绩效考核工作经验分享

绩效考核工作经验分享（精选6篇）

篇1：绩效考核工作经验分享

国企“721”党建工作绩效考核评价体系经验材料

按照“以一流党建引领一流企业发展”的要求，公司党委坚持党建工作与生产经营深度融合，实施“旗帜领航·三年登高”计划，探索建立“一套标准、四项支撑机制”的“721”党建工作绩效考核评价体系，有效解决了传统党建考评以党务替代党建、党建工作与中心工作评价“两张皮”等问题，成为压实党建责任、提升党建质量、强化党的领导的重要抓手。

一、突出四看标准

公司坚持党建引领，突出以企业改革发展成果检验党组织工作成效，在党建考评内容、形式、导向上创新实践，建立了以“一套标准、四项支撑机制”为主要内容的“721”党建绩效考核评价工作体系，树立鲜明的党建工作价值导向。该体系以“四看标准”为核心，通过创新评价维度，明确评价党建工作质量的“四看标准”（即一看政治生态是否风清气正、二看班子是否干事创业、三看干部是否担当作为、四看员工是否爱岗敬业），切实把党建工作对企业改革发展的促进作用作为衡量党建工作“有没有、做没做、好不好、优不优”的“标尺”。建立“7－2－1”评价模型：“7”是党建价值创造能力，体现党建引领带动各项工作的价值贡献，权重70％；“2”是党建专业管理能力，体现党建基础工作的专业管理水平，权重20％；“1”是党建工作满意度，体现党员、群众对党建工作成效的认可度，权重10％。

二、出台四项机制

根据XX公司党建量化计划管理办法，公司出台党建工作访谈评价、本部交给基层评议、党员积分管理、党建考评结果应用等四项支撑机制，使党建工作考评由定性向定量、粗放向精细转变。

一是推行党建工作访谈评价机制。

突破以往考评单一看资料查台账的局限性，出台《党建工作访谈评价办法》，将日常督导访谈和绩效考评访谈作为党建考评的主要手段，更加注重过程管理和日常评价。在科学抽样基础上，通过开展“面对面”集体座谈、“背靠背”个别访谈，全面深入了解基层党建工作实际情况。

二是推行本部交给基层评议机制。

开发线上评议系统，围绕团队建设好、沟通协作好、指导服务好、作风形象好“四好”本部建设，细化评议项目，通过多维、匿名评议方式，把省、市、县三级公司本部交给基层单位监督评价，客观真实反映各级本部党建工作实效及存在问题，促进管理和作风建设改进提升。

三是推行党员积分管理机制。

聚焦疫情防控及保障供电、优化营商环境等重点工作，将党员要求分解量化为“履行义务、发挥作用、创先争优”三个部分，通过每季度党小组初评、党支部评定，接受群众监督，以对党员的积分量化评价推动先锋模范作用发挥。

四是推进考评结果应用机制。

坚持党建工作与中心工作深度融合，将生产经营绩效指标作为“721”考评的重要指标，将党建绩效考评结果纳入企业综合绩效评价中，实现“同步考核”“双向运用”；将“721”考核评价结果纳入企业负责人业绩考核，与企业负责人薪酬、评先评优、干部任用挂钩，作为党内表彰奖励的重要依据，推动各级党组织抓党建、强管理、促发展。

三、实行三全管理

强化“重质量、求实效”的工作导向，实行党建工作全业务、全过程、全闭环管控，有力推动党建和业务同向聚合、相融并进。

一是实施量化计划管理。

在统筹部署上，坚持“四同步”，围绕企业重点任务，高标准布局党建工作，厚植推动企业高质量发展的党建优势。在工作安排上，聚焦改革发展难点堵点与群众关心关切问题，制定重点任务清单，推动各级党组织精准发力。在进度管控上，定期发布指标完成情况，使党建工作由“软任务”变为“硬指标”。

二是实施全程监督指导。

突出重点任务，推行“班子成员牵头、项目化推进”管理，制定领导班子成员党建工作责任清单，建立党建工作联系点，结合安全生产检查、重点项目建设、优化营商环境等工作，开展党建工作“全覆盖督导调研”，及时摸清存在问题，在补短板、强弱项上定向发力。突出重点指标，紧盯“一个满意度、两个能力”关键指标，突出平时和急难险重任务中党组织及党员作用发挥，开展“月统计”“季评价”，发布半年“提醒函”，从根本上杜绝了年底集中做台账、突击补材料的不良倾向。

三是实施全面闭环控制。

强化问题导向，对考评过程中发现的问题，形成“整改通知单”下发被考评单位，实行销号管理，以评促建、以评促改。强化结果导向，将考评结果纳入企业（部门）综合绩效评价和负责人业绩考核，挂钩绩效薪酬和评先评优，切实将党建工作责任落到实处。

四、聚焦一个目标

在全面推广运用的基础上再实践再创新，推动党建工作“721”绩效考核评价体系有效融入到公司治理各环节中，体现在党组织和党员作用发挥上，切实将党建优势转化为创新优势、竞争优势、发展优势，奋力实现“双满意、创一流”工作目标。

一是从严治党形成新常态。

坚持党要管党、从严治党，健全与考评体系相适应的党建工作责任体系，强化一级抓一级、层层抓落实的党建工作格局，完善各级党委“两个责任”清单，建立“721”考评指标落实情况督查和日常调研机制，倒逼各级党组织书记扛起主责、抓好主业、当好主角，着力推动党的建设各项部署落地见效。

二是作风建设开创新局面。

大力弘扬“马上就办、真抓实干”“四下基层”等优良作风，班子成员带头全覆盖摸家底、查实情、解难题；大力践行“人民电业为人民”的企业宗旨，扎实开展“抓整改、除积弊、转作风、为人民”专项行动；大力整治党建形式主义问题，全面落实“基层减负年”各项任务，解决党建工作“痕迹化管理”等突出问题；大力加强行风建设，优化营商环境，实施新时代“双满意”工程，努力做到让客户满意、让政府放心。

三是改革发展迈出新步伐。

创新丰富时代内涵，开展“党旗引领、攻坚突破”专项行动，统筹推进党建、发展、改革、经营、服务“五个升级”。把企业难点作为党建工作要点，把客户需求作为党建工作要求，动态调整考评体系中“党建价值创造能力”评价指标，切实将党建工作与企业改革发展战略目标深度融合，努力创建世界一流示范企业典型引领单位，充分发挥“六个力量”重要作用，不断满足人民美好生活用电需求。

篇2：绩效考核工作经验分享

“2009年终绩效考核的重点和难点”分享

“2009年青岛市人力资源管理年会”在山东青岛的黄海饭店隆重举行。以下为年会第三篇章：“非常时期，非凡价值”中几位嘉宾对‘2009年终绩效考核的重点和难点’的分享。

对话主持：王宪亮先生

前翰威特企业咨询首席顾问

对话嘉宾：徐凯先生

宝钢集团人力资源高级经理

张国维先生

全球第二大制药公司-葛兰素史克（中国）副总裁，“100人”成员

汪岩先生

青岛HRM协会常务理事、青啤集团人力资源管理总部部长

黄湘云女士

海尔人力资源部绩效专业中心经理

王宪亮：我想这个话题，大家应该很感兴趣，请他们简单介绍一下自己，然后再展开话题。

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黄湘云：各位同仁、各位经理大家好，我是来自海尔集团人力资源绩效专业中心的黄湘云。

汪岩：我是青岛啤酒人力资源部的汪岩，我还是一句话，青岛啤酒的人力资源使命用我们的机制为员工创造快乐，记住激情、和谐、快乐。

徐凯：我是来自宝钢人力资源部的徐凯。

王宪亮：咱们从宝钢开始吧，宝钢在去年风风雨雨中，小半年的时间把过去的利润都丢失掉了，在这个大环境背景下，你们是如何调整自己绩效管理或者是绩效考核工作的？

徐凯：刚才在聊一个话题，宝钢在去年的90天内亏掉90亿，是用中国的绩效的一个凸显。

第二个，我觉得这是正面的，为什么呢？因为宝钢作为中国钢铁行业的领头羊，无论从管理来讲还是组织绩效来讲，都是我们很庆幸的，我们可以利用先进的工具和方法。刚刚王总也谈到，我们作为钢铁行业，在这方面的一点感受，哪些具体的做法，去年在这个过程中，宝钢怎么说呢，其实用了一定的理念和方法。因为我相信在去年的经济形势下，在这样的情况下，一个好的方针和理念能够带领我们走出

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来，当时我们的提法是一个思想碰撞的结果，一开始的时候，我们2008年调整绩效管理的理念，因为我是做人资绩效的。我们强化绩效的结果，去年强化的是结果，因为我们更关注做什么。在这样的经济形势下，我们更关系做什么。

第二，我并不代表不关心细节，而是由他们制定整个公司目标的主导者，既体现了我们充分的授权，又体现了我们对结果的调整。

第三点，把话题拉回来，其实对绩效的理解不是那么的深刻，但是我相信很多的公司都遇到这样的问题，国外的公司把绩效和人做捆绑，但是国内没有发现好的方式之前，在作为人的绩效来讲，宝钢是强调退出的结果，在这一点，是去年的整个我们这个行业绩效管理方式。

王宪亮：宝钢的经历，我听说青啤这样的企业，可能在这种过程当中，有一次我和几个开酒吧的朋友聊天，我会问，生意怎么样？他们说生意好的很，我知道稍微低档一点的酒吧反而因为经济危机会很火爆，大家都不去旅游花钱，把钱都花在酒吧了，我不知道青啤的状况怎么样？业务由于大的环境变化，产生一些对我们更有力的一些条件，就像宝钢一样规避自身原因。您是如何调整？如何激励我们所希望看到的行为？

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汪岩：谢谢主持人，应该说在这样一个非常时期，青啤不能说没有受到影响，我们如何判断和评估，甚至说是调整自己的一些策略，包括我们比如说谈到的绩效管理的问题，因为今天我想在主持人的提示下，我们谈的比较多的是组织绩效。我们的组织绩效，从我们的经济危机从2008年到现在，有这样一些实践，一个是在这样的环境和趋势不确定的情况下，如何使我们的绩效激励这种驱动的有效性得到实现？绩效激励的有效性，无非就是驱动我们公司的成长，驱动我们员工的成长，能给大家带来一个比较好的期望和结果。

在目标设立上，应该是这样的，在这种环境下，我们强调一种预算和预测，强调这么一个问题，预测大家知道，是全年的一个经营的盘子，包括组织绩效的时候，设定全年的预算、目标，把目标层层分解，在这样一个环境下，研究预算和研究的结果，恐怕差异非常大。所以我们在做的时候，就是说发挥预测，过程中的预测，月季的一个滚动的预测，我们把月季滚动预测纳入经营考核、绩效考核。

第二就是年度目标的修订，怎么修订？年初既然是环境不确定的，我们年初预算和结果的偏差比较大，怎么办？就要给公司定位，战略定位，你的竞争力甚至是可持续发展的追求所决定的。比如我觉得什么地位，比如说行业增长10%，但是我们是13%、14%，这是客观的竞争力的问题。

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再比如说资本市场，每股收益是多少，以这个为主线，这样对我们各个组织单元应该说是作为绩效和激励的匹配性的好的来说，是非常的客观，对目标、结果还有激励保持了一致性的问题。

所以说这个在年终目标设定的时候，要对原有的模式做一个调整。

王宪亮：您能不能谈一下一个很大的难题，刚刚徐凯也谈到了，就是组织绩效和战略挂钩的问题，能不能从这个角度谈一谈呢？

黄湘云：在这里，是应该分享一下，我刚刚上台的时候，我看到咱们后面这幅画，让我想起我们张瑞敏首席说“海尔是海”，我们加入海尔的员工，以及HR所有的员工，其实我们就是企业的一滴小水滴，我们与企业的运转一致，整个我们在海尔集团的绩效环境体系当中我们是怎么做的呢？其实刚才汪部长说的设定预算。海尔是通过目标分解的方法论，通过我们PPC（谐音）有效的工具，这是我们海尔的绩效管理体系，来将整个战略自上而下层层分解目标，这个部门的总绩效就是承接了集团的目标，这个组织的战略的实现是底下所有员工个人绩效的综合体现。

其实我给大家说一下，我们PPC的工具，其实我们公司都在探索，包括青啤，汪部长也在分享，上午姜总也分享了，海尔怎么做的？海尔也是必须关注过程，没有结果。我们PPC就是个人事业承诺，是一

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组承诺，这里面有数、路、人。路是为了实现这个业务目标，所实现的路径是什么？也就是关键任务，也就是过程，有里程碑的产出，这些产出也都是量化的，还有人，人这方面，包括员工的经营、管理，如果作为你是一个部门经理，你有带队培养下属人员的这项的任务，也是你个人的能力的提升，对于经理来讲可能会有部署的一律，对于一般的员工可能有能力的提升，对于海尔集团构成了绩效管理的体系。

然后自上而下进行分解，非常关键、重要的一点是部门经理与员工要互相确认这个目标，才能作为员工的承诺。

王宪亮：人力资源部是怎样承担这个角色？

黄湘云：它需要搭建一个绩效管理的平台和制度，还有规范的流程，让员工以及到各个BU、事业部的HR一起来推动，这其中包括财务、战略的人员，一起将战略、企业运营的指标进行相应的闭环的管理。

王宪亮：我们有请陈健洲先生介绍一下，有什么不一样的想法？

陈健洲：对于通信环境来说，影响不是很大，对于中国的制造业也是一个发展的过程，因为去年以来，欧美的一些经济影响比较大，所以欧美的一些电信制造商的压力较大，有一些下坡路。这样来说，全球的客户就把市场的空隙、机会给了中国的制造商，这也是危机和机会。

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我们公司在绩效管理上的特点，可以更多的实施个性化，我们会区分战略性的考核和一般经营型的考核，因为和其他行业不太一样，一个市场可能需要3年以上的时间。所以我们在今年做了一个区分。

第二个就是项目化的一个考核，以项目为单位，因为所有的收入其实是以项目的形式进来，我们的组织绩效也是以项目的方式，绩效考核更加的精准。

第三个和宝钢也是类似的，就是末位淘汰，就是关于人员的考核这块，一直在做，今年可能力度上稍微加大一点，就是这三点。

王宪亮：我觉得大家还是说除了一些不同的一些体会，其实很常见的一个困惑，有一些非常不容易量化的，作为数量方面，能不能请教一下不大容易量化的指标，你们是怎么做的？

汪岩：确实是，对职能管理部门的量化，确实是不大容易，这是一个非常大的难题，因为职能管理不像业务部门，经营结果为导向，我们在这一块做的时候，其实职能部门我们更关注的是一个协同性的问题，也就是说在我们青啤公司更关注的是绩效激励能够驱动组织内部的协同性的问题，大家比较清楚，我们一般谈绩效的时候，绩效目标层层分解，从单位到部门到岗位到人，但是如果作为一个大公司来说，精心收集

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还有一个横向性的问题，也就是说现在的组织架构，从到矩阵式，对这种横向的协同就更加的重要，不能把这个隔开，不能说横向没有协同，这个在组织的内部的协同意义上，就会产生问题，没有了协同，这个组织将来的效益上就麻烦了。

王宪亮：协同上有没有尝试一些新的做法？

汪岩：在指标上，你的专业化的直线管理部门和你的下级业务部门，在同一类指标上，他们是要共同承担的，比如说人力资源的效率和效益指标，这是一个指标。

第二个，就是我们一般现在在组织职能部门，强调的是以流程输出为导向的考核方式，所谓的输出就是输出价值、结果。比如新产品开发流程，我要首先流程整个流程责任人是谁，这样保证什么问题？首先在各个横向职能部门等都达成一致。要不然确定的指标体系达成的结果也是不一样，这个也是一种方式。

其实这应该说是组织内部、业务内部和职能部门应该说在绩效管理体系上，应该驱动，能够协同。

王宪亮：大家可以做一些补充。

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黄湘云：特别是作为一些职能管理部门，确实有很多的定型指标，这些指标有计算公式，有相应的标准，作为定型指标，就是作为我们集团我们在做的更多的也是要更加的明确、很情况的明确定型指标产生是什么，必须要有明确的标准，而不是说模糊的就过去了，因为你做的话，对于一些大纲型的指标，这样的评价是不公平的，很难做绩效管理的原则。说臆说对于这种定型指标，我们更多的也是有相应的类似于项目管理，产出是什么？不是说自己评价自己，而是以第三方的评价，可能有其他的横向的评价。对你的用户、你的客户你所支持的客户也是你的客户，这是我们对于定型指标考量的一个办法。

王宪亮：有没有说270度或者是更多的度也好，来看我们作为一个内部客户的时候？

黄湘云：海尔现在对一些行政服务部门，这么大的集团会有设备等公司，对于他们可能会开展这种内部的一些评价。

汪岩：推广硬性指标，可能是项目也好，计划也好，按计划来说，但是按计划来说，关键就是计划，然后做一个单点的效果的评价。

王宪亮：请问徐凯先生，有一些比较共性的问题，现在还有20分钟，我会把麦克留给台下的听众。我们的板块，集团在更多的层面上，战略定位上，有很多可以讨论的话题，今天我不讨论这么多，今天从集

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团层面考虑各个指标设定，你是怎么的理念？

徐凯：是这样的，我感觉是这样，从绩效的大的感觉，谈这个话题之前，我们认同这个东西，第一是一个相对共性的问题，第二我们谈绩效的时候，强调一点，绩效是一个时代性，这是我们要注意的，绩效肯定是有时代性。第三，我们认同的一点，我觉得倡导的是第一位的。

因为大家都会谈到绩效的沟通、绩效的反馈、绩效的考核过程，其实绩效一直是我们困扰的一个问题，其实我个人感觉，绩效指标的本身就是制定，对于像我们这么大的集团公司而言，我们下面有全球400多家参股的公司，我们合并之后，我们成立了7大板块，有钢铁业、金融业等等，可能我们覆盖的比较广，但是指标制定的时候，我们在个性化方面，这是取决于公司的管控模式下，我们对公司下面的管控采用战略管控，所以我们在指标制定的时候，是以公司的财务指标为主线，同时相对的适当的考虑到每一个产业的特点，选取一些经营型的行业特点的指标，跟同行业做比对。

我为什么这么强调呢？这种指标的制定一定要少而精，不能为了全而广，因为绩效考核最忌讳的是我什么都想考，但是最后就是什么都没考，其实很多的企业的DSC（谐音）我个人感觉，用走型了，其实DSC核心理念是平衡，而不是DSC的四个方面，这一定是大家关注的，我觉得指标的制定本身应该是解决的是一个平衡和一个产业特

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点的少而精，可能是比较灵活，这是一个很大的话题，因为我们要区分我们300多个干部，每一个企业的规模有的是上万，有的是几千人的企业，要解决这些人的绩效的话，反而会造成很多的不同，我们先让领导认同我们的基本原则之后，个性化产生指标，然后是少而精，一定是固化的。

王宪亮：今天也是周五，大家也想尽快的回到家，我再提大家问一个问题，汪部长，您谈到机制和谐，能不能具体分享一下？

汪岩：上午跟姜总也说过，人力资源部门是一个服务部门，我们也是为企业和员工提供一个增值的服务。在人力资源管理实践中，机制不是我人力部在行使管控权限的，比如我们的招聘机制、激励绩效机制，都是建立在一整套的制度、运作机制，大家都在这个平台上去走，只要在这个平台上，我所有的区域营销激励制度是公开的，上不封顶，下不保底，我在这里面就是一个算数的，一旦制度和激励定了，大家都可以算清楚。

王宪亮：最后还有一个问题，绩效考核和能力培养的关系，作为专门从事培养、培训这块，您是怎么从绩效考核工作得到的信息，运用到员工的能力提升上？

陈健洲：谈一下我的观点，我认为没有什么不可以量化，关键是在于

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你是不是量化应该量化的东西。第二点是花多少成本去量化，这是我的一个观点。

第二个，关于考核，老话题了，是这样的，不管用什么工具，DSC也好还是什么也好，如果用一点的话，我认为是客户导向。千万不要被内部的公平器或者是其他的东西干扰，公司绩效一切都是来自于客户，如果没有客户对你的输入，那么所有的绩效谈不上，组织绩效就没有了，组织绩效没有，个人绩效再高也没用。

所以这个是一条根本的主线，然后公司内部不管专业部门分工，共同在这蛋糕里面分，所以谁分多，谁分少，就要考虑人力的成本、个人的信用程度等等。

在这个分配里面，其实有一点，DSC里面强调绩效的根本在能力，最后的形式是财务形式出现的，如果没有能力，把考核指标压的太高，也不会得到想要的绩效，所以这一点上，我认为在人力资源的管理，能力是非常核心的一个概念。

因为其实我从事培训行业时就强调，我认为所有的公司，一旦建立了基本的人力资源框架以后，最核心的工作，应该就是围绕人力资源的人力开发这一方面。

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王宪亮：非常感谢，还有几分钟时间，还是留给大家。

提问：谢谢主持人，谢谢各位老师，我想问一下，海尔黄经理一个问题，一致听过海尔擦玻璃和检查玻璃的问题，我想问一个具体的问题，一线的生产部门，职能部门还有督察部门，在责任的认定和一对一责任上是怎么认定？

在绩效考核结束之后，绩效的成绩运用和反馈阶段，海尔是怎么把绩效的成绩和结果进一步反馈到事件当中完善、改进？谢谢。

黄湘云：在第一个问题，我想重复一下，你说的一个是执行部门，会承担一些责任，再一个可能有一些其他部门来校转，责任分解和判定，要共同承担这个责任，在这方面的考核是怎么来进行的？

提问：不是考核，就是责任认定，咱们一线的生产者，还有职能部门，管生产和质量的，还有就是督察部门，属于公司的一个独立的第三方，如果出现问题的话，这三方的责任是怎样的？

黄湘云：如果出现问题，我们会按阶段来分，如果是制造方面的问题，我们会追诉一线，如果是设计问题，我们水追溯到开发，如果是属于标准化的平台问题，我们回转到相应的工艺流程的部门，也就是说每一个部门的责任分工，我们是有明确的判定的，而作为海尔集团总的精心收集

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质量，都会有一个TCE质检公司，每一个产品本部也都有自己的信息反馈的责任的部门和平台，然后将问题层层分解，而且快速的将这些问题进行解决和闭环。

还有如果是质量问题，作为一线的分厂的工艺人员、质量人员，分厂的厂长，然后就是到事业部的质量部的负责的质量部门的人员，都有相应的质量指标，都会落实到个人上，所以责任的判定、分割，我想不知道是不是解释的清楚？

提问：负责生产部门的要承担责任吗？

黄湘云：要承担责任，如果标准没有问题，属于干的不对，质量不是检出来的，而是干出来的。

提问：但是职能部门只有一个，暴露的问题比较多，职能和生产责任比例吗？

黄湘云：有比例分割。

提问：能说多少吗？

黄湘云：这个不能。

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王宪亮：在开发周期比较长的企业里面，尤其在人员流动性比较大的情况下，不知道这个事该谁负责，这个很头大，像宝钢这样的公司，一定要有一个问责，从头到尾要负责。这个就回到内部劳动力市场的概念。

我几个有一个很大的项目，我想提醒大家，在思考绩效管理的时候，绩效考核的时候，视野一定要开放，组后我们发现大量次品出现的原因，而是因为责任分配这条链断掉了，断的原因是什么？就是这个事情从第一天开始到三年结束的时候，不知道换了多少人了。

黄湘云：海尔集团有一套绩效体系，是一套心态系统，这个很方便、很快捷，员工进行实际情况的自评，由经理进行评估，最终的结果，由系统反馈到员工，海尔的绩效管理有四个特点，战略承接、均衡发展、持续改进、全员参与。经理、员工直线的沟通是非常畅通的，是必须要做到的，是带我们绩效管理当中有明确规定的。

王宪亮：在座的几位都是业内的精英，很多的问题我想会后，或者是其他的机会咱们一定愿意分享的，还有其他的什么问题吗？

我给各位留一举自己归纳一下的经典，用一句话归纳一下对绩效考核的看法。

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徐凯：不要追求完美的绩效，要追求解决问题的绩效，这是我个人的看法。

汪岩：我说一句，人力资源管理，要有经营的理念和行为，要将自己从裁判的角色转换为教练的角色。

黄湘云：我在这儿总结一下，希望所有的HR能够帮助我们所有的经理做真正的绩效管理，而不要做那种简单的绩效考核。

陈健洲：能力是绩效的核心，关键公司的人力资源是看你有多少能力。

王宪亮：我觉得归纳的非常的精彩，能力、不要追求完美，所谓的完美我想用最后一句话做一个结，其实大家思考一下，从另外一个角度看问题，绩效考核、绩效管理一定是需要成本，一定是信息不完全确定、不对称的情况下去做的。这种文化我想对于有益的绩效导向的文化是非常重要的，不然的话，会陷入一个为考核而考核当中去。

希望大家在今后的绩效考核、绩效管理方面，将来会一起分享各自的体会，谢谢大家，祝大家周末愉快。

陈兰涛：谢谢王老师，现在我又夺回了话语权，今天在这里一天，刚

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刚谈到绩效管理，年底了，确实不要把员工们考糊了，我讲的比较虚，大家讲的比较实，大家作为会员企业。从这个角度我不知道有没有效果，如果有效果，我们也有一定的绩效，我问一下大家，效果如何？

谢谢，我终于可以说，这是今天峰会也即将完美谢幕了，天下没有不散的宴席，下面我想请主办方之一，中国人力资源开发网的总裁、山东媳妇何国玉女士，为大家说几句话，这是你今天最后一次亮相。

何国玉：谢谢大家，非常感谢。

“非常时期、非凡价值”，我想说的首先还是感激，感激所有和我一起来到山东的人力资源朋友们，也感谢所有参会的朋友们，特别感激大家，又有一首诗送给大家《人？事？国？家》。

美丑阅尽仁不变，库容迭前志逾坚，扶持金统战未倦，苦乐离合守眼前（谐音）。

我们一定要看到一个企业既然有兴的一面，也有衰的一面；也会看到一个国家有兴的时候，有亡的时候；同时也可以看到，人就像刚刚的秘书长一样，没有不散的宴席，如果我们能看清楚这些的话，就像是在易经的角度、企业的经营的角度里面，我们说战略是什么？就是做，做什么不做什么，是取舍的，但是至于怎么取舍，其实是在用

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我们说一定要“变”，这个字是永恒的，我们知道变是永恒的，我们才会知道我们要不断的去做取舍，包括在管理的过程中间，这就是我们一定要认识到才能够把握的东西。

应变，从战略的层面，人力资源管理人员我们要不停的应变。

还有一个是从机制建设的角度，我今天听到我们的青啤的朋友讲了很多机制来推动人力资源的工作，我们会知道机制建设的过程中间，非常重要的是一个“交”，是相生相克，可以让内部的本身就相生相克，就像市场经济的原则，像四季循环，像生老病死，我们因规律在推进的，所以建一个好的机制，可以管理全球几十万人而不乱，这个大家一定要研究，一个好的机制一定是可以相生相克的。

在战略基础之下，有文档和执行，还有一个就是简，越简单的东西，如果100米，我们不要走101米，不要因为我是专业人士，我就做一堆的文档来，就像上午说的科斯的理论，讲的是直接说的之所以存在，是因为我们内部的成本要低于市场的成本，然后去市场提升我们的产出，这是企业生存的根本，所以要把握在做所有的过程当中，能尽量减少，能像一把刀子一样扎进去一针见血，而不是拿一个锤子去打下去。

我今天看了一本书《易经杂说》，如果觉得心不安静看不进去的精心收集

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话，可以先看一本书《仁爱之士》（谐音），智慧同行，让我们与有志者共同作战，和有信者一起前行，伟大是拼出来的，厚德载物，自强不息，感谢今天所有的朋友，感谢陈秘书长所带领的团队的辛苦的工作，谢谢大家，再见。

陈兰涛：我要说的也是感谢，首先要感谢精品资料网带领这么好的优秀团队来青岛传经送宝，向所有分享的嘉宾表示感谢，还要感谢远道而来的省内外的HR的朋友们，因为时间的关系，我们带来的经验没有在会议上分享，我们希望下次有机会补上，因为这个平台不仅与青岛，山东、中国，我们的梦想是属于世界的，我代表协会也向你们表示感谢。

最后，向协会的会员领导和代表表示感谢，目前协会成立三年多了，你们也给予协会大力的支持，但是我们做的工作还有差距，协会会一步一个脚印的走下去。

21世纪是没有硝烟的人才战，决定人才胜负的关键是人力资源管理的水平，因此是在随着我们光荣使命，我们如何完成，如何胜任这一要求？目前青岛所处的产业的位置和自身的素质还有很长的路要走，希望大家共同努力，通过多种方式进行交流学习，创造青岛人力资源管理领域的辉煌，创造青岛人力资源管理者美好的未来。

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篇3：绩效考核工作经验分享

1护理绩效考核分配体系的实施背景

长期以来,在医院的劳务分配中普遍采用收支结余按比例分配,护士所得直接与科室经济效益挂钩的模式。由于目前医疗服务定价机制中存在劳务价格的倒挂现象,这种分配模式最终引起了护理人员的劳务分配与其服务内涵和劳动价值相背离,造成分配秩序倒挂,激励机制失灵, 人力资源配置引导失灵。医院临床一线科室护士工作积极性和事业忠诚度降低,急、危、重症病房不但人难招且辞职率高,人护理人员队伍不稳定等情况不断出现。

以上现象引起了院领导和相关部门的高度重视,从2011年起我院开始着手对医院护理的管理模式及护理工作量及工作质量的考核、分配路径进行了广泛、深入的调查和研究,并在此基础上重新制定了护理绩效考核—分配方案,于2013年7月开始实施至今。

2护理绩效考核分配体系的框架设计

根据国家医改精神及卫生部 《医院实施优质护理服务工作标准 ( 试行) 》 ( 卫医政发 〔2010〕108号) 、 《中国护理事业发展规划纲要 ( 2011—2015年) 》 ( 卫医政发 〔2011〕96号) 文件中相关要求,结合绩效管理原则和护理工作的目标和我院护理人员的实际工作习惯,医院决定建立并实施BSC与KPI相结合的护理绩效考核体系。内容涵盖工作质量、满意度及卫计委关于护理工作管理的其他重点管理考核指标。主要包括:

( 1) 设置护理人员岗位奖。以本市最低工资标准设置护士岗位奖,按各单元编制护理人员数量发放。对急、 危、重症及高风险科室适当提高标准实施倾斜。

( 2) 将日常护理工作量区分为基础护理工作量及护理治疗工作量,依据技术和风险要求,分别赋值体现。测算全院各护理单元的平均护理时数,将各专业间不同技术要求、风险程度的护理工作同一量化为可比工作量系数。

( 3) 各单元的绩效工资总额 = 本单元编制护士人数 × 岗位奖标准 + 基础护理工作量分值 × 工作量系数 + 护理治疗量分值 + ( —) 质量、满意度等考核奖励 ( 处罚) 金额。

( 4) 个人的绩效奖金由科室护士长按各人出勤、职务、岗位、班次等考核情况进行统计、考核及分配。

3护理绩效考核分配体系的创新及亮点

( 1) 护理绩效考核分配方案设计过程中,美国哈佛大学的RBRVS价值评估理念, “平均护理时数”标准以及二维均衡绩效管理考评—分配模式等国内外先进的考核工具和方法的采用,在理论依据、考核分配模式及实施方法上保障了新方案更具备科学性和先进性。

( 2) 方案在制度设计层面上实现了卫计委关于 “薪酬分配向临床一线护理工作量大、风险较高、技术性强的岗位倾斜,体现多劳多得、优劳优酬” 的管理要求。我们欣喜地看到,新方案实施后临床科室特别是护理技术要求高、风险大的急、危、重症科室均在分配中排在前列, 而专业技术要求相对较低、工作内容单一、风险小的科室则相对靠后,从真正意义上实现了护理薪酬分配的正确排序、分配结果的公正和透明。

( 3) 实施后的护理岗位薪酬支付水平,是依据市人社局公布的年度人力资源市场职业 ( 工种) 工资指导价位、工资指导线和人工成本水平结合我院规模按高标准进行的设定,为如何合理确定护理劳务价格提供了权威的劳资市场参考。

( 4) 薪酬结构的整体平衡上,以 “建机制、保基本、 兼顾效率和公平”的指导思想为抓手,将工作重心放在建立符合护理工作性质的绩效考核分配体系上; 增设反映地区物价指数,保障护士基本生活水平的岗位奖; 根据护理工作特点,将分配比例更多体现在护理专业内涵和岗位职责上,向无服务立项或项目收费低的基础护理倾斜。这样既兼顾效率要素又体现了公平,并将收入差距控制在合理、健康范围内。

( 5) 分配过程中,既综合考虑护士岗位、班次、职称、工作量等因素,又能根据本院护理管理的特点,灵活设置要素实施考核,分配办法更贴合护士工作习惯,方便计算,很快得到了护士们的理解和接受。

( 6) 方案推行的同时,实施护士整体岗位竞聘,开放了人员流动平台和通道,让护士与岗位间实行双向选择,动态平衡,护理岗位管理更趋公平、公正、透明。

4护理绩效考核分配体系的问题及改进思路

新的护理绩效考核分配方案经过半年的试行,在全院职工的理解和大力支持下,日趋平稳。今后需要逐步完善的地方:

( 1) 护理绩效考核评价体系是以平衡计分卡 ( BSC) 结合KPI指标为基础设计的。BSC评价法的四个维度 ( 财务、质量、客户以及发展成长) 方案中只涉及了质量、 客户和发展成长维度,由于项目标准成本库尚未建立,财务维度中关于成本控制、资产管理以及效率方面的评价内容急待厘清与完善。

( 2) 电算化手段仍然无法跟上,对核算的完成、信息平台的搭建,直至形成一体化成熟的工作成果均相去甚远。

( 3) 试行后,应探索建立绩效管理对护理质量及护士工作效率情况实施追踪评价的评估模型,用以实现对绩效体系进行持续改进及不断完善。

5结论

我院作为全区首家实行护理垂直绩效考核分配的医院,在探索建立医疗绩效评价体系和医务人员薪酬支付机制的研究道路上迈出了坚实的第一步。护理绩效考核分配方案的成功实施,形成了以绩效考核为导向的护理岗位和质量管理机制,对促进高素质护理队伍的形成,对促进医院全面协调、可持续发展具有重大意义。在此基础上构建科学、系统、高效的绩效考核体系,完善人力资源管理, 实施公平合理的薪酬制度,不断完善符合绩效PDCA的管理模式,也是今后我们努力的方向。护理绩效考核分配的成功实施,也为今后医、技人员薪酬支付机制的改革奠定了坚实的基础,并获取了宝贵经验。

摘要：以改革护理服务模式为切入点,为深化专业内涵建设,提升临床护理质量,加强科学管理,充分调动护士队伍的积极性,建立考核评价的长效机制,构建并不断完善以护士工作量、护理质量、患者满意度为考核要素,向临床一线工作量大、风险程度高、技术性强的岗位倾斜,探索建立公平、公正、公开,体现多劳多得、优劳优酬的护理绩效考核分配制度。

篇4：绩效考核工作经验分享

关键词：高校；行政机关；绩效考核；台湾师范大学

绩效考核是组织在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩进行正面引导的过程和方法。2014年，国务院颁布《事业单位人事管理条例》，明确规定事业单位应当根据聘用合同规定的岗位职责任务，全面考核工作人员的表现，并重点考核其工作绩效。

高等学校肩负着向社会培养高级人才的重要使命，而管理工作是提高培养效益不可缺少的重要组成部分。高校管理人员作为管理和服务的直接提供者，是影响管理效果的关键群体。因此，有必要建立科学、合理的绩效考核制度和管理人员激励机制，以提高管理人员的管理素质和服务能力，更好地调动管理人员的主动性和积极性。本文将以台湾师范大学为例，基于笔者在该校进行交流时的观察和访谈资料，分析其在校务行政追踪管考系统和人事考核系统方面的做法，期冀提出可供借鉴的经验和启示。

一、台湾师范大学行政机关绩效考核的基本背景

台湾师范大学成立于1946年，是台湾师范院校中成立最早、规模最完整、学生人数最多的高校，在台湾师范类院校中排名第一，也是进入台湾“迈向顶尖大学计划”的12所学校之一。学校的定位是建设“以师范精神为典范，并以人文艺术、科学整合发展为特色”之综合性大学。

台湾师范大学现有教育学院、文学院、理学院、艺术学院、科技与工程学院、运动与休闲学院、音乐学院、管理学院、国际与社会科学学院9个学院，54个系所（32个学系、22个独立研究所）；学生总数达15万余人，其中本科生近8000人，硕士研究生6000人（含在职硕士研究生2000人），博士研究生1000人；在职人员1783名（见表1），在专任教师中，教授、副教授分别占47%、31%，且89%的专任教师拥有博士学位。

台湾师范大学共有15个行政机关，分别是教务处、学生事务处、总务处、研究发展处、师资培育与就业辅导处、国际事务处、图书馆、信息中心、环境安全卫生中心、进修推广学院、侨生先修部、体育室、秘书室、主计室、人事室；研究及推广中心6个，分别是“国语教学中心”、科学教育中心、特殊教育中心、心理与教育测验研究发展中心、教育研究与评鉴中心、体育研究与发展中心。

二、台湾师范大学行政机关绩效考核的主要内容

台湾师范大学行政机关绩效考核主要包含两部分内容：校务行政追踪管考系统和人事考核系统。其中，人事考核系统分为行政单位团体绩效考核和行政机关人员考核。

（一）校务行政追踪管考系统

台湾师范大学从2007年开始实施校务行政追踪管考工作，依据校长部署的重点校务工作及本校年度校务发展计划，进行校务行政追踪管考，从而确保学校重点发展项目的执行达成校务目标，进行行政单位自我检核，以提升服务质量。校务评鉴系统能够落实自我管理，利于掌控执行绩效，并以滚动式管理（PDCA循环圈）进行检查。台湾师范大学在QS亚洲排名中从2011第104名上升到2015第64名，被认为与校务行政追踪管考的实施有关。

2010年9月，台湾师范大学工程、行政、计划管考子系统上线；2010年12月，校发计划管考子系统上线，校务行政追踪管考实现了网上运行，列管事项可在系统中填报和随时查询。据统计，目前已总计列管1653案，其中215案仍在列管中，1444案已解除列管，平均每年列管案件276案。目前，除校长指示的重点校务工作及本校年度校务发展计划外，“迈向顶尖大学计划”“教学卓越计划”等也被纳入校务行政追踪管考系统。承办单位需每月填报列管事项执行情况，列管事项涉及其他承办单位的，由承办窗口（牵头）单位汇总填报。承办单位每季度填报校务发展计划自评表，单位主管每年填报考核自评表进行单位考评。

秘书室是校务行政追踪管考系统的管考单位，负责研拟管考制度、管理全校列管案件、接受系统建置维护咨询、提出管考建议，并召开管考会议。管考会议每月召开一次，校长、副校长、各行政单位副主管及秘书参加，跟踪执行情况，讨论管考。学校从2007年度至今已召开68次重大工程管考会议；2010年度至今已召开49次行政管考会议。

（二）人事考核系统

1.行政单位团体绩效考核

台湾师范大学的行政单位团体绩效考核的内容由单位绩效目标、共同评核项目和综合考评三部分组成。其中，单位绩效目标占40%，主要采取目标管理方式，由受考单位依本校校务发展设定单位年度绩效目标（见表2）；共同评核项目占40%，分为财务、流程、顾客满意及学习与成长4个方面，同时确立了关键绩效指标，设定了衡量标准（见表3）；综合考评则占20%，由团体绩效考核小组综合受考单位绩效评分。

团体绩效考核小组由校长、副校长、校务顾问及校长聘请的专家组成，负责单位绩效目标确认及考评事宜。根据团体绩效考核结果，团体绩效考核小组可以调整公务人员考核成绩为甲等人数比率。此外，团体绩效考核结果可作为约用人员升迁加分的依据，第一名加6分、第二名加4分、第三名加2分；作为核给行政单位人力精简工作酬劳及业务绩效津贴30%弹性比例的依据，学校行政单位进行人力精简，且奖励业务卓有绩效者，支给工作酬劳及业务绩效津贴，其中70%根据精简人数核给，30%根据团体绩效考核成绩结果确定。

2.行政机关人员考核

台湾师范大学行政人员分为公务人员和约用人员两类，公务人员需通过台湾公务员考试，约用人员由学校根据需要自聘，公务人员与约用人员比例大致为1：2。公务人员每季度进行一次平时考核，作为年终考核的参考。年终考核分为甲、乙、丙、丁四等：甲等将给予一个月考绩奖金，人数不得超过75%；乙等给予半个月考绩奖金；丙等无考绩奖金；丁等予以免职。约用人员每半年进行一次平时考核，作为年终考核的参考。约用人员的年终考核同样分为甲、乙、丙、丁四等，甲等以上人数比率最高亦不得超过受考人数的75%。

三、台湾师范大学行政机关绩效考核的基本经验

（一）考核分值的设定和调整具有一致性

台湾师范大学行政单位团体绩效考核工作自2011年开始实施，每年进行检视改进。在考核指标内容和分数设置方面召开了多次会议，分数比例多次调整，对于各部门反映的问题，通过调整某一项目分数比例的办法来解决，但这一分数比例对所有单位一致。而且方案一旦确定，就严格按照方案操作，不作临时调整。最初的方案只有量化分数，没有弹性内容。目前，量化分数占80%，另外20%作为单位绩效部分，由学校领导在各单位自评基础上议定排序办法，作为加成分数。

（二）采用顾客满意测评的方法

测评面向全校，通过给全校师生发送邮件，请大家对所有部门进行打分，有“不了解”的选项；打分是匿名的，知道一个部门有多少人打了分，但不知道具体是谁；对于行政部门，参与打分率折算成分数计入总分，参与率越高得分越高。同时，对部分师生进行电话随机抽查，配合进行服务满意度测评，参与测评可以抽奖获得小礼物。

（三）绩效考核注意区分行政机关的类型

首先对单位是否开拓财源作了区分，另外也考虑了不同行政单位面对师生时的差异，比如主计室负责财务工作，可能满意度得分相对比其他单位低。对于这类情况，因为很难在团体绩效考核结果中进行调整，所以在团体绩效考核之外，由领导小组讨论另外给予适当奖励。总的原则是以激励为主，鼓励大家努力工作。

（四）通过综合考评进行排序

综合考评占20%，其换算方法是5位校领导对所有被考核行政单位进行排序而非打分，汇总5个排序后计算出综合排序，最终名次确定后换算成分数计人总分。不会出现校长对分管部门打分高的情况，因为校长的分管工作边界并不十分明确，与行政单位结合并不密切，根据需要可以分管各类工作，更多的是行政单位独立开展工作。校长打分也是匿名的，而且是给出排序而不是分数。总分计算出来后，允许校领导讨论后对综合排序进行不超过3位的上下排名调整。

四、启示

绩效考核是台湾师范大学各项工作的一个缩影，体现了其管理专业化、精细化、规范化的水平。台湾师范大学行政机关绩效考核带给我们如下启示。

首先，一个成熟有效的绩效考核方案需要多年的积累和改进，需要持续的努力。在团体绩效考核方面，台湾师范大学是先行者，进行了不懈的探索。团体绩效考核从酝酿、实施到不断调整，历经多年，学校坚持在推进中不断改进，不断完善，逐步得到认可。对于重要事项，校领导和相关部门负责人定期召开会议，管考系统每月例会就是一个重要机制，有利于工作的推进和完善。

其次，绩效考核规则制定后，所有行政机关平等遵守。团体绩效考核会将行政单位分出前后次序，其中会有不合理之处。台湾师范大学的解决办法如下：一是通过一定程序对规则进行调整，但在调整之前仍然遵守而不是随意改变规则，从而使考核系统具有生命力，不断接近合理的尺度；二是在考核之外给予其他奖励或补偿，泾渭分明。另外，学校在招聘程序、解聘程序方面，都需要通过系、院、校三级教授评议会，且在各级教评会都可以提出申诉，周期较长，但这种做法使得说情、打招呼几乎无法实现，较大程度上保证了人员质量，成为大家共同遵守的规则。

再次，考核是个系统工程，台湾师范大学把考核任务分解开来，注重平时的积累。例如，校务行政管考每月汇总，随时跟踪情况；公文绩效全部记录在系统之中，随时查阅。又如对行政人员的考核，公务人员每季度办理一次平时考核，约用人员每半年办理一次平时考核，以此作为年终考核之参考。在细节方面，台湾师范大学有许多行之有效的做法，如校领导在团体绩效考核中采用排名而不是打分的形式；满意度测评面向全校师生，并辅之以电话抽查；管考会议每月召开，及时讨论工作中遇到的问题，并对其不断进行改进等。

最后，充分发挥各个单位的积极性，多个部门协同推进。落实学校的工作重点，需要合理分解任务，发挥各个部门的积极性。台湾师范大学的做法可以概括为三个阶段：一是学校设定校务发展目标，各行政单位围绕目标设定3～5项本单位年度绩效目标（以能在当年11月底前完成为原则，便于考核）；二是学校团体绩效考核小组汇整确认各单位的年度绩效目标，各单位据此开展工作；三是各单位就年度绩效目标填写绩效自评报告，由团体绩效考核小组复评。这样的过程充分体现了协商精神而且操作性较强，成效突出。

篇5：绩效考核经验材料

——**局绩效管理工作的几点体会

2011年,在省公司党组的正确领导，在人力资源部的指导帮助下,**局充分利用绩效这把钥匙，打开了企业发展的大门，有效推动了各项业务的发展,全年实现业务收入**万元,完成计划**%,同比增长**%；收支差**万元,完成计划的**%；人均劳动生产率达**万元,同比增长**%；员工月收入每人增加了**元；职工精神面貌大为改观, 呈现出“三多”和“三少”的现象。“三多” 即：茶余饭后职工讲业务谈发展的人多，主动跑市场抓营销的人多，想干事能干事的人多；“三少”即：不良习气越来越少，调皮捣蛋拖后腿的人越来越少，拉帮结派不干事的人越来越少。回顾一年来的绩效管理工作，我们有以下几点体会：

一、服务企业发展是做好绩效工作的根本目的发展是硬道理，特别是对于历史包袱还很重的**局来说，解决问题的根本办法就是要进一步加快发展，因此，“一切为了发展，为了发展的一切”就成为了我们工作的主题。绩效工作也不例外，我们制定的绩效考核办法都是围绕着有利于企业发展这一主题展开的，一是在绩效工资中得以体现，干多干少不一样，干好干坏不一样，干和不干更不一样；二是在重点业务激励办法中得以体现，每年的业务发展侧重

1点都会在我们绩效政策的制定中得到体现，配以相应的业务发展激励办法，鼓励大家朝着企业发展的目标奋进。尽管工资性支出有所增加，但员工的积极性得到了有效提升，促进了企业的快速发展，我们的财务状况也在逐步得到改善，还可以腾出资金来增添生产设备、改造生产场所，实现了企业发展的良性循环。

二、围绕职工利益是做好绩效工作的有效法宝

对于大多数员工来说，工资收入是最为关注的问题，所以我们的绩效工作也要突出服务于职工的利益。我们坚持效率优先，让那些想干事、能干事的员工增加收入，鞭策落后的员工迎头赶上。首先，我们按三大业务板块分类为每项业务制订了详细的业务发展激励方案，在跨等阶段性营销活动中也制定相应的激励方案，让想干事能干事的人有奔头，只要通过自身努力做出成绩即有回报。在**时常有些员工通过发展业务，月绩效奖金比我们领导班子还要高。其次是鼓励公平分配，反对分配平均化，我们要求各支局所、班组制定各单位相应的二级考核分配方案，经过市局薪酬考核领导小组审核通过后给予实施，并接受职工和市局相关部门的检查监督。再次，我们量力而行，在政策允许的范围内给员工发放了油料补贴和误餐补贴，提高了员工生产的积极性，也增强了员工的自豪感。

在鼓励发展的同时，我们也注意兼顾公平。劳务工是发

展业务的主力军，但因身份的不同，工资收入比在岗职工低，影响了劳务工工作的积极性。我局针对此状况，在每月的绩效工资中给每位劳务工增加了**元的补贴，有效避免了因物价上涨等因素造成劳务工收入偏低的问题，增强了劳务工对企业的忠诚度，激发了他们的工作积极性，涌现出了不少营销能手。在目标收支差奖金的分配中，我们特别强调了分配要突出公平性，适当缩小差距，员工最高不高于**元，最低不低于**元，得到广大职工的拥护。

三、切实可行的方案是做好绩效工作的基础保证

俗话说：“没有规矩，不成方圆”，邓小平也指出：“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至走向反面”。我们绩效管理工作同样如此，一个科学合理、切实可行的方案可以充分调动员工的积极性，而一个不合理的方案就会挫伤了员工的积极性。我们制定的绩效方案，一是以企业发展为中心，突出效率为先，同时兼顾公平；二是简单易懂，可操作性强，让基层员工可以计算出自己应得的报酬；三是动态修改，**局每年都会根据上一年绩效方案的执行情况，针对实际工作中出现的新问题,新现象,及时提出修正方案，根据实际情况补充新的条款；四是强调员工参与，我们每年的方案都在职代会中提交讨论，相关部门综合各方面的意见再提交局务会议讨论通过再予以执行。只有这样我们制定的政策才是符合形势的要求

和反映广大职工利益的，也只有这样才得到员工的认同，让员工清楚的认识到自己应该做什么,怎么做,做到什么程度才符合标准和要求,才能有效的促进企业的发展。

篇6：绩效考核经验交流范文

按照《桑植县县管领导班子和领导干部绩效考核办法》，由县委县政府抽调县局各部门人员组成考核小组，对我县39个乡镇（场）进行绩效考核。

为更好地完成绩效考核，官地坪镇党委中心组认真进到贯彻学习，结合我镇实际，对绩效考核涉及的每一项工作进行分解，责任到人，任务到条块。班子成员分工负责，把分管工作与绩效考核有机结合起来。同时，镇党委政府将任务分解到各村（居）和镇直机关，对相关部门进行量化管理，年终统一考评。由于责任明确，管理科学，各项工作有序推进，各条块的工作出现了“赶、比、超”的良好局面。

我镇不光分工明确，而且还定期开展“回头看”活动，回头看采取部门自查、党委班子评议、主要领导点评相结合，将自查的问题提交班子会议评议，提出整改意见，主要领导在大家评议的基础上进行点评，提出迎检的要求。这样就对大家工作的开展有一定的敦促性，定期了解工作的进展情况以及纠正工作方向，查漏补缺，使得大家的工作都少走了很多弯路。

我镇还把福利和年终工作考核捆在工作任务上，实行奖优罚劣等激励机制，这就更加加强了大家的工作积极性，做的好的我们要奖励，做的不好的，我们要惩罚。这使得各部门自发地定期自查，对工作认真总结，分管领导高度重视，逐渐完美各个细节，争取不扣分。同时还形成了客观真实的绩效考核自查报告。

我镇通过各类台账、资料来迎接绩效考核检查，各类台帐、资料全部装订成书并配有一目了然的目录，使得考核组的检查井然有序。我镇并不是只准备空头材料，每一份材料都是有根据的，比如沼气池建设项目，一纸空文的话肯定是不能过关的，考核组可以实地考核，当场打分。