行动成功核心企业文化（共6篇）
篇1：行动成功核心企业文化
案例解析：如何成功提炼企业文化核心理念？（上）
2009-3-16 【摘 要】
企业文化理念是一个企业的灵魂，是企业文化的核心层次，企业文化理念提炼是整个企业文化建设的首要任务。但是很多企业对于企业文化理念提炼的思路、流程和方法知之甚少，导致走了很多弯路。本文将以新优势企业文化咨询机构的专业顾问们为山西和祥建通工程项目管理有限公司提炼企业文化核心理念的全景实录为例，分析阐述企业文化理念提炼的要义，希望能够发挥一定的借鉴、启发作用。
引言
企业文化是一个基于理念突破的创造过程，企业文化创造首要是理念创造。
众所周知，企业文化理念是企业文化的核心层次，是形成制度文化、行为文化和物质文化的思想基础。她反映了企业的信仰与追求，指导着企业的经营管理行为，在对内统一思想、凝聚和激励人心、产生心理约束和行为导向，对外树立良好的企业形象、扩大积极的社会影响等方面发挥着至关重要的作用。因此，总结、提炼企业文化理念，就是为企业文化建设奠定精神基础，就是为保障企业的战略实现制订基本大法，是为企业造魂！
但是，应该如何进行企业文化理念提炼呢？本文将通过山西和祥建通工程项目管理有限公司（以下简称“和祥建通”）的真实案例，向您介绍企业文化核心理念提炼的科学方法。
案例背景
和祥建通是一家总部位于山西太原高新技术开发区，具有深厚底蕴和强劲实力的综合性工程项目管理企业，注册资金1.2亿元人民币，自有资产中仅大型起重运输机械总价值已达1.6亿元人民币。该公司由原山西和祥工程项目管理有限公司与山西建通电力工程建设监理有限公司合并重组而成。其中：前者于2003年在原山西阳城电厂工程指挥部的基础上组建创立；后者则是成立于1991年拥有双甲级监理资质的专业建设监理企业。
2008年元月，深圳新优势企业文化咨询机构（以下简称“新优势”）正式接受和祥建通的委托，负责协助提炼企业文化的核心理念。为此，新优势迅速派出专门项目组入驻该公司，与其高层领导进行了深入的沟通交流，完整把握了其加速企业文化建设的四个深层次背景，即：适应项目管理国际化发展趋势的需要、适应门槛日益增高的行业竞争的需要、适应企业新战略制定与实施的需要、适应和祥与建通合并的文化整合需要。
企业文化核心理念提炼的过程
企业文化理念的提炼是一项立足现实、面向未来、坚持扬弃与创新的系统工程，一方面需要深入挖掘企业原有文化中的优秀部分，加以彰显、传扬；另一方面要审视现有文化中不符合甚至阻碍发展需要的落后部分，果断摒弃、剔除；此外，还必须注入跨行业或同行业优秀企业的先进文化元素，以适应市场竞争和战略实现的需要。
优秀的企业文化理念必须具备两大特性：一是导向正确，即体现对人的价值和商业规则的认同与尊重，且体系完整、逻辑严谨，全面支持企业战略需求；二是个性鲜明，即符合行业本质、富有企业个性，文采生动、易于理解与传诵。因而，新优势特别提出了企业文化理念建设“精准定位、精准表达、精准阐述”的“三精准原则”，并将理念提炼的过程细分为以下五个阶段。
一、调查
即对影响和祥建通公司企业文化理念的内、外部因素进行调查和资料收集。在此阶段，调查计划和方案的拟定以及调查过程中的随机应变十分关键，其中包括调查问卷、访谈提纲等内容设计、调查方式和调查样本的选择等等。
针对该公司的实际情况，咨询顾问们拟定了详尽的企业文化调查计划，决定采用问卷调查、个别访谈、小型座谈会、企业会议列席旁听、项目现场考察、资讯收集等多渠道调查方式，面向企业高层领导、中层管理者、基层员工以及公司本部员工、驻外项目部员工，对企业文化的现状以及建设需求进行全方位调查。
为统一员工认识、调动参与热情、确保调查工作的顺利进行，也为今后企业文化建设的深入推进奠定基础，该公司召开了由总部全体员工和驻外项目部的部分总监参加的“项目启动会”。会上，新优势咨询顾问通过《文化创造新优势》的专题培训，着重讲解了企业文化的定义及其重要作用、什么是优秀的企业文化、企业文化需要主动创造、企业文化创造的五大策略等内容；该公司的段志峰总经理也结合远景蓝图，阐述了公司重视企业文化建设的根本理由和重要意义。
在员工访谈方面，我们将太原总部的员工全部列为独立访谈对象，并组织了六次不同主题的小型座谈会，鼓励参会者以讲故事的方式参与讨论；为更全面地听取一线员工的心声，我们一方面利用参加月度总经理办公会的机会，与项目总监进行会下交流，另一方面专程赶往具有代表性的武乡工程总承包项目现场进行实地考察。
在问卷调查方面，考虑到驻外项目部分布在华北各地，我们灵活采用了在规定时间内网上填答的方式；并在问卷中设计了企业理念征集的内容，使得每位员工都有机会思考和提出自己的建议。
经过近10天紧张有序的调查工作，新优势咨询项目组搜集了大量的宝贵资料： 20多万字的书面材料、156份企业文化调查问卷和书面建议、1300多张图片和220万字的电子文档（含网络资讯）等。
二、分析
即对影响和祥建通公司企业文化理念的内、外部因素进行深入系统的研究。在此阶段，需要针对前期收集的大量调查资料进行系统的归类整理，并利用“定性为主、定量为辅、定性与定量相结合”的方式进行准确的数据统计和深入分析。
新优势咨询顾问们首先将搜集的资料归为六大部分，包括：企业历史沿革、战略规划与近年来的整体经营现状；企业文化沉淀与企业文化现状；母公司和信集团的战略方向与文化导向；国际国内工程项目管理行业的发展历史、现状、趋势与行业特点；国际国内优秀工程项目管理同行的成功经验与文化特征；山西省地域文化特征等。通过对调查问卷、访谈资料和观察记录的统计分析，我们得出如下结论：
1、内部影响因素
1）公司的战略定位：致力于工程项目管理专业领域，服务和支持于和信集团的多元化战略；
2）公司发展特征：呈现出两个主要特点，一是顺势应势；二是不断融合、相互包容； 3）公司整体氛围：整体比较均衡；稳定性稍大于灵活性，员工创造变革意识相对较弱；对外关注稍大于对内关注，公司部门间配合相对较弱；
4）优秀文化基因：和祥——艰苦创业、业主至上、团结协作、诚信待人；建通——任劳任怨、公正严谨、守诺、团结 创新服务、整合资源；
5）领导团队的个性特征：富责任感，追求完美；谦和隐忍，权威性强；善于放权，感召力强；
6）集团文化基调：作为一家新兴的综合性电力投资集团，倡导“和衷共济、求实诚信”的经营理念和“以人为本”的管理理念。
2、行业影响因素
1）工程项目管理的行业本质：为业主服务，协调参建各方，实现多方和谐共处、合作共赢；追求节能环保，实现人与自然的和谐共生；属于技术密集、智力密集型行业，特别强调资质专业化、人才结构化、管理体系化、技术先进化、实施规范化、关系多元化；长期驻外的项目管理人才更需要“家”的温暖与心灵关爱；
2）工程项目管理行业的四大发展态势：市场机遇化、业务产业化、管理方式国际化、管理人员职业化；
3）中国工程管理项目行业的发展现状：属新兴行业，处在与国际接轨的渐进式变革过程中，与国外相比整体比较落后；国家正在大力扶持发展工程项目管理，政策规范的完善和项目投资业主的观念转变还有一个过程；
4）工程项目管理行业国际标杆企业的八大共性特征：基于对柏克德、福陆等十多家欧美国际知名工程公司的研究，发现其共同的成功经验有——客户至上，以客户要求和自身倡导的高质量标准为目标；保持生命力，高度重视人才培育；产业延伸，提供全方位、多领域工程服务；管理严密，组织与专业设置适需，项目体系科学完善；重视研发，拥有独特的技术和专利；注重知识和经验的优化管理；擅长资源整合，拥有雄厚的资金实力和强大的融资能力；全球化经营，密切关注热点地区市场；
5）工程项目管理国内同行的发展动态：通过对国内近50家知名建设监理和工程项目管理公司的研究，我们总结出“2个积极”、“9个注重”的基本态势，即2个积极——积极开拓所擅长领域市场、积极转型迎接项目管理国际化时代；9个注重——战略研究、人才引进与培养、组织整合、项目管理体系的完善、项目管理数据库建设、先进技术的研发与应用、与国际企业及关联机构联盟合作、完善资质、强化文化与品牌建设。
3、民族与地域文化影响因素
1）中国传统文化与儒商文化精髓：五千年的文明史造就了博大精深的中华传统文化，在“仁义礼智信、和谐中庸、无为而治”等基本元素的基础上，形成了“仁者爱人？诚实守信？以义制利”的“儒商精神”；
2）晋商精神：和祥建通公司地处山西、绝大多数员工生长于山西。我们发现农耕文明、草原文明的不断交织造就了山西人知义、尚礼、讲求和谐、务实淳朴和豪放、坚韧、不甘现状、敢为人先的双重性格，由此成就了晋商500年的辉煌历史、并依然深刻影响着山西企业的经商风格，晋商精神的七大关键要素表现为勤俭敬业、诚信守义、开拓进取、协作共济和崇尚智慧、谦虚好学、注重创新等。
4、其他外部参考因素分析
此外，现代经典管理理论与成功企业的共性特征也对和祥建通公司企业文化理念的建立，有着重要的借鉴作用。我们将全球卓越企业的共性特征主要归纳为“7×8字诀”：“高瞻远瞩，追求卓越；尊重人才，共同成长；客户至上，超越需求；持续创新，引领变革；超越利润，贡献社会；组织规范，领袖表率；崇尚行动，注重执行。”
三、定位
即确立理念体系的结构和核心理念的提炼方向。在此阶段，企业文化核心内涵定位的准确性尤为重要，可谓“失之毫厘，差之千里”。
根据适合于国内大多数企业的“新优势企业文化理念体系标准化模型”，企业文化理念体系主要分为战略理念、价值理念和执行理念三个层次。出于对企业迫切需要的尊重，双方决定先行完成核心价值观、使命、愿景、企业精神、经营理念和人力资源管理理念这六项理念。
经过反复多次的封闭研讨，咨询顾问们最终发现在所有的企业文化理念影响要素中，都隐藏着两个两个极具东方意蕴和时代感的元素——“和”与“智”！
其中，“和”是：中华民族传统文化与晋商精神讲究仁义的“和”，工程项目管理行业服务业主、协调各方的“和”以及关心员工、团队协作的“和”，和信集团企业文化倡导和衷共济的“和”，和祥建通在融合中发展的“和”，该公司高层领导以德服人的“和” 以及国际标杆企业客户至上、重视人才的“和”等等：“智”是：中华民族传统文化与晋商精神中崇尚智慧、谦虚好学、注重创新的“智”，工程项目管理行业智力与人才密集的“智”，该公司不断顺时应势、创新服务的“智”，国际标杆企业重视战略、人才、知识、技术、管理与资源整合的“智”等等。
为此，新优势项目组将和祥建通核心理念的提炼方向确定为“和”与“智”，即“和”乃其的品格特征与生存之本，“智”乃其能力特征与发展保障，和祥建通企业文化理念的核心内涵是“和智并举，和立智通”。
（未完待续）
作者：孙健耀 来源：博锐管理在线
责任编辑：俞江月
案例解析：如何成功提炼企业文化核心理念？（下）
2009-3-16
四、提炼表达
即对六大理念进行定向提炼和概括表达。在此阶段，主要的关注点就是在完整梳理每一项理念真实内涵的基础上，如何完成务实而精辟的语言表达。
有了对企业文化定位的充分把握，我们很快就初步提炼并形成了《和祥建通企业核心理念建议》。六大理念表述如下：
企业使命：弘扬晋商文化，推动产业进步
企业愿景：成为具有国际水准和典范价值的工程服务企业
核心价值观：和信致祥，善建则通
企业精神：和智通明天地
经营理念：成就所托，超越期待
人力资源管理理念：和聚·和创·和成
其中：使命表达了“我们要做什么” 和“为什么这样做”，明确了企业存在的根本动机和理由，使命是核心价值观的载体，是企业实现愿景必须承担的责任或义务；愿景说明了“我们的目标是什么”，是企业期望实现的远大理想，展现了使命达成时的景象，或我们将以何种形态或身份履行使命；核心价值观阐述了“我们是谁”，反映了企业及每一个成员必须共同信奉、不懈追求的价值追求和持久信仰，是选择使命和愿景的决定因素和履行使命、实现愿景的根本保障，反之，使命、愿景是核心价值观在企业整体发展追求上的具体体现；企业精神是企业员工所必须共同具有的内心态度、思想境界和精神状态，是企业使命、愿景与核心价值观在群体意识上的概括反映；经营理念是企业在一切有关核心价值链的活动中所
应该具有和遵守的价值理念，作为核心理念下的执行理念直接指导着企业的一切经营活动；人力资源管理理念是企业在人力资源管理方面所遵循的基本原则，作为执行理念层面中的管理理念之一有着重要的指导作用。企业精神、经营理念、人力资源管理理念进一步确定了“我们怎么做”的原则，是紧紧围绕核心价值观、使命与愿景的指引而展开的行动准则。
五、研讨确定
企业文化理念提炼的一个重要原则和方法就是“领导亲力，小组参与，全员品鉴”，这既是提炼精准性的根本保证、也是理念内培训和传播的开始。
首先，我们召开了企业文化调研成果高层汇报会，着重阐述了《和祥建通企业文化现状调研报告》。在长达54页的报告中，通过详尽严谨的分析数据、大量的旁证资料，由表及里、从现实到未来对该公司的企业文化进行了深入分析，并提出系统的提升建议。
接下来，围绕《和祥建通企业核心理念建议》，该公司持续四天召开了连轴式的封闭会议。在一致认同企业文化核心理念提炼方向的前提下，各级员工就六大理念的内涵和文字表达等问题，逐条逐款展开了深入细致的研讨。四易其稿之后，这六大理念最终确定为：
企业使命：推动工程管理进步
企业愿景：成为可信赖、受推崇的工程管理专家
核心价值观：秉和致祥？善建则通
企业精神：以和立，以智通
经营理念：成就所托，超越期待
人力资源管理理念：和聚·和创·和成
一份凝结了该公司中高层领导与普通员工以及咨询顾问心血的理念文稿《和祥建通核心理念阐释》终于新鲜出炉，一经发布即获得了业内外人士的高度评价。
“和智”理念的意义
“和智”理念的提出至少有以下两大意义：
其一，对和祥建通而言，具有系统突破价值。“和智”理念立足于企业特性，充分体现出A公司人对“责任”高度认知和对人才、知识技术的高度重视，表达了和祥建通人对事业的坚定信念和对未来的积极把握，她将推动该公司以“创建和智型企业，持续打造独特的综合竞争优势”为企业文化建设目标，加速在复合型专业团队、知识管理、运营体系、新技术开发应用、品牌、资源整合能力等方面形成系统突破，早日成长为具有全国影响力和典范效应的集团化工程项目管理机构。
其二，对工程项目管理行业而言，具有首创价值。“和智”理念的提出在中国的工程项目管理业界属于首创，她充分揭示了工程项目管理的行业本质，明确了工程项目管理企业赢得市场竞争、实现可持续发展的根本解决之道，对于国内同行有着较高的示范和借鉴价值。
结 语
正如柯林斯在《基业长青》一书中所述：“要成为高瞻远瞩、可以面对巨变、数十年繁荣发展的持久公司，第一步也是最重要的一点，就是明确核心理念，树立在任何情况下坚持不渝的坚定价值观。”作为企业文化创造的首要任务，企业核心理念提炼的好坏直接影响到企业文化的优劣和创造成效。因此，我们真诚期望，广大的工程项目管理机构高度重视企业文化理念体系的总结、提炼工作，使之切实符合行业发展趋势，符合企业战略实施与战略实现的需要。
当然，企业核心理念的提炼与确立，仅仅意味着企业文化建设工作的开始。一方面，企业文化理念体系需进一步完善，并在未来的岁月里不断丰富和提升；另一方面，企业文化理念重在实践，最关键的是理念的认同与自觉意识，理念在机制、形象、行为上的全面落地，以及理念落地后，在团队活力、品牌地位以及长期经营业绩上的切实体现。愿我们一起努力，共同迎接工程项目管理行业黄金时代的早日到来！
附：和祥建通核心理念赏析
核心价值观：秉和致祥？善建则通 1）和祥建通核心价值观的本质要求
“秉和致祥？善建则通”的核心价值观要求和祥建通必须紧紧围绕“和”与“智”两条精神主线，以“和”为舵、以“智”为桨，秉持和善仁义、诚信待人的处世原则，发挥系统运筹、持续创新的非凡智慧，脚踏实地地为业主、员工、股东、合作伙伴乃至行业、社会等相关利益方提供尽责服务，去承载并实现和祥建通推动工程管理进步、追求项目价值最优化的事业理想。
2）什么是“秉和致祥”？
“秉和致祥”语出《汉书？刘向传》：“和气致祥，乖气致异。”
“和”是中华民族传承千年的人文精神。正如《论语？学而》中所述：“礼之用，和为贵；先王之道，斯为美”，“和”代表着谦和友善、平等尊重、开放包容、调和忍让，善于设身处地为他人着想、为大局着想，儒商精神、晋商精神正是“和”的最佳体现。“秉和”源于人性的尊重与关怀，她不仅是一种行为表现，更是一种以“责任”为核心要义的道德情操，表现出对自我严格要求的高度责任意识；
“祥”是所有组织与个人梦想的如意之境。正如《礼记？中庸》所云“国家将兴，必有祯祥”，“祥”是成功的前兆，代表一种美好祥和的环境氛围。
“和”与“祥”之间是一种因果关系。我们认为，和祥建通只有秉持“和”的美德，尊重、关爱、厚待一切利益相关体，才能树立诚信尽责、值得信赖的良好形象，赢得更多的内外部支持和有益于企业生存的祥和环境，为自身的持续发展提供一种必然和可能。
由此可见，“和”乃和祥建通的生存之本和第一要义，“秉和致祥”是和祥建通的品格特征和道德信仰。它至少包含了五个方面的价值主张，即：全面成就业主；全心尊重人才；善待合作伙伴；真情回馈股东；贡献行业与社会。“秉和致祥”既是和祥建通自觉意义上的行为规范，更是和祥建通的社会责任宣言，体现出一种关爱民生、关注能源环保的高尚情怀，彰显出和祥建通以承担责任实现自身价值的笃实远见。3）什么是“善建则通”？
“善建则通”源于《道德经》：“善建者不拔，善抱者不脱。”
“善建”是自古以来奉行者甚众的专业理念。“建”是系统工程，需要纵观全局的思维高度、统筹协调的运作能力、精益求精的专业态度和触类旁通的聪明智慧：“建”还包含“打破常规、不断超越”的意境，表达了一种积极进取、永不停息的智慧诉求。“善建”是一种以“智慧”为核心要义的专业追求。“善建”即为“智”，而“智”源于对人才和知识的重视、对技术进步和市场机遇的敏锐度，是富有远见、专业水准、人才济济、知识丰富、技术先进、管理规范等等的代名词（实质上，“和”也是一种通过成就别人来成就自己的大智慧）。
“通”同样是所有组织和个人矢志追求的成功境界。正如《隋书？李德林传》所云“运筹建策，通幽达冥，从命者获安”，“通”既包含思想的通明顿悟，也包含利益目标的通达收获。
“智”（“善建”）与“通”也是一种因果关系。和祥建通只有不断学习新知识、新技术、新技能，注重知识管理和系统创新，才能牢牢把握时代机遇，妥善应对瞬息万变的外部环境，在市场大潮中立于不败、保持永久的竞争优势，并一路超越、稳健快速发展，真正成为行业公认的典范。
由此可见，“智”是和祥建通的发展依托和保障，“善建则通”是和祥建通的能力特征和智慧信仰。它至少包含了以下三个方面的价值取向：人才是第一能源、知识是宝贵财富、创新才有未来。“善建则通”既是一种不断学习创新、自我超越的进取心态，更是一种精益求精、追求卓越境界的内在驱动和外在气势，意味着和祥建通将运用非凡的智慧直面未来的竞争，追求完美和极致，在更大的地域范畴、更长的时间维度，不断创造新的辉煌和高度。
总之，“秉和致祥 善建则通” 十分巧妙地将“和祥建通”的公司名称融入其中，可谓言简意赅，意蕴深远旷达。既传承了中华文化“仁、义、礼、智、信”的深厚底蕴，又彰显了“与时俱进，持续创新”的时代精神；既体现了和祥建通“顺时应势，开放包容”的独有特质、反映了和祥建通企业文化“和智并举”的特色内涵，又阐释了和祥建通“和立智通”的生存发展观、表达了和祥建通人志存高远的理想和胸襟。
经营理念：成就所托？超越期待
“成就所托，超越期待”的经营理念是和祥建通在企业的经营活动中履行社会责任的指导思想，更是现代优秀企业公民的集中体现。
优化资源配置，密切互动沟通，创造优良业绩，保持持续发展的动力。“成就所托，超越期待” 实质上就是对各相关利益体的庄重承诺。她包含了多重含义，如：
成就业主所托，超越业主期待：以业主为导向，做为业主提供项目价值最优化、最超值服务的工程管理专家；
成就员工所托，超越员工期待：高度重视人才，为员工打造实现人生价值的最佳舞台；
成就股东所托，超越股东期待：真情回报股东，做稳定投资价值和更高品牌价值的创造者；
成就伙伴所托，超越伙伴期待：善待合作伙伴，成为缔结互惠共赢机制的核心力量；
成就社会所托，超越社会期待：贡献行业与社会，做优秀的企业公民。遵循基本商业道德的同时，积极承担社会责任，参与节能环保等公益事业，以永不停息的事业追求改善人类生活品质。
“All trust me！”——完全信赖，将一切托付给我！和祥建通的经营理念铿锵有力、掷地有声，洋溢着和祥建通人的源于责任的诚挚和源于实力的自信，表现出“成就一切所托，超越自我期待”的豪迈气概。据此，和祥建通的英文名称也确定为“Alltrust”。
人力资源管理理念：和聚·和创·和成
“人才是第一能源”，这是和祥建通追求基业长青的人才观。因为，正如煤是火力发电厂的第一能源，对人才的重视程度，决定了工程项目管理企业的发展命运。
“和聚？和创？和成”的人力资源管理理念，包含了对人才从重视到理解、尊重、关心、爱护、凝聚、培养、激励的人力资源管理全过程，主要归纳为以下三层含义：
和聚：以和引智，以和聚才；即：通过搭建适于人才生存的基础平台，广泛地引进和聚集人才；
和创：以和扬智，以和创才；即：通过搭建适于人才发展的事业平台，充分发挥人才的聪明才智并锻炼培养人才；
和成：以和报智，以和成才；即：通过搭建利于人才归属的激励平台，为人才提供丰厚的利益回报和发展空间。
“和聚·和创·和成”的人力资源管理理念，是和祥建通人力资源管理的指导思想，也将成为和祥建通打造企业持久核心竞争力的一个重要法宝。
作者：孙健耀 来源：博锐管理在线
责任编辑：俞江月
篇2：行动成功核心企业文化
课程简介：当珠三角企业干部、员工流失日趋严重时，如果
您的干部团队能与企业同舟同济，从抱怨问题到主动 解决问题，从为老板工作到为自己工作，从全力应付 到全力以赴；如果企业员工从做一天和尚撞一天钟到 具备高度的责任心和对企业的忠诚度，这样的转变您 有兴趣吗？
本课程曾帮助数百家企业改善干部与员工关系，使员工对公司满怀感恩之情，并以老板的心态对待公司，促进公司业绩，提升行业竞争力。
课程内容：员工八大心态：
学习的心态
付出的心态
积极的心态
执行的心态
合作的心态
老板的心态
宽容的心态
感恩的心态
第一章节：学习的心态
1、优秀员工的标准是什么？什么样的员工才是企业最大的财富？
2、企业组织员工学习的目的和意义是什么，学习对员工的心态有什么好处？
3、超越竞争对手的唯一方法是什么？
4、最佳学习的五大步骤是什么？
5、员工学习哪些知识对企业才最有帮助？学习最快的方法是什么？
第二章节：老板的心态
1、员工具备“老板的心态”对自己有什么帮助？
2、如何运用“换位思考”让自己获得非凡的成就？
3、现代企业管理新观念：员工和企业是什么样的关系？
4、世界500强企业老板最欣赏什么样的员工？
5、如何做一名最有价值的员工？
第三章节：付出的心态
1、人生最大的需求的什么？
2、付出与得到的关键是什么？
3、获得晋升和提高收入的秘诀是什么？
4、如何在伙伴中保持一路领先？
5、A-B搭档讨论：
主题：“世间自有公道，付出才有回报！”（A-B两人各自检讨四分钟）内容：对于工作的付出哪些做得好，哪些做得不好，打算如何改进？
第四章节：积极的心态
1、“积极心态”的力量？
2、如何变消极为积极？
3、如何打造积极的团队？
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4、如何建立正确积极的信念？
5、如何正确自我沟通？
第五章节: 执行的心态
1、执行力就是竞争力!如何加强员工执行力?
2、好的领导者是如何从优秀员工做起的?
3、西点军校为什么培养出如此多的优秀企业领导者?
4、假如你是领导者,你希望什么样品质的员工?
5、执行力是工作的基本职业道德,执行成就自己!
第六章节: 合作的心态
1、为什么要合作?团队合作的意义?
2、无坚不摧的团队来自全体成员的倾力合作!如何加强团队合作?
3、海豚的故事给我们哪些启示?
4、合作是一种境界,也是一种智慧!
第七章节：宽容的心态
1、什么是宽容？
2、宽容的心态对促进团队凝聚力有哪些帮助？
3、人际沟通的“三多三少”？
4、未来企业和个人赢的策略是什么？
5、什么是成功的人？
第八章节：感恩的心态
1、“感恩心态”的力量
2、为什么要感恩？
3、如何让员工自动自发充满信心，产生工作积极性？
4、如何在感恩中成长，成就自己？
5、学会感恩，凡事感恩，让人间变得更温暖，更和谐，更美好！
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篇3：企业文化核心理念诠释
企业宗旨——“维修出更好的线路”。以恢复铁道线路设计的几何尺寸为产品, 为顾客提供安全、优质、高效的服务。
企业远景——“以先进的技术和管理, 成为一流的铁路大型养路机械运用检修企业”。技术上紧跟铁路快速发展形势, 不断探索和完善铁道线路维修的方式方法, 拥有在全行业领先的技术水平;管理上制度化、标准化、精细化, 管理科学、制度完善、行为规范。成为竞争力强, 受客户单位尊重, 受同行业单位尊重的企业。
企业核心价值观——“专业、改善、理性、责任”。专业:技能专业、人员专业、素养专业、设备专业;改善:不断借鉴、不断创新、不断变革、不断完善;理性:理性决策、高效执行、实事求是、统筹兼顾;责任:恪守职责、勇于承担、尽职尽责、共同担当。
企业精神——“克难攻坚、追求卓越”。
“克难攻坚, 追求卓越”致力于体现“五种精神”:敢为人先、勇争第一的精神;以人为本、关爱职工的精神;服务铁路、服务社会的精神;永不言败、永不服输的精神;居安思危、临危解难的精神。
管理理念——“流程优化、标准完善、职责明晰、过程可控、执行有力”。这五项内容既独立成章、自成体系, 又相互作用、有机统一。“流程优化”重在分解项目、坚持改善, 将复杂工序简单化、可视化、专业化、少人化, 达到便于操作管理, 提高效率的目的;“标准完善”是将合理化后的项目规范化、法制化, 在工作中力求立标完备清晰, 学标领会实质, 贯标长期坚持;“职责明晰”要求人和事有效对接, 职责分解量化;“过程可控”着眼于过程控制, 保证规定的人按规定的标准做规定的事;“执行有力”即在出现偏差时能及时得到纠正, 建立并严格执行考核机制, 实现有效激励。
篇4：如何成功留住企业的核心人才
关键词：核心人才；问题；方法
中图分类号： F272 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）36-6-2
0 引言
在竞争日益激烈与残酷的企业发展环境下，许多企业都知道留住人才的重要性，但什么是人才，他们的需求是什么，很少人能较准确的把握，因此，公司领导常常把留住人才挂在嘴边，甚至这也成为公司战略发展的一项举措，但真正将此工作做到位的企业少之又少，只能眼睁睁地看着自己培养起来的人才不断流失，既而又产生更大的人力成本去外面寻找合适的人选，成本代价暂且不计算，这样从外面招来的是否能适应公司的企业文化进而产生他应产出的工作效能呢？
要真正留住人才，首选要将高绩效的优秀员工识别出来，然后根据每个人的自身情况为他量身打造留才方案，以便有计划地留住优秀员工。但是，对企业而言，如果将优秀员工统称为人才显得太系统，可以简单地将核心人才分为四大类，即专业人才、管理人才、业务人才及综合能力人才。
但是要留住人才即便是定义出人才还远远不够，还需清楚地了解他们内心真实的需求，并针对他们自身情况做出留才计划并有效实施该人才计划。很多人认为只要拿出高薪，不怕在市场上找不到人才。事实上，很多人才虽然口头上要求薪资福利，但心中却有许多无形的需求，比如受到别人的认同，实现自身价值，企业能提供良好的工作环境及工作内容具有挑战性能提升自我工作能力等。根据以往对诸多离职员工进行沟通发现，有一部分人离职原因主要是因为薪酬福利待遇达不到自己的要求，则还有一部分是因为工作内容无法使自己得到提升，公司缺乏相应的职业发展培养计划，不认同企业文化，上级领导管理方式不当等原因。不认同企业文化及上级领导管理方式不当等原因更多是导致中层管理干部离职的原因。
无数事实证明，企业为一名重要的离职员工找到合适的替代人选，需要支出的费用高达这名离职员工年薪的70%～400%，并且这还只是显性成本费用损失，那隐性成本呢？企业不仅需要花大量时间面试新员工，并且加大在职者工作负荷，离职效应不断蔓延，客户不断流失及新人不一定符合要求或是适应公司企业文化等。所以与团队中的核心人才进行留才面谈便成为重中之重。只有进行留才面谈才能更好的了解他们的优势、特点及内心真实的想法，也足以显示公司对他们的尊重和关心。更为重要的是，鼓励他们留下来，就能避免人才流失造成的高额成本损失，留才即留财。
那什么是留才？我们应该如何高效成功的留住企业核心人才呢？
1 企业要打通员工交流的渠道
良好的、通畅的交流渠道便于发现问题更便于解决问题。要想留住人才，那么企业必须要清楚核心人才心中所想，了解他们的需求。这就要求管理者需与高绩效且有离职风险的核心员工定期进行的一对一结构化的留人面谈，借此找出并强化能使员工留下的因素。它不仅能够激励员工，能够缓和员工情绪等，还能帮助企业发现和尽量消除让员工考虑离职的外部诱因。比如入职培训期间、每季度初期、职业生涯研讨会、喝咖啡、吃午餐或是散步时都能成为面谈的合适时机。
2 企业要重视人才的培养
与普通员工相比，核心员工更注重追求自身价值的体现、及职业生涯的持续发展。如果企业能为员工量身打造科学合理的人才成长体系，帮助核心员工理清符合自身发展的职业规划，让他们清楚知道自己优劣势及未来的发展方向，采取有效措施激励他们不断向目标努力奋斗，这样不仅可以激发他们的潜能，提高他们工作的积极性，更能提升核心员工的知识和技能，满足核心员工自身的需要，从而提高员工的整体满意度，使得员工为实现个人目标与企业长远目标贡献自己的力量。
3 企业要科学合理使用人才
企业招聘来优秀的人才后，要懂得科学合理使用人才，充分发挥每个人的特长，赢得员工的人心才能留住人才，才能实现企业持续稳定的发展。那么如何做才能真正合理科学使用人才呢？首先要能为人才竞争创造良好发挥其潜能的条件，鼓励、引导、支持人才，通过公平合理的竞争与激励，使人才脱颖而出。其次，企业还必须因事设置岗位，依事用人，科学分析人才之优劣势，用人之所长，把人才放在最合适他的地方，使人才真正最大限度地得到合理的使用。
4 企业要建立公平合理的薪酬激励机制
员工付出自己的劳动，取得合理的劳动报酬是最基本的回报，员工价值的体现最直接是体现在薪酬的多少，而企业核心员工掌握企业重要的技术与资源，能力出众，能以最少的人力资源为企业挣得最大的经济利益，自然他们的经济报酬比一般的员工要高出许多，这才合理并且具有激励性。然而，不少企业没有意识到该问题的重要性，害怕承担更多的人力成本，大力减少人力支出，从而使薪酬制度设置得不合理没有吸引力，核心员工的薪酬与普通员工相差不大，不仅对内没有吸引力使得员工怨声载道，对外又缺乏市场竞争力，所以当其它企业以高薪吸引时，一些核心员工就立马缺乏抵御能力，很快缴械投降选择离开，这时侯企业再来进行挽留就为时已晚。
5 完善企业的绩效管理制度
建立完善科学的绩效管理制度，使核心员工的绩效得到公平合理的评价，不仅有利于员工清楚了解自己过往工作中业绩优秀的方面，也有利于员工意识到自己工作中存在的需要改进提升的方面，从而使员工对自己的工作有一个客观的认识，既不妄自菲薄，也不骄傲自大，同时也便于企业及时了解核心员工工作绩效存在的问题，为员工提出问题之所在，与员工一起制定改善绩效计划，帮助员工一起成长。
6 构建员工认同的企业文化
员工认同并加以维护的组织文化是整个企业的精神旗帜，对于企业的整体管理具有正面导向作用，也决定着企业在遇到巨大困境时是否还能将员工凝聚在一起为共同的目标努力奋斗。如果企业能真正站在员工的立场考虑问题，真正把员工当成自己的家人，尊重且公平对待每一个员工，认同每一个员的付出与贡献，就能把大家紧紧联系团结在一起。水能载舟亦能覆舟，人心也如此。只要大家的心是紧紧纽系在一起，为共同的目标打拼奋斗，还有什么困难是克服不了，什么目标是不能达成的呢？总之建立以人为本的企业文化，能使员工产生强烈的集体荣誉感，进而凝聚成巨大的内部向心力，提升企业市场竞争力，并在残酷的市场竞争中立于不败之地。
篇5：行动成功核心企业文化
1999年
第69期
第3期
大自然探索
EXPLORATIONOFNATURE
V61.18，SunlNo.69
No.3.1999
犷稚澡骂霸摹臀鬓飞气汗导三.匀曰弓匀曰笼日曰，曰任习笼寻习弓匀三任寻弓弓 核心能力:企业成功兼并的关键因素
宋伟
(四川大学管理学院，四川成都610065)
摘要兼并是企业实施发展型战略的常用方法，确保企业兼并成功的秘诀是企业的核心能力。本文从核心能力的内涵和特征入手，阐述了核心能力在企业兼并中的关健作用。关键词核心能力，兼并
1问题的提出
兼并指一个企业通过购买等有偿方式取得其他
企业的产权，使其失去法人资格或虽然保留法人资
格但变更投资主体的一种行为。与直接创办新企业
比较，兼并具有经营资源支配权转移快、投资见效
快、进人新经营领域容易、资本扩张较快和社会影响
大等特点，得到广大企业界的普遍重视，已成为世界
各国各类型企业资本化经营和实施发展型战略的一
大工具。
兼并最突出的优点是:
(1)帮助进攻性企业迅速扩张。企业利用和扩
大规模经济效应的途径有两条:一是靠内部资本积
累，以增添机器设备扩建厂房来扩大生产能力;二是
使资本集中即吞并其他企业的办法来实现规模扩
大。相比之下，后者能在短期内通过兼并现存企业
来集中巨额资本，从而可以更快地满足生产规模扩
大和增加利润的需要。
(2)提高经济效益。兼并带来生产规模的扩大，能够获得规模经济的效果。即生产规模大，制造成本和销售成本降低，从而增加企业收益。其次，企业
通过兼并能扩大原材料来源和产品销售这两个市
场，使外部市场内部化;还能够利用被兼并企业的现
存技术、行业经验、销售渠道等优势，迅速给企业带
来经济上的利益。再次，通过避税增加企业效益。
.7
4无论是法制较完善的西方发达国家，还是市场经济
体制尚不成熟的中国，现行税法和会计制度常会造
成这样一种局面:具有不同纳税义务的厂商仅仅通
过兼并便可获利。如一家企业利润多，征税高，另一
家企业因亏损不交税，这两家一合并，其利润摊平，便可大量减少纳税义务甚至不交税。此外，还可直
接买卖企业而获利，即兼并者将低价买人的亏损企
业整顿、改造、“包装”后高价卖出而寡利。
(3)实现多角化经营，分散经营风险。企业进行
跨行业、跨地区的兼并后，实现了产品的多样化，生
产与服务的多元化，有利于企业分散和降低经营风
险，保障收益。另一方面，兼并之后，子公司之间，子
公司与母公司之间的资源可以统一配置，减少各自的财务风险。
(4)增强实力，利于竞今。通过兼并，进攻性企
业扩大了对原材料供应市场和产品销售市场的影响
和控制力，也就提高了企业的垄断程度。如横向兼
并企业，把竞争对手兼并过来，可以减少对抗竞争，增加市场份额，提高市场控制能力。兼并还能够增
加企业的技术开发能力或获得先进技术与管理经
验。日本索尼公司兼并美国哥伦比亚影片公司和哥
伦比亚广播公司的唱片公司，其主要目的是为获取
这两家公司在摄像、有线电视系统、高清晰度电视及
卫星广播方面的技术，以增加自身的技术能力。
(5)通过企业的兼并，使被兼并企业的存量资本
变为流量资本，盘活了一些闲置的资产，较快地扩充核心能力:企业成功兼并的关键因素 了企业经营实力，尤其是同行业之间的兼并(横向兼
并)，有利于企业形成垄断，极大地提高了企业竞争力。
(6)提升公司形象，增加进攻性企业管理人员的满足感。进攻性企业在兼并其他企业的过程中，扩
大了社会影响，提升了公司形象，使企业的经营管理
人员得到心理上的满足。
由于兼并能给扩张型企业带来较多的好处，本
世纪70年代后期，国际上再次掀起的兼并浪潮一直
持续到现在，这一轮兼并的特点是:金额之大是前所
未有的，另外，还时常出现“蛇吞象”的现象。国内的兼并早在本世纪30、40年代就曾发生过。但大规模的企业兼并是80年代中期以后才兴起，90年代中
期在资本化经营的热潮影响下，有了较快的发展。
几年过去叮，相当多的扩张企业的经营结果并不理
想，其中不少企业在兼并收购进一个又一个不熟悉
行业的企业之后，扩张企业才发现自己的战线太长，经营不佳，远未达到预期的结果。难怪美国的战略
管理专家、哈佛大学教授迈克尔·波特曾经总结了
70年代美国的企业兼并，发现非相关产业的兼并失
败率74%，相关产业的兼并失败率64%。由此可
见，有效的企业兼并难度之大，也许是中外企业界人
士都没预料到的。
那么，我们要问:导致兼并失败的主要原因是什
么?企业间兼并成功的关键因素又是什么?回答只
有一个:企业的核心能力。据美国的统计，具有核心
能力的公司的扩张兼并成功率在70%左右，无核心
能力的公司的扩张兼并成功率小于30%。
普惠公司在航空发动机方面的专长是其核心能力，但它所提供的高效优质的航空发动机，其价格也是
用户愿意支付的。
(2)核心能力应具备独创性，不易被人模仿。从
这个意义上讲，企业所拥有的专利、专有技术(裕犯w~
肠w)是核心能力的重要要素。如果企业专长很容
易被竞争对手模仿、抄袭，或经过努力可以很快建
立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。企业
专长的独创性和持久性很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于整个组织体系、建立在系
统学习经验积票之上的专长，比建立在个别专利、个
别技术骨干或某个出色的管理者基础上的专长，具
有更好的独创性。
(3)核心能力应具一定的扩展性，对企业一系列
产品或服务的竞争力都有促进作用，还能够帮助企
业扩展相关市场。拥有强大的核心能力，意味着企
业在参与依赖核心能力的相关产品市场上有了选择
权。如夏普公司学液晶显示技术，使其可在笔记本
电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术、移动电话
等领域都较为容易获得一席之地，而不是将优势技
术限定在一个很小范围。而如没有取得核心能力的领先地位，企业被拒之门外的不仅仅是一种产品市
场，而是一系列行业市场和商机。
2企业核心能力
核心能力，又称核心竞争力，是企业在市场(产
品、行业)上保持竞争优势和取得超额利润的能力。
核心能力是建立在企业核心资源的基础之上，是企
业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场
上的反映。这种以资源为基础形成的竞争优势产生的原因是由于历史、资源察赋、战略实施能力等方面的不同，致使企业之间始终存在很大的差别。此外，在一定的历史时期，产业结构的变化还会使具有某
种要素的企业拥有某些优势。当那些使自己的优势
与产业变化所要求的优势最为接近的企业，形成了
核心竞争力，才能获取超额利润。
核心能力具有下列特征:
(1)具备充分的用户价值，即能按用户愿意支付的价格为用户提供根本性的好处或效用。如美国的3核心能力是企业兼并的关键
核心能力的这些特征，决定了它对企业发展战
略中的重要意义。首先，它超越了具体的产品和服
务，将企业之间产品、服务市场上的竞争升华为企业
整体实力的对抗，核心能力的“寿命”远大于任何产
品或服务。关注核心能力的培养，能更好地满足企
业可持续发展的需要。其次，核心能力不仅可以增
强企业在主导产品市场竞争优势，而且还可增强在相关产品市场、相关行业市场上的竞争地位。再次，核心能力的培养，更多地是依靠工作经验和专业知
识的积累，而不是某项发明产生的跃进，随科学技术的进步，产品与技术创新层出不穷，产品的寿命周期
越来越短，而核心能力的建立需要数年甚至更长时
间，这的确是竞争对手难以模仿的，因而具有较强的持久性和进人壁垒。
兼并作为企业发展战略的一种重要途径，理应
围绕着企业核心能力的培养，巩固与增强来开展。
笔者认为，核心能力是企业兼并的关键。没有这个
关键因素，兼并扩张将失去方向，走人误区，陷人困
。75·大自然探索1999年第3期(总第69期)
境。其主要理由如下:
(1)核心能力是成功兼并的基础。一个进攻性
企业所期望的兼并成功，并不是完成兼并收购工作，取得被兼并企业的产权或变更投资主体，而是在兼
并之后的未来若干年内，取得良好的经营业绩。设
想一个没有自己的核心能力的进攻性企业，在某个
产品或行业市场上无自己的专长和竞争优势，也不
能获得超额利润，则不可能对被兼并企业输出先进的技术、管理制度或公司文化。虽然通过兼并获得
了一些存量资产和人员，但无能力将这些生产要素
有机组合，形成产品或产业上的比较优势，这样能够
获得资产重组后的良好经营业绩吗?如在一些政府
推动下通过兼并形成的企业集团，虽具备了集团企
业之形，实质上是一群企业的“大杂烩”。在企业本
身无核心能力，这种状态又不能创造新的优势，反而
会因集团结构的复杂化引发各种“大企业病”，反倒
不如各企业单独经营更有效率。
(2)兼并应围绕增强核心能力的中心来决策与
实施。兼并作为迅速扩张的一种行为，想达到兼并
双方“资源共享、优势互补”的目的，使兼并后的总效
益大于未兼并前企业效益的简单相加。但这种总效
益不应仅仅是短期的财务利益，而是一个可持续增
长经济效益。后者只能靠企业核心能力的建立和增
强来实现，遗憾的是，现实中国内不少企业以短期财
务利益为兼并目标，而不注意企业竞争能力的培养，也不以增强核心能力为兼并的出发点，自然也难于
得到企业核心能力的支持。从发展眼光看，长期经
济效益无法保障，短期经济效益也难以实现。更有
甚者，一些企业只热衷于低成本扩张，在短期内不断
收购企业，造成战线过长，资源不足，不仅未能培养
核心能力，反而使企业自身较弱的竞争力受到兼并的削弱。一但宏观经济形势出现波动，竞争劣势突
现，后果不言而喻。
可见，增强和发展核心能力的兼并才是企业可
持续发展的有效途径。如美国福特汽车公司1997
年收购了瑞典沃尔沃汽车公司，以加强福特公司在全球汽车制造业的“老二”地位。瑞典的“VOLVO，汽车是久富胜名的品牌，不仅在欧洲畅销，并且在全
球有很多客户，沃尔沃公司有较好的营销渠道。福
特公司并购之后，增强了公司在欧洲市场的营销能
力，再次强化了公司在汽车制造业的核心能力。
(3)以核心能力去选择兼并扩张、多角化经营的领域。为了保持和发展企业核心能力，在兼并收购
和多角化经营时，应尽量避免进人那些与其核心优
势缺乏较强战略关联的产业领域。这是由于只有建
立在现有优势基础上的战略，才会引导企业获取或
保持持久的竞争优势。所以，企业应更多地考虑自
己的资源、能力和专长，在自己拥有一定优势的领域
附近经营，而不简单地考虑市场吸引力，盲目地进人
其他领域。
4结束语
企业的核心能力是使企业在激烈的市场竞争中
立于不败之地的法宝。兼并作为发展型经营战略的一种方法，理应围绕建立、增强企业的核心能力为中
心来运作。国内产业界应从过去几年盲目兼并扩张的教训中，感悟到建立和发展企业核心能力的迫切
性和重要性，使企业的兼并收购、资产重组更加有效。
参考文献
1迈克尔·波特.竞争战略(中文译本).华夏出版
社，1997
2迈克尔·波特.竞争优势(中文译本).华夏出版
社，1997
3尼尔·瑞克曼.合作竞争大未来(中文译本).经
济管理出版社，1998
THE〔!OREC(〕加n〕El，ENCETHATAKEYFACTOROFSUCC公粥FULMERGER
song林，ei
(InstituteofMan眼ement，SiehuanUniversity，Che飞du610065)
AbstractM魄er15oneofthe图mrnonwayswhiehente甲risesrealizethedeve10Pnlentstrat昭y.Int拓5paper，theconeePtion，content，ellaraeterofcorecompeteneealldthekeyfuetionofcoreoonlpeteneeinme花erarereview司.Keywordscorecompetenee，merger，keyfaetor
[作者简介]宋伟，男，1955年生，四川大学管理学院管理科学与工程系，硕士生导师，副教授。
(收稿日期:1999一05一10)责任编辑安小望
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篇6：人本文化企业文化的核心范文
文 / 甘绍群
如何打造企业文化？人们常说，一年企业靠运气，十年企业靠经营，百年企业靠文化。那么，百年企业文化是什么？从成功的企业文化的实践中可以看到，其核心就是人本文化。
企业的人本文化，就是以人为本的文化。《易经》有云：“观乎，天下以人文化成”，这既是“文化”一词的最早来源，告诉人们，是文化支撑着天下，同时亦昭示在历史长河中，文化一直在不同的领域诠释着新的含义。进入新时期的人本文化，表现的是人的能力水平，凸现的是人的道德品质，显示的是人的责任使命，体现的是人的价值取向。构建具有农业政策性金融特色的企业文化，打造人本文化似应起到先导作用，并与之相应建设合规文化、服务文化、家园文化、学习文化……的企业文化体系亟待引起关注和重视。
人的本质是人本文化的基础
人本文化是指把人视作企业经营管理活动中最重要的资源，以企业全体员工作为管理的主体，将人的全面发展作为企业发展的主要目标，在管理方法上充分考虑企业内外的利益相关者，尊重人、关心人，凝聚人的合力，满足人的需要，激发人的潜能，从而实现人与企业的共同发展的文化。其基本特征: ――强调以人为中心。把人力资源当作企业首要的、稀缺的、战略性的资源，遵循市场运作规律进行有效配臵。确立“人是企业发展的根本而不是成本”的观念，实施人本战略和人本管理，挖掘人的最大潜能，发挥人的最大作用，追求人力资本的最佳效益，让银行的每一个员工都感到工作的价值和意义。
――强调企业核心价值与员工个人价值的有机统一。通过经营理念、经营哲学、企业精神，将核心价值观渗透到每位员工的心中并成为他们的自觉行动尊重员工的个人职业生涯发展计划，使之与企业发展战略和经营目标趋于一致，将多元化的个人价值取向引导到一元化的企业价值观上来，在企业和员工之间培养一种荣辱与共、唇齿相依、水乳交融的血肉关系。
――强调工作效率和人性发展相结合。与员工建立一种合作性而非对抗性的劳资关系，组织和领导、重视和帮助员工设计职业生涯的发展。遵循公开、公平、公正原则，以价值观、才能和业绩为标准招聘和选用各类人才，做到人尽其才。实行绩效挂钩、多劳多得的薪酬分配制度，以工资、福利、物质等形式对员工的劳动作出相应的回报。向员工提供教育培训、提升职位、岗位交流等均等发展的机会，让那些最能干、最有工作效率和最有成就的人乐意留在农发行。――强调亲情化的家庭氛围。既关心员工的工作，又关心员工的生活，热心为员工排忧解难，时刻惦记员工的身心健康，让员工对农发行产生浓厚的家庭情感
构建人本文化的主体是人，首要客体也是人。因此，农发行构建以人为本的人本文化，首先必须把握住人的本质，对企业中的客体――人，有一个全面的认识。
（一）人具有自然属性，社会属性和实践属性。首先，人属于自然界，这是人的自然化;其次，人受各种社会关系的制约，并不断从社会中获取信息，使自身的行为符合社会规范，这是人的社会性的现实表现；最后，人能够以有目的、有意识地进行改造自然、改造社会、改造自身的实践活动，这是自然界的人化。因此，人在同自然、社会和自身三者的关系中，作为自然存在物、社会存在物和能动的存在物，表现出来的自然属性、社会属性和实践属性。
（二）人具有需要本性。根据马斯洛的层次需求理论，人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。人的需求由较低层次到较高层次分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。人在满足最基本的生存需求后，有一个更高的自我实现需求层次。从文化上对员工加以调控和引导，帮助他们实现各自的愿望，从心理上去满足其高层次需要，有利于员工最大潜能的充分发挥。
（三）人是有差异的人。由于处于一定的社会活动中，承担特定的社会职能，扮演特定的社会角色，体现特定的社会关系，每个人都获得了与他人不同的心理特征、社会特征和道德精神特征，从而使他成为独特的个人，呈现出社会中人与人的差异性。主要表现为性别、年龄、个性、心理、志向、工作态度、责任感、知识与技能水平等方面的差异性。
人本理念与人本属性
（一）企业的人本理念。农发行构建以人为本的企业文化，必须弄清楚企业与人的本质关系，也就是必须要对以下几个问题上作出明确回答，即：企业是什么？企业为了什么？企业发展为了什么？
１.企业即人。企业是人组成的集合体，企业的“企”字，上面是“人”，下面是“止”，说明企业无人则止。人是企业中最重要的因素。企业的生产力要素是人、物、技术、资金、时间、信息。在诸要素中，人是最积极最活跃的具有能动性的要素，其他要素只有通过人才能发挥作用。任何技术、设备都是人的智慧的结晶，是人思考和实践的结果，技术竞争的背后实际上是人的才智的竞争。美国钢铁大王卡耐基有句名言:“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，只要保留我的组织、人员，十年后，我将仍是一个钢铁大王。”这句话也说明了人是组织中最重要的因素。
同时，人类的潜能是巨大的。最新科学研究表明，一个正常健康人在一生中只运用了其工作能力的十分之一。如何才能挖掘这一巨大潜能，也是一个复杂的问题。但是，如果一个人处于自由、轻松的状态，工作就显得特别愉悦，创造性就会得到空前的发挥，工作由此会卓有成效。一个企业要开发人的智力和潜能，就应该使企业员工经常处于轻松快乐的氛围中。因此，农发行管理应以人为本，把人的因素放在中心位臵。时刻把调动人的积极性放在主导地位。人的潜力极大，关键因素在于开发。
2.企业为人。企业的价值在于什么？办企业是为了满足人、满足社会，还是单纯追求最大限度的利润？是为了尽可能多地发挥人的聪明才智，使企业中的员工得到全面的发展，还是把员工仅仅作为机器体系的一部分？
一开始人们可能认为经济价值是最高的价值。因为在体验其他事物之前，生活必须首先得到保障。但人的革命的意义不仅仅在于物质上维持肉体及身心的安逸，企业的终极价值也不仅仅在于维系企业的生存发展。人本管理认为，办企业是为了满足人类不断增长的需要，同时，也提高工作质量和生活质量。
３.企业靠人。人是主体，人在企业活动中处于中心地位。企业经营的主体是全体员工，企业必须依靠全体员工的智慧和力量，实行“全员经营”有利于调动每个员工的积极性，保证经营的正确和经营目标的实现。比如海尔，正是在以人为本的思想的指引下，在最初实施了OEC管理，然后又实施了SST管理，现在提出了SBU的概念即战略事业单位，把集团总的战略落实到每一个人身上。于是海尔从最初的用硬性管理“逼”人把事情做好，逐渐变成了激发人自觉、主动发挥积极性和创造性的柔性管理，让海尔的每一个人都有了“自我经营”的创新空间。于是，海尔成为国际化的顶尖大集团。
农业政策性银行发展归根结底要靠人。贯彻落实科学发展观,打造现代银行,必须坚持树立企业即人、企业为人、企业靠人的理念,充分运用多元化和人性化的管理方法建立起使每一名员工都有施展才能的机会的激励机制，创造一个有利于人的知识能力以及良好的心智模式的培养和提高的环境，通过了解和满足人的需要，注重工作中人际关系的沟通和交互作用，营造出互相尊重、和谐、愉快、合作、积极向上和不断进取的文化氛围，提升员工的思想境界,提高员工的忠诚度、归属感和自律能力,激发员工的积极性、创造性和团队精神,实现员工价值升华和农发行事业发展的有机统一。
（二）企业管理中人的本质属性。自从管理学家麦格雷戈首次提出人性假设这一概念以来，“经济人”、“社会人”和“复杂人”等人性假设理论相继提出。但这些理论是建立在“人是手段”这样一种人性假设的基础之上，没有将人看作是核心资源和竞争优势，这样只能导致人性压抑，扼杀人的积极性，使人只会表现出一种“复制力”，而不会发挥创造力。
随着知识经济的发展，人的主体性作用越来越突出。传统的人性假设理论无法适应知识经济时代价值增值的过程机制，依据这样的人性假设前提而提出的管理模式必然在新的社会环境中处于困境。“人是目的”这种假设就成了管理创新和发展的前提。“人是目的”，而不是“手段”这也是人本管理理论对人的本质的理解。 “人是目的”这一理念标志着组织管理性质上的革命。它促使着传统以物为中心的生产管理向以人为中心的人本管理的变革。它认为企业人是完整意义上的人，具有社会人的角色。企业人的心理、动机、能力和行为都是可以塑造、影响和改变的，社会和企业的环境、文化及价值观的变化也同样可以影响企业人的心理和行为方式。作为管理主体和客体的人之间具有相关性，其目标是可协调的。
“人是目的”要求企业在管理活动中遵循以人为本的模式，充分挖掘人的主体潜能，充分发挥人的积极性，来达到组织目标。要求企业人本管理要始终坚持把企业人本身不断的，全面发展和完善作为最高目标，为个人的发展和更好地完成其社会角色提供选择的自由。要求在管理活动中，要整合组织目标与组织成员目标，充分地尊重人、发展人，要通过发挥人的知识才能，达到完善人的意志和品格，提高人的智力，增强人的体力，使人获得超越受缚于生存需要的更为全面的发展。
构建人本文化的策略选择
在推进农发行人本文化建设过程中，既要注重外在的企业成员工作、生活等“硬件”环境的完善与修正，又要注重价值取向、团队精神、道德信念等内在的“软性”的企业文化氛围的塑造与提升，使得人本文化建设与理念文化、行为文化、制度文化建设相统一，从而形成和谐向上的文化氛围，使理想的工作、生活环境能满足员工的工作要求与生活的个性要求，最大限度地发挥人本文化对员工的行为表现和个性发展的整合、导向、凝聚、规范和激励等作用。
（一）良好的制度管理是企业人本文化建设的必要选择
任何一个企业的成功，在某种意义上都可以说是得益于严格的管理制度。因此，在建立激励机制的同时，还要建立约束机制。一般来说，严格的规范、制度包含制度规范和伦理道德规范两种。前者是企业的法规，是一种有形的强制约束，而后者主要是自我约束和社会舆论约束，则是一种无形的约束。以人为本的人本管理是伴随着知识经济时代网络普及、组织柔性化而发展的，它强调的是员工在组织中的主体地位和主导作用，人本管理从人性出发，通过最大限度的满足人的需要，充分调动人的积极性、主动性和创造性，使人的行为最大限度的符合管理目标的需要，人本管理具有自律性。
由此可见，如果仅从表面来看，制度管理和人本管理属于两个不同的管理理念。它们是冲突的，对立的，相互排斥的。但是，这两种管理并不矛盾。因为它们的目标是统一的，即企业的效率;它们存在的基础也是统一的，即企业共同的愿景和利益共同体。由此可见，这两种管理方式之间存在着相互依存，相辅相成的关系。首先，企业制度管理保证了企业成员在组织中得到公平的待遇，从而从根本上为人本管理的实施提供了有效的环境和渠道。其次，好的规章制度的建立要充分发扬民主，靠组织成员的主人翁意识和积极的参与热情，而其前提就是管理者民主的领导作风、尊重人的管理方式，即人本管理。在进入知识经济时代的今天，社会的发展使得人对自身价值的实现的要求越来越强烈，企业只有把制度管理和人本管理相结合，刚柔相济，才能真正调动员工的积极性，使员工的行为朝着有利于管理目标的方向发展。
（二）决策者的人才观是构建人本文化的根本。任何一个企业或组织都需要各种层次、各种类型的人才。人才管理的任务是通过引进、培养、开发等各种手段使企业和组织满足对人才的需求，并且力求做到人事相宜。也就是说，一个企业或组织有没有人才、有多少人才、有什么样的人才、能否做到人才资源的合理配臵，所有这些属于人才管理的范畴;而以人为本的人本管理是通过以人为本的理念，尊重人性、顺应人性、完善人性，将企业和组织中现有全部人员的潜能充分发挥出来，更好的达到管理目标。一个企业中现有的各类人才在各自的岗位上能否充分发挥作用、充分发挥潜能属于人本管理的范畴。
人本管理与人才管理是相互依赖的关系，人才管理是人本管理的基础，因为人的基本素质决定着人的潜能的高低，不同素质的人员潜能是不同的，这决定着人本管理的最终效果;同时人才管理又依赖于人本管理，因为人才管理只决定了人的潜能，而人的潜能要充分发挥出来，则必须依赖于人本管理思想的指导。因此，企业决策者拥有以人为本的人才观，是构建人本文化的根本。
（三）人性化的思想政治工作企业是构建人本文化的催化剂。随着市场经济与民主法制进程的加快，现代思想政治工作作为一种管理手段，在企业管理中发挥着越发明显和重要的作用。思想政治工作与以人为本的人本管理的共同之处在于二者有着共同的目标—企业的组织目标，它们是统一于同一实践过程的两个方面，是生产实践与组织运作两个不可或缺的重要手段。人本管理是在传统管理基础上将管理重心由物到人的转移，它坚持以人为本的理念，尽管政治思想工作并不直接参与企业对物的管理，但却通过对人的价值导向实现对物的有效利用与管理，体现了最本质的人文关怀。
思想政治工作与人本管理存在着互补促进的相互作用。首先，通过有效的思想政治工作能使不同价值取向的个体按一定的组织规则结合在一起，并在多元的价值取向中找到共同的需要和价值目标，激发了人的内在动力，提高了组织管理的有效性和生产效率，为人本管理的实施创造基本条件。其次，通过有效的思想政治工作，不仅可以培养共同的组织精神，还可以提升员工对企业精神价值的认知与觉悟水平，明确自身的使命，并渗透到社会生活与组织管理的方方面面，促使员工既能自觉主动参与企业管理，也能进行自我管理。
（四）良好的物质环境促进人本文化建设的发展。人的积极性、创造性的发挥，要受到环境因素的影响。主要指两种环境因素:一是指人际关系。和谐、友善、融洽的人际关系，会使人心情舒畅，在友好合作、互相关怀中愉快地进行工作:反之，则会影响人的工作情绪和干劲。二是指工作本身的条件和环境。人的一生中大部分时间是在工作中度过的，工作条件和环境的改善，必然会影响到人的心境和情绪。提高工作条件和环境质量，首先是指工作本身水平方向的扩大化和垂直方向的丰富化:其次是指完成工作任务所必备的工具、设备、器材等的先进水平和完备程度;再次则指工作场所的宽敞、洁净、明亮、舒适程度，以及环境的绿化、美化、整洁程度等。创造良好的人际关系环境和工作条件环境，让所有员工在欢畅、快乐的心境中工作和生活，不仅会促进工作效率的提高，也会促进人们文明程度的提高。
（五）构建良好的人际沟通渠道推动人本文化实现的基础和保证。沟通是企业人本文化目标实现的基础与保证，没有良好的人际沟通渠道，企业人本文化构建过程就会支离破碎，无法有效衔接，企业人本文化的目标也就难以实现。
一是情感沟通。人本文化建设是以人为中心，而人有情绪、情感，具有个人局限和偏好，所以在工作中并不总是理智的，不良的情绪和感觉会干扰员工的正常积极性和生产能力的发挥，而好的优良的情绪、情感，如信任感、愉快感等正面感觉和情感，有助于发挥员工的最大潜能。为了创造和维持良好的人际工作环境，更是为了普遍提高企业员工的工作热情和绩效，了解和疏导、调节人的情感必然成为企业人本管理和管理沟通的最基本而重要的工作。
二是操作性业务信息沟通。操作性业务信息沟通是指员工对关于自己怎么工作和应该怎么工作及目前工作得如何的基础、基本业务信息的沟通，其内容包括上级向下属下达工作指令的工作指令沟通，下属就工作指令执行过程中出现的问题以及工作执行情况向上级反馈的工作意见沟通，以及员工在执行工作指令时，根据自己的实践、观察及思考，对自己和别人的工作，甚至本行的局部、全局工作，形成自己独特的甚至是有创造性的新想法和合理化建议的工作建议沟通。农发行每天日常的运行，要依靠它来正常有效地维持。因此，要发挥这类沟通对经营管理推动作用。