浅谈综合项目部管理中的团队建设

浅谈综合项目部管理中的团队建设（通用6篇）

篇1：浅谈综合项目部管理中的团队建设

浅谈综合项目部管理中的团队建设

随着公司和项目的发展，我项目部逐渐形成为稍有规模的综合项目部。由于由原来的小项目逐渐形成的，在成为综合项目后面对工地分散，人员不集中，事务繁杂，故不可避免的在团队管理与建设上出现问题。

团队组织是指在工作中紧密协作并相互负责的一群人，他们拥有共同的目的、绩效目标，且以此自我约束。而项目团队是为适应工程项目的有效实施而建立的团队。项目团队的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等因项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短因项目而异。“组织是目标能否实现的决定性因素”，所以说一个工程项目部特别是综合项目部其团队组织的建设是十分重要的。

由一般项目部逐渐发展壮大成综合项目部后，项目管理情况发生了变化，特别是在同一时段内综合项目可能同时存在几个分别在不同地点的施工项目工地，使得项目的人员分散化，技术力量不均衡化，管理分散。长期的项目人员分散会造成原有项目团队凝聚力，相互工作协同力和技术战斗力的下降，我觉得可以从几个方面对综合项目部管理中的团队建设加以改进。

一、提高团队凝聚力：

1、设置合理的综合项目部组织构架

针对于综合项目部同时施工几个施工项目的情况应提前对项目部的组织构架根据各施工项目的具体情况进行调整。

2、树立共同的目标：

每个组织都有自己的目标，正是在这一目标的感召下，项目团队成员凝聚在一起，并为之共同努力。对于一个项目，为使项目团队工作有成效，就必须明确目的和目标，并且对于要实现的项目目标，每个团队成员必须对此及其带来的收益有共同的思考。项目经理应该对分散在各工程项目的成员在各个工作阶段的心理状态有所了解，并定期与成员进行单独沟通，了解项目成员对自己工作和个人职业发展的一些真实想法，项目的发展和个人的发展是个有机的整体，两者相互促进，需要让项目成员感受到在做项目过程中个人技能的提高和个人成就感的增加。

3、不定期的组织各工地项目人员交流

一个团队能力的大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在一个有成效的团队里，成员会相互关心，承认彼此存在的差异，信任其他人所做和所要做的事情。由于综合项目人员长期分散，有可能导致成员相互的不信任，所以项目组应该定期组织相关的聚会和活动，加强项目成员间相互的沟通和了解，活跃项目气氛，因为可以把这种轻松和活跃的氛围传递到日常紧张的工作任务中，让项目成员更多感受到工作的乐趣

二、团队协调沟通能力完善

1、合理的角色定位：

综合项目部每一个成员应明确了解在项目的角色及职责，项目经理应作好人员安排，并向其明确权责。在权责明确之后，必须明确各个成员之间的相互关系。每个人的行动都会影响到其他人的工作，因此团队成员都需要了解为现实项目目标而必须做的工作及其相互间的关系，通过责任心的自我约束。

2、有效沟通：

项目经理和各项目成员要擅于运用聚会，会议，座谈这种直接有效的沟通方式。沟通不仅是信息、管理方法的沟通，更重要的是情感上的沟通，这样的项目团队才具有开放、坦诚的沟通气氛，项目成员在团队聚会中才能充分沟通意见，倾听、接纳其他队员的意见，并能经常得到有效地反馈，并增强工作开心指数。

3、网络平台的充分利用

在综合项目各工地工作的沟通上项目可以充分利用现有互联网网络平台实现各工地项目的信息共享，即时相互沟通，如建立QQ群，设立共享技术资料网络硬盘，视频会议等。这样可以使得项目团队的工作效率大幅提高，相互帮助克服不同工地的不同问题。

三、团队战斗力提升： 1制定项目部参观学习计划

项目经理和项目工程师等应制定综合项目工地交流学习计划，在不同施工阶段，施工难点阶段组织管项目成员到各工地轮流学习参观，提高项目成员的学习热情，提升项目成员的技术及处理现场问题的工作能力。计划应由项目工程师及项目经理根据各项目工地的实际施工情况和进度合理安排，避免影响各项目工地的正常施工。

2、制定项目工程专业学习计划

对于综合项目人员多，年龄差距大，技术及知识水平参差不齐的情况项目应制定有效的专业技术学习计划。计划由项目工程师及项目经理制定，充分考虑项

目现有工地的不同专业情况制定电气，暖通空调，管道专业的学习，主要对电气，暖通，管道工程的施工工艺、现场管理、材料成本控制进行学习交流。学习结束后应要求成员提交相应的总结报告。通过这样的总结考核其日常工作，并作为绩效考核依据。

3、定期召开项目总结与纠偏会议

项目部应定期召集各工地成员召开总结及纠偏会议，明确一段时间来各工地出现的管理上的问题，大家集思广益解决问题，提出解决方案，使各工地施工项目共同进步和发展。通过项目总结，完善项目自身的管理体制建设，逐渐形成一套行之有效的、科学合理的项目管理体系。

以上的几个方面只能说是我个人在综合项目发展管理中对团队建设的几点意见和看法。

篇2：浅谈综合项目部管理中的团队建设

论文摘要：分析了团队建设的重要性，详细地介绍了团队建设的过程与操作方法,提出了五种常见冲突的处理方法，以建设一支团结上进、富有激情的团队，从而提高建设工程的效益。1前言

在一个建设工程施工项目中，项目经理是全面负责的项目管理者，工程项目的代表人，担负着管理、协调、沟通、解释的任务。团队建设是将团队成员组织起来实现项目目标的一个持续不断的过程，它是项目经理和项目团队的共同职责。团队建设能创造出一种开放和自信的气氛，成员会有归属感，强烈希望能为实现项目目标做出贡献。一般而言，项目团队的成员往往并不是由项目经理选择组成的，更多时候是由企业法定代表人或由法定代表人组成的领导班子任命组建的；成员中许多从未在一起工作过的人员被分配在一起，他们在背景、能力、需要和专业兴趣上有很大的差异，团队成员对项目目标不清楚，而项目经理对团队各成员的能力不了解。同时，矩阵管理模式很难得到那些在该项目兼职工作的团队成员的真实承诺。因此，这时候团队建设、团队精神愈发显得突出。团队建设过程与操作方法

2.1团队的第一次会议

项目团队首次会议对于团队建设过程来说至关重要。会议的主要意图是使该项目一开始就顺利；第二个通常也就是最重要的意图是开

1始积极的团队建设过程。此次会议应有下列所有或大多数目的，让团队成员互相认识，建立工作联系和沟通方式，制定目标和目的，审核建设项目的发展水平或状况，审议建设项目计划，确定项目问题存在的地方，建立个人和集体的责任和职责，获得个人和集体的，包括时间、作用、项目优先等方面的承诺，制定技术及程序议程等；并藉此引导一个有效的会议，为以后在项目施工过程中召开针对性的会议形成范例。

2.2建立沟通联系机制，营造一种团队氛围

如果在建设项目内部和外部没有良好的沟通联系，协同工作就不会存在，团队也就没有形成。沟通不止包括对事实的信息传输，它还指的是每个人明白被传递信息的意图和真实含义。项目经理的职责是保证向团队提供领导才能、资源、工具、支持，以及鼓励革新和致力于团队工作所必须的那种团队氛围。为达到这些目标，有许多特定行动项目经理可以采用，例如塑造一个开放的、诚实的、守诺言的、不耍政治手腕的形象，说到做到，在成员中进行自由走动式的管理，鼓励开诚布公的讨论，必要时进行协商等，以有助于形成这种团队氛围。一个项目经理必须使用这个管理理念。

2.3 团队成员的积极性

激发积极性必须不断补充新鲜的养分并进行培育，否则就会消失，整个团队失去激情。这必须从团队成员开始，首先鼓励他参与到团队工作中来。最有效的激发因素是工作或项目的重要性。经验表明，团队建设在项目团队面对非常多且重要的工作时才最成功。一个优秀的项目经理可以采用大量的情景和行动作为激发因素，普遍采用的有以下几种：

a.提出挑战。团队成员会积极地对一个令人激动的挑战做出反应。不容易对付的挑战会令大多数人激动，并投入更多的精力和时间去完成。

b.给出例行的审议和反馈。实践证明，那些认为他们同其项目经理有真正而又开放式沟通的团队最容易被激发出积极性，并且对他们的工作最满意。

c.采用奖赏体系。项目的特别酬劳，比如上报高层管理和表彰突出业绩，对团队成员来说可能是非常重要的。人被激发的积极性高低同他们感觉被承认的价值成正比，唯一验证该价值的指标是他们的酬劳，但钱并不是唯一的有效酬劳。等值金钱增加的边际效应达到一定程度后会下降。一些其他更隐藏的“特殊待遇”可以加入到团队的总酬劳中，并得到有效的激发因素。如单间办公室、使用公司的汽车、配给一个秘书、安排假日和休假奖励、教育补偿等。团队精神与冲突处理

冲突在一个团队、一个项目中不可避免。对冲突的处理是项目团队建设的一项重点工作。项目冲突管理水平的高低直接影响项目的运作绩效。高压的环境、任务模糊不清、众多的上司是最容易引起冲突的情况。而项目中的进度计划、项目的优先次序、人力资源、技术意见和性能权衡、管理的程序定义不清晰、费用、成员个性等都是冲突的来源。

冲突并不都是坏事，任何事情都有正反的两面性。它可能给项目或团队带来消极的影响，也可能带来积极的影响，这取决于项目经理如何去解决。处理得当，冲突会促进项目团队的建设。如冲突能把问题暴露出来，能激起讨论，能迫使团队成员寻找新的方法能培养人的创造性等。但处理不当，则会产生诸如破坏沟通、降低团队的开放度和信任、破坏团队的建设等。常见冲突处理的方法有以下几种：

3.1 缓和或调停

缓和或调停指淡化冲突双方的分歧，强调他们在争议问题上的共同性。缓和的方式使得气氛较为友善，但这种方式只能缓解冲突的气氛，不能解决问题。如果频繁使用或作为主要的甚至唯一的解决冲突方法，那么冲突永远得不到解决。

3.2回避或退让

在冲突发生后，项目经理可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，强调争议的共性。领导者是可以采取这一办法的。领导者通过回避对策，,或让冲突双方有和平共处的机会。它虽然无助于冲突的解决，但能暂时缓解冲突的气氛。但这并不是解决问题的积极方法，它会使产生冲突的因素积累，并在以后升级爆发。

3.3 妥协

协商及寻找试图让双方在一定程度上都满意的解决方案。冲突的任何一方都不是赢家,但他们都可以在一定程度上满足其需求,这是一种折衷的方法。它的主要特征是寻找一种折衷的方案并进行实施。在冲突双方势均力敌时这是一种较为恰当的解决方式,并且可以最有效

地缩小项目经理和高层间的冲突。

3.4采取强制办法

强制的方法是把冲突当成一种非胜即败的局势。是项目经理利用权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。从处于冲突中的群体的角度看，有两种办法可以来促进强制程序。a.两个群体之一直接到项目经理那里寻求对它立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法；b.其中的一个群体可以设法集合组织的力量，办法是与组织里的其他群体组成联合阵线，这种来自于联合阵线的“强大阵容”常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用组织的力量，或是利用项目经理权力形式，或是利用来自联合阵线的力量。

3.5合作、直面冲突，解决问题

与“对抗”不同的是，解决问题的办法是直接指出分歧，并将冲突视为一个问题解决。由于组织内的群体、个体往往可能不总进行相互间的沟通，在这种情况下，采取解决问题的办法来处理组织冲突或许最合适，它可能是比较永久性的固定形式，它可以用来就事论事地处理某些具体问题。这种办法是将冲突双方或代表召集到一块，让他们把他们的分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。理论上这是被认为处理冲突的最好方式，可以促进相互理解，达到双赢。

4结束语

随着国内市场与国际的接轨，中国建筑企业向国外市场不断地拓

篇3：浅析项目管理中的团队建设

一、项目中的人力资源

对于项目而言, 人力资源就是所有同项目有关的人的能力。项目团队成员属于内部人力资源, 而其他则为外部人力资源。项目人力资源管理与一般企业和事业单位的人力资源管理不同之处在于项目寿命周期各阶段任务变化大, 人员变化也大, 相同之处在于都要对人力资源进行外在和内在因素的管理。对人力资源外在因素进行量的管理主要是根据项目的进展情况进行人员调配, 使人力资源及时地满足项目的实际需要, 在数量上做到不多也不少。要做到这种程度, 项目人力资源管理就要同项目管理的其他方面例如项目进度管理紧密结合起来。对人力资源内在因素进行管理主要指对人力资源进行心理和行动的管理。这就需要运用科学的方法了解项目团队成员和其他利害关系者的心理和思想, 进行必要的教育和引导, 对其行为进行矫正、控制和协调, 充分调动他们的主观能动性、积极性和创造性, 进而保证项目目标的实现。这也就是我们平常所说的激励。

二、项目人力资源管理的主要内容

项目人力资源管理包括三个前后联系的方面:组织规划、建立项目管理团队和进行项目管理团队建设。

1. 组织规划。

组织规划就是确定项目管理需要的角色, 各角色应负的责任以及诸角色之间的从属关系。一是项目同其他组织的联系。项目总是处于一定环境之中, 项目团队必然要同环境发生各种联系。二是对项目管理人员的要求。这些要求包括性别、年龄、品德、性格、经历、学历、专业技术水平、工作能力、责任心、何时需要、需用多长时间等等。三是限制和约束组织规划的各方面情况。组织规划工作会受到各种客观条件的限制。

2. 建立项目管理团队。

从各种渠道物色团队成员, 同有关负责人谈判, 将合乎要求的人编人项目团队, 将组织规划阶段确定的角色连同责任分配给各个成员并明确他们之间的配合、汇报和从属关系, 这就是建立项目团队的工作内容。这项工作要以人员配备计划为依据。项目团队成员可从组织内部和外部招收。考虑内部来源时, 项目团队成员人选除了满足人员配备计划的要求以外, 至少还要考虑以下几点:以前的经验、个人性格和爱好。从外部招收项目团队成员有多种方式:兼职、借调、咨询、承包等。人员配备计划要求的项目团队成员全部到位之后, 项目团队才算组建完毕。

3. 项目团队建设。

项目团队建立之后一般不能马上形成有效的管理能力, 中间要有一个熟悉、适应和磨合的过程, 一般经历形成期、震荡期、正规期和表现期四个阶段。

(1) 项目团队形成期的人力资源整合

项目团队形成初期的最重要的特征就是个体成员转化为团队成员。在这个时期, 团队中的人员开始相互了解, 但由于不清楚自己的职责和角色, 项目并没有真正地展开。此时, 项目经理扮演着非常重要的角色, 在项目团队中处于主动地位。这一时期人力资源整合的关键是明确项目目标、角色定位以及充分授权等等。

在项目团队形成初期, 除了让团队成员明确项目目标以及角色定位以外, 人力资源整合还需要强调的一点就是团队文化的构建和完善。文化管理是管理中的最高境界, 是团队精神的阐述。项目团队中要努力塑造出这样一种文化氛围:团队成员是一个利益共生体, 只有相互信任, 相互合作, 才能创造共赢, 任何团队成员的道德风险损害的都是大家共同的利益。

(2) 项目团队震荡期的人力资源协调和沟通

项目团队的震荡期是指此时期项目目标已经非常明确, 团队成员业已开始运用自己的技能执行分配到的责任和任务, 但随着工作的逐步推进, 越来越多地发现现实状况与预想状况有很大的不一致, 从而项目成员产生挫折感、愤怒以及对立等等影响项目进程的不满意情绪。这一时期是项目发展的必经阶段, 同样也是项目发展的转折点, 如果此时人力资源协调和沟通比较到位, 团队成员能很快从不满意向满意转化, 项目建设同样会带来新的发展契机;如果项目团队的不满不能得到及时解决, 不满的因素会不断积累, 直至爆发, 势必将项目的成功置于危险之中。

作为项目经理, 要做到接受及容忍团队成员的任何不满, 要创造一个理解和支持的工作环境, 否则, 团队成员有不满也不一定立即表现出来, 而一旦爆发已造成难以挽回的局面。当团队员工表现出不满情绪的时候, 我们不能回避或者视而不见, 积极的态度是正视问题, 表现出愿意就面临的问题广泛交换意见, 并尽力通过大家的合作努力解决问题的姿态;要营造这样一种环境:团队里的成员关系是开放、友善的, 团队员工愿意坦诚地将不满的原因暴露出来, 而不必担心会遭到任何攻击或报复, 其他人也愿意积极换位思考, 以使达成一种共赢的结局。

(3) 项目团队正规期和表现期的人力资源激励和安抚

在经历了震荡期的镇痛之后, 项目团队进入了正规期以及表现期。这两个时期团队成员的不满已经明显降低了, 大家都渴望实现项目目标。这个时候恰当地进行激励效果是明显的。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆斯在对员工的激励研究中发现:一般情况下, 员工的能力可发挥20%-30%, 而受到充分激励后, 其能力可发挥80%-90%, 由此可见有效激励的重要性。

项目团队成员总体上是以自尊和自主的需求为主导的, 但每个个体需求的侧重点是不一样的。需求分析应面向所有团队成员, 然后在此基础上逐渐细化分类。有效需求分析机制的建立, 可以帮助我们认清项目团队个体之间的不同的内驱力, 从而实施有针对性地激励, 达到预期的激励效果。在需求分析过程中, 应注意坚持实事求是、互动参与、信息畅通和动态分析等基本原则。

在提出项目总体目标和相关激激励措施后, 团队个体首先可用SWOT分析方法 (优势、劣势、机会、威胁分析法) 进行需求分析, 然后在项目经理和同事共同参与的情况下提出合理的需求, 在需求与行动之间就有了激励的空间。

在对团队成员建立丰富灵活性激励机制时, 应把握的原则是物质激励为基础, 注重精神激励、情感和关怀激励以及声誉激励等。

任何一个项目团队, 其项目目标的实现与团队中每个成员的努力都有着密不可分的联系。因此, 在项目团队中营造公平向上、敬业创新的文化氛围就显得非常重要。就激励机制来说, 应努力做到透明公开, 接受团队成员的监督与评估, 允许发表不同观点, 并鼓励积极反馈, 并对反馈做出积极响应。

此外, 当项目进行到后期的时候, 项目目标基本实现, 此时项目团队成员可能会有一些想法, 或者开始寻找组成新的项目团队, 开始新的项目, 从而本项目的扫尾工作做得不那么认真, 这时候需要进行安抚, 促进大家善始善终, 将项目的最后环节继续做好。要让团队成员意识到, 虽然每一个单个的项目完成之后, 项目团队即宣告解体了, 但是团队成员之间通过配合努力, 优势互补, 已经拥有了共同合作成功的经验, 同样一组人可以更加顺利地承接其他不同的项目, 从而使得项目团队的生命周期得到延续, 实现共赢。

项目团队建设就是培养、改进和提高项目团队成员个人以及项目团队整体的工作能力, 使项目管理团队成为一个特别有能力的整体, 在项目管理过程中不断提高管理能力, 改善管理业绩。

摘要：在完成项目目标所需的各种资源中, 最重要的是人力资源。项目团队中的人员有不同于其他人员的需求特征, 成员以团队精神为前提, 更加关注自尊和自主的需求。项目团队的发展可以分为形成、震荡、正规和表现阶段。在项目团队的形成期, 应侧重于人力资源的整合;在项目团队的震荡阶段, 应加强人力资源的协调和沟通;在项目团队的正规、表现阶段以及后期阶段, 要更加关注人力资源的激励和安抚。

关键词：项目管理,人力资源管理,团队建设

参考文献

[1]丘磐:科技项目管理之人力资源管理[J].中国科技论坛, 2004年第3期

[2]屠海群:知识员工激励机制变革之探讨[J].生产力研究, 2002年第2期

[3]陈万明张晔林:项目管理中的人力资源管理[J].现代管理科学, 2004年第8期

篇4：浅谈军工建设项目全周期综合管理

关键词：军工建设项目 综合管理 全周期计划 里程碑

0 引言

随着国家综合实力的提高，对军工科研单位资产投入逐年增加，建设项目逐渐呈现出投资数额日益增大、项目技术日趋复杂的特点，加之其建设周期长、参与单位多等特点，使得对建设项目的管理成为一个复杂的系统工程。为了提高军工投资的效率、效果和效益，国家颁布实施了一系列军工建设项目管理的相关法律法规和政策措施，为建设单位项目管理给出了有效地指导。但建设单位往往是被动的按照上级机关的管理要求进行项目管理，在全过程管理、全要素管理、全方位管理主体间均存在割裂、脱节的问题，缺乏用系统化的思想对建设项目从整体的角度进行分析，一定程度上影响了建设项目的实施效率，甚至造成了巨大的投资浪费。为解决这些问题，有必要将项目综合管理引入到建设单位项目管理中，构建基于项目建设全过程的综合管理模式。

1 军工建设项目综合管理及基本框架

1.1 军工建设项目综合管理概念 军工建设项目是指为了保障武器装备研发、生产，形成特定的生产能力或使用效能而进行投资和建设，并形成固定资产的各类项目，包含建筑安装工程和工艺设备购置。

建设项目综合管理是指从项目的整体出发，在其整个投资建设周期内，保证完成项目总体目标，并尽可能追求项目绩效的最大化，对项目的范围、人力资源、进度、费用、质量、采购、风险、职业健康和安全、环境等各方面进行综合协调与控制的过程。

1.2 军工建设项目综合管理的基本框架 建设项目管理在整个建设周期中，涉及多个参与群体和多项相互交叉工作，同时需要多种有限资源，实现一系列具体目标，从而达到建设项目最终的整体目标和要求，对项目进行综合管理的目的是为了保证整体目标的顺利实现，及时进行统筹安排，协调各参与方的要求，解决项目实施过程中的各种矛盾和冲突，并通过实施对项目各管理要素的综合管理，最终使得项目整体绩效目标得以实现。图1说明了建设项目综合管理的基本框架。

2 军工建设项目综合管理的目标体系

任何一个建设项目的实施均要求在限定的时间内，在限定的资源条件下，以尽可能快的速度，达到预定的功能性、保障性要求，圆满完成任务。建设项目普遍存在的三个约束性条件构成建设项目的三大目标，一是质量目标，即要达到预期的使用功能、生产能力、技术水平、产品等级的要求；二是进度目标，即要有合理的工期时限；三是投资目标，即要在一定的人力、财力和物力投入条件下完成建设任务。

此外，建设项目管理越来越注重产品生产者和使用者的健康和安全，项目实施对生态环境的影响以及由此造成的对人类生存环境的危害。因此，安全和环境保护也被纳入项目管理目标体系，构成一个多目标系统。

3 建设项目综合管理的实现过程

项目综合管理的实现过程是一种有计划、有秩序的动态管理过程，包括建设项目全周期计划制定、重要节点里程碑的管理、计划的实施和控制等。

3.1 建设项目全周期计划制定 项目建设周期包含从提出投资设想，经过前期论证、评估决策、可行性分析、勘察设计、建设实施、竣工验收所经历的全过程，是顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合，包括项目从开始到结束经历的各个阶段，每一个阶段都有一个或数个可交付成果作为其完成的标志，即里程碑。项目建设周期如下图所示。

3.1.1 前期阶段计划制定。根据国家对建设项目的批复要求，项目的前期阶段大体包括建议书提出、可行性研究、初步设计三个阶段，每一个阶段都有国家文件批复作为其完成的标志，也是下一个阶段工作开始的依据。项目前期阶段管理计划制定的步骤如下：①确定项目建设目标。建议书阶段，以国家规划为纲，结合单位科研任务，提出项目论证方向，经过评审后确立项目的建设目标，可研阶段、初设阶段建设目标均为前一阶段国家批复目标。②划分各阶段内的具体工作。并由承担具体任务的管理者提出详细工作计划。③汇总每个具体工作的工作计划，梳理每个工作之间的逻辑关系，安排协调一致的进度计划。如：可研阶段，可在可研报告编制的同时先出具报告简版，用于项目安全、环境等预评价备案，节省可研报告正式版上报的时间。④确定阶段评审的关键节点和评审安排。⑤各阶段内的资金计划及费用控制。⑥对计划执行风险进行分析，提出对策，在计划安排上留有余地。⑦计划评审后下发。

3.1.2 项目实施阶段的计划制定。不含基本建设的建设项目可行性研究报告批复后（基本建设实施要在项目初步设计批复后进行），即进入了实施阶段，实施阶段是项目建设目标的实现过程，将纸上的“蓝图”变为现实。实施阶段的工作计划步骤如下：①结合项目建设周期，各设备仪器实施负责人，根据项目调研情况提出详细实施计划及资金使用计划，如招标、比价、签约、到货、验收的节点；基本建设负责人结合建设内容，提出详细实施计划及资金使用计划。②按照批复清单，逐项汇总具体实施计划，规划项目实施全周期计划，标明各工作各任务之间的逻辑关系，安排协调一致的进度计划。如，XX厂房建设完成后，XX设备方能进行到货安装等。③根据项目实施全周期计划，申请项目年度投资计划。根据项目建设周期和投资计划确定项目年度实施计划及年度资金计划。④对计划执行风险进行分析，提出对策，在计划安排上留有余地。⑤评审后，细化月度执行节点，月初下达计划，月末统计总结。

3.2 里程碑管理 建设项目从设想提出到竣工验收，历经建议书、项目评估、可行性研究报告、初步设计、竣工验收等项目重大节点里程碑，在项目实施阶段还有各实施小项从调研、招标、签约、验收等一系列的实施节点里程碑。在每个阶段里程碑管理都有其要完成的目标，贯穿整个项目建设过程的里程碑管理重点为：①目标跟踪及确认。建设项目的建设目标如没有调整审批是唯一性的，项目整个建设过程都围绕建设目标进行，每一个阶段都需确认是否偏离建设目标。这样，才能保证建设成果实现了设计阶段的需求和目标，形成了既定的核心能力。②进度节点。一方面，国家对建设项目下达的投资计划有预算执行率要求；另一方面，建设项目主要的目标是保障武器装备研发、生产任务的，配合科研任务的研制、生产节点进行保障；合理统筹项目实施计划，督促项目建设进度，也是里程碑管理的重点。③资金的合理利用。根据建设项目全周期计划，组织预算并申请下一年度新开及续建项目投资计划，掌握资金到款动态，保证建设项目的资金使用。对有配套贷款的项目，对资金使用情况作出准确判断，确定贷款的额度和时间，既保证项目的建设进度，又充分利用了贷款资金，最大化的节省贷款利息。endprint

3.3 计划的实施及控制 计划的实施是实现项目目标的重要阶段，通过项目计划的实施将确定的项目目标变为具有一定功能和特性、具有实用价值的实体。但是在计划执行过程中，由于客观情况的变化或主观努力因素的影响，必然出现许多偏离计划的地方，计划的控制就是不断的监督计划实施的过程，当出现偏离时，立即采取措施纠正偏离，在总体上保证进度、质量、费用等目标的实现，可以描述为：控制=计划+监督+纠正措施，即国际通用的P（计划）D（实施）C（检查）A（处理）循环方法。

首先，建立计划实施的监测记录体系和统计报告制度，根据各项具体目标控制的要求，建立监测记录和统计体系，明确监测的内容和时间间隔，明确监测记录人的责任，保证检测记录的客观性、科学性、可追溯性，让管理者及时了解偏离计划的情况。其次，对偏差进行分析，把定期统计收集的已完成情况与计划相比对，对偏差进行分析。一是对偏差造成的影响进行分析，二是要对产生偏差的原因进行分析。正偏差作为经验总结，负偏差作为教训总结，借以进一步改进工作，提高管理水平。

PDCA循环呈现阶梯式上升的趋势，它不是在同一个水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就进了一步，PDCA循环是一个持续改进的过程。

4 项目综合管理人员的素质和能力要求

建设项目综合管理人员是整个团队有条不紊、有序工作的核心和润滑剂，他的组织能力、管理能力、协调能力、知识素质及经验水平，都对项目管理的成败有着各方面的影响。军工建设项目有着国家投资、保障军工科研的背景，随着国力的逐渐增强，军工建设项目也日趋大型化、复杂化，项目管理也越来越规范、严谨，对项目综合管理人员提出了较高的素质和能力要求，概括起来主要有以下几个方面：①具有技术背景和行业知识；②总体把握项目目标的能力；③有丰富的工作经验；④具有判断、分析和解决项目问题的能力；⑤具备较好的沟通、协调、人际交往的能力；⑥有团队凝聚力，能够团结和凝聚项目团队成员。

5 结束语

军工建设项目的综合管理从总体上把控项目整个建设周期的建设过程，有计划、有监督、有控制的一步步实现项目的建设目标，有效地避免了重前期、轻实施、被动管理的管理弊端。

参考文献：

[1]万冬君.基于全寿命期的建设工程项目集成化管理模式研究[J].土木工程学报，2012（45）：267-269.

[2]王雪荣，成虎.建设项目全寿命期综合计划体系[J].基建优化，2003（6）：1-3.

[3]陈光，成虎.建设项目全寿命期目标体系研究[J].土木工程学报，2004（37）：87-90.

[4]投资建设项目组织[M].中国计划出版社，2011：135-136.

[5]美国项目管理协会.项目管理知识体系指南（第4版）[M].电子工业出版社，2009：4-12.endprint

3.3 计划的实施及控制 计划的实施是实现项目目标的重要阶段，通过项目计划的实施将确定的项目目标变为具有一定功能和特性、具有实用价值的实体。但是在计划执行过程中，由于客观情况的变化或主观努力因素的影响，必然出现许多偏离计划的地方，计划的控制就是不断的监督计划实施的过程，当出现偏离时，立即采取措施纠正偏离，在总体上保证进度、质量、费用等目标的实现，可以描述为：控制=计划+监督+纠正措施，即国际通用的P（计划）D（实施）C（检查）A（处理）循环方法。

首先，建立计划实施的监测记录体系和统计报告制度，根据各项具体目标控制的要求，建立监测记录和统计体系，明确监测的内容和时间间隔，明确监测记录人的责任，保证检测记录的客观性、科学性、可追溯性，让管理者及时了解偏离计划的情况。其次，对偏差进行分析，把定期统计收集的已完成情况与计划相比对，对偏差进行分析。一是对偏差造成的影响进行分析，二是要对产生偏差的原因进行分析。正偏差作为经验总结，负偏差作为教训总结，借以进一步改进工作，提高管理水平。

PDCA循环呈现阶梯式上升的趋势，它不是在同一个水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就进了一步，PDCA循环是一个持续改进的过程。

4 项目综合管理人员的素质和能力要求

建设项目综合管理人员是整个团队有条不紊、有序工作的核心和润滑剂，他的组织能力、管理能力、协调能力、知识素质及经验水平，都对项目管理的成败有着各方面的影响。军工建设项目有着国家投资、保障军工科研的背景，随着国力的逐渐增强，军工建设项目也日趋大型化、复杂化，项目管理也越来越规范、严谨，对项目综合管理人员提出了较高的素质和能力要求，概括起来主要有以下几个方面：①具有技术背景和行业知识；②总体把握项目目标的能力；③有丰富的工作经验；④具有判断、分析和解决项目问题的能力；⑤具备较好的沟通、协调、人际交往的能力；⑥有团队凝聚力，能够团结和凝聚项目团队成员。

5 结束语

军工建设项目的综合管理从总体上把控项目整个建设周期的建设过程，有计划、有监督、有控制的一步步实现项目的建设目标，有效地避免了重前期、轻实施、被动管理的管理弊端。

参考文献：

[1]万冬君.基于全寿命期的建设工程项目集成化管理模式研究[J].土木工程学报，2012（45）：267-269.

[2]王雪荣，成虎.建设项目全寿命期综合计划体系[J].基建优化，2003（6）：1-3.

[3]陈光，成虎.建设项目全寿命期目标体系研究[J].土木工程学报，2004（37）：87-90.

[4]投资建设项目组织[M].中国计划出版社，2011：135-136.

[5]美国项目管理协会.项目管理知识体系指南（第4版）[M].电子工业出版社，2009：4-12.endprint

3.3 计划的实施及控制 计划的实施是实现项目目标的重要阶段，通过项目计划的实施将确定的项目目标变为具有一定功能和特性、具有实用价值的实体。但是在计划执行过程中，由于客观情况的变化或主观努力因素的影响，必然出现许多偏离计划的地方，计划的控制就是不断的监督计划实施的过程，当出现偏离时，立即采取措施纠正偏离，在总体上保证进度、质量、费用等目标的实现，可以描述为：控制=计划+监督+纠正措施，即国际通用的P（计划）D（实施）C（检查）A（处理）循环方法。

首先，建立计划实施的监测记录体系和统计报告制度，根据各项具体目标控制的要求，建立监测记录和统计体系，明确监测的内容和时间间隔，明确监测记录人的责任，保证检测记录的客观性、科学性、可追溯性，让管理者及时了解偏离计划的情况。其次，对偏差进行分析，把定期统计收集的已完成情况与计划相比对，对偏差进行分析。一是对偏差造成的影响进行分析，二是要对产生偏差的原因进行分析。正偏差作为经验总结，负偏差作为教训总结，借以进一步改进工作，提高管理水平。

PDCA循环呈现阶梯式上升的趋势，它不是在同一个水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就进了一步，PDCA循环是一个持续改进的过程。

4 项目综合管理人员的素质和能力要求

建设项目综合管理人员是整个团队有条不紊、有序工作的核心和润滑剂，他的组织能力、管理能力、协调能力、知识素质及经验水平，都对项目管理的成败有着各方面的影响。军工建设项目有着国家投资、保障军工科研的背景，随着国力的逐渐增强，军工建设项目也日趋大型化、复杂化，项目管理也越来越规范、严谨，对项目综合管理人员提出了较高的素质和能力要求，概括起来主要有以下几个方面：①具有技术背景和行业知识；②总体把握项目目标的能力；③有丰富的工作经验；④具有判断、分析和解决项目问题的能力；⑤具备较好的沟通、协调、人际交往的能力；⑥有团队凝聚力，能够团结和凝聚项目团队成员。

5 结束语

军工建设项目的综合管理从总体上把控项目整个建设周期的建设过程，有计划、有监督、有控制的一步步实现项目的建设目标，有效地避免了重前期、轻实施、被动管理的管理弊端。

参考文献：

[1]万冬君.基于全寿命期的建设工程项目集成化管理模式研究[J].土木工程学报，2012（45）：267-269.

[2]王雪荣，成虎.建设项目全寿命期综合计划体系[J].基建优化，2003（6）：1-3.

[3]陈光，成虎.建设项目全寿命期目标体系研究[J].土木工程学报，2004（37）：87-90.

[4]投资建设项目组织[M].中国计划出版社，2011：135-136.

篇5：浅谈综合项目部管理中的团队建设

姓 名：田颖学 号：工作单位：贵州西奥美装饰装修工程有限公司日 期：

1-67#

2015年7月20日

浅谈建设工程项目管理团队建设

一、概述

团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素为目标、人、定位、权限、计划。建筑施工企业管理要点：施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的环境和条件；企业是市场的主体，又是市场的基本经济细胞；施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能最终达到提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。项目管理团队是建筑施工企业项目管理活动的实施主体。

二、团队建设的目的

团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。

三、项目管理团队形成、作用

1、项目团队的形成与发展

项目团队是指一组个体成员为实现共同目标而协同工作所组成的人群组

合体。项目组织本身就是一个项目团队（大团队），它同时又是由许多相互联系和协作的小团队构成的。这些团队的作用能否发挥出来，是项目成功的关键。不过，人们一般将项目团队特指以项目经理为首的项目管理者团队，因此，项目团队有时又被称为项目管理团队。这个团队在有的企业中称为项目经理部或直接称为项目部，有的称为工程现场指挥部。

项目团队工作就是要使项目组织的所有成员共同努力，协作配合，从而最大限度地实现项目目标。项目目标通过项目管理目标责任书确定。

在项目团队形成时，项目经理根据工作任务的要求将一群人集中在一起，并在他们中间形成对彼此的认同。这个彼此认同的概念对项目团队的形成是至关重要的，它是形成组织凝聚力和增强合力的前提与条件。如何在最短的时间内，通过有效的手段和方法，建立一个有着明确的目标和方向，有着共同价值观和人生观，有着良好的团队气氛和协作精神，充满活力的团队，是项目成功的最关键要素，也是项目团队与其他团队管理相比的最难之处。

2、项目团队的作用

项目团队是项目组织和管理系统不可缺少的重要因素，其作用主要体现在以下几个方面：

（1）增强项目组织凝聚力。

为保证项目组织任务的完成和项目效益的发挥，在项目团队中，通过分工把团队任务落实到每个人，有利于调动团队成员的积极性，提高工作效率，保证工作质量，承认和提高项目团队成员在组织中的地位和作用，便于团队成员共同研究探讨问题，有利于集思广益，作出科学决策。通过有效的信息沟通，建立良好的团队气氛，有利于减少工作失误，加强工作协作与配合，减少各种浪费，最终提高项目组织效益。

（2）满足项目团队成员的心理需要。

每一个项目成员都有个人安全、情感交流、尊重和自我价值实现的需要。加强项目团队管理，创造竞争、公平和发展的气氛与环境，有利于团队成员努力工作，证明自己的价值，增强其成就感，在团队中使团队成员互相关心、互相帮助、互相尊重，使他们能够心情舒畅地工作和生活，有利于提高人们的自信心，培养竞争向上的健康心理。

（3）做到合理分工与协作。

每个成员明确自己的角色、权力、任务和责任，以及与其他成员之间的相互关系；加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同，实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。

项目经理的职责是建立和保护团队，并且确保团队成员和顾客都有满足感。团队成员的忠诚度、满意度以及完成工作的能力对于项目管理的最终成功至关重要。

四、团队建设的特点

无论一个什么样的团队里，一般都包括三个层次：项目团队的核心层、中心层、外延层。核心层是指面对面在一起直接从事项目工作的群体，是核心人员；中心层，是指与第一层有着紧密联系的、直接为核心层的工作提供服务的项目团队成员；外延层，对第一层和第二层成员有影响，也可能指那些被项目工作影响但对项目工作没有直接联系的人群。了解一个团队的层次可以明确每一层次的人才需求，及时做出调整。按照组建团队的目的不同，对项目团队进行不同的分类，一般比较常见的，也是理论研究中比较认同的是三种常见的类型：问题解决型团队、自我管理团队、多功能团队。根据不同类型有不同特点，经总结归纳项目团队的特点主要有以下几点：(1)共同的目标

这是团队的基本特点。对一个项目来说，为使项目团队工作有成效，就

必须有一个统一明确的共同目标，并且对要实现的目标，每一个团队成员都要有共同的思考。

(2)合理的角色定位

即在一个团队里面要有明确合理的分工与协作，每个成员都要明确自己的角色、责任、权利与义务，目标明确之后，进一步明晰团队成员之间的相互关系。

(3)高度的凝聚力

凝聚力是指成员在项目内的团结与相互吸引力向心力，也是维持团队正常运作的所有成员之间的相互吸引力。团队成员之间的吸引力越强，队员的凝聚性越强。

(4)团队成员相互信任

信任也是团队成功的一个必要因素，一个团队的能力大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在一个具有凝聚力的高效团队里，成员之间会相互关心，承认彼此之间存在的差异，信任他人所作的工作，这也是避免冲突的一个主要前提。(5)有效沟通

有效的沟通，能营造团队的开放、坦诚的氛围，使得团队在一个友好的环境中，发挥更高的工作效率，创造一个和谐的团体，也因此促进团队的高度凝聚力。

由于团队成员从事的岗位不同，价值的体现形式就不同，所以需要一种合理的、公平的、公正的绩效考核与奖励机制，保证团队的良性发展并保持团队的凝聚力。而且在团队工作过程中，由于工作性质、个人性格等等方面存在差异，必然会发生很多原则或非原则性的冲突，所以建立高效优秀的团队，还应该有成熟的冲突管理，以及为保持和提高团队的实力，还应有相应

及时的团队成员开发与培训。在项目团队组建之后，一个完整的、高效的项目团队，要有自己的绩效考核体系，对团队成员进行绩效评估。

绩效考核机制主要指对成员绩效进行考察，绩效管理是指团队成员在团队工作过程中的付出和最终产出的总和。一个团队成员在完成委派的任务后都非常期待着评价。评价可以是正向的也可以是负面的。一般都可以表扬、提醒、批评和处罚。表扬和批评最好公开公正，否则达不到鼓励先进、鞭策后进的作用。对工作中出现的过失、或因事先没有约定造成的问题，应该考虑先提醒。绩效考核的存在必然会产生团队内部的竞争。在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。通过引入竞争机制，实行“赏勤罚懒、赏优罚劣”，打破看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分发挥，团队才能长期保持活力。

对项目团队成员进行激励，是激发团队成员工作的积极性与创造性，勉励团队成员向着所期望的目标与方向而努力的调节手段。大多数人都把自己的努力工作过程看作是获取某种报酬的手段，预期都跟自己的努力成正比，如果项目工程结束时，团队成员努力能得到相应合理而公平的报酬，则满意程度自然会增加，这就有利于强化和巩固这种努力，从而形成良性的循环。项目团队的激励管理可采用物质奖励、精神激励、榜样激励、综合激励、成就激励、挫折激励、激励强化等多种方式。具体到一个实施项目中，项目团队管理者需根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的。

冲突就是个人、团队、组织限制或阻止另一部分个人、团队、组织达到预期目标的行为。工程项目团队内部成员之间相互了解越深入，彼此合作越默契，团队建设也就越出色，效率也会因此提高，但是人与人之间相互了解需要一定的磨合时间，在这一时期必然会存在很多方面的冲突，需要及时对

这些冲突做出有效处理。在项目运作过程中，存在冲突是很经常也很正常的，但如果仅仅是试图避免冲突或者是压制冲突，只能是进一步恶化冲突，导致效率的严重下降。冲突既有积极的一面，也有消极的一面，如果能有效地解决这些冲突，可以有助于改善团队的建设和项目的状况，给团队一个学习与提高的机会；如果解决不当，有可能会给项目埋下隐患或者使得整个团队处于一种混乱状态，最终导致解散、失败。因此项目团队管理者要引导冲突解决结果向着团队成员积极协作有利的方向发展，而不是向着消极的方向发展，造成不可挽救的恶果。解决冲突的方式主要有：建立完善的解决冲突的方针与管理程序；冲突双方直接沟通协调，解决矛盾；利用会议解决冲突；在所有的解决方式中都离不开沟通，解决冲突过程中，沟通的方式有很多，如：口头沟通、书面沟通、正式沟通、非正式沟通、面对面或者是通过其他方式沟通等，这需要根据项目以及冲突的不同性质选择不同的沟通方式，以达到效率最高。

五、绩效管理与激励

项目团队的绩效管理是项目管理的核心内容，是实现项目目标的基础和前提。它是依据项目团队成员和他们的项目责任人之间达成的协议，来实施一个双向式互动的沟通过程。该协议对成员的工作职责、工作绩效如何衡量，员工和责任人之间应如何共同努力以维持、完善和提高成员的工作绩效，成员的工作对项目目标实现的影响，找出影响绩效的障碍并排除等问题作出了明确的要求和规定。

1、项目部绩效考核的主要内容

项目考核内容从四个方面进行评价：关键业绩指标、关键任务指标、工作能力指标、工作态度指标。

（1）关键业绩指标：关键业绩指标指组织或个人通过努力所取得的工

作成果，表现为工作目标实现的效率和质量，根据工作的实际内容，关键业绩指标采用关键业绩指标法（KPI）与目标管理法相结合的方式进行。

（2）关键任务指标：关键任务指标是指在关键业绩指标中未体现或未能突出体现的、占本部门重大资源和精力的、有明确目标的工作任务，通常是定性的，或者是定性和定量相结合的考核项目。关键任务是各部门或子公司根据内外部环境，从公司目标和经营重点分解，或者从部门/子公司关键职责提炼而得到的。关键任务的目标设定必须明确计划完成的时间、质量或其他要求。

（3）工作能力指标：工作能力指标是对各级管理者和员工履职能力与发展潜力进行衡量的指标。工作能力指标针对管理者与一般员工有所侧重。管理者工作能力指标应包括学习创新、组织计划、沟通协调、督导改善等能力；员工工作能力指标应包括团队协作、有效沟通、问题改善、主动执行等能力。

（4）工作态度指标：工作态度指标是对各级管理者和员工敬业精神进行衡量的指标。工作态度指标应包括工作积极性、责任感、纪律性、协作性等内容。

2、工程项目团队的激励

创造公平的竞争环境和激励机制，有利于项目成员的能力得到最大限度的发挥，防止项目团队成员中出现不满情绪甚至蔓延。激励机制要选择可行、合理的激励方式，如物质激励是不言而喻的，它们自始至终都是团队的有效激励方式。然而在不同的团队发展阶段，团队成员的心态和情绪不同，所以针对不同的阶段需要不同的激励方式。下面分别从团队的形成期、风暴期、规范和成果期、结束期的不同特征入手，分析合适采取的激励方式。

（1）项目团队形成期

项目团队形成初期最重要的特征，就是个体成员转变为团队成员。在这个时期，团队中的成员开始相互了解，但由于不清楚自己的职责和角色，项目并没有真正地展开。这一阶段的情绪特点包括激动、希望、怀疑、焦急和犹豫。每个成员都有许多疑问，如我们的目标是什么?其他团队人员的技能、人品都怎样?自己能否与其他成员合得来，自己能否被接受?因而，这个阶段主要采取以下几种激励方式: ①预期激励。项目经理要向成员介绍项目的背景和初步目标，设想项目的美好情景及实现项目目标所带来的益处，明确团队的努力方向，增强团队成员的信心和团队的凝聚力，激发团队成员为实现美好的预期目标而共同努力。

②信息激励。项目经理要充分公布有关项目的各方面信息，如工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制等，使团队成员对项目有充分的了解，明确行动方向，为后期工作的顺利开展打下良好的基础。

③参与激励。团队成员具有一种主人翁责任感，在确定每个人完成项目目标所充当的角色、项目目标的分解及制订具体实施计划时，要发扬民主，让团队成员充分参与，以增强计划的科学性和可操作性，同时团队成员也愿意积极为自己亲自参与制定的目标而努力工作。

（2）项目团队风暴期的激励

此时，项目目标已经非常明确，团队成员开始执行分配到的任务。但随着项目的逐步推进，各方面的问题逐渐显露出来，项目团队开始呈现冲突和不和谐的特点。团队成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、对立及向领导者挑战的情形。同时，项目团队成员与周围环境之间也会产生不和谐。此外，项目在运行过程中，与项目外其他部门要发生各种各样的关系，也会产生各种

各样的矛盾冲突。这一时期是项目发展的必经阶段。如果激励工作做得好，成员的不满情绪能很快向满意转变，给项目发展带来新的契机；而如果这种不满不能得到及时有效的解决，将会给项目的前景蒙上阴影。这一阶段主要应采取以下几种激励方式：

①参与激励。这一阶段是项目发展的关键时期，项目经理要让团队成员正视工作中出现的问题，一起讨论并建立起具有操作性的基本规则，以规范项目团队的合作方式。同时，让团队成员参与解决问题，充分听取他们的建议和意见，共同作出决策，以增强团队成员的归属感和对所作决策的认可度，从而有利于决策的顺利实施。

②责任激励。项目经理要进一步明确每个成员的工作职责，使他们准确无误地识别各自的角色，并制定相应的奖励和约束机制，以增强团队成员的责任意识。项目经理应以身作则，为团队成员树立学习的榜样，从而促进团队工作更好地开展。

③信息激励。项目经理要加强与团队成员之间的沟通，共同分析问题产生的原因以及应采取的对策，增加相关信息的透明度。同时，项目经理要能够接受及容忍团队成员的不满情绪，创造一个理解和支持的工作环境，积极换位思考，并愿意就所面对的问题广泛交换意见，努力化解矛盾和冲突，并通过有效的反馈激发成员的行动动机。

（3）项目团队规范和成果期的激励

此时，项目团队逐渐接受了现有的工作环境，团队成员的不满已明显降低，项目规程也得以改进和规范化。团队的凝聚力迅速提高，成员之间相互信任、友好合作，对项目的共同责任感得到加强。这一阶段的工作绩效与团队凝聚力均达到最佳状态。项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通，相互理解，密切配合，团队成员能感觉到高度授权。在这一阶段，除参与激励外，项目经理还应采取以下几种重要的激励方式: ①自我激励。项目经理应为项目团队营造一种创造性的工作模式，尽量减少指令性工作，给予团队成员更多的支持和指导，充分授权，并对项目团队成员所取得的进步予以表扬，从而诱导团队成员进行自我激励，促进“自我管理、自我控制”氛围的形成，以提高团队的工作绩效。

②知识激励。项目团队有两个功能:一是完成项目任务，二是满足成员的需要。而其中一个重要方面就是学习新知识和新技术。因而，项目经理要尽可能多地创造团队成员之间相互沟通、学习的良好环境，并从项目外部聘请一些专家讲解与项目相关的新知识和新技术，给团队成员充分的知识激励，促进他们自身的快速成长。项目经理要充分地授权，遇到技术难题，组织适当的团队成员成立临时攻关小组，待问题解决后再将有关的知识或技巧在团队内部快速共享，让他们在努力工作的同时也能充分汲取知识的营养，增强他们的成就感。

③目标激励。项目经理要为项目团队设立较高价值的目标，并将其与团队成员的需求有机结合，为他们的目标实现创造条件。同时，项目经理应通过有效的沟通，协调好团队整体目标与成员个人目标之间的关系，并让他们意识到为项目工作的结果正在使他们获得职业上的发展。

④危机激励。在看到项目团队良好工作绩效的同时，项目经理应积极地引导团队成员增强危机意识，对项目的内外环境进行全面细致地分析，对工作中出现的问题进行深刻反思，有效地识别项目的风险因素，并采取有效的防范措施。

(4)项目团队结束期的激励

在团队工作任务进入后期阶段时，由于成员要回到原来的工作岗位上，或需要重新分配工作，此时成员的情绪受到很大的波动，直接对工作产生不

利的影响，因此该阶段主要应采取以下几种激励方式: ①信息激励。项目经理要充分公布有关项目的各方面信息，如即将完工的指标，使团队成员对项目有充分的信心，激发成员的责任心。

②责任激励。项目经理要进一步明确各个成员的工作职责，鼓励大家坚守最后一班岗。

六、结束语

篇6：浅谈企业销售管理中的团队建设

大量实践证明，如果没有一大批优秀的人才，现代企业的市场营销就难以获得成功。因此，如何吸引和留住人才，如何培训和管理人才，是现代企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟，并不断发展的关键因素之一。与此同时，由各种人才构成的营销队伍的能力更是决定了企业在市场上所占有的份额和规模，也直接决定着企业的销售额和盈利水平。因此，大力加强营销队伍的建设与管理是现代企业，尤其是我国企业的当务之急。

如今，个人英雄主义已经难以在市场竞争中轻易取得胜利，必须依靠团队的力量才能提升企业的销售业绩，只有整个团队的力量比竞争对手优秀才能在竞争中取得优势。因此，有效的发挥团队的力量已经成为赢得市场的必要条件。一个优秀的销售团队，有利于企业更好的为客户服务，同时也有利于企业更好的掌握客户资源，避免因为销售人员的流动导致客户资源的流失。所以，重视销售团队的建设，是市场竞争的基本要求。随着知识经济和网络化的发展，销售团队的建设与管理必须向团队化、专业化和智能化发展。在实际工作中，现代企业销售团队建设应当着重做好以下几个方面的工作。

一、以销售主管为营销团队核心，明确其职能定位。

一个优秀的销售团队要想在市场中立于不败之地，必须要有一个核心管理者来领导和指挥其运作。销售主管便是销售团队的核心，他要全面负责制定销售计划，执行销售政策和管理销售人员等工作。从某种程度上来说，衡量一支营销团队是否有激情，首先要看销售主管是否富有激情；衡量一支营销团队是否有战斗力，首先要看其销售主管是否有

战斗力。换言之，销售主管的领袖能力直接决定了销售团队整体的绩效。因此，销售主管必须要有计划能力、分析能力、执行能力和控制能力，这四种能力缺一不可，此外，销售主管还需要具备驾驭整个营销团队的能力，即统御能力，只有这样才能保证整个团队高效的运作。

二、选拔、培训合格的销售团队成员

确定了销售团队的核心管理层，接下来就是一般销售人员的选拔了。销售团队工作要获得成功，中心问题是选择德才兼备的销售人员，以保证企业的高效运转。通常，大多数顾客都希望销售人员是可靠诚实、富有知识、善解人意和乐于助人的。研究表明，优秀的销售人员都有以下品质：能够承担风险、具有强烈的使命意识、认真对待顾客和仔细做好每次访问。因此，销售团队成员的选拔是一项复杂而艰巨的工作，选拔的成员综合素质的好坏，将直接决定该销售团队的未来的发展。

在选拔过程中，人品是第一个要考虑的基本素质。要做事，先做人。销售就是卖品质和信誉，而诚信则是品质和信誉之本，团队成员的诚信就是团队和企业的诚信之本。一个优秀的销售人员除了诚信外，还需要忠诚、诚实、正直的去做事情。对企业、对团队、对顾客的忠诚是一种态度；忠诚意味着你可以信任你的团队，你的团队也可以信任你。企业需要正直的人，正直意味着明确支持对企业有利的事情，用自己的行为实现承诺；正直还意味着坚持不懈的正确表达自己的价值观，并执着追求自己的目标。

在人员选拔时，还应当注重销售人员以下几方面的素质：能否掌握丰富的产品知识、经营管理知识和技术服务知识等；是否具有良好的沟通能力，在日常业务中能否不断地深化与客户的关系，提高客户的满意度和忠诚度；是否具有良好的敬业精神，勤奋进取、勇于和善于迎接市场的挑战，是否具备善于合作的团队精神等。

三、培养团队精神，塑造团队文化，构筑团队多层次互动的沟通渠道

一个优秀的销售团队的组建通常需要持续一段时间。团队开始组建时就是团队精

神和团队文化诞生之日。如果没有好的文化氛围，不良的文化就会开始蔓延。同时，团队文化具有继承性，这对团队以后的整体发展具有至关重要的影响。组建一个优秀的销售团队自始至终都离不开科学合理的团队文化建设。团队对成员的影响和作用也主要是通过团队精神的熏陶，以及团队文化的灌输来实现的。团队文化是在对公司企业文化和发展战略认同的前提下，所形成的一种积极的、易于沟通和学习的精神状态，因此，在塑造营销团队文化建设中应做好以下几个方面的工作：

1、建立互相尊重、彼此信任的平台

在销售团队中，不管是基层的业务人员，还是中层的业务主管或区域经理，他们只是分工不同，在人格上都是平等的主体，没有高低贵贱之分。管理者要重视和尊重团队中的任何一个成员，认真倾听他们的呼声，分析他们的观点，有选择的采纳并予以适当的表扬和鼓励，这是团队沟通的前提条件。如果团队成员和领导之间能相互信任，那么他们之间的沟通气氛将更加和谐，建立起高效的信任平台。

2、建立有效沟通的机制

管理者要通过沟通来了解每一位员工，从而知道如何才能激励或推动他们；员工通过沟通也可以消除与管理者之间的误解和矛盾。有效的沟通能使团队凝聚力不断增强，员工的认同感不断增加，团队中的成员形成默契，彼此分享信息与智慧，激发人们潜在的力量，创造性的解决问题。这在团队的组建阶段显得尤为重要。

3、营造团结向上的团队气氛

团队的气氛是内部共同创造出来的。在团队组建过程中，销售主管以及所有公司高层有必要灌输这样一种思想给每个成员，使得他们把团队的整体利益看得高于一切，只要有利于团队的发展，不同的见解可以趋向统一，内部矛盾可以有效地化解，工作过程中的问题可以及时加以解决。对于团队所取得的每一项成果充分共享，在荣誉面前不争高低，在问题面前不相互推诿，始终保持荣辱与共的良好姿态，激励大家共同赢得团队整体的绩效，获取团队的最大价值。

四、销售团队建设的薪酬设计

以销售团队建设为出发点的薪酬设计必须遵循薪酬设计的一般原则，主要包括公平原则、竞争原则、激励原则、经济原则以及合法原则等五大基本原则。其中，公平原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬是要“一碗水端平”，这是员工对薪酬感到满意的前提；竞争原则强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业，尤其是竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平能在人才竞争中赢得优势地位；激励原则是指薪酬设计能够有效激发员工的工作热情与工作责任心；经济原则与合法原则主要是指薪酬设计要考虑企业的支付能力，并遵守国家的有关法律、法规、相关政策以及企业的管理制度。

五、注重培养员工积极性，给销售人员提供良好的发展空间

建立了一支合格的销售团队后，在团队的管理过程中如何提高、调动团队中每个员工的积极性，提高员工的能力，这是一个涉及团队可持续发展的重大问题。

对于调动员工的积极性和创造性，管理者不仅应该从物质上，还要从精神上全面着手，双管齐下，使员工有一种被信任、被尊重和被重视的感觉，有一种强烈的责任感和主人翁精神，为企业目标而奋斗。这样才能使员工在不同时机、在不同场合最大限度的发挥自己的才能与潜能，感到自己的工作岗位富有意义，并不是把企业只当做是一个提供劳动机会、获取工资维持生存的场所，而是把企业当成不可缺少、相濡以沫的共同体，只有企业发展了，自己才有更好的发展。员工要懂得团队的利益就是自己的利益，管理者也应当知道员工的利益就是企业的利益，而整个团队要想得到最好的利益就必须调动员工的积极性，建立利益共同体。同时还要有科学的激励机制，“说到做到”。激励方面的核心是把员工的发展方向和追求目标与企业的目标融合在一起。以市场价值为导向，按贡献率、业绩等来激励员工。

需要指出的是，国内的一些公司给予销售人员的，除了赤裸裸的物欲就没有什么更为重要的精神动力。实际上，对于优秀的销售人员，他们的生存需求在基本得到满足的情况下，更为看重的是成长的机会。如果企业不能很好地给销售人员成长发展的空间，那么优秀的销售人员就有可能离开，通过“跳槽”等方式来实现晋升或发展，有的甚至到薪水较低但潜力较大的企业。因为优秀的销售人才非常重视个人成长的价值和未来的发展空间，我们经常看到，有许多中小企业的销售主管，销售经理往往跳槽到国际大公司去做实习生，这就是他们看重大公司的成长机会。

因此，要留住这些优秀的人才，应当从以下几个方面来思考：

1、让员工说出自己想说的话

销售主管，或者更高层的企业领导，应当给予员工这样的机会，让每个人都可以畅所欲言，表达意见和想法。让他们充分的感受到，团队现行的计划是他们亲自参与设计的，这是他们的计划。这样，员工在工作的过程中，会投入更大的积极性去完成任务。

2、尊重员工，信任员工

团队效能是在团队工作中体现出来的，而团队工作是由团队的全体成员协调配合，共同完成的。大到一个企业，小到一个团队，所有优良的工作质量、完美的服务、积极的创新、英明的决策都是人完成的。所有优秀、明智的团队都十分重视员工的参与与员工积极性的发挥。尊重员工是员工参与管理的前提。尊重员工就是把部门成员当做重要人物来对待。在具体问题上，设身处地的为员工着想，为员工实实在在的去办实事。尊重员工、信任员工的结果，必定会增强团队的稳定性，促进团队工作提高效率，从而提高企业的价值。

3、敢于授权，善于授权