宝钢介绍、评价、问题

宝钢介绍、评价、问题（精选5篇）

篇1：宝钢介绍、评价、问题

宝钢塑身－供应链制胜

R信管092班

林博洋 0918200210 在三年的时间里，宝钢快速完成了与上下游链条的衔接，箭头直指世界500强。如果不出意外，今年的世界500强最新排名，将出现宝钢的名字。2004年初，宝钢集团董事长兼总经理谢企华公开宣布，2003年宝钢集团全年销售收入突破1100亿元，折合为132.5亿美元，大大超过2002年《财富》世界500强排名末位企业101.73亿美元的销售额。如果宝钢今年进入世界500强，将比原定的目标提前两年。而这个骄人的业绩，是在2003年原材料大幅上涨、成本不断增加的基础上取得的。除了近两年中国钢材市场需求持续旺盛之外，加强供应链管理是宝钢取得成功的一个重要原因。

掌控上游资源

与武钢、鞍钢等老牌国企相比，宝钢全资拥有的“ 梅山矿业”每年只能提供400万吨原矿。而宝钢年产钢铁产品2000万吨，需要铁矿石3000万吨左右，占中国整个进口量的1/5。这意味着，宝钢生产钢铁所需的原材料，绝大部分必须依靠进口。这一点使宝钢较早地考虑了原材料的供应问题，在采购上采取战略供应链方式以及长期稳定的合作关系。

最近几年，宝钢相继与巴西淡水河谷公司、澳大利亚哈默斯利公司、河南永城煤矿、河南平顶山煤矿等合资办矿，确立了资源的长期稳定供给，并与多家矿山公司签定了长期供矿协议，与多家世界知名船东签定长期运输协议，确保了原料资源的稳定供应和运输能力保障。该项目的成功，使得宝钢在澳大利亚、巴西等多个国家拥有铁矿石基地。2003年，尽管矿石、焦煤、废钢等原材料价格大幅上升，但宝钢还是保持了低成本，原材料涨价对其经营并未形成重大威胁。

宝钢计划到2010年将粗钢年产能扩大到3000万吨，成为世界三大粗钢生产商之一。为了实现粗钢产能的增长，宝钢希望能签订长期的铁矿石供货合同。2003年12月14日，淡水河谷公司和宝钢签订了新的1400万吨铁矿石供货合同，并将从前的合同期限由2006年延长10年到2016年。在每年向宝钢供应600万吨铁矿砂的基础上，从2006年至2016年间淡水河谷对宝钢的发货量将逐年增加，到2010年达到每年供应1400万吨。2010年以后，淡水河谷将每年向宝钢提供2000万吨铁矿石。宝钢将得到巴西铁矿石，而淡水河谷将得到中国平顶山煤矿提供的焦炭。通过这项长期合同，中国和巴西将实现原材料的双向供应。通过与上游的合作，宝钢获得了宝贵的资源，并把原材料成本波动限制在了一个可控制的范围内。大游戏：锁定下游市场

从2004年3月开始，宝钢将为福特汽车在欧洲的生产厂提供钢板。这是该公司拓展海外市场后获得的一笔重要合同。福特汽车称，宝钢的试用品符合质量标准，其欧洲工厂将开始购买宝钢的产品。据福特在德国科隆的发言人称，宝钢将提供福特今年在欧洲所需碳钢板的不到5％。

在此之前，宝钢已经在中国市场向通用、大众和意大利的菲亚特提供汽车钢板。宝钢主营产品大部分是钢材品种中的高端产品，附加值较高，其中汽车用钢是宝钢的重头戏。尽管在国内没有敌手，但国际上的竞争对手如韩国浦项、日本新日铁等实力都很雄厚。为了达到进入500强的目标，宝钢必须在汽车上做足文章，因此就有了宝钢与中国汽车三大巨头的战略结盟。

2003年6月，宝钢与一汽集团签订总体合作协议，双方约定在钢材供应、钢材使用技术开发、钢材加工、物流管理等方面实现进一步的全方位合作。宝钢在长春直接管理“一汽”钢板仓库，并再建一个钢材加工中心，在沈阳建立一个配送中心，对钢材进一步加工、切割后，为一汽的客户提供配送服务。

7月，宝钢又与上汽集团签订总体合作协议，双方宣布共同打造有竞争力的供应链，应对经济全球化所带来的激烈竞争。在此之前，双方的合作已经有15年的历史。11月，宝钢又一次在中国汽车版图上落子，与东风汽车在武汉签署总体合作协议。从1989年宝钢供应东风汽车集团第一批汽车钢板起，宝钢已累计供应东风汽车集团的汽车钢板约在80万吨以上。在150天中，宝钢闪电般地与三大汽车生产商结为战略同盟，令同行、竞争对手与合作伙伴都有些应接不暇。宝钢集团董事长兼总经理谢企华对此的评价是：这只是从原来产业链上下游的销售关系，扩展成相互支持的战略合作伙伴关系。结盟使得宝钢供应链的末端得到大大延伸。

随后有两条消息虽未引起广泛关注，却有十分重要的意义。2003年12月23日，宝钢、日本新日铁株式会社和法国阿赛洛公司签署一项总额为65亿元人民币的合资协议。三方合资兴建1800毫米冷轧生产线，以此在上海建立当今世界最先进的汽车用钢板生产厂。2004年1月31日在上海国际会议中心，签署了宝钢投资80亿美元在巴西建设一个钢铁厂的首期合作协议，产品主要为当地汽车工业服务。这一计划吸引了巴西淡水河谷矿业公司、法国钢铁集团阿赛洛的参与，是迄今中国最大的一笔海外投资。宝钢此举不但进一步紧固了与国际矿业巨头和钢铁巨头的战略联盟，也直接嵌入了美资巨头主导的全球汽车供应链条。

宝钢还将供应链向高端汽车零部件领域延伸。2003年10月14日，宝钢国际公司与日本万株式会社、日本三井物产株式会社正式签约，投资2.7亿元合资兴建广州万宝井汽车部件有限公司。公司合资期限为50年，主要从事汽车用悬架部件的冲压、组装及关联部件的制造、销售，生产能力为年产22万辆小轿车用悬挂系统零部件，主要为东风日产汽车提供配套，预计今年秋季下线生产。目前刚刚开场的中国经济重化工业化时代，对钢铁的需求日甚一日，这对宝钢无疑是好消息。除了汽车，宝钢还将石油天然气、化工、造船和家电等行业设定为主攻市场。其中，中石化通过《钢材保供战略框架协议》，每年向宝钢采购钢材有望突破20万吨；宝钢还为“西气东输”工程提供60％以上的钢管；在石油、天然气的勘探、开发上，宝钢生产的油管、套管、钻杆、输油管等产品，成为石油管道市场的最大供应商之一。供应链制胜

总结与国际著名钢铁企业十多年过招的经验得失，宝钢从中感受到，当今现代企业间的竞争，已超越技术、成本和管理等专业领域的单项角逐，而是各企业内部供应链优劣高下的综合竞争。2001年宝钢提出供应链战略，集中专家、学者和一线管理人员共同研究“建设宝钢特点的供应链”。2002年6月，宝钢与IBM签订“供应链管理项目”的建设合同，开始搭建企业供应链管理的技术平台。2003年8月，温家宝总理听取宝钢的企业ERP系统及电子商务系统的汇报，对宝钢的做法给予充分肯定。一年后，凭借这个高科技装备的平台，宝钢一举拿下了国内三大汽车集团的供货大单。

宝钢供应链管理侧重从内部资源的管理和协调转向外部资源的整合和利用，从企业内部业务集成转向企业间的业务协同，将整个生产系统成为供应链躯干，并通过互联网开展电子商务，达到集成、敏捷和互动的效果，这一系统的理念是“以客户需求为中心，构建高效、快速响应的供应链系统”。宝钢供应链中有五大系统：企业决策支持系统、应用模型技术、专家系统、客户关系管理系统、供应商关系管理系统、电子商务平台组成，其中宝钢股份的“宝钢在线”电子商务平台，构建了企业与外部业务单位之间高效便捷的信息沟通渠道。在 2003年上半年宝钢集团网上交易总额突破16亿元，同比增长52%。

实行“供应链管理”后，从客户提出要求到编制生产程序，在各个操作工位上就能获悉相关信息，自动实现不同生产品种中实行“优化拼接”，并到产品入库。内部生产的“纵向一体化”模式逐渐被“横向一体化”替代，因此宝钢在“敏捷制作”方面有很大改进。

我的评价：

供应链的关键在于信息交流，宝钢实时与上游供应商、下游客户实现业务互动，汇总各大汽车厂商钢板库存量，减少物流在库滞留时间，加快在制品流动速度。从接收用户订单、合同处理、计划编制、生产指令下达、发货管理直至合同结算，构成了宝钢企业经营的信息管理闭环。宝钢的供应链大大的缩短了部门之间的反应速度，使企业内部的效率更高效更快捷，使企业能够更平稳的高速发展。

我的问题： 宝钢是如何实施供应链管理的？ 2 宝钢的供应链系统有什么特点？ 3谈谈宝钢供应链管理对企业发展的作用。

1．(1)掌控上游资源。通过与上游的合作，宝钢获得了宝贵的资源，并把原材料成本波动限制在了一个可控制的范围内。

(2)锁定下游市场。通过不断的开拓下游市场，使得宝钢的产品应用领域不断扩大，延伸了下游供应链。

2．宝钢供应链管理侧重从内部资源的管理和协调转向外部资源的整合利用，从企业内部业务集成转向企业间的业务协同，使整个生产系统成为供应链躯干，并通过互联网开张电子业务，达成集成、敏捷和互动的效果，这一系统的理念是“以客户需求为中心，构成搞笑，快速响应的供应链系统。”宝钢供应链中有五大系统，即企业决策支持系统、应用模型技术、专家系统、客户关系管理系统、供应商关系管理系统、电子商务平台，其中宝钢股份的“宝钢在线”电子商务平台，构建了企业与外部业务单位之间高效便捷的信息沟通渠道。

3．供应链管理使企业与其相关企业形成了一个融会贯通的网络整体，加速产品从生产到消费的过程，缩短了产销周期，使企业可以对市场需求变化做出快速反应，大大增强了供应链企业的市场竞争能力，供应链管理有如下作用：（1）降低库存量。

（2）为决策人员提供服务。（3）改善企业与企业之间的关系。（4）提高服务质量，刺激消费需求。（5）实现供求的良好结合。

篇2：宝钢介绍、评价、问题

全年R&D投入率0.92％，新产品销售率22.8％，申请专利821件（其中发明专利354件），形成技术秘密2033件，实现科研直接新增效益13亿元，合理化建议效益12亿元，对外技术贸易合同额过亿元，公司内技术推广效益3亿元。技术创新有力地促进了宝钢综合竞争力的提升，在世界钢铁动态咨询公司（WSD）全球钢铁企业综合竞争力评价中宝钢连续四年跻身前三名。2006年12月14日，标准普尔评级公司将宝钢长期信用等级从“BBB+”提升至“A-”，“展望稳定”，宝钢成为全球第二家获此评级的钢铁企业。在去年年底召开的首届全国大中型工业企业自主创新能力评比中，宝钢获得钢压延加工制造业排名第一。2006年12月18日，宝钢荣获国内企业在环保方面的最高荣誉――“国家环境友好企业”称号，成为国内钢铁业唯一获此殊荣的企业。

下面主要介绍一下宝钢技术创新的主要做法、取得的成效，以及下一步工作重点。

一、宝钢技术创新的主要做法和成效

（一）以全国科学技术大会精神和国家中长期科技发展规划纲要为指导，制订实施宝钢技术创新体系发展纲要，全面提升宝钢技术创新体系能力。

全国科学技术大会召开后，宝钢认真组织学习大会精神和国家中长期科技发展规划纲要，结合企业战略发展需要和技术创新实践，研究制订了《宝钢技术创新体系发展纲要》，并在2006年4月宝钢技术创新大会上正式颁布实施。《宝钢技术创新体系发展纲要》着重解决生产关系如何适应和推进生产力发展问题，把提高技术创新能力作为优化产品结构和加快公司发展的中心环节，通过体系建设促进创新能力提升，实现企业技术创新工作的可持续开展。《宝钢技术创新体系发展纲要》确定的宝钢今后5-15年技术创新体系发展指导方针为“提升创新体系能力，不断满足用户需求，追求技术持续领先，实现重点领域突破”。宝钢将加快公司技术资源的整合，按照公司战略发展的要求，通过体制变革和机制创新，创建具有宝钢特色的技术创新体系，形成以研究院为核心，产销研和产学研紧密结合的研究开发体系；以工程项目为载体，生产、研发、设计和制造四位一体的工程集成体系；以生产现场为主体，以稳定提高和精益运营为特征的持续改进体系。三个子体系协同互动，并以研究开发体系的完善为突破口，发展宝钢技术创新体系。通过提升技术创新体系统筹策划、技术创新体系组织保障、技术成果转化和固化、外部技术资源利用、研发条件保障、知识产权战略运作、技术标准战略实施、科技人员综合素质、创新文化渗透、激励机制导向等十方面能力，来发展宝钢技术创新体系能力，并造就一批支撑宝钢发展的具有行业领先水平的核心技术人才。

经过一年的建设，宝钢技术创新三大子体系已初步形成，相配套的管理制度和激励机制也逐步完善。在人才激励政策方面先后推出了技术创新人才贡献累积金、研发人员能级工资制、科技人员学术休假制、科技人员内部柔性流动机制等制度，营造了良好的创新氛围。

（二）以宝钢中长期技术创新规划为抓手，加大科技投入，加强战略产品开发和重大、共性、前沿技术研究，推进自主集成创新。

国家《规划纲要》确定目标的实现，离不开钢铁工业的坚强支撑。《规划纲要》确定的重点领域和优先主题，很大一部分与钢铁密切相关，如制造业优先主题中的基础件、可循环钢铁工艺流程与装备、大型海洋工程技术与装备，交通运输业主题中的交通运输基础设施与养护技术及装备、高速轨道交通系统、低能耗与新能源汽车、高效运输技术与装备，城镇化与城市发展中的建筑节能与绿色建筑等。宝钢组织力量对国家《规划纲要》确定的内容进行认真研究、梳理和对接，并结合宝钢新一轮发展战略，以满足市场现实和潜在需求为导向，聚焦主导产品和关键技术，立足当前，着眼未来，编制了宝钢2007－2012年技术创新发展规划，着重突出创新体系建设、突出自主创新领域的聚焦、突出了重点领域的突破、突出了对行业热点的关注。通过规划实施，宝钢将拥有一批具有自主知识产权的钢铁精品和世界一流技术；拥有在世界钢铁界具有一定影响力的重大专有技术；形成核心技术的集成和转移能力，满足公司跨越式发展的要求，最终建成以开放式自主集成创新为特征的创新型企业。

2006年，宝钢R&D投入明显加大，同比增长50％。成立了以公司高管为组长牵头的汽车板、电工钢等九个产销研工作推进组，以一体化协同为目标，全面提升产品系列跨单元统筹能力，公司重点产品市场占有率持续巩固提升，市场综合竞争力进一步提高。至2006年11月，宝钢累计生产汽车板1500万吨，实现了与中国汽车

工业的同步发展； X120管线钢试制成功，跻身全球最高端管线钢生产企业行列；形成了电镀锌无铬耐指纹等六大系列环保产品，具备全系列家电用环保钢板批量生产能力，完全满足欧盟ＲＯＨＳ环保指令的要求。薄带连铸产业化关键技术、一体化排尘技术、带钢表面孔洞检测技术等前沿、共性技术取得突破。宝钢分公司二号高炉实施快速大修工程采用了由宝钢自主集成并填补我国特大型高炉短期化原地大修施工技术空白的多项攻关技术，仅用98天就完成了大修，创造了国内特大型高炉大修最短时间记录。

（三）以自主知识产权培育为核心，提升知识产权战略运作能力，促进科技成果快速转化为生产力。

2006年，宝钢启动了知识产权战略蓝皮书编制工作，旨在通过知识产权战略的实施，推进知识资产工作实现三大转变，即在公司知识资产管理单位规模上由小向大转变；在专利发展重点上由重数量向量质并重转变；在知识产权业务定位上由单纯的生产型向生产、防御、进攻全方位战略型转变。

为促进科技成果快速转化为生产力，发挥公司整体上市后一体化管理的协同效应，宝钢聚焦分、子公司单元技术提升的系统目标，策划并建立了技术推广管理机制，实施技术资源的共享和移植。通过产品一贯制项目的技术推广，优化公司的品种结构，提高了公司产品的整体赢利能力。通过信息系统建设技术推广，有效地导入现代化管理，提升了公司软实力。2006年实施产品一贯制技术推广22项，由宝钢分公司向梅钢、不锈钢分公司等单元移植了包括IF钢、X管线钢及铁道用钢等中高档钢种26个，通过产品技术的推广带来的产线新增效益12.6亿元。

（四）以产学研战略合作为导向，探索产学研合作新模式，加强国内外技术交流和合作。

宝钢清醒地认识到，要实现企业的发展战略和规划目标，必须要充分利用好外部资源。2006年，根据企业科技发展需求和院校的优势学科建设，宝钢和上海交大、东北大学、北科大、钢铁研究总院等开展战略合作，建立更深层次、更高起点上的长期、稳定的科研和人才培养合作关系，共同打造产学研联盟可持续发展的新品牌，探索和实践产学研合作新模式。在与上述单位签署战略合作协议的同时，组织双方专家根据行业发展趋势、围绕宝钢技术创新需求，有针对性地制订了中长期科研合作项目指南，力求把产学研合作落到实处。

近年来，宝钢不断加强国际合作，重点推进与亚太区域、北美区域、欧洲区域三大板块的技术交流和合作。2006年宝钢聘请了8位在相关领域享有国际声誉的国

内外专家作为首批“宝钢教授”，提升宝钢技术创新水平和国际化合作层次。宝钢充分利用国际钢铁协会（IISI）在全球视野下所搭建的项目研发和活动平台，积极参加IISI项目，分享项目信息及研究成果，提高自主创新能力。2006年，宝钢先后参加了二十一世纪维护项目、汽车用钢项目、印度2020项目活动，举办“中外钢结构住宅高层技术论坛”，协助承办Living Steel上海会议，与IISI联合举办2006年秋季“生命周期评估论坛”。同时由于在合作项目中的卓越表现，宝钢的国际影响力得到了提升。此外，宝钢积极跟踪行业技术发展趋势，开展技术合作与交流，举办了第二届宝钢学术年会和产学研合作论坛，有力地促进了宝钢产学研工作的开展。

（五）以发挥企业技术创新主体作用为己任，积极融入国家技术创新体系。国家明确了企业是技术创新的主体，极大地鼓舞了企业投入国家技术创新体系建设的积极性。2006年，宝钢申报国家科技支撑计划、“863计划”、上海市科技攻关等各类政府计划项目明显增多。针对国家“十一五”科技支撑计划重大项目“新一代可循环钢铁流程工艺技术”，宝钢牵头申报了“钢水快速精炼技术集成”和“基于氢冶金的熔融还原炼铁新工艺开发”两个子课题，参与东北大学牵头申报的“节约型钢材减量化轧制技术”子课题。“两片DI钢罐持续减重的研究（DI材厚度从0.245mm减薄到0.230mm）”申报财政部2006年包装行业高新技术研发资金项目。2006年，宝钢共争取主承担国防科工委“十一·五”军品配套研制项目5项，参加23项。

在前两轮合作取得良好效果的基础上，宝钢继续与国家自然科学基金委开展“钢铁联合研究基金”第三轮合作，并在项目资助和管理方式、申报指南编制等方面进行了创新。“钢铁联合研究基金”是国家自然科学基金委和我国企业共同设立的第一个面向全国的联合研究基金，设立６年来，双方已各投入1900万元，分两期资助了146个项目，取得了丰硕成果。通过该基金培养了180余名博士、300多名硕士。依托基金项目申请并获国家发明专利授权达47项，发表学术论文840余篇，参加国内外学术交流会议160余人次，出版了８部学术专著。2006年11月，宝钢与国家自然科学基金委员会签署了第三期“钢铁联合研究基金”合作协议，计划在３年内投入经费3600万元，持续支撑我国钢铁及相关行业的基础性研究。

二、2007年技术创新工作重点

2007年，宝钢将推进实施新一轮技术创新规划，加强科技一体化管理，着力重点领域突破，为把宝钢建设成为创新型企业而努力。重点工作和主要措施如下：

（一）以技术创新体系发展纲要为指导，以创新型企业试点为契机，持续全方位推进宝钢技术创新体系建设；完成知识产权战略蓝皮书编制；规范R&D管理和统计，形成行业示范模式；建立多制造中心下的研发、技术、质量一体化管理模式；完善技术创新咨询体系，建设专家资源库；加强机制建设，发挥技术创新评价的导向作用。

（二）以技术创新规划为抓手，聚焦重点突破领域，加强系统策划，推进重点项目实施。围绕高强度汽车板、铁素体不锈钢等公司战略产品，加强高端产品研制及其在国内市场的优势地位；围绕梅钢冷轧、合金板带等重大建设技改工程进行关键技术研究，培育集成创新、科技支撑工程的能力；围绕五冷轧、三热轧等公司新建产线，系统策划产品一贯制技术开发；聚焦纯净高效炼钢、高精度轧制、高质量表面处理等共性技术研究，拓展核心技术链，依靠技术进步推进循环经济发展；跟踪世界冶金技术发展趋势，开展薄带连铸、纳米技术、真空镀膜等冶金前沿技术研发，重点项目要实现阶段性突破。

（三）以产学研战略合作布局为重点，梳理科研合作单位，整合外部资源，进一步加强技术交流和合作。根据产学研和科研外协梳理，建立公司技术合作单位资源库；以合作项目为载体，拓展国际产学研合作战略布点；分批启动与交大、东大、北科大、钢研总院等战略合作单位科研合作指南确定的项目；对“钢铁联合研究基金”资助项目进行深度跟踪、效果评估并确定深度合作项目；充分利用好“宝钢教授”智力资源，扎实推进合作项目实施；推进living steel等IISI项目开展；策划组织第二届汽车用钢发展论坛。

（四）推进一贯制技术开发、集成和移植，优化生产线品种结构，提高公司整体协同效应；实施名牌战略，围绕公司战略产品，开展名牌产品的培育。

篇3：宝钢介绍、评价、问题

一、宝钢集团状况

宝钢集团是中国目前最具有影响力的钢铁企业。自1978年开始,宝钢集团开始在上海动工兴建。到1998年年底也是宝钢集团飞跃性发展的一年,宝钢与上海钢铁和梅山钢铁进行了联合重组,在之后的两年中,宝钢股份有限公司正式挂牌成立,简称为宝钢股份,同年在12月底宝钢钢铁股份有限公司在上海证券交易所上市。

目前,宝钢集团的产品结构层次不合理、产品质量低下、工艺技术也较国外来说较低、产品附加值较低,种种因素对于宝钢集团自身发展产生了巨大阻碍,所以提高企业产业升级、加大产品研发、改进钢铁研发工艺流程都成为了宝钢集团转型发展的重要因素,也是在激烈市场环境中得以生存的必由之路。站在全球钢铁市场角度来分析,高技术产品、高附加值的产品都将成为占领钢铁市场的主要核心竞争力。

二、宝钢集团人力资源管理现状分析

宝钢集团最重要的是人力资源问题,人力资源是宝钢集团创造价值的动力,是企业能够做强做大的决定性因素。近些年来,宝钢集团的发展也呈现出了快速、高效的发展态势,而人力资源的开发与利用,则成为宝钢集团快速占领国际市场的关键因素,所以必须要进一步加快推进人力资源管理。目前,宝钢集团人力资源存在着以下的问题。

1、宝钢集团人员冗杂

根据相关数据调查研究,在现拥有的技术条件下,宝钢集团闲杂人员普遍达到了15%到45%,随着技术的不断改善,企业冗员的削减已经有很大的空间。宝钢集团在最初建立开始,职工的人数达到了17.65万人,但是经过多年员工的裁剪和员工的不断分流,到2004年,企业的员工数量减少到了10.67万人。

2、宝钢集团员工整体素质并不高

近些年,宝钢集团员工中专科层次的人员呈现了逐年上升的趋势,而具有高水平的科研工作人员却呈现了逐年递减的趋势。相比国外先进的钢铁行业来说,高中以上水平的人员就已经达到了95%以上,学历素质远超过宝钢集团。面临宝钢集团人员综合素质低下,学历层次不高,科研能力不强等突出问题,宝钢集团需要进一步反思,提高人员素质。

3、宝钢集团人员结构不合理

在现有阶段,宝钢集团展现出员工一般性技术工作多、高级技术工作少;管理人员较少、操作人员较多;钢铁主修专业少、辅助专业多等人员结构的情况。分布在一线操作员工的数量达到70%以上,造成企业管理层面的匮乏,也造成了企业人员结构的不合理,其主要原因仍然是生产技术低下,创新能力不高,钢铁产量主要靠工人操作完成。

4、宝钢集团专业人员流失严重

一方面,由于民营钢铁企业的不断壮大,我国具有较高能力的工作人员已被民营企业的高薪、高福利而挖走,企业专业人员逐渐流向社会。另一方面,在近8年间,宝钢集团总计人员流出量远大于企业的人员流进量,流出的人员大部分为企业高层次管理人员、企业工程师、企业高级工程师、企业专业技术人员等企业重要的力量骨干。

5、宝钢集团专业人员学习动力不足

在现有阶段,专业人员缺乏学习的动力,从而导致了宝钢集团人员的视野不开阔、知识陈旧老化、信息不灵通,对高新的技术知识掌握很不充分,创新科研的思路受到了限制,所以已经不能够适应信息社会的发展。

三、完善宝钢集团人才管理

1、精简宝钢集团工作人员数量

为了解决当前宝钢集团人员冗杂问题,建议采取以下几点措施为其解决该问题。第一,需要借鉴先进国家钢铁企业的生产经验,大力地采取工艺加工技术,提高生产技能,引进和吸收国际先进技能和工艺,加速落后技术和工艺,在提高装备的前提下,适当减少宝钢集团的员工数量,为提高生产率提供条件。第二,主要是充分利用国家的相关政策,从钢铁行业中分离出生存潜力较弱的业务,也即是从主业务中分离辅业务,从而也能够达到精简工作人员的目的。第三,对于加快推进宝钢集团的重组结构,可以集中宝钢集团的高素质人才,加快推进我国国有企业的人力资源战略规划。

2、调整人员结构,引进高学历人才

为营造人才辈出的良好环境,加速宝钢集团有限公司优秀人才的成长,可针对宝钢集团内部特征引进一批高层次的人才,原则上作为宝钢集团技术业务专家,应该要具备下列条件之一:(1)中国科学院院士或中国工程院院士;(2)国家最高科学技术奖获得者,或国家自然科学一等奖获得者,或国家技术发明一等奖主要完成人,或国家科学技术进步特等奖、一等奖项目主要完成人;(3)国家重大科技项目的首席科学家或项目负责人;(4) 国内某专业领域的著名专家或在钢铁制造领域作出重要贡献者。

3、提供宝钢集团员工决策参与制度

宝钢集团应该不断改革经验理念,在日新月异发展的社会经济形势下,不断转变发展模式,给予企业员工更多的决策参与权。据调查显示,宝钢集团员工参与决策的权利发放较少,自身员工代表没有决策参与权,面对如此情景,宝钢集团可以下放部分权利给予企业员工,选举代表在重大事务中做决策权。可以使企业员工增加自身的认同感,使企业不断地认识到自身问题所在,从而得到进一步地提升。

4、加强宝钢集团管理层与员工间的沟通

作为企业的普通员工,员工渴望与企业管理层进行更多的沟通,企业员工也渴望管理层能够聆听员工内心的要求,希望能够从被动的角色转变为主动被管理层信任的角色,在沟通的同时能够得到管理层的信任。管理层应主动增强与员工之间的互动合作,与员工建立起和谐稳定的管理层与员工之间的关系,增强员工的归属感,更好地激励员工的创新能力。

5、建立适合员工的工资体制

宝钢集团内部的薪资构成主要是由工资和奖金(业绩工资)构成,工资由年功工资、岗位工资、津贴三部分构成;奖金主要由月奖、季度奖和其它奖金构成。历史年功工资标准按非宝钢集团工龄和宝钢集团工龄分别来确定:非宝钢集团内部工龄的历史年功工资标准为每年10元;宝钢集团工龄的历史年功工资设置三个标准,采用分段累进方式计算,见表1所示。

针对津贴的发放而言,发放的标准,应该按照每月260元的标准进行发放,对于因为工作需要临时安排上中、夜班者,按每个中(夜)班17.5元标准支付津贴。综合津贴的发放时针对使用期满者而享受的津贴待遇。应该具体按照工龄来进行发放。综合津贴发放的标准可根据下表做参考。见表2所示。

同时,对于出现下列情况之时,可以考虑不予发放综合津贴:(1)试用期以内,不发综合津贴;(2)待聘超过3个月后,待聘期内停发;(3)休产假、哺乳假累计超过12个月后,继续休哺乳假的,假期内停发;(4)其它因各种原因受处罚而改发生活费的,发生活费期间停发。

四、研究结论

本文针对宝钢集团的人力资源提出了现阶段存在的问题,主要包括:宝钢集团人员冗杂;宝钢集团员工整体素质并不高;宝钢集团人员结构不合理;宝钢集团专业人员流失严重;宝钢集团专业人员学习动力不足。根据宝钢集团内部环境和外部环境的内在特征的研究分析,得出了针对改善宝钢集团人力资源战略规划的几点措施:精简宝钢集团工作人员数量;开展宝钢集团联合培训制度;建立绩效考核与激励机制相结合的机制;提供宝钢集团员工决策参与制度;加强宝钢集团管理层与员工间的沟通。

摘要：本文通过分析宝钢集团的人力资源管理内容,对其存在的现状进行了分析,发现人力资源管理中存在着诸多问题,宝钢集团人员冗杂、员工整体素质并不高、人员结构不合理、专业人员流失严重、专业人员学习动力不足等,并对相关问题提出了有效的五点政策措施:精简宝钢集团工作人员数量、调整人员结构,引进高学历人才、提供宝钢集团员工决策参与制度、加强宝钢集团管理层与员工间的沟通、建立适合员工的工资体制。

篇4：宝钢介绍、评价、问题

【关键词】危险源；风险评价；风险控制

[Abstract]If the risk sources， especially those major risk sources could not be controlled appropriately， they might cause terrible accidents heavy loss of live and property. To properly classify and control the risk sources would help people select reasonable， scientific and economic prevention and control measures for accidents. The author of the Risk sources identification risk assessment risk control in the application and improvement of group company of baosteel bayi iron steel co ltd introduced.

[Keywords]risk sources ；risk evaluation； risk control

随着质量及环境管理体系的普遍应用，越来越多的企业开始意识到建立职业健康安全管理体系的重要性，并开始考虑和建立职业健康安全管理体系。职业健康安全管理体系的核心是辨识组织存在的危险源，控制其风险，避免安全生产事故的发生。

一、如何认识危险源

危险源：可能导致人身伤害和（或）健康损害的根源、状态或行为，或其组合。《职业健康安全管理体系 要求GB/T 28001-2011》

1、第一類危险源：可能导致人身伤害和（或）健康损害的能量或危险物质。

能量：做功的能力，如动能、势能、电能、热能、光能、声能、化学能或辐射能等，生产生活中必不可少。

危害物质与人体直接接触，能损害人体生理机能，导致疾病或死亡的物质，如有害物质。腐蚀物质、工业粉尘、窒息气体等；毒害物质可以作为辅助材料存在，也可以是作业过程中生成的，如电焊烟尘等。

2、第二类危险源：可能导致能量和（或）危险物质约束或限制措施破坏或失效的危险因素，第二类危险源等同于在作业过程中的事故隐患。实际上第二类危险源就是人的不安全行为、物的不安全状态（环境缺陷包括在其中）、管理缺陷。人的不安全行为、物的不安全的状态分类见《企业职工伤亡事故分类标准》（GB6441-1986）。

3、两类危险源与事故发生的关联性

一起事故的发生是两类危险源共同作用的结果，两类危险源共同决定危险源的危险性。

第一类危险源的存在是事故发生的前提，第一类危险源在发生事故时释放出的能量是导致人员伤害的能量主体，决定事故后果的严重程度；

第二类危险源的出现是事故发生的必要条件，第二类危险源出现的难易决定事故发生的可能性的大小。

能量意外释放理论：控制能量的措施失效，导致能量意外释放，从而造成事故伤害。

危险源的风险在于控制能量和危险物质异常释放的措施失效。

二、工作活动的分解

确定危险源辨识的区域，识别区域内各项工作活动。编制一份业务活动表，其内容包括厂房、设备、人员和程序，并收集有关信息。

1、绘制区域平面图：根据单元内所有岗位设置，在平面图上划分出每个岗位辨识危险源的范围，划分时应避免出现空白区域。

2、按照工序划分岗位作业活动：其内容包括人员、设备、工具、原材料、厂房、程序及其相关信息。

3、根据作业活动编制工作活动流程图：要求明确工序过程相关的有计划的作业过程、计划外的活动过程和突发的紧急状况。

三、危险源辨识及控制措施的确定

危险源、可能发生事故、控制措施的逻辑关系

1、成立危险源辨识小组，小组成员应具备以下资质：

a.经《职业健康安全管理体系》（GB/T28001）培训；

b.熟知作业危险源辨识、风险评价、风险控制知识；

c.具备下列工作经历（或职称）之一： ---从事生产技术或设备技术工作五年（含五年）以上经历； ---从事生产操作或生产管理或设备点检工作五年（含五年）以上经历； ---从事安全管理工作五年（含五年）以上经历； ---工程师（含工程师）以上职称； ---技师（含技师）以上职称。 ---注册安全工程师。

2、危险源辨识的范围

（1）例行或非例行的活动；

（2）所有进入工作场所的人员（包括合同方人员和访问者）的活动；

（3）人的行为，能力和其他的人的因素；

（4）源自工作场所外，但对在工作场所内受组织控制的人员产生负面影响的危险源；

（5）在组织控制下，由工作相关活动引起，却产生在临近工作场所外的危险源；

（6）工作场所内的基础设施、设备、材料，包括外界提供或带入的；

（7）工作区域、过程、装置、机械设备、运行程序和工作组织的设计，包括与人的能力相适应；

（8）对操作、流程和活动有影响的变更。

3、危险源辨识、风险评价、风险控制管理流程

4、危险源的辨识

危险源辨识的思路：在作业活动的每一步骤，按干什么活、第一类危险源是什么、可能会产生什么后果（可能发生的事故或职业病）、原因是什么（第二类危险源）进行辨识、然后分别制订控制措施。见图示顺序，第二类危险源与控制措施正好相反。

单位（部门）： 作业区： 岗位名称：

5、可能发生的事故或职业病

6、危险源动态辨识--变更管理

（1）新的或经修改的技术（包括软件等）、设备、设施或工作环境；

（2）新的或经修订的程序、工作惯例、设计、规范或标准；

（3）不同类型或等级的原材料；

（4）现场组织结构和人员配备（包括协力承包方的使用）的重大改变；

（5）健康安全设施和设备或控制措施的改变。

四、风险评价、确定不可接受风险、控制措施的制订

1、直接判定法

2、作业条件危险性评价法（又称LEC格雷厄姆法）

D=L*E*C

L——发生事故的可能性大小

E——人体暴露在这种危险环境中的频繁程度

C——一旦发生事故会造成的损失后果

D——危险性

原版的LEC法取值表

在实际运用时，L的取值碰到一个问题，L的取值对不同的人存在一个离散性。为了避免这种情况，我们对L作了调整。对于E、C、D也分别作了调。

3、确定不可接受风险

根据风险等级，八钢公司认为Ⅱ级以上（包括Ⅱ级）、直接判定法不符合要求的是不可接受的风险。

4、控制措施的制订

1）、确定控制措施的顺序

a、消除，如果可能，完全消除危险源或风险；b、替代，如果不可能消除，应努力降低和减少风险；

c、工程控制措施，是否可操作、具有实用性，利用技术进步，改善控制措施；

d、标志、警告和（或）管理控制措施，将技术管理与程序控制结合起来；

e、个体防护装备，在其他控制方案均已考虑过后，作为最终手段，使用个人防护用品。

2）、改善型方案的编制要求

a、方案要求细化，对每项任务必须落实责任者，规定明确的职责和权限，确定方法和时间表，落实适当的资源配置（财力、人力、设备等），以满足总目标与总时间表的要求；

b、当项目处于立项前期阶段，尚未明确具体的实施节点时，方案可暂时将节点设定在可研完成日期，待可研批复后进一步修订完善。（计划动态完善）。

3）、风险控制措施评审要求

a、拟定的危险源控制措施是否降低风险至可接受；

b、擬定的改善型危险源控制措施技术上是否可行，管理型措施是否简洁、实用、可操作，是否落实实施范围、时间安排及责任者；

c、拟定的危险源控制措施是否会导致新的危险源或产生其它负面影响；

d、拟定的危险源控制措施、方案的成本效益是否最佳。

5、危险源辨识风险控制的案例

作业活动中第N步存在登高作业

活动是登高作业；

第一类危险源是登高作业具有势能；

可能造成的后果是高处坠落；

有几种情况可能会造成高处坠落的原因即为第二类危险源，经分析有以下几种情况会造成高处坠落：高处作业不系安全带或低挂高用、挂点不牢（如无法承受冲击力）、选择不妥（如挂在吊篮上）、安全带本身不牢固。以上是存在的几种可能，实际上在同一步活动中一般不会同时产生，可根据实际情况进行选择。

五、风险控制有效性检查

1、各级对危险源的管理要求

（1）各级危险源均要求落实到岗位控制，落实到具体责任者，纳入岗位规程的检查；

（2）各作业区须将危险源风险控制措施监控纳入检查计划进行跟踪检查；

（3）改善型方案按项目管理方式实施管控，作业区依照计划进度实施推进；

（4）提供不可接受风险控制情况（包括检查情况、事件信息）作为管理评审的输入。

2、各级对危险源的管控范围

3、危险源检查的关注要点

（1）关注危险源控制措施的充分性、有效性一致性。危险源的控制措施必须危险充分、有效，源控制措施覆盖涉及的作业活动与人员，与现场执行的岗位规程、点检标准或专项方案的要求必须一致，措施落实到具体责任人，责任人有能力控制对应的危险源安全风险。

（2）关注危险源控制措施培训的有效性。危险源涉及的相关人员（包括外来人员）接受岗位规程、点检标准或专项方案的培训，掌握相关的危险源控制措施。

（3）关注危险源控制措施执行的有效性。危险源各项控制措施在现场得到有效执行；相关改善型方案按照项目节点实施，达到控制目标要求。

（4）关注危险源监控的有效性。相关单位确定危险源控制措施的检查周期。

六、应用中的思考与问题

1、对重大危险源的关注

重大危险源：长期地或临时地生产、加工、搬运、使用或贮存危险物质，且危险物质的数量等于或超过临界量的单元。依据国家标准GB18218-2000进行辨识。

重大危险源控制得好，危险源的风险可能评不上Ⅰ级、Ⅱ级，但各单位的重大危险源是国家安全监督部门重点监控的对象。因此公司针对重大危险源产生巨大的后果，要求对C值大于15的危险源的风险控制措施的执行情况每月至少检查一次。

2、危险源辨识、风险评价风险控制中常见的问题

（1）、危险源的描述不符合危险源的定义；

（2）、用活动代替危险源；

（3）、事故类别与职业病名称之间选择错误；

（4）、事故类别之间选择错误；

（5）、危险源与可能发生的事故或职业病、控制措施之间没有对应关系；

（6）、L、E、C选择的值与实际不符合；

（7）、L、E、C的乘积发生计算错误；

（8）、D值发生分级错误。

（9）、对同一区域考虑过的风险在每一步中体现。如：粉尘的风险，在第N步中已辨识，有控制措施，但在第N+1步还出现。

3、OHSAS18001的改版使LEC格雷厄姆法在宝钢集团八钢公司使用更贴近，OHSAS18001原来对危险源的定义是指可能导致伤害或疾病、财产损失、工作环境破坏或这些情况组合的根源或状态，而在LEC格雷厄姆法中无法体现财产损失、工作环境破坏，LEC格雷厄姆法主要是用于反映发生事故的可能性、人在危险环境中时间的长短及产生的后果这三个方面来综合考虑危险源的风险的，因此OHSAS18001的改版使LEC格雷厄姆法在宝钢集团八钢公司中使用更加贴近。

七、结束语

企业的安全生产是一个系统的过程，企业的安全生产状况关系到企业的方方面面，强化危险源的管理只是企业安全管理的一个方面，如何根据生产现场的实际情况，完善安全规章制度，杜绝人的不安全行为、物的不安全状态，做到管理和环境无缺陷，强化安全管理，提高职工安全的意识和能力，以达到预防事故，减少或杜绝事故，促进生产，才是安全管理的目的。

参考文献

篇5：宝钢介绍、评价、问题

首钢京唐钢铁联合有限责任公司，周芳，063200 摘要：本文通过借鉴宝钢从国外引入和推行作业长制的经验，简单阐述了作业长制的来源、概念，归纳了作业长制的特征和作业长在具体工作中的权力、职责、任务、要求等，通过与传统基层管理作比较，突出了推行作业长制的意义，并总结了国内其他钢铁企业在推行作业长制过程中存在的问题，从思想认识、组织推进、实施能力几个方面做了分析，同时给出了相应对策。

关键词：作业长制，宝钢，钢企，问题，对策

0．引言

当前，国内外经济环境趋紧，钢铁市场需求整体低迷，钢铁产能严重过剩，而新的钢铁项目还在不断建设。同时，相关部门纷纷出台更加严厉的节能减排、淘汰落后政策，加紧调整产业结构、发展高端板材，钢铁企业处于严峻的发展环境中。据经济信息网2013年钢铁行业年度报告，大部分钢企处于严重亏损的状态，而宝钢作为国内钢铁行业一枝独秀，始终处于较高的盈利状态，净利润遥遥领先其它钢企，原因值得其他钢企学习和探讨。

宝钢的设备和技术跟其他钢企相比并不是最先进，而能做到产品一流，其中秘诀之一就是其先进的生产管理模式——作业长制。这个模式已经为冶金行业的企业管理积累和提供了先进经验，得到了同行的赞誉和瞩目。那么，什么是作业长制，它有哪些特征，为什么要推行作业长制，其他推行作业长制的钢铁企业为什么没有取得宝钢的成功？本文拟就这些问题做一简介和探讨。1．作业长制的概念

作业长制起源于美国的领班制，发展于日本，上世纪80年代传入中国。宝钢是国内率先引进并消化作业长制的钢铁企业。85年9月投产的时候，宝钢在学习从日本新日铁引进的技术、设备和管理方式的基础上，以新日铁的作业长制为蓝本，在全厂推行作业长制，形成了具有宝钢特色的，适合现代化大型钢企生产需要的先进的基层管理模式。

宝钢的管理层次为：公司——厂部——分厂——作业区——班组，作业区的负责人称为作业长。作业长相当于传统管理方式中的工段长、值班主任、值班调度员、工段技术员的综合体，是从单一生产型转向经营管理型的区域性“小厂长”。作业长制是以作业长为生产第一线指挥、管理、经营者的企业基层管理制度。

2．作业长制的特征

作业长制的特征可以概括为权力委让、工序服从、横向协作和自我了结。2．1权力委让，重心下移

作业长所拥有的管理权力，是分厂厂长(车间主任)委让给他的。它遵守一条基本原则：授权不授责。这一原则解决了分厂厂长(车间主任)与作业长之间领导功能的合理分工。权力委让不等于权力下放。如果为了管理重心下移，采用权力下放的办法，则分厂厂长把他的全部管理权力连同管理责任一齐下放给了作业长，则分厂厂长与作业长的权责就会完全重叠。但是有效管理幅度的原则使得企业又不可能取消分厂及分厂厂长这一层次。实行“授权不授责”的办法，就较好地解决了这一矛盾。一方面，将部分或大部分权力委让给作业长，使作业长成为生产第一线的指挥者和管理者；另一方面，分厂厂长退到“二线”，主要从事生产作业管理的分析、调查、研究，做好超前性工作，这对基层工作是十分有利的。

2．2工序服从

是指上道工序作业长要服从下道工序作业长的指挥，辅助工序作业长要服从主工序作业长的指挥。工序之间的主从关系并不是一成不变的，要随着工作内容的改变而进行转换。

2．3横向协作

作业区作业长之间不必依靠上级来协调关系，而是相互之间进行沟通联系，解决跨作业区的各种问题。跨作业区可以是同一生产厂内的作业区，也可以是不同厂甚至不同部门的作业区。

2．4自我了结

现场的许多问题，面临着突发、突变的特征，作业长要迅速作出决策。在时间紧、压力大的情况下，若通过层层上移，由上级作出决策，这一方面会效率低下，一方面不熟悉现场的上级作出决策，可能会对现场管理不利。3．作业长的主要权责

宝钢在作业长制的定位中明确了作业长的五大权力、五项职责、六项任务和七项要求。作业长是作业区的第一责任人，要全面负责所辖作业区内的业务管理、队伍管理、班组建设、文明作业管理、基础管理，这是作业长的五项职责。作业长要确保安全生产、提高士气、完成产量、提高质量、控制成本、保证交货期，这是作业长的六项任务。

为了履行这些职责任务，宝钢规定作业长拥有以下五大权力：生产作业指挥权；协作作业管理权；奖金分配决定权；岗位（含班组长）组聘权；后备作业长培训推荐权。

为了更好的落实工作，宝钢对作业长提了七项管理要求：（1）完成作业区工作目标和任务；

（2）抓好作业区队伍建设，包括岗位协力人员；（3）落实标准化管理职责；（4）建立完善作业区管理机制；（5）引导作业区管理创新；

（6）加强横向协作与问题的自我解决；

（7）不断提高自身素质，提升管理、指挥、协调、处理等能力 4．推行作业长制的意义

同传统的基层管理相比，作业长制有更大的优越性： 4．1现场的生产指挥权统一集中，企业的生产效率更高。

作业管理重心的下移与集中，作业长在指挥生产过程中遇到的许多问题，不必再事事都向上级领导请示。作业长借助“工序服从”、“横向协作”、“自我了结”，在其权限范围内对生产现场的一切资源可以调用，使得最了解生产现场的人，有权直接指挥和管理生产作业活动，有利于迅速而又准确地下达生产指挥命令，作业指挥和管理得到更好的结合。作业长的地位，正好处于作业指挥和作业管理的交接处，这就有利于全厂的目标、计划、指令在作业区更好地贯彻执行，使职能部门制定的各项制度、标准、规程等在基层得到更好的落实。

4．2完善分厂厂长的领导体制

分厂领导不仅是一个本厂几百名员工的领导，同时也是公司的中层管理人员，公司的很多发展战略、发展方向、发展思想经常来源于他们，公司的战略首先要得到他们的支持和理解，形成共识，才能积极推行。如果他们整日忙于日常琐碎事务，就必然无暇顾及这些问题。因此，中层管理人员除了要带好队伍，搞好生产，还要成为公司战略层的一部分，使公司具有迅速适应国内外市场竞争的战略实施与推动的主导力量。所以，实行作业长制，把生产现场的日常指挥和管理权限委让给作业长去担任，分厂厂长主要从事调查、分析、研究等工作，集中精力致力于下一步的生产作业准备、分厂各项改进工作以及公司的发展战略的研究，这实际上完善了厂长领导体制。

4．3促进员工素质特别是作业长素质的提高

实行权力委让，使作业长行使分厂厂长(车间主任)的部分权限，这必然要求作业长本身先具有较高的素质。与此同时，作业长在行使职权过程中，也必然得到更多的锻炼和提高。作业长制给予员工更大的指挥权力，更大的自由，但所需的技能更高，将促进员工主动努力学习，提高自身素质。这样才能胜任岗位。5．钢企推进作业长制时存在的问题及对策

在企业竞争日益激烈的今天，很多钢企为进一步降低成本，提高效益，都在学习和推进宝钢的作业长制。但很多企业领导决心很大，推行的结果却不好，综合各种情况并分析，我认为，有以下几方面的原因：

5．1认识不全面、思想不统一

现阶段很多钢铁企业都在推行作业长制，但经过沟通你就会发现，不少企业对作业长制相关的认识不全面。例如没有搞清楚什么是作业长和作业长制，作业长与传统的工长或车间主任有何区别，为什么要推进作业长制，如何推进作业长制，如何设置作业区，如何选聘作业长，作业长与厂长的职责与权限划分，职能部门在作业长制中如何扮演自己的角色，如何界定作业长与计划值、标准化作业的关系，如何设置作业长在点检定修制及自主管理中的作用等。

推行作业长制，不是一个小手术，而是管理模式的创新；推行作业长制，不是生产管理部门或其它某个部门的事，而是公司层面的大事。

钢铁企业本质上是一个组织，上上下下都有众多的人，如果人们的思想认识不能达到统一，那么推行作业长制的结果，只能是失败与劳民伤财。

考虑到传统管理模式和作业长制管理模式的冲突，对于推行作业长制，钢铁企业必须要在实际推行作业长制之前，做大量的统一思想的工作，其结果是要确保绝大部分人的认同作业长制，而那些可能会影响到作业长制推行的职能部门或机构，如相关的管理部门的负责人、某二级厂或分公司的领导等，则必须认同，否则拿下，站在一边看着。

为达此目的，就需要加强学习。不能认同，常常是因为不了解或者见识不够。因此，深入学习作业长制的相关知识，是非常必须的，以解决认识不全面的问题。

值得注意的是，这种学习绝不可走过场，务必求实效。经过学习的人，必须要通过考核。因为推行一种新的管理模式，是个大手术，不合格的医生，怎么可以上手术台呢? 5．2组织不得力、推进欠方法

要切实搞好作业长制的推进工作，除了具备思想和认识上的条件之外，如何确定推进的归口管理，如何设置归口管理部门的组织形式等，都极为重要。

宝钢的作业长制推进的组织体系分为四级，即作业长制推进委员会、作业长制推进办公室、二级单位作业长制推进领导小组、作业长研修会，各级推进组织责权明确，更重要的是确保落实。

在实际推进作业长制过程中，有两项重大工作。一是作业区管理，包括如何设置作业区，这就要科学地确定作业区的设置原则和标准，以便于对作业区实行良好的分类管理；二是作业长管理，包括作业长队伍管理、作业长聘用与解聘、作业长绩效管理、如何对作业长实施有效的激励，以及作业长队伍的优化。

5．3实施不到位、能力有欠缺

作业长制的推进，是一个系统的工程。宝钢针对作业长制中“如何提升作业现场的管理效率”的课题，采取了六种有机结合的方式，即权力委让；工序服从；专业搭接；职务、资格双轨制；横向协作；自我了结。学习宝钢作业长制的很多钢企也都在用，然而实际运用中往往不到位。如工序不服从，没有应对办法。专业搭接，一人多证，也无法做到。甚至作业长日常管理中的台帐记录及管理，很多作业长都没做到位。

作业长制的最重要的成果之一，是有一支强有力的作业长队伍。一般，作业长都会经过培训，并通过考核才能上岗。然而上岗后实际工作成果差异很大。如看问题不全面，思维意识整体上有缺失；工作中主动协作沟通意识缺乏，横向的协调沟通解决问题的能力差；现场问题的处理能力不强，解决问题的方式方法单一；不擅长做人的工作，不会带队伍，管理员工的手段简单等等。

实际上作业长制的一大基础是员工的自主管理，这样作业长才可以花更多的时间从事管理工作，提高管理效率。如果缺乏了自主管理这块基石，作业长、甚至是班长都会忙于应付，加上能力欠缺，这就直接影响了作业现场的管理效率。6．结语

作业长制在我国的发展历程经过了五个阶段，即第一阶段为引进与试点阶段；第二阶段为全面推广阶段；第三阶段为巩固提高阶段；第四阶段为改进完善阶段；第五阶段为发展创新阶段。在钢铁行业内，宝钢自1985年从日本新日铁引进作业长制管理体系以来，坚持搞作业长制20余年，形成了自己的上层集中一贯、基层以作业长制为中心的五制配套的管理体系，如今已经进入第五阶段，即发展创新阶段。

只要正确的事，就应该坚持。无论行动的过程中发生多大的困难，也需要积极地去面对。作业长制作为提升钢铁企业核心竞争力的有效管理模式，既有规范的理论，也有成功的样板，理应去做。而对那么已经在施行作业长制的企业而言，更应坚持。从头(即全面认识)开始不断反省我们的工作，改善我们的工作。

参考文献：

[1]马卓勋．宝钢推行作业长制的方法与成效．《经济研究参考》，1992年，3期 [2]潘国强．继续推行和完善作业长制．《南钢科技与管理》，2005年，1期 [3]宝钢管理人员BS-B任职资格培训，宝钢的作业长制