发表简讯一篇计1 分。

16、本校教师在县、镇举行的各类竞赛活动中，积分按名次依次递减。

（四）、个人工作实绩量化【总分20 分】

1、授课时数每周不少于5 课时计2 分。

2、承担镇级以上公开课每次计2 分。

3、听评课每学期达四十节以上计2 分。

4、教育随笔或教学反思达10 篇以上计2 分。

5、超课时或所教学科成绩优异的酌情加分。

6、在省以上期刊发表论文一篇计５分。

7、参与主导省、市课题立项、结题分别计为5 分、3 分。

篇4：关于领导干部末位淘汰制实施办法

------------------干部工作

加入时间：2008-10-13 20:30:21 信息发布：信息中心

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为加强全区县处级党政领导班子和干部队伍建设，加大不称职、不胜任现职领导干部调整力度，逐步形成择优汰劣用人机制，依据《国家公务员暂行条例》和地委有关解决干部能下的规定，特制定如下办法：

一、末位淘汰标准及组织处理

1、在县区局工作实绩考评中，连续两年未完成目标并位于末位的党政主要领导，第一年取消评优资格，对党政主要领导实行诫勉；第二年仍处于末位的，依据具体情况，给予调整工作岗位或改任非领导职务。

2、在县区局工作实绩考评中，连续两年单项工作目标没有达到地区规定要求的并位于末位的，依据具体情况，县区局党政主要领导给予调整工作岗位或改任非领导职务，责任副职给予改任非领导职务或降职、免职。

3、在部门责任制考评中，连续两年工作目标没有达标位于后三位的地直单位主要领导及责任副职，依据具体情况，给予改任非领导职务或降职、免职。

4、在经济工作目标考评中，连续两年没有达到地区规定目标要求的或目标完成情况位于末位的地林直县级企业党政主要领导，依据具体情况，给予改任非领导职务或降职、免职。

5、连续两年被确定为基本称职的领导干部，第一年地委针对问题对其进行诫勉谈话，第二年仍被确定基本称职的给予改任非领导职务；在考核中被确定不称职的领导干部，依据具体情况，给予降职或免职；民主测评不称职票超过三分之一的或连续二年超过20%的，且考核确实存在一定问题的领导干部，依据有关规定责令其辞职。

二、考评时间及实施程序

党政领导班子和领导干部末位淘汰工作考评一般在每年一月份进行。由地委组织部根据班子、干部实绩考核以及相关部门提供的考评结果，在调查核准事实的基础上，列出淘汰末位干部名单，集体研究后提出处理意见，报地委常委会研究后，按有关规定和程序进行组织处理。

三、被淘汰的干部如不服组织处理决定，可按有关规定及程序，向地委、行署（林管局）或上级主管机关提出复核、申诉。

关于建立街道机关干部考核末位调整制度的意见

关于建立街道

机关干部考核末位调整制度的意见

为进一步深化机关干部人事制度改革，增强机关干部队伍活力，提高干部队伍整体素质和工作效率，建立能上能下、能进能出、优胜劣汰的干部管理机制，形成一支高素质的干部队伍，经研究决定，在街道机关建立干部考核末位调整制度。一．指导思想

以邓小平理论和党的十六届六中全会精神为指导，以党和国家有关干部工作的政策法规为依据，努力形成能者上、平者让、庸者下的良性机制，逐步改善干部队伍结构，促进干部队伍整体素质和工作效率的提高。

二．适用范围

街道机关、事业单位在编或街道党工委、办事处选任、任用、聘用的人员，上级部门派驻街道工作的人员。（区管干部按区委文件执行）

三．末位的确认

按照干部选拔任用暂行条例规定的考核程序方法等要求，结合对机关、事业单位人员任用、聘用，每年对机关、事业单位在编在职人员进行一次全面考核测评，依据测评结果产生末位人员。对末位人员需要调整岗位、降免职或辞退的，由党工委组织科将考核情况报告党工委研究，确定和采取调整措施。

四．测评的方法

机关、事业单位人员在一定范围报告履职情况，接受测评，测评总分100分。党政负责同志打分占60％，机关、事业单位人员打分占20％，基层干部代表打分占20％。

测评本着公平、公开、公正的原则，测评结果及时反馈给本人。

五．末位调整措施

被确定为考核末位者，中层干部最后两位，办事员最后两位，由党工委出具末位通知，并依据不同情况实施相应调整措施。

1．辞退。办事员连续两年测评情况差，且连续两考核被定为不称职的，按照有关规定予以辞退。

2．降免职。机关、事业单位中层干部有下列情形之一的，予以降免职：（1）测评总得分在机关、事业中层干部中最后两位的；（2）测评中降免职建议得票超过20％的。

3．诫免谈话。测评总得分列最后第三位或测评中降免职建议得票超过15％的。

4．警示教育。测评总得分列最后第四位或测评中降免职建议得票超过10％的。

5．调整岗位。测评中降免职建议得票超过5％的。

6．受降免调整的人员，工资、福利、待遇随职务变化作调整。六．本意见由党工委组织科负责解释，自下发之日起执行。

天长市委注重运用干部实绩考核结果，强化了干部教育管理，激发了干部队伍的活力。去年来，对实绩考核分别居全市末两位的7个乡镇和部门，由市委、市政府主要领导对其党政班子进行集体诫免谈话。对在同档乡镇内排名与上年相比下降2个以上位次的3个乡镇予以通报批评。同时，有8名科级干部从重要岗位被调至一般岗位，有4名科级干部从领导岗位被调到非领导岗位，从而形成了干部能上能下的新机制。

近年来，天长市干部队伍在总体不断优化的同时，一些乡镇和部门也存着少数不胜任职能的领导干部，他们或缺乏事业心和责任感，或工作中随意决策，或相互扯皮推诿，导致工作实绩平平。这些干部人数虽少，但负而影响较大。为了打破干部‚能上不能下‛、‚只要不犯大错，领导干部照做‛的旧格局，天长市委制订出台了《关于强化实绩考核及时调整不胜任现职领导干部的暂行办法》，在重奖重用突出的干部的同时，着力疏通不胜任现职领导干部‚下‛的渠道。《办法》规定，根据市委、市政府综合考核，市委、市政府部署的中心工作和突击任务的完成情况以及市委组织部考核现职的领导干部，主要分为实绩末位，工作失职和表现平庸三种类型，并明确了不同的组织处臵方式。一是末位降职，二是失职辞职，三是平庸免职。

于印发《新左旗科（局）级领导干部 末位转岗及调整不胜任现职领导干部 暂行办法》的通知

各苏木镇、旗直各部门及有关事业单位：

为进一步深化干部人事制度改革，增强用人制度上的透明度，旗委在广泛征求各级领导干部意见的基础上，研究决定，在全旗范围内发布实施《新左旗科（局）级领导干部末位转岗及调整不胜任现职领导干部暂行办法》，现将《办法》印发给你们。

此通知

中共新巴尔虎左旗委员会 2004年12月6日

新左旗科（局）级领导干部末位转岗 及调整不胜任现职领导干部暂行办法（2004年4月12日）

为认真贯彻《深化干部人事制度改革纲要》和严格执行《党政领导干部选拔任用工作条例》，建立‚能上能下、能进能出、有效激励、严格监督、竞争择优、充满活力‛的用人机制，有效激发领导干部的进取精神，增强领导干部的紧迫感和责任感，加强对领导干部的管理和监督，努力建设一支政治坚定、作风扎实、纪律严明、勇于创新的高素质干部队伍，从而为全旗经济社会超常规跨越式发展提供可靠的组织保证，特制定本办法。

一、实施范围

苏木（镇）党委、人大、政府领导班子成员，旗直党政群机关领导班子成员、旗人大、政协科（局）级领导干部、旗政法系统科（局）级领导干部，事业单位科（局）级领导干部。

二、认定标准

现职科（局）级领导干部有下列情形之一的，经组织研究决定给予转岗、待岗、降职或免职。

⒈在实绩考核中，连续两年评为实绩一般或当年评为实绩较差领导班子的党政主要领导。

⒉在实绩考核中，综合评定连续两年列全旗末位的苏木（镇）党政主要领导。

⒊对‚社会治安综合治理‛和‚计划生育‛目标一票否决负直接责任的领导干部。

⒋在全市同行业系统评比中连续两年排名末位的旗直部门的主要领导和分管领导。

⒌苏木（镇）领导所分管的工作中有两个及以上工作在全旗排名末位，确实负有领导责任的。

⒍群众公论差，在实绩考核中，连续两年被评为基本称职或当年评为不称职的；民主测评不称职票超过20%，或基本称职和不称职票合计超过30%，经考核确有问题的。

⒎贯彻执行党的基本路线不得力，对上级指示、决策拖延不办，给全局利益造成损害和不良影响的。

⒏组织领导和综合协调能力差，工作思路不清，决策水平低，工作任务完成不好，失误较多或较严重的。

⒐缺乏事业心和责任感，安于现状，不求上进，政绩平庸，较长时间打不开工作局面或改变不了落后状况，经组织谈话诫勉仍没有起色的。

⒑政治纪律差，在重大政治问题上是非不分，为了个人和小集团利益搞当面一套背后一套，给组织和人民造成不良后果的。

⒒党性观念淡薄，民主作风差，独断专行，拉帮结伙，闹无原则纠纷，在领导班子中造成严重不团结的。

⒓弄虚作假，浮夸瞒报，骗取荣誉或利益，造成严重影响的。

⒔道德操守不良，以权谋私，奢侈浪费，利用职务之便侵占公款公物，干部群众反映比较强烈的。

⒕单位财务管理混乱，严重违反财经纪律的，对纪检监查审计部门做出处理决定，未按要求执行的。

⒖负责或分管地区、单位发生重大责任事故，及处理不当，负有领导责任或直接责任的。

⒗缺乏公仆意识，在紧要时刻或事关人民生命财产安全时畏缩不前，临阵脱逃，玩忽职守的。

⒘无正当理由不服从组织调动或工作安排的。

⒙诫勉期满后，经考核没有明显好转或仍不能履行岗位职责的。

⒚身体健康状况较差，不能坚持正常工作的。

⒛受到党政纪处分，按照有关规定不再适合担任领导职务的。

三、处理程序

⒈考核认定。通过实绩考核和届中、届末考核，以及对群众反映的问题进行调查核实，运用执法执纪部门的处理结果等多种途径和方式了解领导干部的现实表现，及时发现和掌握存在问题，根据本办法做出评价和认定。

⒉提出初步调整意见。旗委组织部依据考核和评价结果，对不同类型的干部提出初步调整意见。需降职或免职的，结合领导干部辞职制度进行。⒊会议决定。旗委组织部将提出的初步调整意见，提交旗委常委会集体讨论并做出调整决定。

四、申诉办法

调整对象对旗委常委会做出的调整决定如有异议，可在旗委做出决定之日起二十天内向旗委组织部提交书面申诉材料，申请复议。由旗委组织部重新进行调查核实，调查核实后对确需重新研究讨论的，征求旗委三分之二以上的常委同意后，对调查核实结果和干部调整进行复议。

五、妥善做好转岗干部的工作

⒈搞好转岗干部的谈话。有关领导和组织部门及时同转岗的领导干部进行谈话，既肯定长处和成绩，又实事求是地指出缺点和不足，讲清被调整的原因和理由。要教育转岗干部正确认识自己，正确对待职务调整，鼓励转岗干部吸取教训，以此为起点，在新的岗位上做好工作，经受住考验。

⒉加强对转岗干部有针对性的教育培训和实际工作锻炼。组织部门在培养教育和工作上给予转岗干部更多的关心，帮助转岗干部解决一些实际困难，为转岗干部在新的岗位上工作创造一个良好环境。

⒊加强对转岗干部的跟踪管理。组织部门建立转岗干部档案，进行跟踪考察，及时掌握情况，督促工作。同时，被调整干部一年后要向组织部门写出书面汇报材料，经考核认定确实能够认真吸取教训，改正不足，努力工作，工作重新打开局面，进步明显的，可继续考虑适当任用。

六、本办法自下发之日起执行，由旗委组织部负责解释。

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222 dadmin3 2006年6月17日 0时0分

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第一章 总 则

第一条 为加强干部队伍建设，全面准确评价干部业绩，进一步推动领导干部能上能下，形成有效的竞争机制，结合公司实际，特制定本制度。第二条 干部末位淘汰，指在日常干部考察交流调整基础上，结合绩效

考核、民主测评和民主评议进行的优胜劣汰机制。

资料备注：

第三条 本制度适用于公司所属各级领导干部。

第二章 考核评价原则

第四条 干部考核末位淘汰要坚持如下原则：

1、突出业绩考核，用数据和事实说话的原则；

2、从严要求、严格考核的原则；

3、绩效考核与个人履行岗位职责的考核相结合的原则；

4、主管领导考核和群众评议相结合的原则；

5、按干部管理权限和业务所属关系逐级考核的原则。第三章 考核评价内容 第五条 干部考核评价以业绩为主，‚德、能、勤、绩‛全面考核。

1、德：政策水平、坚持原则、民主作风、遵章守纪、联系群众、廉洁自律。

2、能：决策筹划、组织指挥、开拓创新、知人善任、业务能力。

3、勤：精神状态、深入实际、勇挑重担、求真务实、工作效率。

4、绩：完成指标、管理创新、业务成果、工作质量、工作特色。

第四章 考核评价方法

第六条 分别赋予德、能、勤、绩四个方面0.2、0.2、0.15、0.45的权重系数，德、能、勤、绩四个方面共21项评价指标，每项评价指标分为A、B、C、D四个档次，赋予相应的分值进行量化评价，A档为100分，B档为80

分，C档为60分，D档为40分。

第七条 综合评价分数依据上级（单位正职指上级分管领导、副职指本单位党政正职）、同级(指班子全体成员)、下级(含职工代表)民主测评的结果确定。上级、同级、下级民主测评结果按O.5、0.3、0.2的权重系数参与计算。

第五章 考核评价的组织和程序

第八条 干部考核评价按干部管理权限，在各级党委领导下，由组织人事部门牵头，有关职能部门参加，具体实施干部考核评价工作。

第九条 干部考核按照个人述职、民主测评和民主评议、组织人事部门

分析确认、报上级党委审定，依序进行。

第十条 个人述职。每名干部要逐条对照个人目标，对上工作进行

认真总结，并在专门的述职会上述职。

第十一条 民主测评和民主评议。在本人业务主管范围内进行，由各单位职

代会评干委具体组织。

1、考核对象的上级、同级(包括考核对象)和下级人员为评

干部能上能下

麟游县——强化考核监督，探索干部‚能下‛的新途径。‚能下‛是干部人事制度改革的重点和难点，解决‚能下‛问题的关键在于建立经常性的考核监督机制和科学的考核指标体系。在对领导班子和领导干部考核中，科左后旗注重研究建立科学的考核体系，制定了《麟游县领导班子及成员考核及平时考核办法》、《调整不胜任现职领导干部暂行办法》和《领导干部辞职暂行办法》等。把思想政治素质的考核与政绩的考核结合起来，把定性考核与定量考核结合起来，把年终集中考核与完成中心工作任务的考核结合起来，既尊重民意，又注重综合分析和横向比较，增加了考核的公正性、准确性与权威性。与此同时，我们积极探索干部考核评价办法，推行了领导班子及领导干部奖励、诫勉、末位淘汰制度。先后对20个县级部门领导班子和17个乡镇领导班子、20名领导干部进行了奖励，对4个乡镇领导班子和5个县级部门领导班子进行了诫勉；对35名领导干部实行了为期一年的诫勉并下浮了一档职务工资，对24名领导干部实行诫勉谈话。在受诫勉的35名领导干部，经考察考核，对工作业绩突出，群众反响较好的31名领导干部取消了诫勉，3名领导干部予以免职，1名领导干部由乡镇党委副书记改任副乡长。在总结经验的基础上，2003年又制定出台了《关于对乡镇、县级部门领导班子及成员实行奖励诫勉和末位淘汰的暂行规定的补充规定》《关于对事业单位领导班子及领、导干部实行奖励、诫勉和末位淘汰的暂行规定（试行）》及《关于对县乡机关一般工作人员实行奖励、诫勉和末位淘汰的暂行规定（试行）》，先后对7个事业单位领导班子和6名县乡机关工作人员进行了奖励，对4个事业单位班子和4名工作人员进行了诫勉。这一制度的推行，在干部职工中引起强烈反响，增强了各级干部的工作责任心，极大地调动了干部的工作积极性，受到省、市组织部门的高度评价。（麟游县委组织部）

太白县——规范考评制度，形成能上能下、能进能出的用人机制。结合实际，经过调查研究，酝酿讨论，反复修改，制定了《太白县科级领导班子和领导干部考核工作暂行办法》，对领导班子和领导干部考核坚持实行定量考核与定性考核相结合，定量考核实行千分制，定性考核按本单位干部职工评议占70%，部门联评占10%，县级领导评议占20%的比例组成，各方评议结果加权汇总后，得出民主评议总评议比率，做到了客观公正、群众公认。并将考核结果作为干部选拔任用、职务升降、奖惩、培训、调整工资的重要依据，进一步拓宽了干部上的渠道，疏通了下的出口，形成了‚能者上、平者让、庸者下‛的选人用人格局，实现了干部素质与岗位要求的最佳组合。（太白县委组织部）

凤县——疏通干部出口，在干部能下上有所突破。我县通过建立和完善制度，着力疏通干部‚出口‛，解决干部能上不能下、能进不能出问题。一是制订制度疏通出口。县委主要出台了《末位淘汰管理办法》和《年龄偏大同志从领导岗位上退下来实施意见》两个带有制度性的文件。制度规定：凡是领导班子连续两年在岗位目标责任制考核中名列全县倒数第一的，对主要领导要进行免职，领导班子成员要进行调整；领导干部个人在年终民主测评中，不称职票超过30%以上的，经考察不能胜任工作的要予以免职或从主要岗位上调整下来；领导干部男年满55周岁、女满50周岁的，退居二线，不再担任领导职务。二是加强考核打通出口。对、届中、届末考核中群众信任度不高的干部，经考察确认，分别予以诫勉、降职或免职。对缺乏开拓进取精神、工作不胜任干部经过公开测评和严格考察，予以免职或降职。三是严格退休畅通出口。对到龄的干部及时办理退休手续。近年来先后有10名干部因考核、测评被降职、免职、停职。（凤县县委组织部）

眉县——疏通渠道，不断完善干部能上能下机制。为了切实解决干部能上能下这个干部人事制度改革的重点和难点问题，近年来，我们采取了三条措施：一是严格干部考核，充分运用考核结果，对不称职的干部予以相应处理。二是制定了《关于对领导干部实行诫勉、待岗、末位淘汰的暂行办法》，依据全县副科以上领导干部所在单位目标管理责任制考核结果，领导班子及其成员考核测评结果，单位和领导干部党风廉政建设责任制测评结果及优化发展环境、行风民主评议结果，结合干部平时考核情况，对处于全县末位的单位和科级干部，区别不同情况，实行诫勉、待岗或末位淘汰。近年来，先后对11名干部实行了诫勉。三是实行县级部门、事业单位领导干部到达一定年龄，退出领导岗位，转任非领导职务工作制度。今年，先后有25名科级领导干部退出了领导岗位。（眉县县委组织部）

千阳县——逐步理顺干部‚能上能下‛渠道。在干部的选拔任用上，我们坚持注重群众公认和工作实绩的原则，实行党政领导班子正职报告工作制度、领导干部述职述廉、重大事项报告、离任和任期经济责任审计制度、‚上评下‛（局领导对下属事企业单位领导班子和领导成员进行民主评议）、‚下评上‛（单位干部职工对领导班子和领导成员进行民主评议）等制度，领导班子和领导成员工作实绩与岗位目标责任制考核结果挂勾，合理利用考核结果，加大了对领导干部的监督、考核力度。岗位目标责任制考核不是获奖单位的，党政科级领导干部当年考核不得评为优秀格次；岗位目标责任制是获奖单位，领导个人民主测评优秀票达到有效票的60%以上，并且优秀票和称职票占到有效票的90%以上的，考核才具备确定为优秀格次的基本条件；测评不称职票占有效票的三分之一的，进行诫勉谈话；对不称职和不能胜任现职的领导干部调离领导岗位，根据其个人特长和爱好，安排从事其它工作，可以保留其所任职务工资待遇；对任职时间长，工作实绩突出而年龄偏大的干部，可以破格提拔任用或推迟1-2年退二线；对有重大工作失误和严重经济责任的领导干部，直接免职。2004年以来，有2名乡科级领导被免职，2人降职。（千阳县委组织部）

创新干部考评考核体系的几种方法

创新考核机制，可以完善指标体系，改进考核方法，强化结果运用，提高考核工作的科学性、针对性，发挥考核工作的‚风向标‛、‚指挥棒‛作用。主要有以下几种方法：

一是创新考核机制，分类考核领导干部。制定镇乡街道、区级部门领导班子和领导干部考核办法，注重考核工作实绩。针对镇乡街道和区级部门在工作基础、外部环境、自然条件等方面存在的差异性，将全区镇乡街道分为大镇和街道、一般镇乡两个组别，将区级部门分为非经济管理部门、经济管理部门、直管部门三个组别，特别是将大镇与街道分为一组，有利于引导镇乡向更高标准看齐，在更大范围内参与竞争。

二是完善指标体系，科学评价领导干部。建立经济建设和社会发展、党建及稳定、民主测评‚三位一体‛的考核指标体系。一方面科学设臵考核指标。另一方面合理赋予分值权重。根据工作的贡献大小、完成难易，对每一项指标赋予不同的分值权重。从总体上讲，突出对实绩的考核，镇乡街道和区级部门的实绩、民主测评均按照9：1的比例计入考核总分。

三是改进考核方式，立体考评领导干部。注重‚领导评价‛与‚群众评价‛相结合。广泛采取区级领导测评领导班子和党政正职、党政正职测评副职、镇乡街道与区级部门互评、群众测评、个别走访座谈、指标牵头部门初评等考核手段，特别是注重扩大干部群众的参与程度，进一步扩大了民主，提高了考核透明度。注重坚持年终考核和日常考核相结合。坚持以年终考核为主，将一些阶段性、突击性、重要性工作用平时考核、日常考核等方式进行考核，通过日常考核掌握干部的工作状况，更能对干部实绩有一个过程了解，更利于去伪存真、考准考实。注重口头述职和书面述职相结合。民主测评时，除进行书面述职外，在党政主要领导代表班子述职并作个人口头述职的同时，其他领导班子成员也要进行口头述职。注重传统手段与现代方式相结合。充分运用现代化的计算机信息技术，投入专项资金开发《万州区考核系统》，让考核工作通过网络系统完成指标的制定、下达以及结果的汇总，提高了考核结果的及时性和可靠性。

四是强化结果运用，奖惩任免领导干部。与评先评优相结合。在评选区级及以上综合先进时，把评定为‚一等奖‛的班子和‚优秀‛等次的领导干部优先作为评选对象；在组织参加上一级培训和外出挂职锻炼中，一般优先在优秀等次的领导干部中推荐。与干部选拔任用相结合。把考核结果存入个人档案，并注重把评定为‚优秀‛等次的领导干部作为优先提拔人选。对‚末位单位‛进行通报批评，对‚末位干部‛进行诫勉谈话，对‚问题干部‛进行组织调整，对‚潜力干部‛进行多岗锻炼，对‚成熟干部‛列入后备干部队伍，树立了凭实绩用干部的正确导向。与干部培训相结合。依据考核结果，按照缺啥补啥的原则，加强干部管理教育和培训，提高干部综合素质。

从‚干部能下‛方向实施战役突破

2005-04-05 阅读次数： 1625 [ 字体大小： 大 中 小 ]

中央纪委研究室 李永忠

各级干部要‚能上能下‛是我们说了多年，喊了多年，却又是多年干部人事制度改革难以突破的难点。中央关于《深化干部人事制度改革纲要》和《暂行条例》做出了干部人事制度改革的战略部署。而‚能上能下‛特别是‚能下‛这一难点，前不久在南京，实现了‚零的突破‛。这次‚零的突破‛对于我国的干部人事制度改革的意义，或许不亚于半个多世纪前的‚人民解放军占领南京‛的效果。充当这次‚零的突破‛战役行动的领军人物是有‚铁腕治吏‛之称的江苏省委副书记兼南京市委书记——李源潮。群众说，过去‚新官上任三把火‛，现在是新官上任没有火；越是新官越会和稀泥，越是新官越显得‚成熟‛‚老练‛。而李源潮到南京才一年多就连烧了‚三把火‛。

第一把火是２０００年底李源潮任江苏省委副书记时点燃的——改革干部人事制度，公开选拔副厅级领导干部。媒体评价‚这把火‛，是用公开竞争的形式，让‚能者‛上，让‚不能‛者下。‚打乱了别人已经排好的队伍，破坏了旧有的利益格局。这一着棋，得罪了不少人。由此也可看出他是个敢碰硬、很务实的人。‛

烧第二把火是２００１年１１月底，兼任南京市委书记才一个月的李源潮，就在‚朱自强宁波违纪事件‛中小试牛刀。１１月２６日晚，南京市公用局局长朱自强与市自来水公司总经理吴庆生等一行五人在宁波大酒店非礼女服务员，并与前来制止的警察发生对抗。此事件经媒体曝光后，李当即指派得力人员调查取证，不几日，朱自强被摘掉乌纱帽，其余人员也一律受到严厉惩处。媒体评价这次‚能下‛虽动用的是纪律的手段，但力度大，动作快，影响广。

第三把火较前两把火烧得更大更猛——‚末位淘汰‛。２００２年２月１９日，春节长假结束后的第二天，在有１８００多名处级干部参加的全市‚转变作风年‛的动员大会上，南京市委、市政府根据去年底对８８名厅局级干部及其所在单位进行万人评判活动的结果，对最后五个单位的领导分别给予降职、撤职处理。这一‚末位淘汰‛的‚能下‛行动，不仅搅动了南京干部人事制度改革的一池春水，而且就其力度和广度在中国也尚属首例。

李源潮的‚三把火‛不仅把握了火候，掌握了时机，而且这‚三把火‛，把把是冲着解决‚能上能下‛特别是‚能下‛问题来的。中央曾在干部人事制度改革之初就确定了一条很有远见的原则——‚老人老办法，新人新政策‛。即对于打天下的老干部，用老办法保留待遇，不用下；对建国后、特别是改革开放后陆续走上领导岗位的新干部，必须用新政策进行明确严格的规范，使其‚能上能下‛。然而，利益是刚性的。既得利益的刚性因素则更强。尽管已被实践证明不适合留任领导岗位的‚新人‛，也不能用新办法让其‚能下‛。于是，改革开放２０多年来，其间提拔的所有‚新人‛都与‚老人‛一道，共同享用‚老办法‛——能上不能下。

在改革开放的年代，最需要实施改革的干部人事制度，由于没有及时进行改革，至少是没有在实质问题上坚决推进改革，于是，各级领导干部便先后陷入‚只能上，不能下‛的僵局，上千万人的公职人员队伍，几乎成为死水一潭。２０多年间，我们提拔的所有干部，只要不违法乱纪被撤职开除，只要不是年龄到点生老病死，职级将终身保留，职位也很难挪动。于是，我们的干部队伍建设出现了一种罕见的奇特现象——‚年年都在年轻化，岁岁提拔又老化。‛

‚只能上，不能下‛的僵局状况，使我们本应极具生机与活力的干部队伍，却患上了类似医学界称之为肠梗阻的病。由于不能及时将废物排出，任何吃进肚里的好东西，都将成为新的阻塞物。自然界通行的吐故纳新原则，在我们干部队伍中却因能上不能下、纳新不吐故而不能通行。结果，尽管我们对各级领导干部不断加强世界观、人生观、价值观的教育，不断帮助其树立正确的权力观、地位观、利益观；尽管我们冥思苦想、殚精竭虑地不断改进选人用人的办法，不断查处用人腐败的典型案件，但是，一个不争的事实却明白无误地摆在那里——党政机关和事业单位的公职人员越来越多，等待提拔的队列越来越长，可以升迁的职位越来越少，通过正常渠道晋升的机遇越来越小。于是，随着时间推移，跑官要官者有之，买官卖官者继之，骗官杀官者也跟随之。吏治腐败，用人上的腐败，已经成为当前为害最烈、影响最坏、后果最为严重的腐败。

干部人事制度改革是一场大的战略行动，也是遏制腐败的治本之策。要取得干部人事制度改革的实质性效果，必须在实施‚能上‛战役的同时，及时打响‚能下‛这场决定性战役，以实现避小趋大、减少增多、由高向低的战役突破。

‚能上‛的空间小，‚能下‛的空间大。经过５０多年的干部‚不能下‛的积重沉淀，又经过２０多年改革中的变通处理，全国各级干部不但超编严重，而且高配突出。‚能上‛的空间几乎没有。要上，通常的做法，不是利用换届，就是硬性调整，才能在奇缺的职位资源中杀开一条血路，安臵一两个干部。与此相反，由于是多年积重难返的沉淀，各级干部中的庸才冗员也比比皆是，‚能下‛的可能性、现实性相当可观。只要出台一项有力度的政策，‚能下‛的空间定会大大拓展。

‚能上‛的机会少，‚能下‛的机会多。从后备干部的情况看，上面空缺的位子少，下面符合补缺条件的人员多，分母越大，而分子越小，人均机会就越少。既然‚能上‛的机会如此之少，坚持从‚能上‛方向去强行突破，既不可能优化我们干部队伍的结构（能上的人太少），又不可能改变‚肠梗阻‛现象（不能下的太多）。这样，我们就应该及时调整，选择‚能下‛作为战略突破方向。坚持下去，不仅‚肠梗阻‛的问题能够得以解决，而且干部队伍的优化也自在其中了。南京市把民意测评排在最后五位的领导干部作为末位淘汰，这一举措符合从‚能下‛方向突破、增多机会的构想。

‚能上‛的改革成本高，‚能下‛的改革成本低。炮兵学的射弹散布率理论告诉我们，一般情况下，根据三发射弹确定的标尺，可以使命中率达到６０％左右。但是，再继续试射１０发炮弹，命中率也很难再提高１０％。根据各级党委和组织部从‚能上‛的角度出发，在选准人、用好人上下的功夫来看，要提高我们现在选人用人的‚命中率‛还有可能，但花费的成本可能会大大高于想要提高的幅度。反之，如果从‚能下‛入手，则不必动用这么高的改革成本，甚至以很小的代价，就可能取得很大的成效。

抗日战争时期，是留在自己的后方同国民党在摩擦中发展革命武装，还是深入到抗日前线，到机会多、空间大、摩擦少、成本低的敌人后方去壮大抗日武装？以毛泽东同志为代表的党中央做出了到敌人后方去的战略决策。于是，我们党的抗日武装得到空前的发展壮大。干部人事制度改革如果选择以‚能下‛为战略突破口，势必也将收到事半功倍、令人满意的效果。

为此，我预测干部人事制度改革将大致经历这样三大步：

第一步：重在通过竞争而上——以‚能上‛治标；

第二步：转到通过竞争而下——以‚能下‛治本；

第三步：实现干部人事制度改革的目标——以‚能上能下‛实施标本兼治，综合治理，以治本为主，保证权力产生、运行的规范化、制度化、科学化，建设一支高素质的干部队伍。

我以为，以党的十六大为标志，政治体制改革特别是干部人事制度的改革必将进一步加大力度，必将从‚能上能下‛特别是‚能下‛方面实施战役突破，取得更有效的进展。干部人事制度的改革作为政治体制改革的重中之重，有必要、有条件，也应该与时俱进，走在改革时代的前面

党的十四届四中全会《决定》指出，要加快党政领导干部选拔任用等重要制度的改革，继续扩大民主、完善考核、推进交流、加强监督，逐步形成优秀人才能够脱颖而出、富有生机与活力的用人机制。同时指出，要使干部能上能下形成制度。党的十五大再一次重申了十四届四中全会提出的改革任务，并着重强调要在干部能上能下方面取得明显进展。十五大召开已经两年多了，有没有明显进展？在近几年能不能取得明显进展？这是需要我们很好地研究和回答的问题。

一、对干部能上能下含义的理解

我认为，干部能上能下的含义，可以从广义和狭义两个方面来理解。

从狭义上理解，就是通常所讲的干部‚能上不能下‛的现象，也就是主要指调整不称职的干部和一部分相形见绌的干部。从广义上说，所谓能上能下，既包括‚上‛，也包括‚下‛。从‚上‛的角度看，它不是指某些个体或某个人怎么提拔上来，而是指要形成一种优秀人才脱颖而出、健康成长的机制和一整套办法；从‚下‛的角度看，就是要形成一种干部队伍能够正常进行新老交替和新陈代谢的机制。新老交替作为一种自然规律，是从年龄上讲的；新陈代谢是从机制上、从增强干部队伍活力上讲的。这种新老交替和新陈代谢对‚下‛的要求，不仅是不称职的干部要能够顺利地调整下来，也不仅是相形见绌的干部能够按照一定的标准和程序调整下来，即使是称职的干部，甚至是比较优秀的干部，如果因为任期届满，因为领导班子结构调整的需要，或者因为其他工作需要，也能够顺利地调整下来，并各得其所。这样才叫形成了一种比较正常的、健康的新老交替和新陈代谢的机制。

按照这一思路来理解，‚下‛就应包括以下一些方面的内容：一是干部离退休。到了规定的退休年龄就退下来。二是根据不同级别的领导班子，规定一个最高提名年龄和任职年龄界限。超过这个年龄线的就不再提名，或者超过最高任职年龄的就要调整下来。三是经过考核被认定为不称职的干部要降职或免职。四是相形见绌的干部要能够下得来。现在有的地方实行的末位淘汰制、待岗制等就是解决这个问题。末位淘汰不一定是不称职的，也可能这个班子的全体成员都是称职的，但为了保持班子的活力，有的干部连续几年考核都是末位，就得叫他下来，让给更优秀的同志去干。五是落选落聘的干部。在换届选举中，由于实行差额选举，自然会有被提名的干部落选，其中有些还是很优秀的干部。六是干部的换岗分流。在党政机关机构改革中，干部进行换岗分流，有升有降，有上有下，总的来看，因为机构精简了，职位少了，下的还比较多。七是干部任期届满。届时也要下来。所以，讲能上能下问题，特别是在解决‚下‛的问题时，思路要开阔一些。如果把能‚下‛仅仅局限于不称职的干部、相形见绌的干部，就这个问题解决这个问题，往往很难突破，很难解决。因为现在影响干部‚下‛的一个重要障碍是在观念上，一旦某个干部不到规定的年龄界限就退下来，往往被认为是不称职，思想压力大，所以谁都害怕‚下‛。如果把上述几个方面的制度都建立和健全起来，解决能上能下的问题，相对来讲就比较容易。

干部‚上‛和‚下‛是辩证统一的关系，也可以说是干部工作中的一对矛盾，而且是贯穿于整个干部工作始终的一对矛盾。干部管理工作、干部制度改革的很多问题都是围绕解决这对矛盾展开的。在这对矛盾中，‚上‛是目的。因为一部分干部的‚下‛，目的是为了使更优秀的人才能够‚上‛。只有大批优秀干部源源不断地走上各级领导岗位，才能保持整个干部队伍的生机与活力，保证改革开放和现代化建设事业顺利进行，保证我们党和国家永远沿着马克思主义的道路前进，保证我们社会主义事业代代相传。‚下‛是条件。没有‚下‛，就不可能‚上‛，位子都满满的，怎么上？只有解决好‚下‛的问题，才能更好地解决‚上‛的问题。所以，‚下‛不是消极、被动的，而是积极、主动的，对整个干部队伍建设都有积极作用。在一定时期，一定条件下，有时‚上‛是矛盾的主要方面，有时‚下‛是矛盾的主要方面，这要根据干部队伍建设的实际状况而定。

二、当前干部制度改革的重点是解决能上能下问题

回顾改革开放以来我国干部制度改革的历程，从一定意义上讲，就是围绕解决干部能上能下这个问题展开和延伸的。80年代初，小平同志提出，必须打破实际存在的领导职务终身制，建立干部退休制度。实行干部‚四化‛方针，大批优秀年轻干部走上领导岗位，这是我们党在解决干部能上能下问题上一次深刻的革命。十三大以后，建立公务员制度，干部实行分类管理，打破了长期形成的‚官本位‛观念，对解决能上能下问题，意义非常重大。这些年来推行的一些改革措施，如民主推荐、民主评议、民意测验、实绩考核、竞争上岗、公开选拔、任前公示、调整不胜任现职干部等等，则是对干部能上能下的标准、程序、方式、机制等多方面的探索，标志着改革的逐步深化。

20多年来，我们推进干部能上能下方面取得了一些成绩，但从当前情况看，它仍然是干部制度改革的一个突出问题。一些深层次的矛盾还没有从根本上得到解决，能上不能下的问题仍然是领导班子建设和高素质干部队伍建设的一个主要制约因素。

有哪些深层次问题呢？这里列举几项。

先从‚上‛的角度看，首先，是干部德才标准的掌握问题。德才标准是干部上和下的主要依据，德才标准怎么掌握？通常讲，不同层次、不同类型的干部应该有所区别，党政领导干部和企业经营管理人员都用一个标准来要求肯定不行。那么这两者在德才标准上哪些是共性的东西，哪些是个性的东西，应该进一步研究。第二，是干部考察的方法问题。干部考察是决定谁上谁下的一个重要手段。当前的一个突出的问题是存在着失真失实现象，对干部的真实面貌了解不清，常常被表面现象掩盖起来。考察材料公式化，千人一面，看不出个性和特点。尤其困难的是对干部的思想政治素质、党性修养和廉政情况把握不准。在当前社会经济成分、组织形式、利益分配和就业方式多样化的情况下，如何改进考察方法，正确认识和评价干部，是一个非常重要的问题。第三，是干部政绩和群众公认程度的认定问题。我们实行的是集体领导的体制，有一个集体领导与个人分工负责的关系问题。这个问题解决不好，就会出现有了成绩人人有份，出了问题谁也不负责的状况，使优秀的干部显现不出来，滥竽充数的干部也能混下去。再就是，怎么才叫群众公认？现在衡量群众公认的主要办法是民主推荐、民主评议、民意测验，这是一个有效的办法，但也要研究如何提高科学性和准确度的问题，不能简单地以票取人。第四，是干部选拔的渠道问题。现在干部实行分类管理，企事业单位的行政级别取消了，以后党政干部的来源在哪里？社会各方面的优秀人才怎么吸收到党政机关里头来，这是在改革中带来的一个新的问题。第五，干部的任用方式问题。就是由单一的委任制到多种任用方式，什么类型干部用什么方式来任用。

再从‚下‛的角度看，一是‚下‛的标准问题。就是什么人应该下？二是‚下‛的途径问题。就是如何下，它直接影响到这项改革能不能行得通。三是‚下‛的去向问题。‚下‛的干部怎么安排，如何适得其所。我们的党政干部大部分都是职业性的，由于受职业身份的限制，干部下来后出路很窄，改行或换岗比较困难。四是干部‚下‛的保障问题。干部对国家和社会做了贡献，下来以后应该得到工资、福利、医疗等方面的保障。这方面的制度还要进一步建立健全。所以说，‚下‛的方面也有一些深层次问题没有解决好。

除上述问题外，干部能上能下方面还有若干制约因素：一是观念上的因素。随着改革的推进，‚官本位‛的观念受到了冲击，但并没有完全解决。现在解决能上能下问题一个很大的障碍仍然是来自观念上的。二是工作上的因素。我们有些地方没有把干部制度改革当做组织工作一个重要问题去抓，一些同志把解决干部能上能下问题同保持干部队伍的稳定对立起来。我们讲保持干部队伍的稳定是对的，但这种稳定应该是一种积极的、动态的稳定。也有一些同志是怕得罪人，怕丢选票。还有一些同志是存在畏难情绪，毕竟让干部‚下‛没有‚上‛来得痛快。三是不正之风的干扰，即关系网的影响。一些不称职的干部被调整时，说情的人很多，阻力很大，这也是导致干部难下的一个原因。

三、解决干部能上能下问题的基本思路

建立干部能上能下的机制，是改革开放和现代化建设的需要，也是党的建设、政权建设的需要，是社会主义市场经济对干部人事工作的客观要求。推进干部能上能下的过程，实际上是人才资源合理开发使用和优化配臵的过程，其根本目的是要充分发挥各级干部的工作积极性、主动性、创造性，保持干部队伍的生机与活力。解决干部能上能下的问题，必须明确目标，统筹部署，分项操作，逐步推进。

要进一步扩大干部工作中的民主，充分走群众路线。这是我们干部工作，包括干部制度改革必须遵循的一条基本原则，也是干部制度改革一个基本的价值取向和努力方向。延安时期，毛泽东同志在回答黄炎培关于如何跳出历史周期率的问题时说，解决这个问题要靠民主。同样，我们也可以说，解决干部工作中的突出问题，包括解决干部能上能下的问题，解决用人上的不正之风的问题，也要走扩大民主的路子。

要建立‚公开、平等、竞争、择优‛的用人机制。扩大民主，具体到干部工作中，就是要形成‚公开、平等、竞争、择优‛的机制，这是干部制度改革一个基本的思路。公开，就是要提高干部工作的透明度，要打破过去那种‚由少数人选人、在少数人中选人‛的状况，打破那种神秘化、暗箱操作的传统方式。干部工作要扩大群众的知情权、参与权和监督权，公开是一个前提。平等，就是要体现公平，机会均等。竞争，就是要把竞争机制引入干部工作中来，不仅是企业经营管理人员，也包括党政机关选举产生的干部和委任产生的干部。只有竞争，才有活力，才有动力。通过公开、平等、竞争，最终达到择优的目的。我们作了一些统计，在干部制度改革方面，各地有很多做法。比如说扩大民主、引进竞争机制方面，有公开选拔、竞争上岗、民主推荐、公推直选、两票制、票决制；在完善考核方面，有实绩考核、绩效评估、理论学习考试考核、建立考察责任制；在交流方面，有培养性交流、回避性交流、任职期满交流、异地提拔任职和轮岗；在监督方面，有公示制、任期经济责任审计制度、谈话制度、诫勉制度、回复制度；在能上能下包括调整不胜任现职干部方面，有末位淘汰制、任期制、待岗制、聘任制、试用期制等。其中比较受欢迎的、推广快的，如公开选拔、竞争上岗、公示制等，它们都是符合扩大民主，符合‚公开、平等、竞争、择优‛原则要求的，这种改革肯定是有生命力的。

要推进和完善干部人事分类管理体制。建立党政机关、企业、事业单位各具特色的分类管理体制，是社会主义市场经济体制的客观要求。要按照各类干部的不同特点，进行分类管理，使干部制度更加符合各类人才的成长规律。例如，怎么改进企业干部管理方法，十五届四中全会《决定》提出了两个结合，即把组织考核推荐和引入市场机制、公开向社会招聘结合起来，把党管干部原则和董事会依法选择经营管理者以及经营管理者依法行使用人权结合起来，建立适应现代企业制度要求的选人用人新机制。不能简单地用管理党政干部的办法来管理企业干部，要体现两个结合。同样，在党政机关中，党委部门、政府部门、政法部门不一样；在事业单位中，科技、教育、卫生、文化、新闻出版等部门也各有特点，专业技术人员与事业单位管理人员的管理方法也不尽相同。这些都是分类管理体制要解决的问题。

要走法制化的道路。依法治国，是我们党领导人民治理国家的基本方略。干部制度改革也必须通过加强立法和健全制度，来巩固改革成果，推动改革深入。解决能上能下问题，需要从机制入手，着眼于制度创新。比如任期制的问题。任期制是推进干部能上能下的一个重要措施，任期制一个基本特点，就是任何干部的任职都是有期限的。我们过去理解任期制，好象就是选举产生的有届有期，委任产生的没有届，也就没有期。这不符合邓小平同志讲话精神。但是选任的干部和委任的干部如何来确定任期，应该有一个科学和严格的制度规定。如果在这方面能够有所突破，那么在干部能上能下问题上，就能前进一大步。还有交流制度、末位淘汰制、试用期制、聘任制、待岗制等，都必须走制度建设的路子。

要坚持统筹部署，配套改革，整体推进。有些东西，看起来与干部能上能下没有直接的关系，实际上它们是相互关联的。比如，我们现在要求干部能上能下，而有些干部没有自己的专业，没有自己的特长，下来以后干什么？这就给我们的干部教育、干部培训提出了要求。还有怎么在党政干部和其他行业的干部之间架起一座桥梁的问题。有的不当党政干部了，可以去咨询机构、研究机构或者大学当教授、当研究员、当律师、当咨询人员。这样他有自己的专业，有自己的职业，有自己的专长，能在其他岗位上继续发挥作用，慢慢地就淡化了‚官本位‛的观念。当然，拓宽干部下的渠道需要一个很长的过程。总之，要通过多种方式、多种途径，来逐步地解决干部能上能下的问题，经过努力，使之真正取得明显的进展。

领导干部‚能下‛问题的积极尝试

作者：《海南党… 文章来源：《海南党建》 点击数：813 更新时间：2006-5-18 17:12:49

——我省东方等市县结合考核实行岗位淘汰的调查

建立一种正常的领导干部‚能下‛机制，解决领导干部当‚太平官‛的问题，是当前深化干部人事制度改革的难点和热点问题。1999年来，东方、儋州、临高等市县结合各自实际，对此进行了积极探索。最近，省委组织部组织课题组，采取座谈调查与问卷调查相结合的方式，对上述市县结合考核实行岗位淘汰的情况进行了专题调查。

一、基本做法

干部考核制度推行至今已有10年。随着时间的推移，考核的内容与方式仍然存在不适应市场经济和社会主义民主政治发展需要的问题。部分单位和地区的考核流于形式。为了提高考核的效果，通过考核实现干部的能上能下，东方等市县在深化干部人事制度改革的过程中，推行考核与岗位淘汰相结合的改革，建立一种正常的领导干部‚能下‛机制，积极探索解决领导干部当‚太平官‛问题的新路。他们的做法综合归纳起来为‚三考一评‛：

1、素质考核。即将乡镇领导干部素质分为德、能、勤、廉、体五大方面，再将每个方面细化分解出反映领导班子和领导干部素质的若干个特征要素，进行量化考评。如东方市将德、能、勤、廉、体细化分解为42个子要素进行考核打分，素质考核分值在整个综合考评总分中占40%。儋州市将素质考核内容分为政治性、事业性、原则性等10个方面，采取自评、互评、领导评相结合的办法，素质考核总分为100分，其中自评占20%，互评占40%，领导评占40%，根据分值确定出好、中、差三个档次。好、中档次均评定为职务资格考核合格，进入实绩考核程序，差评定为不合格，不再进入实绩考核程序。

2、实绩考核。即考核领导干部履行岗位职责的情况。主要包括三个方面，一是所承担工作任务的完成情况；二是工作实绩中个人的实际贡献；三是其他方面的贡献。如儋州市将乡镇主要工作分为经济发展、精神文明与社会发展、党的建设三大项十个小项。其中经济发展分解为综合经济指标、农业产业结构调整、生态环境建设、农业产业化推进程度等4项；精神文明与社会发展分解为计划生育、社会治安、教育及科技的普及率和提高率等3项；党的建设分解为基层组织建设、党员干部的先锋模范作用、党员干部的廉政建设等3项。年终考核时，市委市政府职能部门根据平时对各乡镇任务完成情况的记实记录排出名次，再由市委组织的考核组，核实各乡镇考核指标的完成情况，确定乡镇党政领导班子的最终排名。班子成员的个人考核得分根据十个单项集体排名得分结果，按个人的分管项目对号入座，将集体排名得分转化成个人排名得分，具有较强的可操作性。

3、民意考核。即在一定范围内对领导干部进行民意测评，然后将民意测评结果按一定权重计入总分。在进行民意考核时，上述三个市县，一是拓宽参与民意测评的范围，扩大干部工作的民主程度。临高县采取机关评机关、乡镇评机关、老干部评机关的办法，既了解本机关群众对领导班子及其成员的看法，也有工作服务对象的看法，东方市把民意测评的范围扩大到纳税人，让企业和个体经营者对领导干部进行测评，提高民意考核结果真实性和准确性。二是打破干部工作的神秘化，加大考核的透明度。临高县将‚三评‛结果正式发文公布，让干部群众监督。东方市通过建立领导干部‚百名监督人‛制度，规定每名副科级以上领导干部都要有100名社会监督人，由其上级、同事、下级、服务对象、纳税人、市民代表等组成，百名监督人平时可随机质询，年终将述职评议结果作为领导干部绩效评估的重要内容。三是注重运用民意考核的结果，提高民意测评的可信度。临高县把‚三评‛结果作为选拔任用及调整干部的重要依据，对‚三评‛不称职票达30%的领导干部实行诫勉，不称职票达50%以上的领导干部实行就地免职，真正体现了民意。

4、综合评价。即对素质考核、实绩考核和民意考核所得分数，得出干部考评总分，再由高分至低分排出名次等级。如东方市综合评价总分为110分，其中素质考核占40分、实绩考核占60分，民意考核占10分。根据考评总分确定考核等次。全市科级干部按乡镇、党群(含人大、政协、法院、检察院)机关和政府工作部门三个系列进行岗位激励和末位淘汰。连续两年排名前5名者，一次性奖励年工资总额的5%，连续三年排名前5名者晋升一级职务工资，连续五年排名前5名者晋升一个行政级别(已是正科级干部的晋升一级级别工资)。每个系列按3%的比例实行末位淘汰。第一年被列为末位的，采用书面诫勉给予黄牌警告；第二年仍为末位的或五年内有两次被黄牌警告的，予以降职、降级、辞职、辞退。

二、主要特点

东方等市县在结合考核实行岗位淘汰的改革中，依据《国家公务员暂行条例》的规定，注意增强考核的可比性、透明度和针对性，其做法有以下特点。

1、量化指标，提高可考性。要使考核结果公正，考核标准客观公正是前提。东方等市县注意从实际出发，尽量减少主观成份，扩大客观成份，确保考核标准客观公正。即把主要工作目标层层分解，把软任务变成硬指标，使抽象目标直观化。同时把各项目标的实现程度以量化的形成反映，解决了考核无尺度的问题。

2、重视差异，增强可比性。要提高考核的效率，就必须对不同类型不同层次的干部确定不同的考核方式和评价标准，根据其工作职能责任目标要求的差异，增强考核的可比性。儋州市在制定考核指标时，实事求是地对不同地域、不同基础的乡镇确定不同的考核基数，使基础差，目前工作相对落后的乡镇树立信心，奋起直追；使条件较好的乡镇不敢松懈，继续努力，较好地起到了鞭策和激励作用。

3、规范程序，体现公正性。东方等市县在推行综合考核岗位淘汰的改革中，以程序公正来保证考评结果公正。在实施改革前，对考核的程序及方式充分酝酿，反复讨论，几上几下，最后确定形成文件后，严格执行，规范操作，克服随意性。

4、重视公开，扩大民主性。尊重人民群众对党和政府重大决策和各项改革的知情权、参与权和监督权，是推进社会主义民主政治建设的必然要求。东方等市县在推行考核岗位淘汰的改革中，以公开实现公平，考核内容和标准交给群众讨论，考核过程接受群众监督，考核评价时吸收群众参与，考核结果和奖惩情况向群众公示，较好地体现了群众公认的原则，激发了干部群众对改革的参与热情。

三、初步成效

从调查情况看，东方市等市县考评与岗位淘汰相结合的改革虽然刚刚起步，尽管干部群众对此项改革评价不一，还有些程序、方式需要改进和完善，但从近两年的实践看，已经产生了明显的效果。

1、促进了领导干部思想观念和工作作风的转变。结合考核实行岗位淘汰，使干部受到了震动，工作有了紧迫感。一些单位的领导干部明显感到：工作停留在过去的水平上不行，决策不好不行，不下真功夫不行，方法简单不行。在儋州市办公楼，一条‚今天不爱岗，明天就下岗；今天不好好工作，明天就另找工作‛的警言格外醒目。东方市干部群众普遍反映，实行考核岗位淘汰后，东方市干部队伍出现了‚四少四多‛的好现象：一是用在跑门路拉关系的时间少了，用在工作学习上的时间多了；二是班子矛盾内耗现象少了，同心协力抓工作多了；三是上访告状的少了，积极献计献策的多了；四是干部违纪违法的现象少了，依法行政的多了。

2、增强了领导班子的凝聚力和战斗力。实行考核与岗位淘汰相结合的改革，将班子的目标责任和干部个人的功过荣辱紧密联系在一起，有效地增强了领导班子及其成员之间的团结合作。调查中大家反映，考核内容，宏观上能集中，微观上能分开，既有个体压力，又有整体合力。在一个领导班子中，每个领导干部承担的目标任务又是班子集体其中的一部分，如果自己的目标任务完成不好，就会影响班子集体，反过来，班子集体落在后面，又会影响个人。这就使得每个班子成员不仅关心个人的考核评定结果，同时也要关心所在单位的考核排名，全局观念、集体和个人的捆绑意识无形之中在班子成员中大大增强，提高了领导班子的凝聚力和战斗力。大家普遍反映，现在是‚千斤重担大家挑，人人肩上有目标‛，班子牵着个人，个人连着班子，激励与约束并重，只有同舟共济，团结一心，才能争先创优，不被淘汰。

3、初步解决了领导干部‚能上不能下‛的问题。考评与岗位淘汰相结合，初步形成能上能下机制。临高县依据考评结果对考评前5名的单位的领导干部委以重任，提拔任用了12名干部，对处于末位5名的单位的领导干部进行了岗位淘汰，其中诫勉1名，调整岗位1名，降级降职使用2名，免职的5名。2000年东方市对考评排名末位的乡镇书记1名，乡镇长1名，乡镇副职4名给予了免职，通过考核实行岗位淘汰，让‚有为者有位，无为者让位‛，使一些‚只讲空话，不干实事，实绩差，官瘾大‛的干部没有了市场，为脚踏实地干事业的优秀干部脱颖而出提供了良好环境。目前，干部普遍感到，考评岗位淘汰好比‚一杆秤‛，导向激励好比‚一杆旗‛，鞭策教育好比‚一面镜‛，‚不干不行，不好好干不行，干不出成绩也不行‛逐步成为领导干部的共识。

四、几点启示

东方等市县实行考核与岗位淘汰相结合的改革，体现了中央《深化干部人事制度改革纲要》的精神，为我省建立领导干部能上能下机制提供了有益的启示。

1、解决领导干部‚能下‛问题要靠制度作保证。领导干部能上不能下，之所以成为长期以来困扰干部工作的难点问题，关键是没有形成领导干部‚能下‛的机制和制度。要从根本上解决这个问题，必须将领导干部‚能下‛的改革纳入法治的轨道，用制度去规范和约束，避免改革的随意性以及人为因素的影响。东方等市县实行考核和岗位淘汰相结合的改革，就是着眼于建立领导干部能上能下正常运行机制，不仅从制度上保证领导干部的‚上‛，还要从制度上保证领导干部的‚下‛，保证改革长期坚持下去，而不致于随领导人的改变而改变，随领导的想法改变而改变，使改革更具有稳定性、系统性和根本性。结合考核实行岗位淘汰，不仅创新了干部考核方法，而且有效地改善了领导干部不到退休年龄不下，不犯错误不下的状况，为领导干部‚下‛开辟了渠道。

2、解决领导干部‚能下‛问题必须扩大干部工作的民主化程度。在干部工作中充分发扬民主，是人民群众当家作主地位的本质要求。改革开放以来的实践证明，凡是受到群众欢迎的、有生命力的改革，无一不是符合扩大民主的方向。相反，干部工作过分神秘，群众缺乏参与热情，不仅缺乏生机与活力，也不符合社会主义民主政治建设的发展方向。东方等市县推行考核与岗位淘汰相结合的改革，每个环节都注意公开，充分吸收群众参与，使群众有更多的发言权，过去一些单位和地方领导干部曾以群众对领导干部不甚了解为借口，对群众评价干部的意见和民意测评结果不予重视，或是人为地缩小群众参与评价领导干部的渠道，致使一些群众意见大的领导干部或能力平庸的干部仍旧占着位子下不来。在这次问卷调查中，当问‚您认为在国家公务员管理中实行末位淘汰制关键要解决哪些问题‛，不少干部群众提出‚考评程序要公正、公平、公开‛。由此可见，扩大干部工作的民主程度是广大干部的共同愿望和心声。‚干部的优劣和是非功过，群众看得清楚，最有发言权，只有走群众路线，实现领导和群众相结合，才能真正把人选准选好。‛(江泽民《努力建设高素质的干部队伍》)，才能较好地解决领导干部下的问题。随着社会主义市场经济的发展和社会主义民主政治建设的推进，干部制度改革要进一步体现发扬民主的要求，在坚持党管干部原则的前提下，不断开辟干部工作走群众路线的新途径、新方法，只有这样，干部制度改革的路才能越走越宽。

3、解决领导干部‚能下‛问题必须改进考核办法。东方等市县在实行考核与岗位淘汰相结合的改革中，从改革考核方式和内容入手，建立了‚辐式领导、塔型管理‛的机制，考核实现了四大转变：评价标准由重定性向定性与定量相结合转变，评价内容由笼统德、能、勤、绩评价向具体量化分解工作任务目标转变；评价方式由重主观到重客观转变，评价结果由封闭式向公开式转变，提高了考核工作的民主性和准确性，对完善干部考核制度积累了经验，也为准确领导干部‚下‛的对象提供了依据。东方等市县的实践启示我们，要准确地考核识别干部，依据考核结果正确地对干部进行激励或淘汰，就必须改进和完善考核办法。问卷调查的结果也证明了这一点。当问及‚要保证岗位淘汰制顺利实施应具备哪些条件?‛回答‚考评程序公正‛和‚考核评价体系科学‛分别占74.8%和69.4%，分列第一位和第二位。由此可见，制定科学规范的考核指标体系和方法是解决领导干部的‚下‛难的关键环节。改进考核方法，首先，要科学设计考核评价指标。制定考核指标要‚分清主次，提挈全局‛，设定能反映领导班子或领导干部工作情况的指标，考核指标设臵不宜全而细，否则会使考核的工作量过大，造成人力、物力、财力上的浪费，还会分散领导干部的注意力，难以保证重点工作的落实。考核指标体系要着重体现两点：一是重业绩；二是重能力。除了能评价领导干部的业绩外，还要能真实评价领导干部能力，尤其是创新能力。由于各单位、各地区自然条件、经济发展水平等存在诸多差异，因此，不能使用一个模式考核所有单位和地区。支持鼓励各单位各市县在坚持‚德、能、勤、绩‛的考核要素的基础上提出一些具有开拓性的工作指标作为考核的重要内容。第二，要简化考核程序。在这次调查中，大多数干部在肯定此项改革的同时，也对东方等市县所作的岗位淘汰的办法的可操作性提出了质疑，有33.9%的人认为‚繁琐，可操作性不强‛，还有15.7%的人认为‚可操作性差‛。今后改进考核办法，要根据‚于法周严、于事简便‛的原则，评价指标适度量化，程序简便实用，实现内容和形式统一，目的和结果统一，在实践中逐步完善。第三，要真正尊重和运用考核结果。以往一些地方和单位对考核结果不太尊重，个人意志大于集体意志，官意大于民意，一些领导干部带着有色眼睛看民意测验和民意测评，考核结果束之高挂，致使领导干部‚下‛的问题难上加难。东方等市县在通过考核实行岗位淘汰的改革，可取之处是依据考核的结果，动真格，创业者上，守摊者下；绩优者上，绩平者下；质优者上，质劣者下。因此，要解决领导干部能‚下‛的问题必须严格按规定的程序，依据考核结果，决定领导干部的升降去留。

4、解决领导干部‚能下‛问题必须实行综合配套改革。干部制度改革是一项复杂的系统工程，任何单项改革都必须与其他方面的改革配套，才能产生良好的效果。第一，要转变干部的思想观念，把握改革的范围和节奏。在这次调查中，51.6%的干部认为在国家公务员管理中实行岗位淘汰制‚有必要‛，有24.7%的人认为‚没有必要‛，有13.6%的人不明确表示态度；有56.2%的人认为‚条件比较成熟、可试点后推行‛。由此可见，转变干部的思想观念，消除部分干部的疑虑，营造健康和谐的舆论氛围，是推行岗位淘汰制度的前提。推行此项改革要循次渐进，由易到难，由点到面，从面对社会服务的窗口单位入手。在这次调查中，对于‚最适宜推行岗位淘汰的部门‛这一问题，认为‚公、检、法部门‛(占37.6%)，处于第一位，第二位为‚税务、工商、技术监督、物价等部门‛(占35.1%)。再次为‚党委、政府部门‛(占12.0%)，最次为人大政协机关(占2.9%)。因此，今后推行岗位淘汰制度，省直机关可考虑在公、检、法、税务、工商、技术、监督、物价等社会窗口单位，市县可先在乡镇先行，待积累经验、完善做法后才推广。另外，要适度掌握岗位淘汰的幅度，依据问卷调查的结果，岗位淘汰可两年进行一次，淘汰比例应控制在2%以下，以免带来不必要的负面作用。第二，建立和完善相关的配套制度。实行考核与岗位淘汰相结合解决领导干部‚能下‛问题，它是在完善以往干部管理制度的基础上的创新，要使之达到预期效果，必须建立和完善相关的配套制度。①建立干部任期目标责任制。具体规定干部任期内履行岗位责任所担负的工作任务，达到的工作标准，以及完成工作的具体要求。②建立领导干部履职情况记实制度。将领导干部履行岗位职责和完成任期目标过程中的主要活动及成果的原始记录加以收集、整理和保存，建立干部实绩档案，为准确公正地考核干部提供依据。③完善民主评议和民意测验制度。在坚持以考核对象所在系统、单位的人员为主的基础上，扩大参与测评的范围，吸收，与其工作有联系的相关单位人员参加；既要有基层单位领导和群众，又要有上级管理部门的领导，使了解情况人员都有机会发表意见，以获取真实信息。④建立领导干部辞职辞退制度。在制定考核标准时，规定绝对标准和相对标准。凡触及绝对标准的，必须引咎辞职，如领导干部在决策、用人等方面出现严重失误，或失职、渎职造成重大损失，或严重违纪造成重大影响的，应主动引咎辞职。对应承担引咎辞职责任而拒不引咎辞职的，或党组织认定不再适合担任现职的，应通过一定程序责令其辞职。同时对党政领导干部因个人原因或者其他原因，自动提出辞去现任领导职务，乃至要求离开党政干部队伍的，除法定不得辞职的情形之外，应允许和鼓励。⑤建立人民代表评议和罢免制度。可利用每年一次的人代会，由人民代表对领导班子及其成员的工作情况进行民主评议和民意测验，对民意测验中不称职票达30%的要实行诫勉，不称职票达50%的要由人民代表投票罢免。第三，同步推行其他配套改革。在这次调查中，我们发现，无论在省直机关还是市县，仍有不少干部对岗位淘汰有抵触情绪，有人担心会造成‚上下级之间或同事之间人际关系紧张‛，或担心‚工作压力过大‛，出现‚人人自危的局面‛。干部群众的这些疑虑，从两个方面告诉我们，一是要完善岗位淘汰的做法，二是必须推行其他配套改革，以保证此项改革的顺利实施。在调查中，认为‚要保证岗位淘汰制的顺利实施‛，有60.7%的人建议必须建立‚完善的社会保障机制‛，有59.5%的人认为‚应健全再上岗机制‛；50.8%的人认为‚应健全培训机制‛。因此，有必要通过改革，健全社会保障机制，再上岗机制、培训机制，使下来的干部解除生活上的后顾之忧，又能通过有针对性的培训，提高素质或通过市场调节，重新上岗。

柞水县科级干部监督管理实施办法（试行）

为了进一步加强对领导班子和领导干部的管理和监督，不断增强领导干部自勉、自省、自警、自励意识，促进领导干部思想作风建设，依据省、市有关文件精神，结合我县实际，特制定本办法。

一、指导思想和原则

以邓小平理论为指导，按照‚三个代表‛的要求，从关心爱护干部出发，坚持实事求是的思想路线和预防为主的原则，充分发挥组织部门管理干部的有利条件，把对干部的管理与监督有机结合起来，预防和纠正领导干部在政治、思想、作风、纪律和工作等方面存在的问题，提高党内监督的整体效应，不断增强各级领导干部的思想、政治素质和拒腐防变能力，努力做到廉政、勤政和优政。

二、干部选拔任用的监督

以《党章》、《党政领导干部选拔任用工作条例》等党内法规为依据，逐步扩大群众对干部选拔任用工作的知情权、参与权、选择权、监督权，认真把好干部选拔任用关。努力做到监督关口前移，变事后检查为事前、事中监督，变被动监督为主动防范，从干部选拔任用的源头上防止不正之风和腐败现象的发生。

1、坚持民主推荐、民主测评制度。在选拔任用干部过程中，必须经过民主推荐。民主推荐的参与面必须达到单位总人数的80%以上，同时要吸收下属单位负责人参加，乡镇还要吸收村组干部及人大、政协代表参与，对民主推荐得票不过半的不考察。要把民主测验纳入干部考核管理的重要内容，民意测验不称职票达三分之一以上，且经考察确属不称职的予以免职。

2、坚持干部推荐初始提名制。制定拟任领导干部提名表，明确记录提名者的姓名、职务、提名的时间、与被提名者的关系、被提名者的基本情况及拟任职务和提名理由等、被提名者的基本情况及拟任职务和提名理由等。做到任何组织和个人推荐干部都要承担责任。

3、坚持廉政鉴定及计生、社会治安一票否决制度。在干部提拔调整、评优树模、考核中，分别由纪检监察、计生、政法等部门根据平时掌握和调查核实的情况，逐人逐单位出具廉政鉴定、计划生育、社会治安综合治理证明。凡廉政鉴定、计划生育及社会治安综合治理有问题的，不能提拔和作为评优表彰对象。

4、坚持干部考察预告制度。干部考察前要将考察时间、地点、考察组成员、被考察对象、考察组联系电话等以书面形式予以公告，广泛接受群众监督。

5、坚持干部考察责任制和责任追究制度。考察干部要严格按照规定程序进行，不但要重视对以往、平时的考察，还要将八小时以内的工作考察与八小时以外的‚社交圈‛‚生活圈‛的考察有机结合起来，实施全方位考察。每一个考察结论都要有具体的事实根据，考察组成员在考察报告上签署个人的姓名，对考察结果承担考察责任。对在考察工作中不坚持原则、不负责任、考察不实或有意隐瞒事实真相，造成考察材料失实、导致用人失误的，要追究考察组成员的连带责任。

6、坚持干部任前公示制。提拔任用干部，在确定拟定人选后，一律通过新闻媒体报道、张贴公告等方式向群众公示，接受群众监督，公示期限为七天，公示期满无 反映或虽有反映经调查无问题或问题责任不在本人的，不影响正常使用，对反映的问题经核查属实的，取消任用资格。

三、干部日常管理的监督

1、坚持领导班子集体领导制度和民主生活会制度。要加强民主集中制建设，坚持程序，完善制度，保证每个班子成员都能充分发表意见和正确地行使权力，提高决策的质量和效率，增强班子的团结，形成工作合力。坚持开好党员领导干部民主生活会，认真开展批评与自我批评。要经常性地开展班子成员之间的谈心活动，班子成员之间都要以对党的事业负责、对同志负责的精神，谈心交流、勾通思想，发现彼此不足和缺点，及时打招呼、提建议，帮助改进。‚一把手‛要负起抓班子、带队伍的责任，其他同志发现‚一把手‛哪里做得不对，也应及时提醒，形成‚一班人‛相互监督的良好机制。

2、坚持领导干部经济责任审计制度。建立健全对领导班子和领导干部的经济责任审计制度，变离任审计为主为任期内审计为主，并将审计结果装入领导干部个人档案，作为干部考察任用重要依据。审计对象及内容，严格按照《柞水县县级以下党政领导干部和国有企业及国有控股企业领导人员任期经济责任审计办法》实施。

3、积极推行领导干部末位淘汰制度。要依据目标责任书和部门的性质、承担的任务、责任，建立考察指标体系，对乡镇、县直部门领导班子坚持实行每年一次工作考核考察，建立考察考核档案，考核考察结果与个人职务升降、公务员考评、评优树模挂钩。任期内，各项责任指标综合评比连续排列末位的，或单项指标综合评比连续排列末位的，综合考分达不到规定要求的，对主要领导和分管领导予以免、降职或转任非领导职务。

4、坚持干部交流、回避制度。县直机关拟提拔任用的优秀年轻干部凡没有在基层单位任职经历的，除特殊岗位、特殊情况外，原则上都要到乡镇任职锻炼。已在县直科级领导岗位工作，但无农村基层工作经历的，要逐步下派到乡镇机关任职锻炼。对在同一地方或同一部门、同一单位工作时间较长的（乡镇任职六年以上，县直任职五年以上）科级领导干部，原则上都要进行交流。有夫妻关系、直系血亲关系、三代以内旁系及近姻亲关系的，不得在同一机关，同一乡镇担任领导职务或有直接上下领导关系的职务，也不能在其中一方担任领导职务的机关从事组织、人事、纪检、监察、财务工作。乡镇党政领导干部原则上不得在原籍任职，存在上述情况的，都要如实向组织作以说明，以便组织安排回避。要通过交流、回避，增强干部业务能力，丰富干部领导经验，提高干部领导艺术和水平。同时消除工作弊端和矛盾，防止干部犯错误。

5、坚持党政‚一把手‛报告制度。乡镇和部门‚一把手‛每年要将本人的思想、工作情况，包括理论学习、重大问题决策、大额资金使用、个人重大事项、廉洁自律等情况，定期向上级组织写出报告，并坚持个人重大事项随时报告制度。

四、群众来电（话）来信反映领导干部有关问题的调查处理

（一）反映件的阅办送审

由县委组织部干部监督室收集整理反映件并报呈部领导阅示，按照部领导的批示及时准确地对反映件进行转办、发函或组织人员进行调查。

（二）调查处理问题的范围

对存在下列问题属县委管理的正、副科级领导干部，均由县委组织部进行调查处理。

1、不能正确贯彻执行党的路线方针政策、党的民主集中制和各项规章制度，全局意识不强，政治观念淡漠，讲无原则的话，甚至有错误行为；在班子内部闹不团结，搞无原则纠纷，在群众中造成不良影响者。

2、缺乏事业心和责任感，不思进取，不能认真负责地履行自己的职责，无特殊情况未能完成上级组织下达的工作任务和工作指标，工作中失误较多，弄虚作假、欺上瞒下，直接影响工作者。

3、不重视思想作风和廉政建设，不能廉洁自律，思想意识较差，道德品质等方面存在问题，在群众中造成较大影响，有损领导干部形象者。

4、在干部管理、使用中，拉帮结派，任人唯亲，不按原则办事，班子内耗严重，矛盾突出，单位工作混乱者。

5、各方面有反映，问题一时查不清楚，群众反映比较大，班子内部有意见，影响工作正常开展者。

6、其他问题需要进行处理者。

（三）惩诫处理的办法

1、谈话教育

（1）谈话教育对象：在群众举报、干部考察、民主评议中反映有‚调查处理问题范围‛所列情况之一，情节较轻的；所有反映的问题不涉及政治、经济和个人道德品质等方面问题，暂不需要进行初核的；组织认为需要进行谈话教育的。

（2）受到谈话教育的个人，当年不能评优树模。

（3）对谈话对象的基本情况，谈话事由、谈话记录等登记备查，收录干部监督信息库。

2、诫勉

（1）诫勉对象：反映有‚调查处理问题范围‛所列情况之一，问题比较突出，经核查，确这存在问题的；在民主测评中，优秀、称职、基本称职票合计未达有效票70%以上的；谈话教育后无改正表现的；因其他问题，组织认为需要进行诫勉的。

（2）诫勉期间的管理：诫勉期限一般为六个月；诫勉对象所在单位的党组织要对其加强思想教育，帮助其提高认识，制定整改措施，认真进行自查自纠；诫勉对象在诫勉期间，不能调动工作单位，不能提拔使用。

（3）诫勉的解除：诫勉对象在诫勉期满后，应向所在单位党组织书面报告自查自纠情况。其所在单位党组织对整改情况和现实表现提出意见，连同被诫勉者的自查自纠报告一并上报县委组织部。组织部视其整改情况，作出诫勉结论。对整改认真，效果明显的，可解除诫勉；对无视诫勉，并发现有新的问题时，可提出进一步采取组织处理的意见。

（4）受到一次诫勉的，当年不能评优树模；一年受到两次诫勉的，予以免职。

（5）诫勉的问题、整改情况、结论意见，收录干部监督信息库。

3、调整

（1）调整内容：调整包括免职、改任非领导职务、调换工作岗位、责令辞职和降职等。

（2）调整对象：在群众举报、干部考察、民主评议中反映有‚调查处理问题范围‛所列情况，经调查问题属实，不宜继续在现职岗位上工作的；经了解有重大问题嫌疑，但一时难以查清和认定，干部群众反映比较大，班子内部有一定的意见，影响到在现职岗位正常开展工作的；在干部考察考核中民主测评（民意测验）优秀、称职、基本称职票未达到有效票60%以上，或不称职票达三分之一以上，经调查存在有一定问题的；诫勉后，对所在存在的问题没有明显改正，或发现有新的问题的；因其他问题，组织认为需要进行调整的。

（3）调查报告和处理意见收录干部监督信息库。

本办法所列的调查处理措施，是针对反映领导干部有关问题提出的，具有警诫性，区别于正常的干部调整工作。

本办法自印发之日起试行。

在全市干部人事制度改革座谈会上的发言

文字：安阳组工通讯 [添加时间：2005-8-29] 点击:868

北关区委组织部副部长王红旗

近年来，北关区委按照‚四化‛方针和德才兼备标准，结合全区干部工作实际，认真贯彻落实《干部任用条例》和中央五个法规文件要求，对干部选拔任用制度进行了新的改革和探索，在全区大力推行干部公选制、票决制、差额考核制，实行‚三维测评末位淘汰‛制度等，逐步形成了一整套较为完整的办法，使一大批优秀干部脱颖而出，为加快全区各项事业发展提供了有力的组织保证和人才支持。

一、创新干部选任机制的具体举措

1、公开选拔副科级领导干部。去年以来，我们推行并加大了公开选拔干部力度。区委专门出台了干部选拔任用办法，明确规定，在区委管理干部中，提拔副科级干部全部以公开选拔的方式进行。2003年以来，我们先后两次公开选拔副科级干部60名，都严格按照规定程序办事，收到良好社会效果。一是明确标准条件。专门下发公选通知，对公开选拔的具体办法，包括选拔数量、基本条件、报名资格、选拔程序等作出明确规定。二是严密组织笔试。2003年、2004年，分别有100名、148名后备干部报名参加了笔试，通过采取聘请专家出题，加强各项保密措施，严格考场纪律，实行四大班子领导监考、巡考，纪检部门全过程监督，确保了考试的客观公正。三是以演讲形式组织面试。根据笔试成绩排名，按1：3比例确定进入面试人员，面试人员自拟演讲题目。面试评委由区四大班子领导和区直各部门正科职领导130余人担任，每位评委人手一份印有面试人员基本情况及综合评价的测评表。在听取每位面试人员演讲后，评委结合日常掌握演讲人员综合能力和工作表现情况进行测评，当场计算出每位面试人员的得分情况，根据成绩排名，按1：2比例确定进入组织考察人选。最后，根据考察情况和职位需要，按1：1的比例确定人选提交区委常委会进行票决。

2、选拔任用干部实行票决制。2003年6月，区委下发文件，规定在今后选拔任用干部时，对一般干部提任副科、副科级干部提任正科、副科级干部和正科级干部的平级调整，在听取组织部门对拟提拔、调整人员情况介绍并充分酝酿后，实行区委常委会票决制；对任用街道党工委书记、办事处主任，召开全委会实行区委全体委员票决。去年以来，我区共对160余名干部提拔任用和平级调整进行常委会票决。在此基础上，今年11月初，区委进一步加大工作力度，对红旗路、灯塔路等5个街道办事处10名街道党政正职领导干部实行区委全委会票决制进行选任，使票决任用干部的做法更加深入。

3、实行差额考察制度。在提拔干部和调整干部过程中，为进一步扩大自主权，增加选择权，我们对拟提拔正、副科级干部建立了差额考察制度。在选任干部时，对空缺职位，经区委常委会按1:2的比例研究确定提出考察人选，进行考察预告，由组织、人事、纪检等部门联合组成考察组，对考察对象德、能、勤、绩、廉及执行国家法律、法规、计生政策等情况逐个进行认真考察，形成综合考察材料。经过考察，按1:1的比例提交区委常委研究确定。近两年来，区委组织部共差额考察拟提拔正科级干部人选48名，副科级干部人选120名。

4、实行‚三维测评末位淘汰‛制度。区委于2001年制定下发了《北关区科级干部‚三维测评末位淘汰‛暂行办法》，经过2年来的实践运用和不断完善，在促进客观评价和准确使用干部等方面取得了较好效果。‚三维测评末位淘汰‛以全区科级干部为评议对象，分为三个层面，即本单位干部职工对科级干部进行测评；全区科级干部之间相互测评；区四大班子领导对全区科级干部进行测评。测评以德、能、勤、绩、廉为主要内容，分别按优秀3分、良好2分、一般1分、较差-1分四个等次计算每位科级干部得分。在测评后，根据每个科级干部得分情况，按照层次级别，分别排出先后顺序。‚三维测评‛从多角度、多层面汇总了群众对干部的评价，具有较高的信息含量和确认价值。区委将‚三维测评‛结果作为选拔使用干部的重要依据，广泛运用于干部考核、干部选拔任用、调整不称职干部等，对成绩优秀的干部大胆提拔重用，对排名靠后、不胜任的干部进行诫勉谈话和调整。2004年，共对3个领导班子，6名科级干部进行了诫勉谈话或调整。真正对领导班子和领导干部起到了促进作用，增强了干部的事业心和责任感。

二、取得的主要成效

我区在创新干部选任机制、深化干部人事制度改革方面的一系列举措，体现了正确的用人方向，促进了干部任用观念的转变，保证了新提拔干部的质量，有力地激发了广大干部干事创业的激情。

一是促进了干部任用观念的转变。一系列干部选任制度的改革和措施，是我区近年来在干部工作方面力度较大的深层次、多方位、创造性的实践活动，它触及到了干部用人机制的基本面，给全区党员干部的思想观念带来了较为深刻的冲击，论资排辈、平衡照顾、能上不能下等各种旧观念在新的机制下不攻自破。同时，通过改革，区委对干部工作有了全新的认识和把握，积累了宝贵的经验，使新的用人观在各级领导干部中深入人心。

二是保证了新提拔干部的质量。去年以来，结合区划后的机构调整，全区共提拔了83名正副科级干部，从实际工作情况看，这些同志都是各条战线上的佼佼者，能够胜任岗位职责要求，开创新的工作局面。这主要得益于科学民主的干部选拔任用制度。从后备干部中提拔干部，保证了任用干部的工作能力和业绩；通过公开选拔，使一些素质高的同志脱颖而出；差额考察扩大了选择的范围，提高了任用的科学合理性；更多的人参与到整个选拔工作，使被提拔干部的群众公认度得到了保证。

三是树立了正确的用人导向。什么样的干部应该选拔，什么样的人不应该选拔，是干部选拔任用工作的关键。通过这些改革实践，使德才兼备和标准在全区干部的心目中进一步得到强化。北关区的干部，只要能够干事创业，在本职工作上有新的业绩；只要不断加强自身学习，具备较强的业务能力和个人素质，就一定有机会走上领导岗位。如果没有知识，就过不了公选关；没有工作成绩，就过不了评议关；只有得到大多数人有认可，才有可能被提拔使用，任何使用不正当手段的干部都会被各个环节的制约拒之门外。

四是形成了干事创业的良好氛围。通过公开选拔、公平竞争，使一批年轻有为的干部走上了领导岗位，这些同志工作积极性高，创造性强，朝气蓬勃，都能在较短时间内打开工作局面。同时，正确的用人导向使全区干部对区委用人的信任度大大提高，制度的激励作用得到了充分发挥，使广大干部增强了学习工作的压力和动力，学习的风气逐渐浓厚，干事创业的激情日益高涨。

五是杜绝了用人上的不正之风。用好的作风选人，选作风好的人，是干部工作的根本要求。这次改革从制度上扩大了民主，改进了方法，使拉关系、走后门、跑官要官者失去了市场和机会。如在面试期间，共有130余名干部参与了评分，这就从根本上解决了由少数人选人的问题。‚三维测评末位淘汰‛制度的实行，改变了凭主观印象评价干部的现象，使干部的考核更加客观公正。任用干部要通过常委会或全委会票决，使领导集体成员个人说了算的可能性大大减小。

机关事业单位人员考核末位交流淘汰办法

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最后更新：2007-08-26

为加大考核工作力度，增强工作人员的责任感、紧迫感和服务意识，特制定本办法。

一、实施范围

（一）全区机关事业单位在编的科级以下（含科级）按规定参加考核的工作人员；

（二）下列人员不列入实施范围：

1、退二线和经组织批准提前离岗的；

2、区直机关事业单位领导班子成员；

3、调入现考核单位不满半年的；

4、组织选派外出学习超过半年的；

5、当休产假、工伤休病假超过三个月的；

6、机关帮扶社区干部挂职超过半年的；

7、工委、管委批准成立的临时机构中，当借调脱岗工作超过半年的；

8、参加工作和军队转业干部到地方工作不满三年的；

9、在司机岗位上的工勤人员。

二、考核内容

考核内容主要包括德、能、勤、绩、廉等方面，重点考核工作实绩。

三、考核办法

以岗位目标责任制考核结果为主要依据，综合领导评价和群众评议情况，按职务、分层次实行百分制考核。

（一）科级干部的考核（含主任科员、副主任科员，下同）

综合本人岗位目标责任制考核结果、主管部门领导班子成员评价和考核单位干部群众评议情况，实行百分制考核。

1、本人岗位目标责任制考核得分占70%，根据本人岗位目标责任制完成情况，由各单位自行考核并计算得分（分数不含岗位职务系数）。

2、主管部门领导班子成员评价占15%，按优秀100分、称职（合格）85分、基本称职70分、不称职（不合格）55分进行考核评价，计算得分[公式：分数=（优秀票数×100+称职票数×85+基本称职票数×70+不称职票数×55）÷投票人数×15%，下同]。

3、考核单位干部群众评议占15%，按优秀100分、称职（合格）85分、基本称职70分、不称职（不合格）55分进行考核评议，计算得分。

（二）一般工作人员的考核 综合本人岗位目标责任制考核结果、单位领导班子成员评价和考核单位干部群众互相评议情况，实行百分制考核。

1、本人岗位目标责任制考核得分占70%，根据本人岗位目标责任制完成情况，由各单位自行考核并计算得分。

2、单位领导班子成员评价占15%，按优秀100分、称职（合格）85分、基本称职70分、不称职（不合格）55分进行考核评价，计算得分。

3、考核单位干部群众互相评议占15%，按优秀100分、称职（合格）85分、基本称职70分、不称职（不合格）55分进行考核评议，计算得分。

科级干部和一般工作人员的岗位目标责任制考核和各项评议的组织、得分的计算，由各部门负责。

四、末位人员的确定

（一）每个部门确定1名末位人员。

（二）有下列情况之一的人员（含不列入实施范围人员），直接确定为末位：

1、受党纪、政纪处分或违法、违纪受处理的

2、年内旷工或者无正当理由逾期不归连续超过7天，或一年内累计超过15天的；

3、考核被确定为不称职（不合格）等次的。

五、末位人员的处理

（一）确定考核等次

被确定为末位的人员，根据其考核情况，由所在单位研究提出考核等次意见，分别报组织人事部门审核后，确定为称职（合格）等次或不称职（不合格）等次。

（二）谈话教育

被确定为末位的人员，由单位主要负责人进行谈话教育。属科级干部的末位人员，同时由工委组织部进行谈话教育。

（三）调整交流

被确定为末位的人员，由各单位根据实际情况提出跨系统交流或系统内轮岗交流的意见，经组织人事部门提报研究后组织实施。

（四）辞退或解聘

连续两年被确定为不称职（不合格）等次的末位人员，按照《国家公务员暂行条例》等有关规定予以辞退或解聘。

六、本办法由工委组织部、人事劳动和社会保障局负责解释，以前与本办法不一致的规定，以本办法为准。

七、本办法自公布之日起实施。

北京海淀：干部考核有了量化标准 来源：《北京日报》 作者：佚名 日期：2010-03-02

一年一度的机关干部年终考评在即。对于北京市海淀区130多家单位的700余名副处级以上领导干部来说，今年的考评有点特别——

2009年干了多少工作，干得漂不漂亮，不用你‚自吹自擂‛，也不用担心主管领导个人对你的评价会出现主观‚印象‛，区委组织部门给出的大考‚成绩单‛上，将一项一项、明明白白，全部用分数说话。

‚在前两年分批试点的基础上，今年我们在全区范围内正式推行‘二维三线四级五评’领导干部量化考核评价体系，目的就是让考核结果更加准确客观、公平公正。‛海淀区委组织部部长杨智慧表示。

那么，与以往的干部考核体系相比，这套全新的干部考核评价体系究竟有何不同？海淀区委组织部负责同志向记者细数了四大变化。

变化1：评价指标量化，‚干多干少大不一样‛

过去对干部考核，不管其工作性质、职位特点和具体分工如何，考核内容大体都是‚德、能、勤、绩、廉‛几个方面，非常笼统。由于考核指标不够量化，参加评价人员在打分时只能跟着感觉走，往往会出现凭印象打分、盲目打分的现象。

新的干部考核体系采取‚五评‛考核办法，对干部的考核分为胜任能力、工作实绩、民主测评、民意调查和自我评价五个部分。例如胜任能力评价包括学习能力、领导能力、管理能力、执行能力等25项细化指标。每项指标对应一定的分值，总分为100分。工作实绩评价内容为单位具体业务，是在对单位具体业务进行梳理、核对的基础上，统一列出具体工作名录，根据每项具体工作在全局工作中所占的比重，设定相应的分值，总分也是100分。领导干部主管哪几项具体工作，就由这些工作的上下级单位对具体完成情况进行打分。工作干得多、工作效率高得分就多，工作干得少、工作效率低得分就少，各单项工作的得分总和就是该干部工作实绩评价的总得分。

变化2：评价主体多元化，‚多数人说好才是真的好‛

过去，干部年终考核结果的评定一般结合干部述职、民主评议、主管领导评议情况，由单位考核委员会研究确定。实际上，在相当一部分单位里，干部是‚优秀‛还是‚称职‛，单位的‚一把手‛往往起到决定性作用。

新的考核评价体系引入了多元化的评价主体，如在对干部胜任能力的评价上，不光领导班子成员要对考核对象进行测评，单位同级干部、分管业务科室的科级干部及一般干部都要对其进行测评。在对干部业务工作的评价上，则由该干部的业务上级、业务下级、班子自身和由人大代表、党代表、政协委员及群众代表组成的外界代表等四个层面的主体，从不同维度进行评价。在不同评价主体的权重设臵上，严格按照评价部门与考核对象之间的关联程度和单项工作占整体工作的比重，确定不同考核主体的权重系数，使考核结果既能从多个层面反映考核对象工作实绩，又能从整体角度给予客观公正评价。

干部感言

量化考核，‚有压力，更有动力‛

面对即将实施的干部量化考评体系，海淀区农林委副书记朱立忠坦言‚压力不小‛，‚新考核体系评价指标更具体，更有针对性，并且群众的参与度也比以往大大提高，这对领导干部的政绩观是一个很大的触动。‛

‚有压力，但更有动力‛。朱立忠说，新考评体系的评价主体更加多元化，工作中接触到的方方面面的人都要评价你，这样一来，自己的工作干得到底怎么样心里会有一个更加清醒的认识，不恰当的工作方式、方法能及时地加以调整。同时按照新办法，同系统的领导干部最后还要进行排名，这对自己既是鞭策也是激励，‚要想在排名上过得去，那就得扎扎实实地把平时工作做好才行！‛

变化3：借力信息技术，干部年底大排名

以往，对干部的考评结果仅仅是‚优秀‛、‚称职‛、‚不称职‛等几个等级。至于同样是‚优秀‛干部，这名干部和那名干部的执政能力是否有差距，差距在哪里，很难体现出来。新的考核体系引入量化考核标准，以信息技术平台为支撑，经过综合分析处理考核数据，每名被考核的领导干部最后都有一个综合得分。按照党群系统、政府机关系统、街道系统、乡镇系统、事业单位系统划分，每名干部在本系统领导干部队伍的得分总排名、在某一方面的排名，以及在本单位班子成员中的排名都看得一清二楚。

同样借助信息技术，被考核干部年底拿到的考评成绩单上，也不再是‚优秀‛、‚称职‛或‚不称职‛这类模糊的评语。计算机生成的‚二维‛绩效图形，将清楚显示该干部全年的工作量与工作完成的效率情况。‚三线‛分析图则会直观显示胜任能力测评和工作实绩考评中，上级部门、下级部门和自我评价曲线的差异对比，以便领导干部对自己的实际工作情况有一个清醒的认识。‚二维、三线‛数据分析方法使考核结果更加直观。

变化4：考核结果与干部升迁、嘉奖紧密挂钩

过去，考核结果与干部选拔任用存在一定程度的脱节现象，考核优秀人员除了被奖励1000元左右奖金外，没有其它实质性激励措施，考核工作不痛不痒，时间长了，不少领导干部和群众形成了‚无所谓‛的心态，反正‚干多干少一个样，干好干坏也是一个样‛。

新的考核体系的考核结果将与评优奖励、干部的提拔任用紧密结合。对考核优秀的处级领导干部，区委将依据考核结果直接提出奖励建议，发挥考核结果的激励功能。对沟通能力、管理水平、专业素养等某一单项考核结果排名靠后的干部，按照‚缺什么、补什么‛的原则，有针对性地进行教育培训和实践锻炼。对综合排名靠后的干部，根据实际需要，及时调整职责分工或现任职务。对处于系统末位的干部，通过谈话、诫勉等方式，帮助查找原因，督促改正。考核不称职的，将免去领导职务。

关于干部量化考核的探讨调研报告

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近两年来，针对过去考核中存在的手段陈旧、方法单

一、指标模糊等问题，x县对干部的分类量化考核进行了大胆探索，形成了一套比较完整的考核办法，收到了良好的社会效果。

一、基本做法

1、合理构建量化考核体系，考核内容科学化

今年,我们制定了《x县干部分类量化考核办法》，在构建量化考核体系上注重合理、科学、易于操作，发布者：admin 发布时间： 阅读：102次 用‚一把尺子‛去衡量和考核干部。

一是考核内容具体明晰。我们印制了《干部分类量化考核表》，干部考核的指标体系包括政治素质、工作能力、工作作风、工作实绩、廉洁自律五个方面，每一个项目都进行了详尽的分类和细化。如将‚工作实绩‛细化为完成任务、工作实效、工作特色、满意程度等子项，将‚廉洁自律‛细化为遵章守纪、勤俭节约、制度建设、自身建设等子项，每个子项都制定了相应的考核内容和标准。在设计具体指标时，我们充分征询领导和群众的意见，反复修订调整，保证指标能够真实全面地反映干部的整体情况，并将指标之间的交叉度降到最低。

二是区分对象分类设臵考评指标。针对不同类型的职位特点进行要素分析，科学合理地组合各项指标，将干部分为正职干部、副职干部、一般干部三个类别进行考核。制定具体指标时，既体现干部岗位的共性，又突出职位的不同特点。如:对于正职干部，考核体系中增加了‚知人善任‛、‚统揽全局‛、‚决策筹划‛、‚xx作风‛等针对性较强的指标；对于副职干部，则相应突出了‚当好配角‛、‚工作指导‛和‚处理问题‛等内容，一般干部侧重从‚服从意识‛、‚业务能力‛和‚适应能力‛等方面考核，让干部考核与其职级、岗位相匹配，使考核标准更加客观、科学。

三是合理分配权重。我们采用百分制对干部进行量化计分，整个考核五大指标体系分别计20分，每大项分4-5个子项，每个子项分别计5-4分，各子项按由好到差、由强到弱、由高到低分为a、b、c、d四档，分别按10∶7∶5∶2计分，按得票数计分公式为：各子项得分=（a×100%+b×70%+c×50%+d×20%)×各细目总分÷参评人数（a、b、c、d分别为四个档次的得票数）。在数据统计方面，我们还采用光电阅读机进行了数据统计，实现了考核结果自动化处理。

2、分层次组织量化考核，考核方法多样化

干部分类量化考核主要从xx测评、单位党组织考核、平时考核和考察组考核四个方面进行。其中，除平时考核按相关的标准和方法组织考核外，其它三项考核都按《干部分类量化考核表》规定的指标和计分办法进行。

⒜xx测评量化办法：科级领导班子成员的测评由县委组织部组织，单位中层骨干和一般干部的测评由单位党组织组织。测评前，被测评对象要对自己一年来思想、工作、生活等方面情况进行述职。测评统一使用《干部分类量化考核xx测评表》，根据单位正职、副职和一般干部的不同类别分开填表。

⒝单位党组织考核量化办法：每年年底单位党组织召开一次考核会，由单位主要负责人组织，对干部的工作表现,特别是岗位目标责任制完成情况进行考核。考核时每名班子成员就分管工作和分管范围内干部的工作情况逐个进行介绍和评价，然后党组织成员进行评议，再分别填写《干部分类量化考核表》。

⒞平时考核量化办法：平时考核由县委组织部牵头，从党群工作、经济工作、业务工作、计划生育和社会综合治理等五个方面进行考核，并明确相应的责任单位。一是定期召开责任单位碰头会，及时了解干部的动态信息，责任单位每半上报对各单位业务工作的打分排队情况。二是县岗评领导小组年终对各单位评比排队，其结果与单位党政主要负责人的考核挂钩。三是县委办、政府办将一些业务工作和中心工作的督查情况记入干部平时考核。年底县委组织部将平时考核的相关资料及时进行归档综合，根据干部的分工管线情况落实到人，分好、中、差三档量化打分，好的一般计80-100分，一般的计60-79分，差的计60分以下。

⒟考察组考察量化办法：考察组由组织部部务会成员带队，四名以上成员参加。考察后召开考察组成员碰头会，每名考察人员就考察情况发表意见，对情况不够清楚和评价有较大分岐的要组织调查或补充考察，最后考察人员分别填写《干部分类量化考核表》。

3、科学评定量化考核等次，考核结果明晰化。

干部量化考核根据xx测评、党组织考核、平时考核、考察组考核量化得分,按3：2：2：3比例进行汇总计分,干部量化考核按得分情况分优秀、称职、基本称职和不称职4个等次。优秀等次的得分应在80分以上，比例一般不超过25%；称职等次得分应在60分以上；得分在60-70分之间且考察中反映能力偏低、政绩平平、或因工作及其它原因受到组织诫勉的为基本称职等次；考核得分在60分以下为不称职等次，有下列情况的实行‚否决制‛：未完成工作目标、工作实绩差、分管工作被否决的；玩忽职守、在工作中造成严重失误的；在领导班子中闹无原则纠纷、严重影响班子团结的；工作作风存在严重问题的；有以权谋私行为、存在不廉洁问题、经查证属实的；当受记大过、严重警告以上党纪、政纪处分的。

二、主要效果

两年来，我们在分类量化考核上积累了一些经验，取得了一些成效。主要表现在：

1、准确地掌握干部情况，为选准用好干部提供客观的依据。我们体会到，量化考核具有公正、公平、公正的特点，突出了工作实绩，指标比较明晰，便于对干部进行比较分析和评价。县委组织部对每个科级领导干部和年轻后备干部分门别类建立了专门台帐，每次干部调整时都把量化考核结果作为重要依据。两年来，有31名量化考核中评为优秀等次的干部被提拔重用，社会反响很好，在干部中形成了正确的用人导向。由于推行了全员量化考核，组织部门可以及时发现那些平时不被掌握，但群众评价比较高，潜力比较大的优秀年轻干部，这为后备干部队伍建设提供了组织保证。另外，我们还把每一次的考核结果变为图形或曲线，直观地掌握每个干部的发展轨迹，从中发现干部成长的内在规律，客观、动态、历史地评价干部。

2、综合运用量化考核结果，切实加强班子作风建设。根据量化考核确定的不同等次，我们因人制宜，实施分类教育、分期培训、分层次谈话，鼓励优秀者戒骄戒躁，引导中间者奋起直追，鞭策后进者不气不馁。此外，还印制了《干部分类量化考核结果通知书》，每年考核后都要填好分项考核及综合考核分数，以及平时台帐记录中的情况综合，并将‚通知书‛送达干部本人，便于自我总结、自我评价、自我教育。县委规定，对在考核中确定为不合格等次的要进行诫勉或降免职务，对班子中排名居后的干部要进行警醒谈话，对连续三年考核处于班子末位的干部进行免职。去年以来，共有23名这类干部受到组织处理。

3、科学实施量化考核办法，引导干部奋发工作。

在考核中，对干部政绩进行了科学量化，有效遏制了干部工作中的短期行为和追求虚假政绩的现象。由于群众的广泛参与，各业务部门综合考评，能从各个角度全面地反映干部的情况，引导干部形成说实话、办实事、求实效的良好氛围。目前，干部强化了责任感，工作尽职尽责，招商引资你追我赶，深入基层、为群众解决 际问题尉然成风。

三、问题与思考

在推行干部量化考核工作中，虽然取得了比较明显的效果，但也存在一些不足。比如，有些考核指标还不够明晰，内容设臵不够完备；xx测评组织不够科学，部分结果失真失实；如何加大量化考核结果的公开度、强化群众和社会的监督也有待于进一步完善。针对这些问题，我们在今后的考核工作中，要注意把握以下方面：

1、完善干部的作风量化测评。干部的作风包括思想作风、学风、工作作风、领导作风和生活作风。目前，我们考核较多的是干部的工作作风，其他方面的作风考核较少，尤其是群众关注、反映很多的问题没有考核到，考核工作不是很全面，以后我们将把干部的五大作风纳入考核范围。

2、突出干部的技能量化考核。业务部门的干部有一定的专业性，目前，我们考核的大都是干部共性的素质，通用于所有的干部，而个性的方面则没有反映出来。在以后的考核中，我们将融入单项考核，使量化测评结果能最大限度地反映出考核对象的真实素质与能力。